Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Industrial
PRESENTACIÓN
A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo su
tiempo a la atención de los mil y un detalles que exigen su intervención. Sabe que debe estar
ahí para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el único que conoce todas las
dificultades y problemas de la empresa. Planifica, organiza, integra motiva y evalúa sin ayuda
alguna.
La buena planeación interna considera la naturaleza del futuro en el cual las decisiones y
acciones de la planeación se intenta que operen, así como el periodo en curso en el cual se
hacen los planes.
La planeación proporciona la base para una acción efectiva que resulta de la habilidad de la
administración para anticiparse y prepararse para los cambios que podrían afectar los
objetivos organizacionales, es la base para integrar las funciones administrativas y
es necesaria para controlar las operaciones de la organización.
Así también, conoceremos las herramientas necesarias para elaborar los planes, como la toma
de decisiones, y como se lleva acabo el proceso de esta. Todo esto lo enfocaremos a las
pequeñas y medianas empresas, para que estas puedan realizar sus planes de una manera
adecuada.
Es necesario tomar en cuenta todas las herramientas para llevar acabo una buena planeación,
ya que ellas nos ayudaran a tomar buenas decisiones y elabora un plan que nos lleve a lograr
nuestros objetivos.
ÍNDICE
PRESENTACIÓN........................................................................................................................... 1
ÍNDICE......................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 3
CASO INTRODUCTORIO: PERFIL GLOBAL DE UNA COMPAÑÍA - STAR PERÚ ...................... 4
1. IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA PROGRAMACIÓN A CORTO PLAZO ........................... 8
2. ASPECTOS DE LA PROGRAMACIÓN .................................................................................... 8
A. PROGRAMACIÓN HACIA ADELANTE Y HACIA ATRÁS ......................................................... 8
B. CRITERIOS DE PROGRAMACIÓN ......................................................................................... 9
3. PROGRAMACIÓN EN INSTALACIONES ORIENTADAS AL PROCESO ..................................... 9
4. CARGAS DE TRABAJO .......................................................................................................... 10
A. CONTROL DE INSUMOS Y PRODUCTOS .............................................................................. 10
CASO APLICATIVO: DNC MACHINING ................................................................................. 11
B. GRÁFICAS DE GANTT ........................................................................................................ 12
C. MÉTODO DE ASIGNACIÓN .............................................................................................. 13
CASO APLICATIVO: ASIGNACIÓN ........................................................................................ 15
5. SECUENCIACIÓN DE TRABAJOS .......................................................................................... 16
A. REGLAS DE PRIORIDAD PARA ASIGNAR TRABAJOS ............................................................ 17
B. RAZÓN CRÍTICA ................................................................................................................... 18
CASO APLICATIVO: MADERERA EL TREBOL EIRL ................................................................ 20
C. SECUENCIA DE N TRABAJOS EN DOS MÁQUINAS: REGLA DE JOHNSON ............................ 27
CASO APLICATIVO: WELDING PERU SRL ............................................................................. 28
D. LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS DE DESPACHO BASADOS EN REGLAS ............................ 34
6. PROGRAMACIÓN DE CAPACIDAD FINITA (FCS) .................................................................. 34
7. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES .......................................................................................... 35
A. CUELLO DE BOTELLA ........................................................................................................... 36
B. TAMBOR, AMORTIGUADOR Y CUERDA .............................................................................. 37
8. PROGRAMACIÓN DE INSTALACIONES REPETITIVAS ........................................................... 37
9. PROGRAMACIÓN DE SERVICIOS ......................................................................................... 38
10. PROGRAMACIÓN DE EMPLEADOS DE SERVICIOS MEDIANTE PROG. CÍCLICA.................... 39
CASO APLICATIVO: CENTRAL TELEFONICA CORINI ............................................................. 40
REFERENCIAS .............................................................................................................................. 43
A. BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 43
B. LINKOGRAFÍA ...................................................................................................................... 43
INTRODUCCIÓN
Toda empresa dentro del logro de sus objetivos y metas planteadas, elabora programas que
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es
decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
La programación a corto plazo es importante para las empresas ya que permite ajustar los
requerimientos de personal y equipos; definidos en los planes de capacidad, en la planeación
agregada y el programa maestro en secuencia de tareas, con el objetivo de asignar y priorizar
la demanda a las instalaciones disponibles.
Con la aparición de diversas estrategias en los procesos tanto de fabricación como de servicios,
se han desarrollado tecnologías que ayuden a realizar una programación efectiva y en tiempo
real; donde exista una coordinación casi inmediata para que el producto o servicio esté listo y
cumpla con los requerimientos del cliente.
A lo largo del desarrollo del tema, veremos cada uno de los puntos que hay que tener en
cuenta para realizar una programación efectiva.
CASO INTRODUCTORIO
PERFIL GLOBAL DE UNA COMPAÑÍA: STAR PERU
Star Perú se saca la espina de las pesadillas de programación provenientes de los problemas
relacionados con el clima gracias a su centro de alta tecnología, con un valor de 33 millones
de dólares, adyacente al aeropuerto internacional de Atlanta.
Los 18 empleados del centro, que tienen acceso más rápido a la información, analizan grandes
cantidades de datos transmitidos por las computadoras y hacen ajustes rápidos a los cambios.
Star Perú emplea los modelos matemáticos de programación, y con ello decide los cambios en
sus horarios y rutas.
Esto es lo que tuvieron que hacer los directivos de Star Perú cuando en un día de
diciembre cayó una tormenta sobre Atlanta.
Este caso pretende establecer la importancia y las ventajas que tiene realizar una planeación, y
sobre todo una programación a corto plazo de contratiempos en una compañía de transporte
aéreo.
El transporte aéreo está en proceso de crecimiento en el Perú lo que motiva a las líneas aéreas
establecidas a abrir nuevas rutas, que la vez origina nuevas oficinas y nuevos puestos de
trabajo.
