Gestión de Operaciones, Tomo 4 - Steven Nahmias PDF

G estión de operaciones
E nciclopedia G erencial
M aster de N egocios
Lo que enseñan los mejores MBA
Gestión de operaciones
Trucos para m anejar los recursos
S te v e n N a h m ia s
S tev e n N a h m ia s, p ro fe s o r d e l D e p a rta m e n to de
o p e ra c io n e s y sistem as d e in fo tm á tic a d irec tiv a de
la L eavey S c h o o l o f B u sin ess e n la U n iv e rs id a d de
S an ta C la ra, ta m b ié n h a sid o m ie m b ro d e l clau stro de
S ta n fo rd U n iv ersity , G e o rg ia I n s titu te o f T e c h n o lo g y
y la U n iv e rs id a d d e P ittsb u rg . E ste lib ro está e x tra íd o
ile su lib ro d e te x to titu la d o Production a n d O perations
A n a ly sis, q u in ta e d ic ió n , I rw in M c G r a w - H ill, 2 0 0 5 .
M ás d e c ie n u n iv ersid ad es, e n tre ellas S ta n fo rd ,
B erkeley, M I T y la H a rv a rd S c h o o l o f B usiness, h a n
a c e p ta d o el te x o .
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La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa p o r T h e

M cG raw -H ill C om panies, Inc., N ueva York (Estados U nidos), con el título
W h a t the best M B A s know.
E ditor: Peter Navarro

Traducción: Carlos Ganzinelli
R evisión y adaptación: Susana D om ingo (Universidad Pom peu Fabra)
Epílogo: Q u ic o M arín
© 2005 by T h e M cG raw -H ill Com panies, Inc.

© para la edición en lengua castellana, P rofit Editorial, 2010
(w w w .profiteditorial. com)
Bresca Editorial, S.L., Barcelona, 2010
E dición Especial para el D iario El M u n d o E conom ía y N egocios, en alian

za con la U niversidad M etropolitana de Caracas - Venezuela.
U
l u i i
m meS sxs erando

■ s raeros
RIF J-00065477-8 RIF:J-00037398-1
ISBN: 978-8 4-9 6998-4 0-7 (O bra completa)

978-8 4-9 6998-4 4-5 (Volumen 4)
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F
Indice
Introducción............................................................. 9
Planificación integral............................................ 17
Gestión de inventarios...................................... 25
La gestión de inventarios muy eficiente
que hace Dell, Inc............................................... 29
Por qué las empresas tienen inventarios............... 31
El modelo básico EO Q, modelo bajo
certidumbre de demanda....................................... 33
Modelo de gestión de inventario
bajo situación de incertidumbre........................... 35
Gestión de producción......................................... 41
Método MRP, (Material Requeriments
Planning)................................................................ 43
Método JIT (Just In Time).................................... 47
Gestión de cadena de suministros..................... 49

Los problemas de transporte y transbordo 53
Planificación de los recursos de distribución.... 55
El efecto látigo....................................................... 56
Planificación de las operaciones....................... 59

Programación de las tareas.................................... 61
Progamación de proyectos.................................. 65
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6 índice
El camino crítico ................................................... 68
Instalaciones y ubicación..................................... 71
La decisión en cuanto a ubicación....................... 73
Diseño y distribución............................................. 74
Planificación de operaciones en busca

de calidad y fiabilidad.......................................... 81
Control de la calidad......................................... 84
Gestión de la calidad total.
Total Quality Management (TQ M ),y
el concepto de la calidad................................... 85
Confiabilidad...................................................... 86
Com entarios finales.......................................... 91
E pílogo................................................................... 95
Nuevos sistemas de producción
y el éxito de Toyota............................................ 97
Ventajas del software en la cadena
de suministros........................................................ 103
La importancia de la trazabilidad.......................... 107
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Llámelo «distribución», «logística» o «gestión de la
cadena de suministros»... Sector tras sector, diferentes
directivos retiraron esta disciplina, antaño carente de
atractivo, y la han colocado en la parte más alta de la
agenda empresarial. Obligadas a superar a la competen
cia en calidad o precio, las empresas están tratando de
obtener una ventaja a través de su capacidad para entre
gar el material contratado en el tiempo acordado.
R onald H enkoff
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IN T R O D U C C IÓ N
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I ',11 un m undo de intensa com petencia global, a las
empresas les resulta cada vez más difícil ejercer cual
quier clase de poder con respecto a los precios. C om o
resultado, muchos directivos han descubierto que la
mejor m anera de m ejorar los resultados finales es re
cortar costos m ediante una gestión más eficiente de
las operaciones y de la cadena de suministros.
En el camino hacia esta estrategia más agresiva ha

