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UNIVERSIDAD DE OVIEDO
INDICE:
1. INTRODUCCIÓN PÁG. 1
4.ESTRATEGIASDEMARKETINGPARAENTRARENELMERCADO PÁG. 21
5. BIBLIOGRAFÍA PÁG. 27
ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS
1. INTRODUCCIÓN.
Finalmente, una vez abordados todos los aspectos anteriores, se describen las
estrategias de Marketing que puede adoptar una empresa pionera –aquella que llega la
primera al mercado con un producto nuevo- analizando, previamente, el debate sobre las
posibles ventajas competitivas asociadas a la decisión de ser pionero en un mercado.
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EST
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RAT
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DEL
IBER
ADA
ESTRATEGIA
NO REALIZADA
ESTRATEGIA
REALIZADA
NTE
GE
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TE GIA
RA
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Sin embargo, existe una sutil distinción entre establecer la hipótesis de que un conjunto de acciones podría ser el
resultado de una estrategia deliberada y establecer que cualquier conjunto de acciones consistente conforma una
estrategia (Kenyon y Mathur, 1993). Algunos autores creen que la última definición de estrategia hace un uso
inapropiado de la palabra, de modo que proponen el término comportamiento e mergente, diferente al concepto de
estrategia, para englobar esos conjuntos de acciones que llevan a alcanzar el éxito.
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Sin embargo, la más reciente Teoría de los Recursos adopta una perspectiva interna,
de acuerdo con la cual los recursos únicos y difíciles de imitar de la organización -
compuestos por una determinada combinación de activos y capacidades- son los que
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Esta explicación del origen de las ventajas competitivas está relacionada con la primera en cuanto que ambas
reflexionan sobre el papel de las imperfecciones del mercado, las barreras de entrada y la interacción estratégica.
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constituyen las fuentes de ventaja competitiva3 (Wernefelt, 1984; Barney, 1991; Rumelt,
Schendel y Teece, 1991; Mahoney y Pandian, 1992). Por tanto el estudio de la estrategia
empresarial debe vincularse, fundamentalmente, la relación entre los recursos de la
empresa y su grado de adecuación a los factores claves del éxito que se derivan de su
entorno sectorial (Grant, 1996).
EMPRESA INDUSTRIA
CLIENTES
RECURSOS FACTORES
ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS DE LA INDUSTRIA
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Para comprender la diferencia entre ambos tipos de enfoques -fuerzas competitivas y recursos- resulta útil analizar sus
implicaciones en el proceso estratégico. De acuerdo con la primera visión la decisión de entrada en un mercado
conlleva (1) la selección de una industria basada en su atractivo estructural, (2) la selección de una estrategia de entrada
basada en conjeturas sobre las estrategias de los competidores y (3) la adquisición u obtención de los activos necesarios
para competir, en el caso de que no se disponga de los mismos. Bajo este enfoque, el proceso de identificación y
desarrollo de los activos requeridos no es especialmente problemático, simplemente exige la selección adecuada de las
alternativas de inversión disponibles, es decir, si no se dispone de los activos necesarios estos pueden ser comprados.
Desde el punto de vista de la Teoría de los Recursos las empresas son heterogéneas con relación a los recursos de los
que disponen, éstos se construyen a lo largo del tiempo y condicionan la capacidad de la empresa de adaptación al
cambio. Por tanto, la decisión de entrada en un mercado implica la identificación de los recursos únicos de la empresa y
la s elección de los mercados en los que pueden ofrecer un mayor potencial de beneficios -lo que conlleva un análisis
externo-. Así mismo se incide en el desarrollo de iniciativas orientadas al desarrollo de nuevos recursos (Teece, Pisano
y Shuen, 1997).
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Para entender cómo surgen las ventajas competitivas debemos conocer primero qué
se entiende por ese término. Dentro del ámbito del Marketing Lambin (1995) define la
ventaja competitiva como “las características o atributos detentados por un producto o
marca que le confieren cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos”. En este
mismo sentido Grant (1996) señala que “cuando dos empresas compiten -por ejemplo,
cuando se localizan en el mismo mercado y son capaces de proveer a los mismos
clientes- una empresa posee una ventaja competitiva sobre la otra cuando obtiene una
tasa de beneficios superior”. Por lo tanto la ventaja competitiva es la habilidad para
obtener un redimiendo superior al de los rivales.
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POSICIONES RESULTADOS
VENTAJOSAS Satisfacción y lealtad del
RECURSOS Valor superior para el consumidor
consumidor Cuota de mercado
Bajo coste relativo Rentabilidad
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La reducción del coste del producto a lo largo de su ciclo de vida no implica necesariamente seguir una estrategia de
costes bajos, sino ayudar al cliente durante el periodo de uso en cuestiones como aprendizaje sobre el producto, puesta
en funcionamiento o ma ntenimiento.