Sin embargo el país no ha logrado mantener sus empresas aéreas nacionales y las que se están
estableciendo son de capital extranjero. Pero al abrir nuevas rutas y oficinas, están generando
puestos de trabajo en distintas partes del Perú.
Durante mucho tiempo empresas aéreas como clientes en el país, poco se han interesado en la
planeación y el control de sus vuelos, todavía algunos se limitan a la experiencia e intuición de
los ingenieros, y desarrollan los vuelos sin una planeación formal, y bajo controles sin ningún
rigor. Hoy en día, los viajes se van haciendo cada vez más difíciles, ya sea por el clima o por
otros factores.
Dependiendo del número de vuelos es como se realizará la planeación de los mismos. En caso
de tratarse de una compañía que tenga pocos vuelos, y se tenga la certeza de que se conoce
completamente los lugares donde se viaja, se puede hacer una planeación poco detallada del
mismo, pudiendo realizarse la organización y el control de los vuelos basándose en esta
planeación sencilla.
En una compañía grande, dado que la cantidad de aviones son mucho mayores, las pérdidas
generadas por una mala planeación implican gastos mayores. Es por esto que para este tipo de
empresas es necesario realizar una planeación más detallada del mismo, incluso hacer una
programación semanal o diaria de los vuelos, con la finalidad de optimizar calidad, tiempo y
costo.
Basándose en la programación, se organizan todos los recursos requeridos para cada proceso
o actividad. Estos recursos pueden ser materiales, herramientas, equipo. Consiste también en
la selección de personal adecuado para la realización de trabajos específicos, así como la
asignación de trabajos a los diferentes trabajadores, de acuerdo a los requerimientos de la
programación de los viajes.
Finalmente se hace tal vez las más difíciles de las partes que consiste en elaborar un sistema
de control que le permita al administrador medir, reportar, y prevenir posibles variaciones en
el tiempo o costo de la obra. Debido a esto, se dice que la planeación es un proceso continuo,
ya que conforme se mantiene el control de los vuelos, es probable que en ocasiones se
requiera hacer modificaciones en la programación para poder cumplir con lo establecido en el
plan general. Se trata de estar al tanto de la situación de la obra, sus avances y posibles
anomalías, para poder resolver problemas a tiempo.
Además de identificar los vuelos de difícil ejecución. Después de tener elaborada la planeación
del proyecto se procede a realizar la programación de la misma. Puede entenderse como
programación a la elaboración de una red o diagrama en el que se esquematicen todas las
actividades en las que se divide el proyecto, especificando el tipo de relación entre una y otra,
así como su duración. Con esta programación se tiene un tiempo estimado de terminación del
proyecto.
PARA LA PROGRAMACIÓN
Programación de Operaciones
1. IMPORTANCIA DE LA PROGRAMACIÓN
2. ASPECTOS DE LA PROGRAMACION
OBJETIVO:
FACTORES:
B. CRITERIOS DE PROGRAMACION
Las instalaciones orientadas al proceso son sistemas de alta variedad y bajo volumen que
por lo común se encuentran en organizaciones de manufactura y servicios. Estos sistemas
fabrican los productos en base a pedido.
Programar los pedidos entrantes sin violar las restricciones de capacidad de los
centros de trabajo individuales.
Verificar la disponibilidad de herramientas y materiales antes de liberar un pedido
a un departamento.
Establecer las fechas de entrega para cada trabajo y comparar el avance con las
fechas que se necesitan y los tiempos de entrega de las órdenes.
Verificar el avance del trabajo conforme a las tareas van siendo realizadas a través
del taller.
El sistema debe ser exacto y relevante sin importar si es manual o automatizado; por ello
requiere una base de datos de producción con archivos de control y de planeación, que
son los siguientes:
4. CARGAS DE TRABAJO
Los administradores de operaciones asignan los trabajos entre los centros de tal forma que
los costos, el tiempo ocioso o los tiempos de terminación se minimicen. Las cargas de
trabajo se asignan de dos formas:
Corregir el desempeño
Aumentar la capacidad
Incrementar o reducir el insumo del centro de trabajo mediante:
a. Rutas para los trabajos desde o hacia los centros de trabajo.
b. Aumento o disminución de la subcontratación
c. Disminución(o aumento) de la producción.
CASO APLICATIVO
Método: DNC utiliza información del programa para crear la figura que se presenta a
continuación, la cual monitorea la relación entre carga de trabajo y capacidad en el centro de
trabajo.
Solución: las desviaciones entre los insumos programados y el producto real se muestran en el
cuadro. El producto real (270 horas) es sustancialmente inferior al planeado. Por tanto, no está
logrando el plan de insumos ni el producto.
Las órdenes pendientes en este centro han aumentado 5 horas para la semana que inicia el 27
de junio. Esto aumenta el inventario de trabajo en proceso, complica la tarea de programación
e indica que el administrador debe realizar alguna acción.
B. GRAFICAS DE GANTT
Las graficas de Gantt son una ayuda visual, muy útil para determinar las cargas de trabajo y
la programación. Las graficas muestran el uso de los recursos.
Cuando se usan para cargar, las graficas de Gantt muestran las cargas y los tiempos ociosos
de diversos departamentos, maquinas e instalaciones. Despliegan las cargas de trabajo
relativas en el sistema para que el administrador sepa que justes son adecuados.
Una grafica de Gantt de programación se usa para vigilar el avance de los trabajos. Indica
que tareas están a tiempo y cuales están adelantadas o atrasadas. En la práctica, se
encuentran muchas versiones de esta grafica.
Ventajas:
Fácil de construir
Útil como herramienta de planeación.
Fácil de entender
Desventajas:
No muestra dependencia entre actividades.
No distingue la importancia de las actividades.
La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo
de planificación.
Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin
embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse
modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso.
C. MÉTODO DE ASIGNACIÓN
El método de asignación involucra asignar tareas y trabajos a los recursos. Los ejemplos
incluyen asignar tareas a maquinas, contratos a licitantes, personas a proyectos, y
vendedores a territorios. El objeto más frecuente es minimizar el costo total o el tiempo
requerido para realizar las tareas. Una característica importante de los problemas de
asignación es que solo un trabajo (o trabajador) se asigna una maquina (o proyecto).