ocurrido algo curioso. M uchos directivos empresa
riales han descubierto que una estrategia así no sólo
ayuda a rebajar costos, sino que tam bién puede m ejo
rar la satisfacción del cliente y por tanto aum entar la
demanda y los ingresos. Perm ítam e que le explique
lo que quiero decir con esta historia de dos gigantes
del com ercio m inorista de bajo precio, K -M art y
Wal-Mart. Ambas cadenas nacieron el mismo año,
IÓ86, pero sus consejeros delegados (uno extravagan
te, el otro tím ido y contrario a la publicidad) siguie
ron caminos m uy diferentes.
Por un ladojoseph Antonini, a la cabeza de K-M art,

creía que el camino hacia el éxito estaba en una bri
llante campaña de marketing poblada de personajes
conocidos. C om o com plem ento de este marketing
extravagante, lanzó una agresiva campaña de adquisi
ciones y diversificación.
Por el otro, Sam W alton, gran jefe de W al-M art,

estaba casi obsesionado con la eficiencia de las opera
ciones y la cadena de suministros. Invirtió decenas de
millones de dólares en u n sistema inform atizado que
uniera todas las cajas registradoras con la casa central,
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12 Gestión de operaciones
lo que le perm itiría reponer rápidam ente los produc

tos vendidos.Tam bién invirtió m ucho en camiones y
centros de distribución para m ejorar el control y por
consiguiente rebajar costos.
D urante un tiempo, la liebre de K -M art estuvo co

rriendo en círculos alrededor de la tortuga de W al-
M art. Al cabo de pocos años, K -M art era u n nom bre
m uy conocido mientras que a W al-M art apenas la co
nocían fuera de algunas áreas rurales del sur profundo
del país. Incluso más, en 1987 las ventas de K -M art
duplicaban las de W al-M art.
Sin em bargo, poco a poco las estrategias de Sam

W alton en cuanto a la gestión de operaciones y de
la cadena de suministros fueron superando la vitali
dad del m arketing de A ntonini. E n la década de los
años noventa, m ientras los pasillos ilum inados de
azul de K -M art com enzaban a llenarse con historias
de terror relacionadas con la distribución, el inven
tario de productos y los sistemas de escáner de W al-
M art, de increíble sofisticación, em pezaron a
asegurar que los clientes no se encontraran nunca
con estanterías vacías o con colas en las cajas.Tal vez
no fuera ninguna sorpresa, pero en 1994, las ventas
anuales de W al-M art casi triplicaron las de K -M art
y el resto, com o se dice, es historia.
Lo que se quiere destacar aquí no es que el m arke

ting no im porta, que sí im porta, sino que una estrate
gia completa de operaciones tam bién puede ser una
eficaz herram ienta de m arketing.Y vale la pena desta
car aquí que se trata exactam ente de la misma lección
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I o que enseñan los mejores MBA 13
que los fabricantes norteam ericanos de automóviles

tuvieron que aprender de la peor de las maneras.
En la década de los años cincuenta y sesenta, los

tres grandes fabricantes de automóviles en Estados
Unidos (GM , Ford y Chrysler) prácticam ente m on o
polizaban casi toda la producción m undial de auto
móviles. Al igual que Joe A ntonini, los directivos que
llevaban el tim ón de estos tres grandes m onstruos in
dustriales decidieron poner sus recursos no en auto
móviles con una m ejor ingeniería y en rebajar costos
sino en llamativas campañas de m arketing y cambios
de im agen anuales. M ientras tanto, los directivos de
empresas japonesas com o blonda y Toyota iban invir-
tiendo en la última tecnología autom otriz y en sofis
ticados sistemas de logística com o el que veremos en
este libro, el m uy alabado ju s t in time (justo a tiem po).
Una vez más, com o se dice, el resto es historia.
¿Q ué es lo que implica realmente una estrategia

agresiva de operaciones? Las figuras 1 y 2 presentan el
extenso territorio y proporcionan una visión general
de las grandes preguntas y los conceptos clave en el
campo de la gestión de operaciones. Por favor, estu
die estas figuras m uy cuidadosamente antes de seguir
con el resto del libro.
En las figuras verá que las grandes preguntas de la

gestión de operaciones cubren ocho áreas de decisión
que van desde la planificación total y la gestión de
inventarios, la producción y la cadena de suministros,
hasta la program ación de operaciones y proyectos, la
distribución y ubicación de las instalaciones y la se-
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guridad en cuanto a calidad y fiabilidad. D el mismo

