Desempeño - Embotelladora San Miguel

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA EMBOTELLADORA SAN MIGUEL 2013
2013
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO DE LA
EMBOTELLADORA SAN
MIGUEL
29
PRESENTACION
Hoy en día, en la era del conocimiento, nuestra sociedad exige un avance tanto
tecnológico como económico reconociéndose como el elemento diferenciador
de las organizaciones a los individuos que la componen ,requiriendo por parte
de ellos un desempeño eficiente en las labores asignadas, conjuntamente con
aquellas competencias necesarias para el desarrollo eficiente dentro de su área
de trabajo, no solamente para lograr eficiencia en las organizaciones sino
también para lograr mayor autosatisfacción de los trabajadores considerados
individualmente. De este modo, el capital humano se convierte en el activo más
valioso que posee una organización, destacándose por sobre los activos físicos
y financieros, e incluso por sobre los demás intangibles. Este rasgo distintivo,
es la base de la competitividad organización al actual, y está constituido
básicamente por las competencias de las personas que intervienen en ella,
esto es, en términos simples, conocimientos, habilidades y cualidades de sus
integrantes. Entonces de ahí, la importancia de su gestión, puesto que estas
competencias individuales, además de ser clave dentro de las competencias
básicas distintivas organizacionales, son las encargadas de generar la
competencia esencial, la cual es la que permite obtener las ventajas
competitivas sostenibles. Hace muchos años se comenzó a hablar en gestión
humana de las competencias que tienen por desarrollar las personas en las
organizaciones, pero, a qué se refiere el término “competencias” y ¿Qué hacen
las organizaciones, instituciones, etc., para desarrollarlas? Cuando se habla de
competencias, se habla de aprendizaje y el aprender implica adquirir nuevos
conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta, el cual tiene
por objetivo alcanzar nuevas posibilidades que ayuden a lograr metas o el
propósito que tiene la persona Una persona es competente cuando: sabe
movilizar recursos personales(conocimientos, habilidades, actitudes) y del
entorno (tecnología, organización, otros), para responder a situaciones
complejas; realiza actividades según criterios de éxito específicos logrando los
resultados esperados a través de un buen desempeño laboral. El presente
trabajo ha sido encaminado a conocer, analizar, interpretar y proporcionar
medidas correctivas, la que nos permitirá elevar el desempeño laboral bajo la
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influencia de la gestión por competencias, mejorando la productividad hacia el
desarrollo de la misma.
I.- RESUMEN EJECUTIVO DE LA EMPRESA
RAZÓN SOCIAL
Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C,
UBICACIÓN GEOGRÁFICA
Ubicada en calle La Florida 204 Huaranguillo - Sachaca – Arequipa
1.1.- BREVE RESEÑA HISTÓRICA
Embotelladora San Miguel del Sur nació en Ayacucho - Perú en 1988 en

medio de un gran caos económico y en épocas de violencia generalizada. Fue
constituida por la Familia Añaños, cuya historia tiene visos de leyenda, es muy
anterior al primer destape de sus gaseosas, y los ayacuchanos la cuentan con
orgullo. Empezó en la provincia de San Miguel (Ayacucho). La mística de la
embotelladora San Miguel del Sur es concentrar su labor publicitaria en el
"boca en boca", más que en la saturación comercial por los medios
audiovisuales, y es que este refresco está tomando un mercado que no era
atendido o era mal atendido tanto por los grandes refrescos como por los
refrescos locales, esta labor es en gran medida hecha por sus mismos
trabajadores, por los distribuidores, personas que se sienten parte de una
empresa grande que piensa en crecer y en que ese crecimiento venga de
aquellos en quienes se apoya, pues, la Familia Añaños no olvida como
empezaron, con una máquina rustica, como una pequeña empresa familiar,
pues si algo les sobra es la sencillez y la humildad.
1.2.- ACTIVIDAD PRINCIPAL DE LA EMPRESA:
Embotelladora San Miguel del Sur, organización dedicada a actividades de

fabricación y comercialización de bebidas gaseosas (refrescos), aguas de
mesa, néctares y jugos de fruta en sus plantas de Huacho (Perú), Arequipa
(Perú) y Santo Domingo (República Dominicana), consciente de su
Responsabilidad Social, laboral y ambiental como Empresa y de su
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compromiso con la calidad y la satisfacción de sus clientes, se compromete
como organización a:
Prevenir la contaminación ambiental realizando mejoras continuasen nuestros

procesos y en los mecanismos de administración dentro de nuestra capacidad
tecnológica y económica de la utilización eficiente de los recursos disponibles.
1.3.- MISION
Satisfacer a nuestros consumidores de acuerdo a sus estilos de vida y en todas

sus ocasiones de consumo, creando valor de manera sostenida, a través del
desarrollo y bienestar de nuestro personal, proveedores, distribuidores y
clientes; fortaleciendo el vínculo con la comunidad en nuestro rol de
ciudadanos responsables.
1.4.- VISIÓN
Ser una organización que transcienda en el tiempo comprometida con sus

clientes internos y externos ofreciendo al consumidor productos innovadores de
la más alta calidad y prestigio, que nos permita ser líderes, donde se
desenvuelven nuestro productos, a nivel mundial
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1.5.- ESTRUCTURA ORGANICA: Embotelladora San Miguel del Sur SA.C,
para que cumpla satisfactoriamente con su misión y logre sus objetivos
funcionales se estructura de la siguiente manera:
II.- DESCRIPCION DEL PROBLEMA
2.1.- Planteamiento del problema:
A lo largo de los años 70 surge la Gestión por Competencias, donde se