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Resultados
Posiciones de Ventaja
Capacidades Distintivas
Basadas en la superioridad en la
gestión de procesos X integración de
conocimiento X difusión de aprendizaje
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En ocasiones se distingue entre competencias y capacidades. Las primeras se refieren a rutinas perfectamente
establecidas que se combinan con los activos específicos de la empresa para permitir el desarrollo de funciones
distintivas, mientras que las segundas aluden a los mecanismos y procesos mediante los que se generan nuevas
competencias (Teece, Pisano y Shuen 1997). No obstante, esta distinción implica que las competencias son
principalmente estáticas, lo cual parece ser una distinción innecesaria ya que los recursos necesitan estar sometidos a un
proceso de renovación permanente que garantice la posibilidad de adaptación de la empresa a su entorno y evite su
propia erosión -lo cual conllevaría la propia erosión de la ventaja competitiva que generan- (Day, 1994b).
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Las capacidades y los procesos organizativos están profundamente interconectados dado que son las capacidades las
que permiten el correcto desarrollo de las actividades que constituyen los procesos.
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Procesos Integradores
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la organización y que le permiten producir de modo eficaz y/o eficiente una oferta que
genera valor al mercado (Wernefelt, 1984; Barney, 1991).
En cualquier caso, con independencia de la terminología empleada, la hipótesis
básica es que las diferencias en los comportamientos de las empresas surgen debido a sus
diferencias en recursos (Barney, 1991).
Otra idea fundamental es que los recursos y capacidades -que también han recibido
el calificativo de activos estratégicos, como se recoge en la Figura 3- deben ser, en último
término, transformados en productos terminados que creen valor para los clientes
(Prahalad y Hamel, 1990; Wernerfelt, 1984).
Ventaja Ventaja
Más Bajo ? Competitiva Competitiva
COSTE
RELATIVO DE Similar Desventaja Posición de Ventaja
LOS RECURSOS Competitiva Equilibrio Competitiva
S UPERIOR
Desventaja Desventaja
Competitiva Competitiva ?
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3. Algunos recursos duran más que otros, es decir, los beneficios que generan no
decaen a lo largo del tiempo y, por lo tanto, son una base más segura para la
ventaja competitiva. Por ejemplo, el aumento del cambio tecnológico acorta la
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vida útil de la mayoría de los bienes de equipo. Las patentes también pueden
quedarse obsoletas. Mientras que la reputación o imagen de empresa puede
manifestar una notable resistencia al paso del tiempo. Así mismo, los recursos
perdurables deben demostrar un cierto grado de inamovilidad (Peteraf, 1993).
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Estrategia Corporativa
Factores
Medioambientales Misión Corporativa
Estrategia de Negocio
Unidad Estratégica
de Negocio 1 UEN 2 UEN 3
Estrategia Funcional
Estrategia de Estrategia de Estrategia de Estrategia de
Recursos
Marketing I+D Producción
Humanos
Plan de
Marketing
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instrumento para explicar las estrategias de Marketing coherentes con las diferentes
alternativas posibles dentro de la matriz.
MERCADOS x Expansión de los mercados para los x Integración vertical (hacia atrás o hacia
productos actuales delante)
NUEVOS
Expansión geográfica x Diversificación en negocios relacionados
Atención a nuevos segmentos
x Diversificación en negocios no relacionados
Segmento
Concreto ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN O ENFOQUE
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Para que una organización alcance una ventaja competitiva debe tener costes menores
que sus competidores, diferenciar su producto de manera que resulte más atractivo que el
de sus rivales y pueda cobrar un precio mayor, o llevar a cabo ambas opciones de forma
simultánea (Porter, 1980, 1985). Por tanto, el liderazgo en costes y la diferenciación se
consideran estrategias fundamentales para la obtención de ventajas competitivas. Junto a
ellas, una tercera estrategia genérica competitiva es la estrategia de concentración, en la
que el interés de la empresa se restringe a sólo una parte del mercado.
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EXPLORADORA ANALIZADORA
DEFENSORA REACTIVA
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Intenso Escaso
sólido, que en el
buscan mantenimiento de
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Marketing, de acuerdo con las condiciones del entorno y de modo que se logren satisfacer
con excelencia las preferencias y necesidades de los clientes de la empresa. Por tanto, la
estrategia para un determinado producto-mercado debería tener en consideración no sólo
los recursos, sino también la demanda y la situación competitiva concreta a la que debe
enfrentarse la empresa que hacen que unos u otros recursos y actuaciones puedan ser más
o menos valiosos. Por este motivo, debido a que la demanda y la situación competitiva de
los mercados cambia a medida que los mercados crecen y maduran, se estudian las
estrategias de Marketing adecuadas para cada una estas fases.