Cada problema de asignación usa una tabla. Los números de la tabla representan los
costos a los tiempos que se asocian con cada asignación en particular.
El método de asignación implica sumar o restar las cifras correspondientes de la tabla con
el fin de encontrar el COSTO DE OPORTUNIDAD más bajo para cada asignación. Para ello se
deben seguir cuatro pasos.
1. Restar el número menor de cada renglón a cada uno de los números anotados en
ese reglón y después, en la matriz resultante, tomar el número menor de cada
columna y resaltarlo a todos los números de esa columna. Este paso tiene el efecto
de reducir los números de la tabla hasta que se presente una serie de ceros, los
cuales significan costos de oportunidad nulos. Aunque los números cambian, este
problema reducido es equivalente al original y tendrá la misma solución optima.
2. Trazar el número mínimo necesario de líneas rectas verticales y horizontales para
cubrir todos los ceros de la tabla. Si el número de líneas es igual al número de
renglones o al número de columnas de la tabla, entonces podremos hacer una
Cuando la oferta y la demanda son desiguales, se asigna una actividad ficticia con un costo
de cero para mantener la condición de método que debe ser igual número de ofertas y
demandas
b) Problemas de maximización.
Supóngase que se está resolviendo un problema de asignación y que se sabe que ciertas
asignaciones son inaceptables. Para alcanzar esta meta, simplemente asigna un costo
arbitrariamente grande representado mediante la letra M. M es un número tan grande
que si se le resta un número finito cualquiera, queda todavía un valor mayor que los
demás.
Cuando la oferta y la demanda son desiguales, se asigna una actividad ficticia con un costo
de cero para mantener la condición de método que debe ser igual número de ofertas y
demandas Problemas de maximización.
CASO APLICATIVO
Cand1 10 6 6 5
Cand2 8 7 6 6
Cand3 8 6 5 6
Cand4 9 7 7 6
Cand5 8 7 6 5
Nota: los tiempos encontrados son de tiempo por pieza en cada máquina tomada en
minutos
Determinar qué candidatos debe seleccionar la empresa y a qué máquinas debe asignarlos.
- Condiciones del problema:
- El candidato1 tiene la edad de 18 años, los demás tienen 22, 19, 20, 19
respectivamente.
- El nivel de experiencia del candidato 2 es superior a la de los demás.
- Se sabe también que un requisito indispensable es saber mecánica, pues las
maquinas necesitan un mantenimiento adecuado.
Paso1y 2
Paso 3
Respuesta:
5. SECUENCIACIÓN DE TRABAJOS
Programación de Operaciones
Los programas de operaciones son planes a corto plazo elaborados con el fin de implementar
el programa maestro de producción. La programación de operaciones se centra en encontrar
la mejor forma de usar la capacidad existente, tomando en cuenta las restricciones técnicas de
producción. Con frecuencia es necesario procesar varios trabajos en una o más estaciones de
trabajo. Típicamente, pueden realizarse diversas tareas en cada estación de trabajo. Si los
programas no se han planeado cuidadosamente para evitar los cuellos de botella, es posible
que empiecen a formarse filas de espera.
Es interesante apreciar que, dependiendo del orden en que se secuencian las diferentes
órdenes de producción, el desempeño del sistema puede ser diferente. Así, por ejemplo, con
una determinada secuencia se logra el menor tiempo total de proceso, pero no es evidente
que esta misma secuencia pueda hacer que todos los pedidos se completen antes de su fecha
de vencimiento, ya que como verá a continuación, el menor tiempo total de proceso depende
de los tiempos de proceso y de los tiempos por apertura de los diferentes pedidos y no de la
fecha de vencimiento.
Secuenciación de trabajos
La programación proporciona una base para asignar tareas a los centros de trabajo. La técnica
de cargos de trabajo sirve para controlar la capacidad y destacar la sobrecarga o el déficit de la
carga. La secuenciación especifica el orden en que deben realizarse los trabajos en cada
centro. Por ejemplo, suponga que se asignan 10 pacientes a una clínica para recibir
tratamiento médico. ¿En qué orden deben atenderse? ¿El primer paciente que se atiende
debe ser el que llega primero o el que necesita con urgencia un tratamiento? Los métodos de
secuenciación proporcionan este tipo de información detallada. Estos métodos se conocen
como reglas de prioridad para enviar trabajos a los centros de trabajo.
Es posible utilizar cualquier regla sobre la secuencia de prioridades para programar cualquier
número de estaciones de trabajo con el procedimiento de despacho. Sin embargo, con el
propósito de ilustrar esas reglas, la atención se centrará en programar varios trabajos en una
sola máquina. Las reglas se dividen en dos categorías: (1) reglas para una sola dimensión, y (2)
reglas para múltiples dimensiones.
Reglas para una dimensión Algunas reglas para la secuencia de prioridades (por ejemplo.
PEPS, TPC, FEP) toman como base para la asignación de prioridad de un trabajo únicamente la
información sobre los demás trabajos que están en espera de ser procesados en la estación de
trabajo en cuestión. Estas reglas se denominan reglas para una sola dimensión porque
determinan las prioridades tomando como base un solo aspecto del trabajo, como la hora de
llegada a la estación de trabajo, la fecha de vencimiento o el tiempo de procesamiento. Estas
reglas son:
Reglas para múltiples dimensiones. Las reglas de prioridad, como la CR y la S/KO. Incluyen
información sobre las demás estaciones de trabajo en las que deberá procesarse cada trabajo,
además del tiempo de procesamiento en la estación de trabajo actual o la fecha de
vencimiento, que también se toman en cuenta en las reglas para una sola dimensión. A estas
reglas se les llama reglas para múltiples dimensiones porque son aplicables a más de un
aspecto del trabajo.
