Intro Duca o A Olean Construction Blo Q

Sem fronteiras para o conhecimento
Introdução ao Lean Construction

 Lição 01 – O que é a filosofia Lean?
 Lição 02 – A origem do Lean
 Lição 03 – Conceito de Agregação de Valor
 Lição 04 – Conceito de Desperdício
 Lição 05 – O que é o Lean Construction?

 Lição 06 – Principais Desperdícios no Lean

Construction
 Lição 07 – Princípios do Lean Construction
 Lição 08 – Kaizen

O que é a filosofia Lean?
Definição
Lean é uma filosofia, metodologia com o propósito de gerar o máximo

de valor para o cliente, ao mesmo tempo em que reduz o desperdício
consumindo o mínimo de recursos e aproveita completamente o
potencial humano envolvido na realização do trabalho.
O que é a filosofia Lean?
Conceitos Lean
Principais conceitos do Lean:
1. Especificar valor sob a ótica do cliente (Valor);
2. Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor (Fluxo de Valor);
3. Realizar essas atividades sem interrupção (Fluxo Contínuo);
4. Sempre que alguém as solicita (Produção Puxada);
5. De maneira cada vez mais eficaz (Perfeição).


A origem do Lean
Evolução da Produção
>
A origem do Lean
> >
A origem do Lean
> >
A origem do Lean
As origens do Lean Manufacturing remetem ao Sistema Toyota de Produção (STP), na

década de 50, com foco na identificação e posterior eliminação de desperdícios,
com o objetivo de reduzir custos, aumentar a qualidade e a velocidade de entrega de
produtos aos clientes.
A origem do Lean
As origens do Lean Manufacturing remetem ao Sistema Toyota de Produção (STP), na

década de 50, com foco na identificação e posterior eliminação de desperdícios,
com o objetivo de reduzir custos, aumentar a qualidade e a velocidade de entrega de
produtos aos clientes.
O conceito da filosofia Lean foi pela primeira vez descrita em 1990 no livro “The
Machine That Changed The World” que, descrevendo os conceitos e métodos de
trabalho aplicados pelo STP, fundamentou este novo sistema produtivo.
A origem do Lean
A “casa” do STP
CLIENTE
MELHOR QUALIDADE – MENOR CUSTO – MENOR PRAZO
JUST-IN-TIME AUTONOMAÇÃO
Fluxo conectado Qualidade na

ao Cliente Fonte
Entregar o que o
cliente pediu, na Parar e notificar
quantidade e no os problemas
momento certo
ESTABILIDADE E PADRONIZAÇÃO
Produção nivelada, processos disponíveis e gerenciamento visual

A origem do Lean
O sucesso japonês
Abordagem cultural
Abordagem centrada nos recursos humanos
Abordagem centrada no controle da produção
Os autores ocidentais tendem a apresentar o modelo através do ponto de vista do

controle da produção em detrimento dos fatores culturais e de relações humanas.
A origem do Lean
Visão Ocidental
Práticas e Ferramentas
Sistema Toyota de Produção


Conceito de Agregação de Valor
Valor para o Cliente
O ponto de partida para a Produção Enxuta é o conceito de valor percebido pelo cliente.
Este valor é definido em termos de produtos ou serviços específicos que têm

capacidades/funcionalidades específicas, oferecidos a preços específicos para clientes
específicos em intervalos de tempo.
Atividades que agregam valor são caracterizadas como:

1. O cliente deve estar disposto a pagar pela atividade;
2. A atividade precisa transformar de alguma forma o produto ou serviço;
3. A atividade deve ser feita corretamente desde a primeira vez.
Todas essas regras precisam ser satisfeitas, ou então a atividade será considerada sem valor
agregado ou um desperdício.
Valor = Benefícios – Custos
Custo percebido Valor percebido

Satisfação do Cliente
EMPRESA CLIENTE RESULTADO
DESEMPENHO EXPECTATIVA

Conceito de Desperdício
Definição
Aprender a reconhecer o desperdício por meio de suas definições e ir ao gemba para identificá-lo
representa um bom ponto de partida.
Precisamos ter a coragem de identificar os desperdícios, lançar ações e liderar esforços para
melhorar nossos processos.
Tipos de Desperdício
Taiichi Ohno definiu sete tipos de desperdícios, mas publicações posteriores relacionaram oito tipos.
Os 8 desperdícios abordados pela filosofia Lean são:
Defeitos e Excesso de Processamento Movimentos