empieza a identificar cuáles conductas son necesarias para el éxito laboral.
Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades,

conocimientos y destrezas que se asocian al éxito en el desempeño de un
puesto de trabajo determinado; por tanto, para una empresa determinada, se
ha de desarrollar a partir de la identificación de conductas laborales en un
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grupo de trabajadores con desempeño sobresaliente y exitoso. En otras
palabras, se ha de responder dos preguntas generales: QUÉ HACEN y CÓMO
LO HACEN.
Mencionando la carencia de una Gestión por Competencias podríamos indicar

que esta va a provocar una deficiencia en cierto grado en la aplicación del
Desempeño Laboral. Lo que se busca determinar es que competencias no se
encuentran desarrolladas y, por tanto, representan una debilidad
organizacional. El objetivo, no es reemplazar ni desvincular trabajadores, por el
contrario, se propende a capacitarlos y motivarlos a fin de desarrollarla mejora
continua del personal, desarrollando una línea de carrera en su ámbito laboral.
Para esto es necesario contar con el perfil de competencias y establecer la
distancia entre lo ideal y lo real. Las ventajas globales parten de la primera
premisa, permitir construir un mapa o inventario de los conocimientos
habilidades y capacidades de la organización en su conjunto.
Por otro lado las capacitaciones otorgan el dinamismo al perfil de

competencias, toda vez que desarrolla, entrega y fomenta diversas habilidades
laborales. Demás está decir, que ésta área ha de ir de la mano con la
estrategia de la empresa. Para finalizar, es necesario realizar evaluaciones
permanentes en los procesos de acuerdo al Desempeño Laboral otorgando a
los trabajadores un plus o merito por el esfuerzo dado. Del mismo modo, que la
empresa es un ser social que evoluciona constantemente, por tanto, el
desarrollo de competencias genéricas y específicas debe evolucionar paralela y
complementariamente a la organización.
2.2.- JUSTIFICACIÓN
La investigación, indica el porqué de la investigación, exponiendo sus razones.

Partiendo de lo anterior, la Gestión Humana ha ido evolucionando, y
actualmente está enfrascada en nuevos retos, siendo la Gestión por
Competencias una de ellas, convirtiéndose dentro de la organización, en una
vía capaz de lograr la armonía entre los objetivos organizacionales y el
desarrollo individual de las personas, elevando a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los individuos envueltos en el accionar de una
empresa o institución. Este definitivamente mejora la empresa y la relación
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laboral, puesto que el salario no es lo más importante para un trabajador.
Numerosos estudios han determinado que la contribución y el valor que
aportan a la empresa es lo que más motiva a los trabajadores a continuar en
supuesto. Si él posee ciertas competencias y siente que aporta al crecimiento
productivo de la empresa se va a sentir más satisfecho. La gestión por
competencias conjuntamente con el Desempeño Laboral, son una forma de
organizar el capital humano en una empresa u organización, identificando y
gestionando el valor que aporta la persona desde su cargo, a los resultados de
la organización.
Surge como una respuesta a las situaciones, problemas, intereses y

necesidades del sector productivo y de servicios, como también al
mejoramiento continuo de la calidad de las instituciones. De allí que, la
presente investigación podrá usarse de forma referencial en indagaciones
futuras interesadas en el tema y objeto estudiado. Así mismo se aportara
estructurando una investigación abocada al desempeño laboral bajo el enfoque
de gestión por competencias para la empresa embotelladora San Miguel del
Sur, que de ser puesto en práctica le permitirá fortalecer el desarrollo de la
misma.
2.3. OBJETIVOS
2.3.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar la influencia que ejerce la gestión por competencias en el

desempeño laboral de los trabajadores de la empresa embotelladora San
Miguel del Sur S.A.C.
2.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Identificar los puestos de trabajo con que cuenta la empresa

embotelladora San Miguel del Sur.
 Determinar si se considera evaluaciones de desempeño al interior de la

empresa San Miguel del Sur.
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 Identificar si se sociabiliza información entre el personal jerárquico,

empleado y obrero al interior de la empresa San Miguel del Sur.
 Determinar si existe participación de los trabajadores en toma de

decisiones al interior de la organización.
 Relacionar las variables comprometidas en la investigación, Gestión por

Competencia y Desempeño Laboral
2.3.3.- HIPOTESIS
La Aplicación de la Gestión por Competencias determinara elevar el

Desempeño Laboral de los trabajadores de la empresa embotelladora San
Miguel del Sur.
2.3.4.- OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
HIPOTESIS VARIABLE INDICADORES
Grado de formación de
los trabajadores
Participación de los
trabajadores en la
empresa.
Liderazgo
LA APLICACIÓN
Experiencia técnica/
DE LA GESTION
Variable profesional.
POR
Independiente Competitividad
COMPETENCIAS
DETERMINARA Trabajo en equipo.
ELEVAR EL Pensamiento
GESTION
DESEMPEÑO estratégico.
LABORAL DE LOS POR Relaciones
TRABAJADORES interpersonales
COMPETENCIAS
DE LA EMPRESA
Gestión del cambio
EMBOTELLADORA
Iniciativa autonomía.
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SAN MIGUEL DEL Liderazgo participativo