La razón crítica es otro tipo de regla de secuenciación. La Razón crítica (RC) es un índice
numérico que se calcula dividiendo el tiempo que falta para la fecha de entrega entre
el tiempo de trabajo que resta. A diferencia de las reglas de prioridad, la razón crítica
es dinámica y fácil de actualizar. Tiende a arrojar mejores resultados que las PEPS, TPC,
FEP y TPL en el criterio del retraso promedio del trabajo.
La razón crítica da prioridad a los trabajos que se deben realizar para cumplir con el
programa de embarques. Un trabajo con una razón crítica baja (menor que 1.0) está
atrasado con respecto al programa. Si la RC es exactamente 1.0, es trabajo está a
tiempo. Una RC superior a 1.0 significa que el trabajo va adelantado y que tiene cierta
holgura.
El trabajo que tenga la S/RO más baja será programado a continuación. Hay muchas
formas de decidir en casos de empate, cuando dos o más trabajos tienen la misma
prioridad. Una de esas formas consiste en seleccionar arbitrariamente uno de esos
trabajos para procesarlo a continuación.
Aun cuando las reglas para la secuencia de prioridades parecen sencillas, la tarea
propiamente dicha de programar centenares de trabajos a través de cientos de
estaciones de trabajo requiere una intensa labor de recopilación y manipulación de
datos. El programador necesita información sobre los siguientes requisitos de
procesamiento de cada trabajo: la fecha de vencimiento del mismo, sus rutas, la
preparación estándar, el procesamiento y los tiempos de espera previstos en cada
operación; si existe la posibilidad de usar otras estaciones de trabajo en cada
operación; así como los componentes y materias primas que se requieren en cada
operación.
Medidas de Desempeño
Para determinar cuál de las reglas es la más efectiva, se utilizan los siguientes indicadores de o
medidas de desempeño:
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
𝐷í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑅𝑒𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠
Sin embargo, se puede afirmar que ninguna regla de secuenciación es siempre superior para
todos los criterios (Medidas del Desempeño). La experiencia indica lo siguiente:
1. Por lo general, el tiempo de procesamiento más corto es la mejor técnica para
minimizar el flujo de trabajo y el número promedio de trabajos en el sistema. Su
mayor desventaja es que los trabajos con tiempo de procesamiento más largo podrían
retrasarse de manera continua por dar prioridad a los trabajos de duración más corta.
A los clientes puede parecerles injusto y es necesario realizar ajustes periódicos para
efectuar los trabajos más largos.
2. Primero en entrar, primero en salir, no califica bien en la mayoría de los criterios (pero
tampoco califica particularmente mal). Sin embargo, tiene la ventaja de que a los
clientes les parece justo, lo cual es importante en los sistemas de servicio.
3. La fecha de entrega más próxima minimiza la tardanza máxima, lo cual puede ser
necesario para los trabajos que tiene una penalización muy alta si se entregan después
de cierta fecha. Por lo general, la FEP funciona bien cuando el retraso es un factor
importante.
Esta empresa está caracterizada por brindar un buen servicio a sus clientes, debido a que la
política principal de la empresa es dejar satisfecho al cliente en base a tres criterios principales:
puntualidad, calidad y precio.
Otra política de la empresa es atender a los pedidos según éstos hayan sido recibidos; sin
embargo, en las últimas semanas se ha venido teniendo algunos problemas en cuanto a
acumulación de trabajo debido a ciertas imperfecciones en sus maquinarias que fueron
rápidamente solucionadas, pero a pesar de ello, han hecho que se retrase el avance de algunos
pedidos y se corre el riesgo de no cumplirle a todos sus clientes. Por ello, el Gerente de
Operaciones recientemente contratado necesita saber si es correcto seguir aplicando la
política de la empresa para la atención de los pedidos, si es que van a quedar pedidos sin
atender debido a los inconvenientes presentados y necesita determinar qué acciones tomar
para evitar incumplir con los pedidos o reducir el número de pedidos inconclusos o retrasados,
en el peor de los casos.
Solución:
Consolidado de Pedidos ordenados por fecha de recepción.
Medidas de Desempeño
Medidas de
Desempeño
TTP 89.16667
UT 31%
#TP 3.242424
RPT 18.33333
2. TPC
TPC
Tiempo de
Código de Cliente Entrega Flujo Retraso
Procesamiento
0025TRU 15 82 15 0
0148TRU 20 89 35 0
0059TRU 25 55 60 5
0120LIM 30 92 90 0
0258PIU 35 100 125 25
0074CHI 40 104 165 61
Total 165 490 91
Medidas de Desempeño
Medidas de
Desempeño
TTP 81.66667
UT 34%
#TP 2.969697
RPT 15.16667
3. TPL
TPL
Tiempo de
Código de Cliente Entrega Flujo Retraso
Procesamiento
0074CHI 40 104 40 0
0258PIU 35 100 75 0
0120LIM 30 92 105 13
0059TRU 25 55 130 75
0148TRU 20 89 150 61
0025TRU 15 82 165 83
Total 165 665 232
Medidas
Medidas de
Desempeño
TTP 110.8333
UT 25%
#TP 4.030303
RPT 38.66667
4. FEP
Medidas
Medidas de
Desempeño
TTP 84.16667
UT 33%
#TP 3.060606
RPT 14.33333
5. R/C
RC
Código de Cliente Tiempo de Procesamiento Entrega Flujo Retraso RC
0059TRU 25 55 25 0 2.20
0074CHI 40 104 65 0 2.60
0258PIU 35 100 100 0 2.86
0120LIM 30 92 130 38 3.07
0148TRU 20 89 150 61 4.45
0025TRU 15 82 165 83 5.47
Total 165 635 182
Medidas
Medidas de
Desempeño
TTP 105.8333
UT 26%
#TP 3.848485
RPT 30.33333
Además, si se adopta esta política, se incumplirá con tres pedidos, dentro de los cuales
está el de nuestro cliente estrella: 0120LIM, con 73 días de retraso.