Retrabalho Produção Impróprio desnecessários
Transportes Estoque Espera Intelectual

desnecessários (Pessoas)
Muri, Mura, Muda
Muri:
Sobrecarga intensa dos
equipamentos ou dos operadores
Muri, Mura, Muda
Muri:
Mura:
1t 1t Falta de regularidade em uma
operação, variação, flutuação
Muri, Mura, Muda
Muri:
Mura:
1t 1t 1t 1t 1t 1t Muda:
3t 3t 3t
Desperdício
Muri, Mura, Muda
Muri:
Mura:
1t 1t 1t 1t 1t 1t Muda:
3t 3t 3t
Desperdício
1t 1t 1t 3t
1t 1t 1t ‘
3t
Não há Muri, Mura ou
Muda

Excelência operacional na construção civil
Desafios da construção civil
O setor de construção demanda mudanças em todo o mundo - No Brasil esta necessidade é
ainda mais urgente.
Alemanha
“O governo estadual admitiu que o projeto de um trem controverso ‚Stuttgart

21‘ custará um quarto de bilhão de Euros mais caro. […]“
Jornal Stuttgarter Zeitung, 19. Augusto 2008
“A Estação Central de Berlim ficará ainda mais cara… A Estação Central, que
custa agora 1,2 bilhões de Euros no total, tinha um custo planejado de
apenas 300 milhões de Euros. […]“ Revista Tagesspiegel, 27. Janeiro 2007
Brasil
“65% das obras estão atrasadas em São Paulo... Das 20 maiores obras
estruturais...apenas duas estão dentro do prazo estipulado em contrato. ... .
"Ao que nos parece, o governo não tem controle do cronograma das
obras", […].“ Estado de São Paulo, 30. Maio 2009
“Fifa reclama de atraso das obras no Brasil para 2014 [...]”

Exame, 03. Maio 2010
O que é o Lean Construction?
Definição
O Lean Construction é a aplicação dos princípios do lean thinking (pensamento enxuto) às

atividades de construção civil, adaptando a metodologia às peculiaridades do setor.
Algumas peculiaridades do Lean Construction em relação a outras aplicações Lean são:

O local de produção muda a cada empreendimento;
É a mão de obra que se movimenta ao redor do produto;
Quase não há repetitividade de empreendimentos.
Tradicional x Enxuta
Construção tradicional
Processo de Produção
Matéria-prima Produto
Subprocesso A Subprocesso B
Retrabalhos
Construção Enxuta
Movimento Espera Processamento Inspeção Movimento
Rejeitos
Atividades que não agregam valor
Atividades de processamento que agregam valor

A diferença básica entre a filosofia gerencial tradicional e a Produção Enxuta é

principalmente conceitual.
Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto. Por

exemplo, quando as especificações de um produto não foram atendidas após
a execução de um processo e existe a necessidade de retrabalho, significa que
atividades de processamento foram executadas sem agregar valor.
O conceito de valor está diretamente vinculado à satisfação do cliente, não

sendo inerente à execução de um processo.
Construção de Autoestradas
O tempo de espera médio Homem + Máquina na construção de estradas pode atingir
impressionantes 58%.
Valor médio dos ciclos de entrega
Agrega Valor Desperdício
10,8 min.: Tempo de

espera pelo próximo
caminhão de entrega
Percentual de Tempo de Espera

0,8 min.: Asfaltamento com
reservas da asfaltadeira
Construção
4,4 min.: Asfaltamento com
caminhão acoplado 1,1 Min.: Abastecimento
da asfaltadeira
42%
1,6 Min.: Acoplamento do
caminhão pelo motorista 58%
Espera
Total: Total:
5,2 min. 13,2 min.
Indicadores
Indicadores do planejamento e controle da execução permitem uma verificação focada das atividades no
canteiro de obras.
Estrutura
 SOL Controle no Local (GEMBA)