SUR S.A.C Capacidad para
comunicarse
Visión de futuro
Línea de Carrera
Responsabilidad Social
Desarrollo de personal.
Capacidad para
comunicarse
Tomar decisiones con

base a un análisis
detallado de la
situación.
Capacidad de
aprendizaje a través de
las capacitaciones.
Productividad
Rendimiento
Orientación al cliente
Orientación al resultado
Capacidad de
Variable adaptación al entorno y
Dependiente creatividad
Supervisión de los
lineamientos y metas
DESEMPEÑO globales
LABORAL Calidad en su función
de trabajo.
Visión de futuro
Manuales de Funciones
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Variable Reglamentos Internos

Interviniente Aspectos
administrativos
EMPRESA
EMBOTELLADORA
SAN MIGUEL DEL
SUR S.A.C.
2.3.5.- OPERACIONALIZACION DE VARIABLES:
2.3.5.1.- Gestión Por Competencias:
La gestión por competencias es una herramienta estratégica indispensable

para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a niveles
de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas. Garantiza el desarrollo administración del personal, “de lo que
saben hacer” o “podrían hacer”.
2.3.5.2. Desempeño laboral:
“Es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados,

este constituye la estrategia individua l para lograr los objetivos”, también se
considera una serie de características individuales, entre ellas: las capacidades
,habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del
trabajo y de la organización para producir comportamientos que puedan afectar
resultados y los cambios sin precedentes que se están dando en las
organizaciones.
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2.3.5.3. Embotelladora San Miguel Del Sur S.A.C:
La empresa Embotelladora San Miguel del Sur, es una empresa dedicada a la

producción de gaseosas, refrescos, aguas minerales en sus plantas de Huacho
(Perú), Arequipa (Perú) y Santo Domingo (República Dominicana); consciente
de su responsabilidad social, laboral y ambiental como empresa y de su
compromiso con la calidad y la satisfacción de sus clientes.
III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Tipo de investigación
En la presente investigación no se manipularon intencionalmente las variables

por lo que corresponde al tipo de investigación NOEXPERIMENTAL, en cuanto
a la profundidad de la misma corresponde al tipo CORRELACIONAL dado que
pretende medirla causa que en este caso se encuentra tipificada por
LAAPLICACIÓN DE LA GESTION POR COMPETENCIAS sobre el efecto que
corresponde a ELEVAR EL DESEMPEÑO LABORAL.
3.2.- Universo Y Muestra
El universo consta de 269 trabajadores comprendidos en todas las áreas que

abarca la Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C.
EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR S.A.C.
Área de Administración 42
Área de Logística 28
Área de Mantenimiento 14
Área de Producción 180
Área de Sostenibilidad 05
TOTAL DE TRABAJADORES 269
Total Empleados Obreros Funcionarios
Funcionarios 05 01
Área de 42 42
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Administración
Área de Logística 28 28
Área de 14 01 13
Mantenimiento
Área de Producción 180 4 176
Área de 05 5
Sostenibilidad
Total de 269 80 189 01

trabajadores
3.3. Técnica empleada en el recojo de datos
3.3.1.- Técnica:
La técnica empleada en el presente trabajo es la encuesta, por lo cual nos

permitirá recoger los datos necesarios de los indicadores con el propósito de
lograr los objetivos y verificar la hipótesis, que se encuentra activamente
implicado en la investigación.
3.3.2.- Instrumento:
Para realizar la recolección de la información requerida se hará uso de un

cuestionario cuya finalidad es obtener de manera sistemática y ordenada
información de la población investigada; por lo cual está conformado por
preguntas abiertas, cerradas y mixtas.
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IV GESTION POR COMPETENCIAS
4.1.- COMPETENCIA: Según el autor Spencer y Spencer: “Una competencia

es una característica subyacente en el individuo que esta causalmente
relacionada con un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un
trabajo o en una situación”.
4.2.- CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
Las competencias laborales cobran especial importancia en la actualidad en

virtud de los cambios que se han dado en la organización del trabajo.
Las organizaciones actualmente exigen mayor coordinación entre las personas

para emprender acciones ,polivalencia (posibilidad de asumir distinto tipo de
funciones opuestos de trabajo), orientación al servicio y al mejoramiento
continuo, capacidad para enfrentar cambios, anticiparse a las situaciones y
crear alternativas novedosas para la solución de problemas, siendo estas:
 Genéricas, no están ligadas a una ocupación particular
 Transversales, son necesarias en todo tipo de empleo
 Transferibles, se adquieren en procesos de enseñanza, aprendizaje.
 Generativas, permiten el desarrollo continuo de nuevas capacidades.
 Medibles, su adquisición y desempeño son evaluables
4.3.- CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Según la autora Martha All es cita a Spencer y Spencer las competencias se

pueden clasificar en:
4.3.1.- Competencias de logro y acción
 Orientación al logro
 Preocupación por el orden, iniciativa y precisión
 Iniciativa
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 Búsqueda de Información
4.3.2.- Competencias de ayuda y servicio
 Entendimiento interpersonal
 Orientación al cliente
4.3.3.- Competencias de influencia
 Influencia e impacto
 Construcción de relaciones
 Conciencia organizacional
4.3.4.-Competencias gerenciales
 Desarrollo de personas
 Dirección de personas
 Trabajo en equipo y cooperación
 Liderazgo
4.3.5.- Competencias cognoscitivas
 Pensamiento analítico
 Razonamiento conceptual
 Experiencia técnica / profesional / de dirección
4.3.6.- Competencias de eficacia personal
 Autocontrol
 Confianza en sí mismo
 Comportamiento ante los fracaso
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4.4.- ETAPAS DE LA DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
Existen seis etapas en la definición de un modelo de competencias para un