Evaluando sólo los indicadores de desempeño, podemos decir que dos son las
alternativas que compiten para ser la mejor: TPC (Tiempo de Producción más Corto) y
FEP (Fecha de entrega próxima). Podríamos decir que la alternativa TPC es la que
cuenta con más indicadores a su favor, sin embargo estos indicadores, no son del todo
compatibles con la política de la empresa, que desea cumplir con todos, o por lo
menos, con la mayoría de sus clientes, es decir, tener menos retrasos es lo que más
valora la empresa.
Además se dice que no se desea quedar mal con dos pedidos específicamente:
0059TRU y 0120LIM. Por ello al recurrir a las secuencias propuestas, podemos
percatarnos que en la TPL, el pedido 0059TRU cuenta con 5 días de retraso, lo cual
hace acreedor a la empresa de una penalidad por incumplimiento, lo cual no ocurre en
FEP, donde ambos pedidos son cumplidos sin retrasos. Sin embargo un punto en
contra a FEP, es que su retraso es amplio: 86 días.
o Adoptar la regla: Fecha de entrega más próxima para los pedidos actuales
o Recomendación: Evaluar la secuenciación de trabajos de manera periódica,
semanal o cada dos semanas.
C. REGLA DE JOHNSON
a. CONDICIONES INICIALES
La regla de Johnson es una heurística simple que proporciona un tiempo de procesado mínimo
para secuenciar n trabajos mediante dos máquinas o centros de trabajo donde la misma
secuencia de proceso debe ser seguida por todos los trabajos. Los trabajos con menores
tiempos de proceso son colocados al principio si el tiempo de procesado es en la primera
máquina, y al final si es en la segunda máquina. Este procedimiento maximiza el tiempo de
operación de ambos centros de trabajo.
Trabajos, Productos,
o Servicios
b. IMPORTANCIA Y LIMITACIONES
c. TÉCNICA A DESARROLLAR
1. Realizar una lista de todos los trabajos que incluya el tiempo requerido por cada
trabajo en una máquina.
2. Seleccionar el trabajo con el tiempo de actividad más corto. Si el tiempo mas corto
está en la primera máquina, ese trabajo se programa primero. Si el tiempo más corto
está en la segunda máquina, ese trabajo se programa al final. Los empates en los
tiempos de actividad se pueden romper de manera arbitraria.
3. Una vez que se programa un trabajo, debe eliminarse de la lista.
4. Se aplican los pasos 2 y 3 a los trabajos restante, trabajando hacia el centro de la
secuencia.
CASO APLICATIVO
La empresa WELDING PERU SRL ofrece una gama de
productos del mayor fabricante mundial de soldadura,
además brinda todo tipo de soluciones y
asesoramiento para actividades del mismo tipo.
Adicionalmente, en la empresa existen dos centros de
trabajo: estampado y esmerilado. La administración de
WELDING PERU desea adoptar un procedimiento que
establezca una secuencia en la que los trabajos pasen a
través de ambos centros de trabajo. José Cobeñas ha
estado experimentando con la regla Johnson; cree que
la situación de WELDING PERU puede analizarse efectivamente utilizando esa técnica. La
administración de WELDING PERU desea que ambos centros cambien a trabajos nuevos al
mismo tiempo; en otras palabras, si el Centro de Trabajo I termina su trabajo en una tarea,
debe esperar a que el Centro de Trabajo II finalice la tarea en que esté trabajando, de manera
que ambos puedan empezar nueva tareas simultáneamente. La razón de este requisito es que
los supervisores puedan dar instrucciones de trabajo sobre cómo realizar simultáneamente las
tareas de ambos centros de trabajo.
Cobeñas visita el centro de cómputo, observando que siete trabajos están en espera. Y logra
obtener los siguientes datos para los siete trabajos:
El propietario, Jorge Salazar Araoz, quiere establecer la secuencia que minimiza el tiempo total
de procesamiento de los siete trabajos.
T3
T7 T3
3. Existe un empate (en 10 minutos) para el trabajo más corto restante. Podemos colocar
primero el trabajo T6 en el segundo centro de trabajo. Después, se coloca el trabajo
T1 en el tiempo más tarde posible.
T7 T6 T1 T3
4. El siguiente tiempo más corto es del trabajo T2 (12 minutos) en el primer centro de
trabajo, lo programamos al principio y se deja de considerar.
T7 T6 T2 T1 T3
5. El trabajo T3 tiene el siguiente tiempo más corto (15 minutos), que como se encuentra
en el segundo centro de trabajo se coloca al final de las posiciones libres de la
secuencia. Y el trabajo T5 (18 minutos) en la última posición libre de la secuencia.
T7 T6 T2 T5 T3 T1 T3
Centro de trabajo I 9 10 12 18 20 15 30
Centro de trabajo II 11 18 16 22 15 10 5
El flujo escalonado de esta secuencia de trabajo se ilustra mejor con una grafica:
Estampado T7 T6 T2 T5 T3 T1 T4
>
Esmerilado T7 T6 T2 T5 T3 T1 T4
20 40 60 80 100 120
TRABAJO T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 PROMEDIO
TIEMPO DE PERMANENCIA 94 47 84 119 71 37 20 67.43
Además, se puede señalar que el Centro de Trabajo II esperará 9 minutos para recibir su
primer trabajo, y también hará lo propio después de completar el trabajo T1 alrededor de 13
minutos para su último trabajo.
Pero Cobeñas se percata que la secuenciación de trabajo que determinó no respeta el deseo
de la administración de WELDING PERU que los trabajos empiecen al mismo tiempo en ambos
centros. Por lo que replanteó el tiempo que en total tendría esta reorganización:
Estampado T7 T6 T2 T5 T3 T1 T4
>
Esmerilado T7 T6 T2 T5 T3 T1 T4
20 40 60 80 100 120
En este caso, los siete trabajos se completan en 128 minutos mayor que el anterior caso.
Con los resultados obtenidos José Cobeñas podrá demostrar a la administración de WELDING
PERU de la regla de Johnson.