Organização/Limpeza/
Segurança no trabalho
Qualidade  TNQ
Q Quota de participantes na
reunião de controle do takt
Motivação
C P  PVP
Percentual de variação
Custos Prazos sobre o plano
 LTT
Performance/Prazo de
fornecimento dos
subcontratados/Materiais
Apenas o que pode ser medido pode ser aperfeiçoado


Construction
 Lição 09 – Passo a Passo para Implantação do

Lean Construction
Principais desperdícios no Lean Construction
Desperdícios
Defeitos e Retrabalho
Tempo gasto fazendo algo incorretamente, inspecionando erros ou consertando erros.
Ex: Produzir argamassa com erro na composição.
Excesso de Produção
Fazer mais que o demandado pelo cliente ou produzir antes de surgir a demanda.
Ex: Produzir tijolos em excesso.
Desperdícios
Processamento impróprio
Fazer trabalho que não agrega valor para o cliente.
Ex: Preparar o concreto numa especificação melhor que a exigida pelo cliente.
Movimentos desnecessários
Movimento desnecessário dos funcionários.
Ex: Deslocar-se para pegar uma ferramenta de uso constante.
Desperdícios
Transportes desnecessários
Movimento desnecessário de produtos e insumos.
Ex: Uso de giricas no transporte de entulho dos pavimentos para o térreo.
Estoque
Estoque excessivo, acarretando em custos de armazenagem, transporte ou estrago.
Ex: Quantidade excessiva de sacos de cimento armazenados.
Desperdícios
Espera
Espera pelo próprio evento ou pela próxima atividade de trabalho.
Ex: Trabalhadores esperando por instrução ou por material.
Intelectual (Pessoas)
Não usar o total potencial e habilidade que os funcionários possuem.
Ex: Não integrar os funcionários às reuniões, não escutando o que eles têm a dizer.
Exemplos
Quais são esses desperdícios?


Construction

Lean Construction
Princípios do Lean Construction
11 Princípios
Elaborados por Lauri Koskela em 1992, os 11 princípios do Lean Construction são:
 Reduzir as atividades que não agregam valor;

 Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do cliente;
 Reduzir a variabilidade;
 Reduzir o tempo do ciclo de produção;
 Simplificar através da redução do número de passos ou partes;
 Aumentar a flexibilidade de saída;
 Aumentar a transparência do processo;
 Focar o controle no processo global;
 Introduzir melhoria contínua no processo;
 Manter o equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões;
 Referenciais de ponta (benchmarking).
Princípio 01
Reduzir as atividades que não agregam valor
Definição
 Este é um dos princípios fundamentais da Construção Enxuta, segundo o qual a eficiência dos processos pode ser
melhorada e as suas perdas reduzidas não só através da melhoria da eficiência das atividades de conversão e de
fluxo, mas também pela eliminação de algumas das atividades de fluxo.
 Cabe salientar que o princípio da eliminação de atividades de fluxo não deve ser levado ao extremo. Existem
diversas atividades as quais não agregam valor ao cliente final de forma direta, mas que são essenciais à eficiência
global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento da mão de obra, instalação de
dispositivos de segurança.
Princípio 01
Como aplicar
 A maioria dos princípios seguintes está, de alguma forma, relacionada à meta de reduzir a parcela das atividades que
não agregam valor.
 Em geral o primeiro passo para atingir este objetivo é explicitar as atividades de fluxo, por exemplo através da
representação do fluxo do processo.
 Uma vez explicitadas, estas atividades podem ser controladas e, se possível, eliminadas.
Princípio 01