determinado puesto. La visión de cada etapa puede variar, de acuerdo con la
profundidad requerida para el estudio, la experiencia muestra que omitir etapas
suele traer resultados inferiores. Las etapas son:
4.4.1.- Criterio de desempeño: Es crucial establecer los criterios que serán

utilizados para evaluar el desempeño al inicio del proyecto. De ser posible
deben incluir información objetiva, pero también puede incluirse otros criterios
como efectividad gerencial, medidas por empleados que reportan directamente
o pares, debiendo utilizar varias medidas.
4.4.2.- Muestras de desempeño: Se establecen dos grupos diferenciados:

empleados con desempeño estrella y promedio para luego poder comprenderlo
que realmente diferencia el desempeño y un puesto. Es importante considerar
tres factores en la selección de personas para la muestra:
Los empleados con desempeño sobresaliente deben ser absolutamente los

mejores aquellos que calificaron alto en todos o en la mayoría de los criterios
de desempeño.
Es necesario que haya un grupo de control o de contraste de empleados con

un desempeño promedio totalmente aceptable.
Las muestras deben ser lo suficientemente grandes para permitir análisis

estadísticos. Como regla general, es ventajoso hacer comparaciones con los
desempeños superiores, siempre hay mucho que aprender de las estrellas. Es
importante notar que si el modelo de competencias se desarrolla para cambiar
culturas o alinear personas tras una nueva estrategia, puede no ser deseable
seleccionar a aquellos que tuvieron los mejores desempeños en la cultura o
estrategia anterior. En lugar de ello, la comparación debería de realizarse con
un grupo que ya este ejecutando la nueva estrategia de acuerdo con la
nueva cultura.
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4.4.3.- Recolección de información: La información puede recolectarse a
través de las evaluaciones. Entre los más comunes se encuentran los paneles
de especialistas o los grupos de enfoque.
Entrevistas de eventos conductuales Son los métodos de evaluación más

efectivos que nos permite identificar competencias. Es una entrevista similar a
una de incidente crítico, pero enfocada en el individuo y sus competencias
más que las tareas. Es un proceso para recolectar indirectamente muestras de
conducta que llevaran al éxito en el rol que la persona tiene, así como eventos
en los que no logro alcanzar lo que se esperaba de ella. La entrevista requiere
un alto grado de rigor por parte del entrevistador y, cuando está bien hecha,
revelará patrones de conducta intencional que llevan a desempeños
sobresalientes. La entrevista se centra en pensamientos, sentimientos,
conductas y resultados.
Paneles de especialistas Los paneles de especialistas o grupos de enfoque,

utilizan personas con conocimientos sobre el puesto, tales como personas con
desempeño destacado clientes, especialistas en recursos humanos y gerente
de línea. El panel delibera sobre las competencias necesarias para alcanzar un
desempeño sobresaliente en el puesto. Es necesario contar con el apoyo de
los especialistas para evitar que el panel produzca competencias sobre
generalizado o este excesivamente influenciado por uno del grupo .Los panales
no suelen generar el rango completo de competencias. Frecuentemente olvidan
algunas de las enraizadas.
Encuestas Otro método de recolectar información, es a través de encuestas,

siendo una manera rápida de generar información de una población amplia, las
respuestas que nos brindan es limitada de las preguntas realizadas
4.4.4.- DEFINICIÓN DE LOS NIVELES DE COMPETENCIAS
Para apertura los niveles de competencias se realiza en cuatro grados es

arbitraria; pueden utilizarse cinco niveles o más, si se le considera necesario
Teniendo en cuenta que el grado A es el más alto y el D es el más bajo, se
brinda una explicación de cada uno de los niveles utilizados:
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A: Alto o desempeño, es una desviación por encima del promedio de
desempeño. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel
superior en una situación laboral.
B: Bueno, sobre el estándar
C: Mínimo necesaria, es el punto que debe de alcanzar un empleado; de lo

contrario no se lo consideraría competente para el puesto.
D: Insatisfactorio o nivel mínimo de la competencia, este nivel no se aplica para

la descripción del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el
puesto, no será necesario indicar nivel. No se recomienda en una misma
organización utilizar los dos modos de abrir una competencia en grados. Si la
organización requiere de pocos niveles será adecuada la opción de tres grados
positivos; en caso contrario mayor cantidad de niveles y puestos, será más
conveniente la apertura de cuatro grados positivos
4.4.5.- CÓMO APLICAR LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ENCADA

PROCESO DE RECURSOS HUMANOS.
Muchas empresas, han incorporado la gestión de recursos humanos basada en