La regla de Johnson no se podría extender para más de dos estaciones de trabajo, pero existe
una ligera variante del algoritmo ampliándolo hasta tres estaciones, dando un resultado
óptimo cuando la segunda estación no es el cuello de botella (con capacidad suficiente para no
ser la culpable de amplitudes del proceso). Debe seguir ciertas condiciones:
′
La modificación del algoritmo es la siguiente, se debe calcular los tiempos de proceso 𝑃𝑖1 =
′
𝑃𝑖1 + 𝑃𝑖2 , 𝑃𝑖2 = 𝑃𝑖2 + 𝑃𝑖3 , 𝑖 = 1,2, y se aplica el algoritmo como si fueran dos estaciones de
trabajo con los tiempos de proceso. A continuación se ilustra mejor el procedimiento:
CASO EJEMPLO
Al caso de la empresa del ejemplo anterior, WELDING PERU SRL, se incluye un proceso al final
de los anteriores mencionados: pulido. Se mantienen los siete trabajos programados que
deben recibir estos tres procesos en la misma secuencia: primero estampado, esmerilado y
pulido.
Se aplica el algoritmo de Johnson modificado para secuenciar estos trabajos en las tres
estaciones. En primer lugar debe construirse dos estaciones de trabajo, la primera con tiempos
de proceso igual a la suma de los de estampado y esmerilado, y la segunda con tiempos de
proceso igual a la suma de los de esmerilado y pulido, y después se secuenciaran los trabajos
de acuerdo con el algoritmo de Johnson, aplicado como si solo se tuvieran estas dos estaciones
artificiales.
Tiempos de Trabajo (procesamiento) para los trabajos (en minutos)
TRABAJO CENTRO DE TRABAJO I CENTRO DE TRABAJO II CENTRO DE TRABAJO II
(Estampado) (Esmerilado) (Pulido)
T1 15 10 9
T2 12 16 15
T3 20 15 10
T4 30 5 11
T5 18 22 13
T6 10 18 16
T7 9 11 18
A partir de los tiempos de proceso de los trabajos (que se presentan en la tabla anterior), debe
sumar los tiempos de los procesos de estampado y esmerilado, y luego los tiempos de los
procesos de esmerilado y pulido. Los tiempos de procesos conjuntos se presentan en la
siguiente tabla:
Si aplica la regla de Johnson con los datos de la tabla anterior, vera que el mínimo tiempo de
proceso es de T4 (trabajo 4 en estación 2da), luego el trabajo T4 se secuenciara al final:
_ _ _ _ _ _ T4
Al aplicar la regla de Johnson sucesivamente, se obtiene lo siguiente como se realizó en el caso
anterior:
_ _ _ _ _ _ T4
_ _ _ _ _ T1 T4
T7 _ _ _ _ T1 T4
T7 _ _ _ T3 T1 T4
T7 T6 _ _ T3 T1 T4
T7 T6 T2 _ T3 T1 T4
T7 T6 T2 T5 T3 T1 T4
Estampado T7 T6 T2 T5 T3 T1 T4
Esmerilado T7 T6 T2 T5 T3 T1 T4
Pulido T7 T6 T2 T5 T3 T1 T4
20 40 60 80 100 120
TRABAJO T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 PROMEDIO
TIEMPO DE PERMANENCIA 103 62 94 130 84 53 38 80.57
Estampado T7 T6 T2 T5 T3 T1 T4
Esmerilado T7 T6 T2 T5 T3 T1 T4
Pulido T7 T6 T2 T5 T3 T1 T4
20 40 60 80 100 120
En este caso, los siete trabajos se completan en 143 minutos mayor que el anterior caso.
Se conoce que las limitaciones no son sólo las máquinas, equipos o centros de trabajo, sino
que se dan casos en los que se puede esperar por falta de trabajadores. Siendo este caso el
más típico y conocido como ambiente con mano de obra limitada en el cual la restricción de
recursos es la cantidad de mano de obra disponible, no el número de máquinas o estaciones
de trabajo. En este tipo de casos, los trabajadores reciben capacitación para trabajar en varias
máquinas o tareas a fin de incrementar la flexibilidad de las operaciones.
En un ambiente con mano de obra limitada, el programador no solo necesita decidir qué
trabajos convendrá procesar a continuación en una estación de trabajo determinada, sino
también debe asignar a los trabajadores a sus siguientes estaciones de trabajo. El programador
puede aplicar reglas de prioridad para tomar decisiones como antes se revisó. En ambientes
con mano de obra limitada, las políticas de asignación de la mano de obra influyen en el
desempeño tanto como las reglas de prioridad de despacho. A continuación se presentan
posibles reglas que se usan para asignación de mano de obra:
Las técnicas de programación antes descritas se basan en reglas, pero los sistemas basados en
reglas tienen a su vez restricciones. Dentro de las cuales podemos encontrar:
Por lo tanto, los administradores de operaciones se están moviendo hacia los sistemas FCS que
permiten que el operario haga cambios casi de manera instantánea. Las máquinas controladas
por computadora pueden monitorear eventos y recopilar información casi en tiempo real. Esto
significa que el programador puede hacer cambios al programa con base en la información de
último minuto. Estos programas muchas veces se presentan en forma de gráfica de Gantt.
Además de incluir las alternativas de las reglas de prioridad, muchos de los sistemas FCS
actuales también combinan un "sistema experto" o técnicas de simulación y permiten que el
programador asigne costos a las diferentes posibilidades. El programador tiene flexibilidad
para manejar una situación cualquiera, incluso cambios en las órdenes, la mano de obra y las
máquinas.
La salida de MRP se combina con archivos de rutas, fechas de entrega, capacidad de los
centros de trabajo, herramientas y otros recursos disponibles para proporcionar los datos
necesarios e implementar una FCS efectiva. Éstos son los mismos datos que se necesitan en
cualquier sistema manual, pero el software de ECS los formaliza, acelera el análisis, y hace más
fáciles los cambios.