m odo, los conceptos clave van desde herram ientas
matemáticas com o la optim ización y la program a
ción lineal, conceptos de ingeniería com o los cuellos
de botella y cálculo de la explosión hasta una sopa
alfabética virtual de m odelos de operaciones, com o
EOQ ( economicorder qua n tity),]Y (just in timé), M R P
(material requirements planig) y P E R T eva-
luation and review techniqué).
Las grandes preguntas J)
¿Cuál debe ser la. cantidad ¿Cuántas existencias hay ¿Cuál es la filosofía para ¿Cómo se gestiona el flujo
y el mix de productos que tener? ¿Cuáles son mover productos dentro de inputs y outputs como
fabricados? ¿Cuáles son los niveles apropiados de de las instalaciones de un sistema integrado en
los niveles apropiados de inventario de los mputs producción? ¿Cómo se una red de proveedores,
personal? ¿Cuántos de producción? convierte la demanda prevista fabricantes, distribuidores
empleados deberían de un producto en una y clientes? ¿Dónde encaja
retenerse? programación de requisitos la GCS en la estrategia
para los componentes, general de la empresa?
subgrupos y materias primas
ir fe m
Gestión de la
Gestión de
cadena de
inventario
w 1 J
T • Sistemas de control «push»
T
• Problema de transporte
• Allanamientos • Materias primas,
• Cuellos de botella versus «pulí» • Problema de transbordos
• Horizonte de planificación curso y productos acabados • Planificación recursos • El investigador ambicioso
• Demanda cierta versus • Costes de mantenimiento, materiales (MRP) • Planificación distribución
estocástica pedido y penalización *Just-in-time (fIT) recursos (DR.P)
• Programación lineal • El modelo EOQ * Cálculo de explosión • Requisito de frecuencia
• Optimización • Modelos de descuento por • Marco temporal
• Costes de mantenimiento cantidad • Programación maestra • Tiempo de desplazamiento
versus costes de escasez • Modelo del quiosquero de producción dependiente del momento
• Modelo de tamaño del pedido • El efecto látigo
♦Jugar a la escasez
Los conceptos clave J
Figura 1. Las grandes preguntas y los conceptos clave de

la gestión de operaciones, 1 .aparte
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I x> que haremos a continuación es seguir secuen

cia luiente estas grandes decisiones y conceptos clave.
A medida que vayamos haciendo todo esto, p o r favor,
tenga en cuenta que si realmente tuviera que estudiar
todo lo relacionado con operaciones logísticas en una
escuela de negocios, le pedirían que usara muchos
conceptos matemáticos. Pero en este libro, yo sólo le
pediré que se centre más globalmente en la intuición
y la lógica que sostienen cada una de estas decisiones
y conceptos.1
1 ( )hserve que las figuras 1 y 2 falta un ingrediente muy

importante de una gestión de operaciones eficaz, el pro
nostico o prevención. Este concepto se analiza en los li
bros de la misma colección Macroeconomía en la empresa y
I Occisiones y estadística.
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Las grandes pregmitaT"^)
¿Cómo se organiza la ¿Cómo se organizan ¿Dónde debe ubicarse una ¿Cómo debe definirse la
secuencia de actividades proyectos grandes y instalación nueva con respecto calidad? ¿Cómo se puede
productivas en ei taller? complejos con eficacia? a las ya existentes? ¿Cuál es conseguir? ¿Y la fiabilidad?
¿Cómo se determina si se la distribución más eficaz? ¿Cómo se diferencia de la
han de atender los picos calidad y cómo se puede
de demanda con horas lograr que los productos
extra, turnos nocturnos o sean más fiables?
subcontratackmes?
í \ Distribución y
ubicación de las
instalaciones
V ...........
• Programación secuencia! • Redes de proyectos • Modelos de ubicación • Conformidad a los

de trabajos •Análisis camino crítico • Problemas de distancia requisitos
• First<om,jirst-served (FCFS), • Sistema de flechas de Euclídes • Diseño del gráfico
quien llega primero se atiende • Representación • Problema de distribución de control
primero • M étodos de costes por de las instalaciones • Muestreo de aceptación
• Primero el tiempo de • Patrones de flujo • Gestión de la calidad total,
procesamiento más corto ♦ Método del camino crítico • Gráfico de relación •Total Quality
• Fecha de entrega más •Técnicas de revisión y de actividades Management, TQ M
próxima, earfiest due date evaluación de programas, • Gráfico desde-hacia • Despliegue de la función
(EDD) «Program Evaluation Review • Distribución de posición de calidad
• Ratio crítico Techniques», PERT fija • Seis sigma
• Flujo medio de tiempos • Distribución por producto • Proceso de Poisson
versus distribución por
proceso
^ Los conceptos clave
Figura 2. Las grandes preguntas y los conceptos clave de