competencias laborales como una herramienta para mejorar la productividad y
mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La
justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los
niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del
conocimiento y de la capacidad de aprender, dela organización. Se hace
evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la
competitividad organizacional. Ésta aplicación del enfoque de competencias
abarca las áreas tradicionales de la gestión del talento humano en la
organización: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción.
Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de
competencia, bastante difundidas, enmarcadas dentro de un sistema nacional
de formación y certificación. En estos casos, la característica principal es su
proyección nacional y la articulación de las instituciones de formación con las
necesidades de las empresas, a través de la formación basada en normas de
competencia. Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones
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de cambio y reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han
emprendido el montaje de sistemas de gestión de recursos humanos basados
en competencia laboral. El montaje de estos sistemas pasa por la definición de
las competencias clave para la organización; su puesta a punto con la
participación de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicación a la
selección, determinación de necesidades de capacitación, evaluación del
desempeño, remuneración y promoción del personal. Las experiencias
conocidas para documentar esta respuesta, se basan en aplicaciones del
enfoque conductista de competencia laboral según el cual se determinan las
competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el
referente del mejor desempeño. Algunas definiciones de competencia laboral
típicamente basadas en el comportamiento y el mejor desempeño son: Una
competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para
realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados
por la organización. El análisis de competencias tiene como objeto identificar
los conocimientos, las destrezas, las habilidades y los comportamientos
estimulantes que los empleados deben demostrar para que la organización
alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser
necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o
comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación de
todos ellos. Una característica subyacente de un individuo, que está
causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una
situación o trabajo, definido en términos de un criterio. Conjuntos de
conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona,
que le permiten la realización exitosa de una actividad. Una habilidad o atributo
personal de la conducta de un trabajador, que puede definirse como
característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento
orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable. La gestión de
recursos humanos por competencias se caracteriza por:
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a) El énfasis en la empresa: Una de las principales características de
estas experiencias está en no enfocar el problema de la formación como
un problema nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La
premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar
que las competencias para una misma ocupación, en dos
organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofía organizacional, de
fabricación y de servicio al cliente varía de empresa a empresa; en ese
caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus
colaboradores alcancen los objetivos deseados.
b) Referencia en los mejores: Los modelos de gestión por competencias

de corte conductista identifican a los mejores trabajadores, a quienes
están alcanzando los mejores resultados. De ahí deriva el perfil de
competencias bajo el supuesto que, si el mejor desempeño se convierte
en un estándar, la organización en su conjunto mejorará su
productividad.
c) Competencias diseñadas, más que consultadas: Algunas de las

competencias que se requieren en la organización, no se obtienen a
partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace
falta que la dirección defina qué tipo de competencias espera de sus
colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los
estándares para facilitar su conocimiento y capacitación. Bajo esta idea
los trabajadores no son todo en la definición de competencias;
consultarlos es necesario pero no suficiente.
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4.4.6.- PASOS NECESARIOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR
COMPETENCIAS (MEDICIÓN DE LAS COMPETENCIAS)
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario“ empezar por el

principio”. Esto es, definir o revisar la visión de la empresa: hacia dónde vamos,
los objetivos y la Misión: que hacemos y a partir de la máxima conducción de la
empresa, con su participación e involucramiento, decidir cómo lo hacemos:
 Definir Visión y Misión.
 Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
 Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la

organización.
 Validación de las competencias.
 Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. Para

implantar gestión por competencias se requiere:
 Definición de las competencias.
 Definición de grados o niveles.
 Descripción de puestos con su respectiva asignación de competencias y

grados.
 Análisis (evaluación) de las competencias el personal
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V RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
CONCLUSIONES
PRIMERA: Existe aceptación por parte del personal en que se lleven a cabo
evaluaciones con la finalidad de determinar falencias existentes las mismas
que al corregirlas aseguren mejorar el desempeño existente en la empresa.
SEGUNDA: No se realizan evaluación de desempeño integral en la Empresa

Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C.
TERCERA: Se realizan evaluaciones por áreas que sin embargo no

determinan cambios estructurales al interior de la empresa Embotelladora San
Miguel del Sur S.A.C.
CUARTA: No se toma muy en cuenta las sugerencias de los trabajadores en

especial los obreros que al ser evaluadas por el personal encargado lleve a
solución integral de la problemática detectada
QUINTA: Los factores que influyen en el rendimiento del trabajador están

determinados por, habilidades, la motivación y las condiciones externas o
ambientales, entendiéndose por habilidad a la reunión de aptitudes,
conocimientos y destrezas tanto físicas como intelectuales; a la motivación
como el conjunto de fuerzas que mueven al individuo a realizarse ciertas
acciones.
SEXTA: Al no llevarse a cabo evaluaciones de desempeño, no se cuenta con

herramientas de gestión que permitan asegurar cambios o adecuaciones en las
diferentes áreas donde se contemple problemática
SEPTIMA: En especial e personal obrero considera importante trabajar

aspectos de liderazgo y conformación de equipos de trabajo que logren
consolidar un trabajo articulado.
OCTAVA: No se cuenta con un programa de capacitación que asegure la

formación integral de los trabajadores y evalúe el impacto en los trabajadores.
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SUGERENCIAS
PRIMERA: Formular un plan de capacitación que contemple ubicación de

competencias laborales, que sean identificadas por los trabajadores y
fortalecerlas orientándolas al logro de objetivos personales y organizacionales.
SEGUNDA: Consolidar la formación de equipos de trabajo con líderes

establecidos que detecten problemas al interior de la organización y sean
partícipes de brindar alternativas de solución viables.
TERCERA: Implementar un programa de evaluación de desempeño con la

participación activa de los trabajadores a fin que sean ellos los que participen
en la mejora de procesos.
CUARTA: Evaluar periódicamente al personal haciéndoles conocer los

resultados de la misma.
QUINTA: Realizar análisis y evaluación de puestos basado en competencias

que permita ubicar al personal en puestos adecuados donde puedan elevar su
desempeño
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ENCUESTA
BUENOS DIAS (TARDES)
Estamos trabajando en un estudio que servirá para elaborar un ensayo sobre

Gestión por competencias que nos ayuda a determinar el desempeño en el
desarrollo de sus funciones laborales.
Solicitamos su colaboración para contestar las preguntas adjuntas, sus

respuestas serán de mucha ayuda para nuestro propósito, los datos vertidos en
el cuestionario serán de uso exclusivo para fines de la investigación y las
opiniones de todos los encuestados serán sumadas e incluidas en la tesis
profesional.
Te pedimos que contestes este cuestionario con la mayor sinceridad posible.