La programación de capacidad finita permite cubrir tos requerimientos con base en las
condiciones y órdenes del día, no de acuerdo con alguna regla predefinida. El programador
determina que constituye un "buen" programa. En la actualidad, más del 60% de las plantas
estadounidenses utilizan paquetes de software de FCS como Lekin, ProPlanner, Preactor,
Asprova y Jobplan.
A continuación se
muestra el software
Lekin que muestra
un programa de
trabajos, centros de
trabajo en la forma
de grafica de Gantt.
El software es
capaz de usar todo
una variedad de
reglas de prioridad,
varios tipos de
taller, hasta 50
tareas, 20 centros
de trabajo y 100
maquinas para
generar un
programa.
La TOC (Theory of constraints) es el cuerpo de conocimientos que maneja todo lo que limita la
habilidad de una organización para lograr sus metas. Las restricciones pueden ser físicas (corno
la disponibilidad de personal o de procesos, materias primas o suministros) o no físicas (Como
procedimientos, estados de ánimo y capacitación). La base de la teoría de las restricciones es
el reconocimiento y manejo de estas limitaciones mediante un proceso de cinco pasos:
Paso 4: Reducir los efectos de las restricciones restando carga de trabajo o ampliando la
capacidad. Asegurarse de que todas las personas afectadas por las restricciones las
reconozcan.
EJEMPLO
Cuando un banco del Medio Oeste de Estados Unidos identifico que su eslabón más débil era el departamento de
hipotecas, con un tiempo de procesamiento de más de un mes en los préstamos para comprar casa, recurrió a los
principios de la TOC para reducir el tiempo promedio para otorgar préstamos. Un equipo interdisciplinario de ocho
personas, aplicó los cinco pasos descritos en el texto. El equipo trazó algunos diagramas de flujo y encontró que estaba
tornando demasiado tiempo (1) hacer los avalúos las inspecciones de los inmuebles, y (2) verificar el empleo actual del
solicitante. Por lo tanto, el primer paso de TOC fue identificar estas des restricciones.
El segundo paso fue preparar un plan para disminuir el tiempo de verificación del empleo, así como el avaluó y la
investigación sobre inmuebles. El equipo descubrió que podía reducir el tiempo de comprobación del empleo a 2
semanas si el ejecutivo de crédito solicitaba la declaración fiscal de los 2 años anteriores y el talón de pago del mes
anterior. Asimismo, encontró soluciones semejantes para reducir el tiempo del avalúo y la inspección.
El tercer paso consistió en reenfocar sus recursos de personal a fin de manejar las dos restricciones con mayor
eficiencia. El resultado fue un menor gasto en operaciones y menos inventario (dinero en este ejemplo del banco), y un
aumento en la producción.
El cuarto paso de la TOC requirió que los empleados se reforzaran los pasos anteriores y se concentraran en las dos
restricciones de tiempo. El banco también dio una prioridad más alta a la verificación para poder superar esa
restricción.
Por último, el banco empezó a buscar otras restricciones después de haber superado las primeras. Tal como sucede en
todos los esfuerzos de mejora continua, el proceso se inicia de nuevo antes de quedar satisfechos.
A. Cuello de botella
Los cuellos de botella son restricciones que limitan la salida de producción. Los cuellos de
botella tienen menos capacidad que el centro de trabajo anterior o siguiente, y limitan la salida
de productos. Son una ocurrencia común porque incluso los sistemas bien diseñados pocas
veces duran en equilibrio mucho tiempo. Los centros de trabajo forman cuellos de botella en
casi todas las instalaciones orientadas al proceso, desde hospitales y restaurantes hasta
fábricas.
EJEMPLO
Tambor, amortiguador, cuerda es otra idea de la teoría de las restricciones. En este contexto,
el tambor es el ritmo del sistema. Proporciona el programa el paso de la producción. El
amortiguador es el recurso, por lo general el inventario, necesario para mantener la restricción
o las restricciones funcionando a su capacidad. Y la cuerda proporciona la sincronización
necesaria para jalar las unidades a través del sistema. Se puede pensar en la cuerda como en
señales de kanban.
Los productores repetitivos quieren satisfacer las demandas de sus clientes, tener menos
inversión en inventarios, reducir el tamaño de los lotes, y utilizar el equipo y los procesos. Una
técnica para avanzar hacia estas metas es pasar a un programa de uso nivelado de los
materiales. El uso nivelado de materiales significa tener lotes pequeños frecuentes, de alta
calidad, que contribuyan con la producción justo a tiempo. Las ventajas del uso nivelado de los
materiales son:
9. PROGRAMACIÓN DE SERVICIOS
Ejemplos:
superen los sueldos garantizados de las tripulaciones. También deben usar con
eficiencia su otro recurso caro: los aviones. Normalmente crean sus programas
empleando modelos de programación lineal.
e. Operaciones 24/7: Las líneas telefónicas de emergencia, los departamentos de policía
y bomberos, las operaciones de teléfono y los negocios de ventas por correo
programan a sus empleados para cubrir las 24 horas del día, los 7 días de la semana.
En ocasiones, la administración contrata empleados de tiempo parcial para tener
cierta flexibilidad en la asignación de personal.
EJEMPLO
Las líneas aéreas que enfrentan un futuro financiero cada vez más difícil acaban de descubrir la
importancia que tiene programar con eficiencia las actividades de estancia en tierra de los vuelos. En el
caso de algunos transportistas de destino a destinó con bajo costo, como Southwest Airlines,
programar estancias de 20 minutos ha sido una política estándar desde hace años. Sin embargo, en el
caso de otras aerolíneas, como Continental, United y US Airways, el enfoque es nuevo. Ahora sus
aviones realizan un promedio de siete viajes al día, en lugar de seis, lo cual significa que la línea puede
vender decenas de asientos más al día.