Exemplo
O emprego de um simples dispositivo de suporte do mangote utilizado no bombeamento de argamassa permite que o
servente realize uma atividade que agrega valor (espalhar a argamassa), ao invés de simplesmente segurar o mangote,
ou fazer outras atividades auxiliares a pedido do pedreiro.
Princípio 02
Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do cliente
Definição
 Este é um outro princípio básico da Construção Enxuta, uma vez que está relacionado ao conceito de processo como
gerador de valor.
 Este princípio estabelece que devem ser identificadas claramente as necessidades dos clientes internos e
externos e esta informação deve ser considerada no projeto do produto e na gestão da produção.
Princípio 02
Como aplicar
 A aplicação deste princípio envolve o mapeamento do processo, identificando sistematicamente os clientes e seus
requisitos para cada estágio do mesmo.
Princípio 02
Exemplo
 No processo de produção, este princípio pode também ser aplicado, se as equipes de trabalho subsequentes de um
processo forem consideradas como clientes internos do mesmo.
 Por exemplo, a equipe que executa a estrutura de concreto armado deve levar em conta no seu trabalho as
tolerâncias dimensionais necessárias para que os processos de execução de alvenaria e revestimentos não sejam
dificultados.
 Neste sentido, é importante que os requisitos das equipes de alvenaria e revestimento sejam explicitamente
identificados e comunicados à equipe de estrutura.
Princípio 03
Reduzir a Variabilidade
Definição
Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num processo de produção:
 Variabilidade nos processos anteriores: está relacionada aos fornecedores do processo. Exemplo: blocos
cerâmicos com grandes variações dimensionais.
 Variabilidade no próprio processo: relacionada à execução de um processo. Exemplo: variabilidade na
duração da execução de uma determinada atividade, ao longo de vários ciclos.
 Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos clientes de
um processo. Exemplo: determinados clientes de uma incorporadora solicitam
mudanças de projeto da edificação.
Princípio 03
Por que reduzir variabilidade

 Do ponto de vista do cliente, um produto uniforme em geral traz mais satisfação, pois a qualidade do produto
efetivamente corresponde às especificações previamente estabelecidas.
 A variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que não agregam valor e o tempo necessário para
executar um produto, principalmente pelas seguintes razões:
 Interrupção de fluxos de trabalho, causada pela interferência entre as equipes.