No hay respuestas correctas ni incorrectas. Tus respuestas nos ayudarán a
determinar el clima y el tipo de motivación se encuentra presente en el salón, y
por ende en nuestra escuela.
Lea las instrucciones cuidadosamente para evitar confusiones que quiten

credibilidad a nuestra investigación.
De ante mano agradecemos la atención brindada.
Muchas Gracias por su Colaboración.
INSTRUCIONES
Las afirmaciones que va a leer usted a continuación, solicitaremos, que por

favor, nos diga cuan necesario es para usted cada uno de estas preguntas.
El presente cuestionario, tiene por finalidad recabar información que nos ayude
a determinar el mejoramiento del desempeño en el desarrollo de sus funciones
por lo que su colaboración en el llenado integral del presente cuestionario será
determinante en el logro de nuestros objetivos, agradecemos anticipadamente
su colaboración.
Nota: Agradeceremos que, por favor, llene las preguntas requeridas.
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PERSONAL EMPLEADO
INSTRUCCIONES
El presente cuestionario, tiene por finalidad recabar información que nos ayude
a determinar el mejoramiento del desempeño en el desarrollo de sus funciones
por lo que su colaboración en el llenado integral del presente cuestionario será
determinante en el logro de nuestros objetivos, agradecemos anticipadamente
su colaboración.
1. ¿En qué Área desempeña su labor Ud. En la embotelladora San Miguel del
Sur S.A.C.?
a) Administración ( )
b) Logística ( )
c) Mantenimiento ( )
d) Producción ( )
e) Sostenibilidad ( )
f) Otros:……………………………………………………………………………
2. ¿Cuánto tiempo de labores tiene Ud. En la embotelladora San Miguel del Sur
S.A.C?
a) De 0 a 2 años ( )
b) De 2 a 4 años ( )
c) De 4 a 6 años ( )
d) De 6 a 8 años ( )
e) De 8 a más años ( )
3.¿Considera Ud. Que la evaluación de desempeño resulta ser un instrumento

importante para conocer las fortalezas y debilidades del personal de la
embotelladora San Miguel del Sur S.A.C?
a) Si ( )
b) No ( )
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4. ¿Considerando el proceso de evaluación de la embotelladora San Miguel del
Sur S.A.C. hace cuánto tiempo no se realiza una evaluación de desempeño?
a) Hace más de 03 meses ( )

b) Hace más de 06 meses ( )
c) Hace más de 01 año ( )
d) Nunca tuvo evaluación ( )
e) No sabe ( )
5. ¿Conoce usted él contenido del proceso de evaluación de desempeño de la

embotelladora San Miguel del Sur S.A.C?
a) Si ( )
b) No ( )
6.¿Considera usted que la evaluación de desempeño debe realizarse?
a) Mensualmente ( )
b) Cada 03 meses ( )
c) Cada 06 meses ( )
d) Una vez al año ( )
e) No es necesario ( )
7. ¿Considera usted que puede mejorar los resultados en su trabajo evaluando

su desempeño?
a) De acuerdo ( )
b) En desacuerdo ( )
8. ¿En qué aspectos considera que le ayudaría la evaluación del desempeño?

(puede marcar hasta dos alternativas)
a) Conocer sus debilidades ( )

b) Saber si su ubicación en el puesto es correcta ( )
c) Corregir sus errores ( )
d) Para capacitarlo ( )
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9. ¿En base a su experiencia laboral, cueles deben ser los criterios que se
deben evaluar? (puede marcar hasta dos alternativas)
a) Calidad de trabajo ( )
b) Liderazgo ( )
c) Competencias ( )
d) Trabajo en equipo ( )
e) Idoneidad para el puesto ( )
10. ¿Cuáles son las razones por las cuales consideró las alternativas
anteriores.
Primera:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Segunda:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
11. Al realizar la evaluación de desempeño ¿A qué objetivo cree que debe estar
enfocado las recomendaciones?
a) Lograr mejor calidad de trabajo ( )

b) Lograr un mejor liderazgo ( )
c) Identificar competencias personales ( )
d) Consolidad un mejor trabajo en equipo ( )
e) Adecuada ubicación en puestos de trabajo ( )
12.¿Qué aspectos podrían influir negativamente en el desempeño laboral?
a) Trabajador mal ubicado ( )

b. Falta de experiencia ( )
c. Exceso de trabajo ( )
d. Desmotivación ( )
e. Todas las anteriores ( )
29
13. ¿Se le asignaron metas bien establecidas para el desarrollo de sus
funciones en su puesto de trabajo?
a) Si ( )
b) No ( )
14. ¿Se le capacitó para el logro de dichas metas?
a) Si ( )
b) No ( )
15. ¿En qué aspectos o en que otros aspectos le gustaría que lo capaciten
para el logro de sus metas?
16. ¿Asume como propios los objetivos de la organización, sintiéndose