Esta central está ubicada fuera de las instalaciones de la fábrica en el centro de la ciudad de
Michigan; funciona las 24 horas al día y los 7 días de la semana. Hace una semana esta
empresa ha lanzado al mercado un nuevo tipo de impresora denominada PRINT X18, que ha
tenido mucha aceptación por parte de los clientes debido a su diseño moderno y novedoso; así
como el uso de tecnologías novedosas en el mercado. Con la incursión de este nuevo
producto; se espera que los clientes registren mayor número de llamadas al centro de
atención con la finalidad de conocer los diversos modos de utilizar las aplicaciones del nuevo
producto. Es por ello que los administradores de personal necesitan programar la fuerza de
trabajo para la semana próxima de modo que satisfagan ciertas medidas.
Una de estas medidas es el porcentaje de llamadas recepcionadas (PCA, del inglés porcentage
of calls answered) dentro de un intervalo de tiempo específico, que se conoce como objetivo
de servicio, (SO, del inglés service objective).En el caso típico de este centro de atención
telefónica, el PCA se ubica dentro del rango de 80 a 90%, y el SO es de 15 a 30 segundos.
Es probable que las personas que llaman hablen diferentes idiomas; para ello el centro de
atención se ha distribuido en tres subdivisiones en las cuales el personal que atiende habla
español, inglés y alemán; ya que estos son los países en los que hay mayor demanda de los
productos de la empresa CORINI.
Es por ello, que la central decidió realizar un programa de fuerza de trabajo para determinar si
es necesario contratar mas personal, o es suficiente con el que ya se cuenta, este programa
debe garantizar dos días de descanso para los trabajadores. Para ello se calculó el número
promedio de operadores que serian necesarios para cubrir la atención de los clientes. Sus
resultados mostraron que los operadores eran requeridos en mayor proporción los fines de
semana.
L M MI J V S D
DIA
CANTIDAD 7 5 4 5 6 9 8
REQUERIDA
A. Calcule cuantos operadores serán necesarios para cubrir en gran medida la afluencia
de llamadas telefónicas; además considere que es indistinto para los operadores los
días de descanso.
B. Analice el contexto de las empresas de servicios como el caso de las centrales
telefónicas y las tendencias que están aplican en su programación de fuerza de
trabajo. ¿Cuánto impacto tiene la programación eficiente de la fuerza de trabajo en
un centro de atención telefónica?
SOLUCION
Del cuadro anterior se observa que el requerimiento máximo es el día sábado con 9
operadores.
L M Mi J V S D TOTAL
REQUERIMIENTOS 7 5 4 5 6 9* 8
OPERADOR 1 x libre libre x x x x
REQUERIMIENTOS 6 5 4 4 5 8* 7
OPERADOR 2 x x libre libre x x x
REQUERIMIENTOS 5 4 4 4 4 7* 6
OPERADOR 3 x x x libre libre x x
REQUERIMIENTOS 4 3 3 4 4 6* 5
OPERADOR 4 x libre libre x x x x
REQUERIMIENTOS 3 3 3 3 3 5* 4
OPERADOR 5 libre libre x x x x x
REQUERIMIENTOS 3 3 2 2 2 4* 3
OPERADOR 6 x x x libre libre x x
REQUERIMIENTOS 2 3* 1 2 2 3* 2
OPERADOR 7 x x libre libre x x x
REQUERIMIENTOS 1 2* 1 2* 1 2* 1
OPERADOR 8 libre x x x x x libre
REQUERIMIENTOS 1* 1* 0 1* 0 1* 1*
OPERADOR 9 x x x libre libre X x
REQUERIMIENTOS 0 0 0 1* 0 0 0
CAPACIDAD 7 6 5 4 6 9 8 45
REQUISITOS 7 5 4 5 6 9 8 44
HOLGURA 0 1 1 -1 0 0 0 1
El día sábado siempre tiene los requerimientos básicos es por ello que debe evitarse como día
libre. El centro de atención de CORINI necesita siete operadores de tiempo completo para
satisfacer las necesidades de personal y un operador para trabajar el jueves. Observemos que
la capacidad (número de empleados) es casi igual a los requerimientos; además posee un solo
día de holgura; por lo tanto el operador solo necesita trabajar el jueves podría sustituir o
reforzar a los empleados que por alguna razón podrían estar enfermos o ayudar cuando el
horario es abrumador.
B. ANALISIS
Como es lógico, cuantos más agentes haya en el centro en cierto momento, tanto mejor es la
atención al cliente. El problema es que las necesidades de agentes cambian con el tiempo. Por
ejemplo, un centro de atención telefónica puede recibir 4,500 llamadas un lunes de julio por la
mañana, pero si por casualidad el día de Año Nuevo cae en lunes, el volumen podría bajar
60%. El total de horas diarias de contacto tampoco es constante. No es fácil determinar
cuantos agentes de cada grupo, deben estar disponibles en todo momento.
Además, los agentes pueden estipular sus horas de entrada y salida preferidas o los días de
descanso que prefieren, de tal modo que los empleados se turnan para trabajar en los turnos
menos deseables. Los agentes usan Internet para solicitar cambios en sus programas de
trabajo e incluso para intercambiar programas o turnos con otros empleados, lo que hace que
el sistema de administración del personal sea un entorno interactivo. Los adelantos
tecnológicos más recientes también incluyen la capacidad de pronosticar y programar a los
agentes para que trabajen respondiendo correos electrónicos o en los foros de conversación
Web. Muchas compañías han experimentado un aumento significativo en la comunicación con
sus clientes a través de estas nuevas modalidades, pero, por lo general los agentes necesitan
capacitación para poder ayudar con eficacia a los clientes.
REFERENCIAS
A. BIBLIOGRAFIA:
B. LINKOGRAFÍA:
http://unrn.edu.ar/blogs/mantenimiento-industrial-alto-valle/files/2009/06/TEORIA-Y-
EJEMPLO-Gantt-y-Pert.PDF
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lic/bringas_a_d/capitulo2.pdf
http://antiguo.itson.mx/dii/elagarda/apagina2001/PM/asignacion.html