Isso acontece quando uma equipe de trabalho fica parada ou precisa ser deslocada para
outra frente de trabalho, em função de atrasos da equipe antecedente;
 Não aceitação de produtos fora de especificação pelo cliente, resultando em
retrabalhos ou rejeitos.
Princípio 03
Como aplicar
 No contexto da construção civil, a variabilidade e incerteza tendem a ser elevadas, em função do caráter único do
produto e das condições locais que caracterizam uma obra, da natureza dos seus processos de produção, cujo ritmo
é controlado pelo homem, e da própria falta de domínio das empresas sobre seus processos.
 Apenas parte desta variabilidade pode ser eliminada, principalmente através da padronização de processos. Existe
uma parcela desta variabilidade que não pode ser removida, cabendo à gerência de produção minimizar os efeitos
nocivos da mesma.
Princípio 03
Exemplo
 Através da utilização de um procedimento padronizado de execução de instalações hidrossanitárias, pode-se reduzir
o surgimento de vazamentos posteriores, eliminando-se assim a incidência de retrabalhos.
 A padronização de processos envolve também o treinamento dos envolvidos com base nos padrões definidos pela
empresa, e o planejamento e controle adequado da execução, no qual é definido o sequenciamento das tarefas e
são disponibilizados os recursos necessários.
Princípio 04
Reduzir o tempo do ciclo de produção
Definição
 A redução do tempo de ciclo é um princípio que tem origem na filosofia Just in Time. O tempo de ciclo pode ser
definido como a soma de todos os tempos (transporte, espera, processamento e inspeção) para produzir um
determinado produto.
 A aplicação deste princípio está fortemente relacionada à necessidade de comprimir o tempo disponível como
mecanismo de forçar a eliminação das atividades de fluxo.
Princípio 04
Como aplicar
A redução do tempo de ciclo envolve um amplo conjunto de ações, tais como:
 Eliminação de atividades de fluxo que fazem parte do ciclo de produção;
 Concentração do esforço de produção em um menor número de unidades (lotes menores), através do
planejamento e controle da produção;
 Mudanças nas relações de precedência entre atividades, eliminando interdependências entre as mesmas de
forma que possam ser executadas em paralelo.
Princípio 04
Exemplo
Princípio 04
Exemplo
 Duas possíveis estratégias são apresentadas nos diagramas anteriores, para a execução de um empreendimento hipotético. A
primeira tem um tempo de ciclo bem maior que a segunda.
 Pode-se observar que no segundo caso, os primeiros lotes a serem produzidos podem ser entregues mais cedo, existe menos
trabalho em progresso, o potencial para a aplicação do efeito aprendizagem é maior e uma maior flexibilidade pode ser
oferecida nos lotes finais.
 Além disso, os erros, que porventura venham a ocorrer nos lotes iniciais aparecerão mais rapidamente no segundo caso, e
poderão ser corrigidos nos lotes subsequentes.
Princípio 05
Simplificar através da redução do número de passos ou partes
Definição
 Este princípio é frequentemente utilizado no desenvolvimento de sistemas construtivos racionalizados. Quanto
maior o número de componentes ou de passos num processo, maior tende a ser o número de atividades que
não agregam valor.
 Isto ocorre em função das tarefas auxiliares de preparação e conclusão necessárias para cada passo no processo (por
exemplo, montagem de andaimes, limpeza, inspeção final, etc.), e também pelo fato de que, em presença de
variabilidade, tende a aumentar a possibilidade de interferências entre as equipes.
Princípio 05
Como aplicar
Existem várias formas de atingir a simplificação, como, por exemplo:
 Utilização de elementos pré-fabricados, reduzindo o número de etapas para a execução de um elemento da
edificação;
 Uso de equipes polivalentes, ao invés de um maior número de equipes especializadas;
 Planejamento eficaz do processo de produção, buscando eliminar interdependências e agregar pequenas
tarefas em atividades maiores.
Princípio 05
Exemplo
As imagens a seguir apresentam duas alternativas para a execução de vergas. No caso da verga pré-moldada, existe uma
redução significativa no número de passos pois o próprio pedreiro pode posicioná-la, ao longo da execução de alvenaria.
No caso da verga moldada no local, o processo de execução de alvenaria precisa ser interrompido, resultando em
atividades que não agregam valor.
Princípio 06
Aumentar a flexibilidade de saída
Definição
 O aumento de flexibilidade de saída está também vinculado ao conceito de processo como gerador de valor.
 Refere-se à possibilidade de alterar as características dos produtos entregues aos clientes, sem aumentar
substancialmente os custos dos mesmos.
 Embora este princípio pareça contraditório com o aumento da eficiência, muitas indústrias tem alcançado
flexibilidade mantendo níveis elevados de produtividade.
Princípio 06
Como aplicar
Isto pode ser obtido através de várias abordagens, como:
 Redução do tempo de ciclo, através da redução do tamanho dos lotes;
 Uso de mão de obra polivalente, capaz de se adaptar facilmente a mudanças na demanda;
 Customização do produto no tempo mais tarde possível;
 Utilização de processos construtivos que permitam a flexibilidade do produto sem grandes ônus para a
produção.
Princípio 06
Exemplo
 Algumas empresas que atuam no mercado imobiliário adiam a definição do projeto e, em alguns casos, também da
execução das divisórias internas de gesso acartonado de algumas unidades.
 Esta estratégia permite aumentar a flexibilidade do produto, dentro de determinados limites, sem comprometer
substancialmente a eficiência do sistema de produção.
Princípio 07
Aumentar a transparência do processo
Definição
 O aumento da transparência de processos tende a tornar os erros mais fáceis de serem identificados no sistema
de produção, ao mesmo tempo que aumenta a disponibilidade de informações, necessárias para a execução das
tarefas, facilitando o trabalho.
 Este princípio pode também ser utilizado como um mecanismo para aumentar o envolvimento da mão de obra no
desenvolvimento de melhorias.
Princípio 07
Como aplicar
Existem inúmeras formas de aumentar a transparência de processos, incluindo:
 Remoção de obstáculos visuais, tais como divisórias e tapumes;
 Utilização de dispositivos visuais, tais como cartazes, sinalização luminosa, e demarcação de áreas, que
disponibilizam informações relevantes para a gestão da produção;
 Emprego de indicadores de desempenho, que tornam visíveis atributos do processo, tais como nível de
produtividade, número de peças rejeitadas, etc.;
 Programas de melhoria da organização e limpeza, tais como o Programa 5S.
Princípio 07
Exemplo
A imagem a seguir apresenta um dispositivo de controle de utilização do espaço que mantém o ambiente de trabalho
transparente, suscetível à observação.
Princípio 08
Focar o controle no processo global
Como aplicar
 Utilizando de parcerias com fornecedores e avaliação dos mesmos.
 Identificação da cadeia de valores do produto, possibilitando uma visão mais ampla do percurso do produto até
chegar ao consumidor.
 Identificação de possíveis desperdícios que venham ocorrer.