En concreto, nosotros nos vamos a centrar en las estrategias alternativas de las que
dispone una empresa pionera para entrar en el mercado. La perspectiva adoptada implica
que la empresa desarrolla una oferta que es nueva para los clientes objetivo, de tal forma
que debe crear un mercado para la misma, es decir, se trata conseguir crear y estimular
la demanda por primera vez, y no de competir por la que haya creado una empresa
anterior. Las empresas que llegan a continuación y, por tanto, se pueden calificar de
seguidoras7 , imitadoras o no, indudablemente se enfrentarán a dificultades asociadas para
comercializar sus productos, pero su tarea fundamental será la de conseguir cuota de
demanda frente a sus competidores en un mercado que ya existe.
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No en el sentido de la tip ología de Kotler y Singh (1981). Esta tipología se puede seguir en la explicación de las
estrategias de Marketing para mercados en crecimiento, en los que una empresa acaparan la mayor parte de la cuota de
mercado, calificándosela de líder, mientras que el resto puede adoptar diferentes actitudes en cuanto a su agresividad
por mantener o aumentar su participación -retador, seguidor, especialista en nichos-.
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Es decir, hay estudios en los que se demuestra que las empresas pioneras disponen de un conjunto d e recursos
diferentes a las seguidoras, mientras que en otros no se observan tales diferencias.
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Figura 13: Situaciones que Favorecen las Diferentes Estrategias de Marketing Alternativas para
Empresas Pioneras.
Por añadidura, este tipo de estrategias permiten obtener mejores resultados cuando
existen barreras de entrada que retrasan la llegada de la competencia, permitiendo
acumular experiencia, reducir costes y fidelizar la clientela. Entre las barreras de entrada
pueden encontrarse la protección a través de patentes de la tecnología, la existencia de
recursos de aprovisionamiento limitados, y los procesos productivos complejos que
requieran de inversiones o esfuerzos de desarrollo sustanciales.
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trata, o bien porque disponiendo de ellas éstas no son suficientes para acometer una
entrada masiva.
Cuando los recursos de la empresa son limitados puede resultar imposible atender
todo el mercado potencial del nuevo producto, de modo que la empresa pionera opta por
concentrarse y tratar de acaparar una parte más reducida de dicho mercado. De este
modo, se evita el colapso que puede generar un crecimiento excesivo y la competencia en
el futuro con organizaciones más fuertes.
A pesar de que una empresa disponga de los recursos necesarios para mantener una
posición de liderazgo en el conjunto del mercado tras ser pionera, puede decidir no
hacerlo. La competencia es con frecuencia inevitable, de forma que los precios y los
márgenes de beneficio disminuyen considerablemente, de modo que se puede plantear
como alternativa la denominada estrategia de desnatado y retirada rápida.
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Este tipo de estrategia puede ser empleada indistintamente por empresas más
grandes o más pequeñas, pero es fundamental que la organización disponga de los
recursos necesarios para poder ofrecer una corriente constante de nuevos productos o
aplicaciones que sustituyan a las anteriores, a medida que éstas atraen la competencia.
Así mismo, dado que la empresa pionera no tiene intención de permanecer en el mercado
indefinidamente, esta estrategia resulta más adecuada cuando las barreras de entrada no
son importantes, se espera una difusión rápida de la innovación, y se carece de los
recursos necesarios para defender una posición de liderazgo a largo plazo.
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El empleo de esta estrategia asume que la demanda es inelástica al precio, de no ser así, puede resultar
contraproducente. Así mismo, la oferta se dirige a aquellos grupos de compradores con mayor tendencia a ser los
primeros en probar productos nuevos. En los mercados de consumo, esto suele traducirse en los grupos de clientes con
mayor capacidad de gasto, ya que suelen ser los compradores más tempranos.
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Reconocimiento x Publicidad intensiva para x Publicidad intensiva para x Publicidad limitada para
del Producto y conseguir el conocimiento conseguir el conocimiento conseguir el conocimiento
Deseo de Compra del producto en el mercado del producto en el del producto, especialmente,
masivo segmentos relevante entre los primeros
adoptantes menos sensibles
x Empleo de la fuerza de x Empleo de la fuerza de
ventas para conseguir ventas para conseguir al precio
nuevos clientes nuevos clientes en el x Empleo de la fuerza de
x Campañas de promoción de segmento objetivo ventas centrada en los
ventas para inducir la x Campañas de promoción de compradores potenciales de
prueba (muestras, cupones, ventas para inducir la mayor volumen de compra
descuentos) prueba (muestras, cupones, x Promoción limitada o nula
x Ampliación de la oferta para descuentos) en el segmento x Ampliación de la oferta
objetivo
hacerla atractiva al mayor limitada o nula
número de clientes posible x Ampliación de la oferta
x Reducción del riesgo limitada a su atractivo para
el nicho de mercado
percibido del cliente (prueba
del producto, garantías, ...) x Reducción del riesgo
percibido del cliente (prueba
del producto, garantías, ...)
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5 BIBLIOGRAFÍA.
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