totalmente identificado?
a) Siempre ( )
b) En oportunidades ( )
c) No es necesario ( )
17. ¿Alcanza siempre sus objetivos que se le pautan, esforzándose por mejorar
continuamente?
a) Siempre ( )
c) No es necesario en el desarrollo de mi trabajo ( )
18. ¿Participa aportando ideas y soluciones en el desarrollo de su trabajo?
a) Siempre ( )
c) Lo hago pero no me siento ignorado ( )
19. ¿Utiliza correctamente herramientas e instrumentos de planificación como

cronogramas, archivos, gráficos, para organizar el trabajo y hacer su
seguimiento?
29
a) Siempre ( )
c) No es necesario en mi trabajo ( )
20. ¿Planea cada una de las tareas y proyectos a su cargo estableciendo un

plan de acción y un plan de seguimiento?
a) Siempre ( )
c) No es necesario en mi trabajo ( )
21. ¿Identifica fortalezas y debilidades de quienes conforman su equipo de

trabajo, coordinándolos para la obtención de buenos resultados?
a) Siempre ( )
c) No es necesario ( )
22. ¿Tiene interés y preocupación por capacitarse en aquello que se relaciona

directamente con su área de trabajo?
a) Si ( )
b) No ( )
23. La empresa lo capacita en lo que requiere.
a) Si ( )
b) No ( )
24. ¿Cada cuánto tiempo recibe usted capacitación requerida?
a) Cada mes ( )
b) Trimestralmente ( )
c) Semestralmente ( )
d) Una vez al año ( )
e) Otros especificar ( )
29
25. ¿Se siente orgulloso de ser parte de la organización y actúa
consecuentemente?
a) Si ( )
b) No ( )
c) En oportunidades ( )
26. ¿Posee la habilidad para generar respuestas nuevas o adaptarse a

soluciones conocidas frente a nuevas situaciones?
a) Si me siento preparado ( )
b) No me siento preparado ( )
c) Lo hago en algunas ocasiones ( )
d) Siempre recurro a mis superiores ( )
27. Cuando encuentra un conflicto laboral con sus compañeros de trabajo ¿se
siente capaz de solucionarlo?
a) Siempre ( )
b) Nunca ( )
d) Siempre recurro a mis superiores ( )
28. Cuando encuentra un conflicto laboral con sus compañeros de trabajo ¿lo
soluciona antes que este se incremente?
a) Siempre ( )
b) Nunca ( )
d) No le hago caso ( )
29
MANUAL DE FUNCIONES DE LOS TRABAJADORES:
El Manual de Funciones es un documento que constituye la oficialización de las prácticas

administrativas, lo deben realizar todos los empleados de la organización para el buen
funcionamiento de las empresas e instituciones. Además, facilita el acceso a la información de
manera organizada, sistemática y con criterio.
El análisis de funciones nos suministra el perfil que debería tener el empleado, las
características generales, las funciones específicas, los requisitos mínimos exigidos,
conocimientos, habilidades, los recursos que maneja, su superior inmediato y los subordinados
a su cargo, proporcionando al nuevo funcionario la orientación adecuada para que logre
integrase fácilmente a la Institución.
El proceso de análisis de funciones comprende dos fases principales: La primera relacionada

con la descripción de funciones y la segunda a la especificación de la función: habilidades,
conocimientos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
DEL GERENTE GENERAL:
Realiza trabajos de dificultad considerable, siendo responsable de planificar las estrategias a

nivel institucional y del entorno asociado al sector de la Ciencia, la Tecnología e Innovación,
debe establecer los lineamientos para la elaboración del Plan Estratégico y el Plan Operativo de
la Institución y para los distintos niveles gerenciales bajo su adscripción. El Presidente, es el
responsable de presentar las políticas generales de funcionamiento y de las prioridades a
atender en cada ejercicio financiero para el cumplimiento de las metas programadas, conforme
la misión y visión institucional.
Requisitos mínimos exigidos:
-Persona altamente capacitada, preferiblemente doctor, vinculada con el sector científico y

tecnológico.
- Bilingüe.
- Experiencia en el área de Gerencia Administrativa.
Conocimientos:
- Conocimiento de los sistemas de ciencia y tecnología de la comunidad científica y

tecnológica nacional e iberoamericana.
- Experiencia en gestión de investigación, desarrollo y transferencia tecnológica.
- Experiencia en Gestión de Cooperación Internacional.
- Amplios conocimientos de la política y prioridades regionales y nacionales en los sectores

y áreas establecidas en el Plan Nacional de Ciencia y Tecnología.
- Conocimientos en gestión de recursos humanos, materiales y financieros.
29
- Conocimientos en planificación estratégica.
Habilidades:
- Capacidad de relación, gestión y negociación en entornos internacionales.
- Integración (visión sistémica).
- Trabajo en equipo.
- Comunicación.
- Manejo de conflictos.
- Líder.
DEL AREA DE CONTABILIDAD
1. Planea, organiza los sistemas de registros de operaciones contables de la empresa, los

pone en práctica través de los respectivos ejecutivos y controla su funcionamiento.
2. Planea y organiza los sistemas y control de costos de la empresa, los pone en práctica
través de los respectivos ejecutivos y controla su funcionamiento.
3. Dirige la preparación de los Balances de Comprobación Mensuales y Anuales.
4. Estudia, organiza y pone en práctica los sistemas destinados a lograr que la empresa
cumpla de acuerdo a la Ley con sus obligaciones tributarias, en la debida oportunidad.
Su Responsabilidad
1) Del eficiente y exacto registro contable de todas las operaciones de la empresa.