Princípio 09
Introduzir melhoria contínua no processo
Como aplicar
 Medir e monitorar melhorias.
 Distribuir a responsabilidade de melhoria para todos os empregados, recompensa uma melhoria contínua e
constante.
 Relacionar melhoria a controle: a melhoria deve ser almejada com as restrições de controle atuais e os problemas
do processo. O objetivo é eliminar a raiz dos problemas ao invés de lidar com seus efeitos.
Princípio 10
Manter o equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões
Relação entre fluxo e conversão

 Um fluxo melhor requer menos capacidade de conversão e, portanto, menor investimento em equipamentos.
 Um fluxo mais controlado torna a implementação de novas tecnologias para conversão mais fácil.
 Novas tecnologias de conversão geram menor variabilidade, logo beneficia o fluxo.

Princípio 11
Referências de ponta (benchmarking)
Como aplicar
 Conhecer o processo: avaliar os pontos fortes e fracos dos subprocessos.
 Conhecer os líderes da indústria ou competidores: buscar, entender e comparar as melhores práticas.
 Incorporar o melhor: copiar, modificar e incorporar as melhores práticas em seus próprios subprocessos.

Construction

Lean Construction
Kaizen
Aplicações
Utilizamos os Kaizens para resolver diferentes tipos de problema. No Kaizen o processo de pensamento segue o
PDCA, ou seja, planejar-fazer-verificar-agir.
A P
C D
Kaizen
Tipos de Melhorias
DESEMPENHO
TEMPO
Kaizen
Tipos de Melhorias
DESEMPENHO
MELHORIA DE RUPTURA
TEMPO
Kaizen
Tipos de Melhorias
DESEMPENHO
MELHORIA CONTÍNUA
MELHORIA DE RUPTURA
TEMPO
Kaizen
O processo de melhoria
QUALIDADE
SALTO DE MELHORIA CONTÍNUA

MELHORIA (INCREMENTAL)
TEMPO
FONTE: Costa Neto e Canuto (2010)
Kaizen
Comparativo
INOVAÇÃO MELHORIA CONTÍNUA
 Eficiência das conversões  Eficiência nos fluxos
 De cima para baixo  De baixo para cima
 Especialistas  Todos na empresa
 Intermitente e radical  Contínuo e incremental
 Tecnologias externas, novas invenções e teorias  Know-how interno e melhores práticas
 Alto investimento e baixo esforço de  Baixo investimento e grande esforço de

manutenção manutenção
 Foco em tecnologia  Foco nas pessoas

Kaizen
Tipos de Kaizen
Mas existem três tipos de Kaizen que podemos utilizar: ponto Kaizen, eventos Kaizen e sistema Kaizen.
Podemos utilizar os eventos e o sistema Kaizen como principais condutores da mudança, mas também
é importante incentivar funcionários a fazerem pequenas melhorias diárias através do ponto Kaizen.
Método Kaizen Escopo dos problemas Duração Exemplos

Usar princípios 5S para reorganizar
algum local específico do canteiro de
Ponto Kaizen / Blitz
Pequeno Horas/dia obras; resolver o problema do fluxo de
Kaizen
saída/entrega de equipamentos no
almoxarifado
Melhorar processos repetitivos:
Evento Kaizen / Reorganizar o processo de recebimento
Médio Uma semana
Semana Kaizen e de estocagem dos materiais de
construção
Redesenhar o Projeto do Sistema de
Sistema Kaizen Grande 2 a 3 semanas
Produção da Obra
Kaizen
Passo a passo do evento
Dia Objetivos/Metas
Realizar eventos de treinamento Lean e Kaizen

Segunda-feira Observar o processo atual de perto, colher dados, falar com os funcionários
Brainstorming, identificar e discutir oportunidades para melhorias
Terça-feira Estabelecer metas de melhoria de desempenho
Começar a implementar mudanças no layout ou no processo
Quarta-feira Experimentar com mudanças
Finalizar o que funciona e padronizar os novos processos
Quinta-feira Projetar métodos de gerenciamento para sustentação da mudança
Documentar resultados e melhorias, comparar com o plano
Sexta-feira Apresentar o evento à administração, celebrar o sucesso, planejar futuras mudanças
Kaizen
Sistema Kaizen
Na abordagem do sistema Kaizen trabalhamos com projetos maiores, que resolve um conjunto de
problemas realizando a transformação do processo de estado atual para um de estado futuro.
Quando Atividades
1 semana antes Desenvolver a LOB do empreendimento em estado atual
1 semana antes Colher dados e Documentar o processo atual, criar o mapa da cadeia de valor
1 semana antes Finalizar o planejamento e o mapeamento do estado atual
Reuniões com equipes multidisciplinares: discussão e análise dos problemas, investigação
Semana do workshop
das causas e Brainstorming para instigar a busca por melhorias
Analisar e definição das melhorias possíveis de serem concretizadas
Semana do workshop
Criar mudanças no estado atual, desenvolvendo o mapa do estado futuro
Após o workshop Implementá-las, mensurar resultados
Após o workshop Redimensionar ganhos em intervalos previamente definidos
Kaizen
Causa Raiz
A causa-raiz é um aspecto do processo que leva ao erro, precisando-se enxergar além dos
sintomas de superfície do problema.
Para trabalharmos corretamente com a resolução de problemas, devemos seguir 4 passos básicos
que passam pela necessidade da identificação da causa-raiz.
1. Vá ao gemba!
2. Converse com as pessoas que trabalham no processo ou na área em questão.
3. Vá além dos problemas superficiais e encontre a causa-raiz.
4. Melhore o processo e verifique os resultados.
Kaizen
Causa Raiz
Vá ao gemba!
 O Lean ensina que qualquer problema é sempre resolvido com maior eficiência no gemba, em
vez de em salas de reuniões.
 Ir ao gemba nos permite ver com os próprios olhos e conversar com outras pessoas diretamente
envolvidas no processo. Podemos começar preguntando “por quê” na tentativa de descobrir o
que pode ter permitido a ocorrência do problema.
Kaizen
Causa Raiz
Encontre a causa-raiz!
 Um método simples e poderoso para chegarmos nas causas-raiz é o método dos cinco porquês.
Fazemos uma série de perguntas com “por quê?” até conseguirmos uma resposta que possa ser a causa-raiz
passível de correção.
 O importante é ir além da resolução mais corriqueira do problema, que poderia ser de um sintoma
superficial e não de uma causa-raiz.
 O método funciona melhor em um ambiente de grupo, em que pessoas possam construir ideias umas a
partir das outras.
Kaizen
Modelo Decisão de Melhorar
A
Diagnóstico do nível
• Elaborar LB do
planejado
Elaboração da LB e do MFV
• Elaborar LB e MFV
do executado
macro
Identificar e Enumerar os
problemas observados
Listar os problemas
Estágio 1 – Identificação dos problemas O problema SIM
segundo a sua
classificação e identificar
está no nível
sua relação com os 8
estratégico?
desperdícios da produção
enxuta
NÃO
O problema SIM Elaborar MFV atual do

está no nível
processo identificado
operacional?
Elaborar MFV atual do

processo identificado
Kaizen
Busca dos objetivos Aplicar os 5 “Por quês?” Reunião
frente aos desperdícios para encontrar a raiz dos com os
Modelo
identificados problemas identificados envolvidos
A raiz do problema se
enquadra em algum dos
fluxos apresentados
A Fluxo de Processos Fluxo de Operações
Preparação e
Processamento
Ajuste
Operações
Inspeção
Principais
Estágio 2 – Classificação da raiz dos problemas Transporte Fadiga
Espera Higiene Pessoal
Específicas do
processamento
Específicas do local
de trabalho
Identificar propósitos de melhoria como: aumentar produtividade,

reduzir lead time, reduzir custo, eliminar processo etc. C
Kaizen Gerando Brainstorming
propostas
de Abordagem
Modelo melhoria criativa
Detalhar
Abordagem
Quantificar
científicas
Categorizar
Soluções
NÃO A proposta
resolve a raiz do
Estágio 3 – Criando propostas para melhoria problema?
SIM
NÃO A proposta
alinha-se com
Lean Thinking?
D
SIM
NÃO A proposta é SIM Compreender as soluções e receber