2) Del eficiente y exacto control de costos de todas las operaciones de la empresa,
impidiendo el rebalse de márgenes establecidos
3) De la correcta, exacta y oportuna presentación de los Balances asi como su
elaboración.
4) Del oportuno y exacto cumplimiento de las obligaciones tributarias de la empresa.
DEL JEFE DE PRODUCCIÓN:
1. Definir en colaboración del departamento de gerencia los planes, programas y

objetivos de producción.
2. Deberá tener en cuenta la capacidad máxima y óptima de la planta, disponiendo lo

necesario para que se obtengan los máximos niveles de eficiencia y los más altos
índices de calidad con una máxima reducción de costos.
3. Coordinar y supervisar de manera directa la acción de subalternos.
4. Supervisar la puesta en práctica de mejores métodos, así como realizar una

evaluación del trabajo de todo el personal de la división, de acuerdo a pautas y
objetivos propuestos.
29
5. Define las tareas de los más importantes puestos del departamento procurando
integrarlos de tal manera que garanticen la máxima utilización de la habilidad y
capacitación profesional del personal, así como adiestramiento y mejoramiento
auténtico de la acción personal.
Su responsabilidad
 Es responsable del cumplimiento de los objetivos de producción en los plazos

establecidos y en las cantidades indicadas.
 Es responsable de los estándares de calidad del producto.
 Es responsable de los costos de producción del producto.
 Es responsable de los costos y eficiencia en todas las operaciones que se realizan en los
departamentos de la división.
 Es responsable de la capacitación y adiestramiento del personal de toda la división.
 Es responsable de mantener una buena atmósfera de relaciones interpersonales.
Su Comunicación
- Con sus superiores: de forma verbal y escrita, mediante informes escritos regulares.
- Con funcionarios de igual nivel: de manera escrita y verbal.
- Con sus subordinados: escrita y verbalmente.
29

Desempeño - Embotelladora San Miguel

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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA EMBOTELLADORA SAN MIGUEL 2013

I.- RESUMEN EJECUTIVO DE LA EMPRESA

Embotelladora San Miguel del Sur S.A.C,

Ubicada en calle La Florida 204 Huaranguillo - Sachaca – Arequipa

1.1.- BREVE RESEÑA HISTÓRICA

Embotelladora San Miguel del Sur nació en Ayacucho - Perú en 1988 en

1.2.- ACTIVIDAD PRINCIPAL DE LA EMPRESA:

Embotelladora San Miguel del Sur, organización dedicada a actividades de

Prevenir la contaminación ambiental realizando mejoras continuasen nuestros

Satisfacer a nuestros consumidores de acuerdo a sus estilos de vida y en todas

Ser una organización que transcienda en el tiempo comprometida con sus

II.- DESCRIPCION DEL PROBLEMA

2.1.- Planteamiento del problema:

A lo largo de los años 70 surge la Gestión por Competencias, donde se

Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades,

Mencionando la carencia de una Gestión por Competencias podríamos indicar

Por otro lado las capacitaciones otorgan el dinamismo al perfil de

La investigación, indica el porqué de la investigación, exponiendo sus razones.

Surge como una respuesta a las situaciones, problemas, intereses y

2.3.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la influencia que ejerce la gestión por competencias en el

2.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Identificar los puestos de trabajo con que cuenta la empresa

 Determinar si se considera evaluaciones de desempeño al interior de la

 Identificar si se sociabiliza información entre el personal jerárquico,

 Determinar si existe participación de los trabajadores en toma de

 Relacionar las variables comprometidas en la investigación, Gestión por

La Aplicación de la Gestión por Competencias determinara elevar el

2.3.4.- OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

HIPOTESIS VARIABLE INDICADORES

SAN MIGUEL DEL Liderazgo participativo

Tomar decisiones con

Variable adaptación al entorno y

Variable Reglamentos Internos

2.3.5.- OPERACIONALIZACION DE VARIABLES:

2.3.5.1.- Gestión Por Competencias:

La gestión por competencias es una herramienta estratégica indispensable

2.3.5.2. Desempeño laboral:

“Es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados,

La empresa Embotelladora San Miguel del Sur, es una empresa dedicada a la

III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

En la presente investigación no se manipularon intencionalmente las variables

3.2.- Universo Y Muestra

El universo consta de 269 trabajadores comprendidos en todas las áreas que

EMBOTELLADORA SAN MIGUEL DEL SUR S.A.C.

Área de Producción 180

TOTAL DE TRABAJADORES 269

Total Empleados Obreros Funcionarios

Área de Producción 180 4 176

Total de 269 80 189 01

3.3. Técnica empleada en el recojo de datos

La técnica empleada en el presente trabajo es la encuesta, por lo cual nos

Para realizar la recolección de la información requerida se hará uso de un

4.1.- COMPETENCIA: Según el autor Spencer y Spencer: “Una competencia

4.2.- CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

Las competencias laborales cobran especial importancia en la actualidad en

Las organizaciones actualmente exigen mayor coordinación entre las personas

 Genéricas, no están ligadas a una ocupación particular

 Transversales, son necesarias en todo tipo de empleo

 Transferibles, se adquieren en procesos de enseñanza, aprendizaje.

 Generativas, permiten el desarrollo continuo de nuevas capacidades.

 Medibles, su adquisición y desempeño son evaluables

4.3.- CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Según la autora Martha All es cita a Spencer y Spencer las competencias se