C viável
economicamente?
a aprovação dos envolvidos
Kaizen
Implementando
planos de
Modelo
melhoria
Elaborar MFV futuro
Elaborar indicadores
de medição para
controle
Elaborar plano e
cronograma de
implementação
Estágio 4 – Implementação
Implementação das
soluções
Controle das
melhorias
D Busca de novos KAIZENS

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Sem fronteiras para o conhecimento

Introdução ao Lean Construction

 Lição 01 – O que é a filosofia Lean?

 Lição 02 – A origem do Lean

 Lição 03 – Conceito de Agregação de Valor

 Lição 04 – Conceito de Desperdício

 Lição 05 – O que é o Lean Construction?

 Lição 06 – Principais Desperdícios no Lean

 Lição 07 – Princípios do Lean Construction

 Lição 01 – O que é a filosofia Lean?

 Lição 02 – A origem do Lean

 Lição 03 – Conceito de Agregação de Valor

 Lição 04 – Conceito de Desperdício

 Lição 05 – O que é o Lean Construction?

Lean é uma filosofia, metodologia com o propósito de gerar o máximo

Principais conceitos do Lean:

1. Especificar valor sob a ótica do cliente (Valor);

2. Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor (Fluxo de Valor);

3. Realizar essas atividades sem interrupção (Fluxo Contínuo);

4. Sempre que alguém as solicita (Produção Puxada);

5. De maneira cada vez mais eficaz (Perfeição).

 Lição 01 – O que é a filosofia Lean?

 Lição 02 – A origem do Lean

 Lição 03 – Conceito de Agregação de Valor

 Lição 04 – Conceito de Desperdício

 Lição 05 – O que é o Lean Construction?

As origens do Lean Manufacturing remetem ao Sistema Toyota de Produção (STP), na

As origens do Lean Manufacturing remetem ao Sistema Toyota de Produção (STP), na

MELHOR QUALIDADE – MENOR CUSTO – MENOR PRAZO

Fluxo conectado Qualidade na

Produção nivelada, processos disponíveis e gerenciamento visual

Abordagem centrada nos recursos humanos

Abordagem centrada no controle da produção

Os autores ocidentais tendem a apresentar o modelo através do ponto de vista do

Sistema Toyota de Produção

 Lição 01 – O que é a filosofia Lean?

 Lição 02 – A origem do Lean

 Lição 03 – Conceito de Agregação de Valor

 Lição 04 – Conceito de Desperdício

 Lição 05 – O que é o Lean Construction?

Este valor é definido em termos de produtos ou serviços específicos que têm

Atividades que agregam valor são caracterizadas como:

Valor = Benefícios – Custos

Custo percebido Valor percebido

EMPRESA CLIENTE RESULTADO

 Lição 01 – O que é a filosofia Lean?

 Lição 02 – A origem do Lean

 Lição 03 – Conceito de Agregação de Valor

 Lição 04 – Conceito de Desperdício

 Lição 05 – O que é o Lean Construction?

Defeitos e Excesso de Processamento Movimentos

Transportes Estoque Espera Intelectual

 Lição 01 – O que é a filosofia Lean?

 Lição 02 – A origem do Lean

 Lição 03 – Conceito de Agregação de Valor

 Lição 04 – Conceito de Desperdício

 Lição 05 – O que é o Lean Construction?

“O governo estadual admitiu que o projeto de um trem controverso ‚Stuttgart

“Fifa reclama de atraso das obras no Brasil para 2014 [...]”

O Lean Construction é a aplicação dos princípios do lean thinking (pensamento enxuto) às

Algumas peculiaridades do Lean Construction em relação a outras aplicações Lean são:

Movimento Espera Processamento Inspeção Movimento

Atividades de processamento que agregam valor