la gestión de operaciones, 2 aparte
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PLANIFICA CIÓ N IN T E G R A L
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A lo largo de nuestra vida, vamos tom ando m icro y
macrodecisiones. Las m icrodecisiones pu eden ser
qué desayunar, qué cam ino seguir para ir a trabajar,
qué autoservicio usar o qué película alquilar. Las
macrodecisiones son las que cam bian el curso de
nuestras vidas: dónde viviremos, qué trabajo realiza
remos o con quién nos casaremos.
Los directivos empresariales también tienen que to

mar micro y macrodecisiones todos los días. Por ejem
plo, en el contexto de la planificación de operaciones,
una decisión de nivel macro es determ inar cuál debe
ría ser la cantidad y combinación de bienes realmente
producidos. O tra macrodecisión tiene que ver con el
tamaño y el núm ero apropiado de personal.
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Esta macroplanificación necesariam ente com ienza

con las previsiones de ventas. H istóricam ente, esta
clase de planificación en operaciones se conoce com o
«planificación integral», porque el objetivo es deter
m inar los niveles de personal y producción para toda
la empresa (o una gran parte de la misma, p o r ejem
plo, una división o una fábrica). Las siguientes son tres
de las cuestiones más im portantes que los m odelos de
planificación integral deben tener en cuenta:
• Allanar se refiere a los costos e interrupciones

que surgen com o resultado de cambiar los nive
les de producción y personal de un período de
planificación a otro.
• Los cuellos de botella ocurren durante períodos

de picos de dem anda cuando los recursos de la
em presa escasean. U n b u en plan integral tom a
en cuenta las previsiones de picos de dem anda
con la suficiente antelación com o para m itigar
sus efectos.
• El h o rizonte de la planificación es el núm ero de

períodos futuros que cubre el plan integral. Hay
que elegir el horizonte de planificación cuida
dosamente. Si es demasiado corto, no se pueden
prever los cambios repentinos de la demanda. Si
es demasiado largo, las previsiones de dem anda se
vuelven poco fiables.
U na cuarta cuestión, igualm ente im portante, es el

tratam iento de la demanda. Aquí la cuestión es saber
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si se conocerá con certeza el nivel de demanda de

una m ateria o producto y se la tratará de form a acor
de o si se reconocerá y tratará esa dem anda com o
algo incierto, o com o dicen en el lenguaje de las pro
babilidades, estocástico.
I lay una serie de m odelos de planificación in te

gral que tratan estas cuestiones y tie n e n en com ún
que todos se basan en alguna form a de optim iza
ción. C om o se pu ed e ver en el libro de la misma
colección Decisiones y estadística, la optim ización
requiere u n objetivo, que en los negocios casi
siem pre es m inim izar los costos o m axim izar los
beneficios.
En caso de escasez de inventario, se puede experi

mentar el costo de escasez. Son los costos relaciona
dos con la dem anda devuelta o perdida, así que una
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de las tareas más im portantes de la planificación inte

gral es equilibrar los costos de m antenim iento con los
de escasez, o sea, optimizar.
A hora m e gustaría que prestara aten ción a la si

guiente co ntradicción práctica. Los m odelos de
planificación integral p u e d en ser una valiosa ayuda
para planificar los niveles de p ro d u cció n y personal
precisam ente p orqu e p ro p o rcio n an una m anera de
absorber la fluctuación de la dem anda equ ilibran
do o nivelando la planta de personal y la p ro d u c
ción. Sin em bargo, a pesar de estas ventajas, la
planificación integral n o ocupa u n lugar im p o r
tante en la planificación de las actividades p ro d u c
tivas de la m ayoría de las empresas.
Las razones son varias. U n a es la dificultad de

definir co n exactitud una un idad agregada de p ro
du cción para analizarla y otra es que a m en u d o
resulta difícil o b ten er in fo rm ació n precisa sobre
costo y dem anda. La más im p o rtan te, tal vez, es
que los m odelos de planificación total rara vez re
flejan la realidad política y operativa del e n to rn o
en el que opera la empresa.
Por ejem plo, la m ayoría de m odelos de planifica

ción supone que los niveles de personal contratado
pu eden cam biarse fácilm ente y sin em bargo, es
probable que para m uchas empresas no sea una si
tuación realista.
Para entender el porqué, será útil com entar breve

m ente la historia de los modelos de planificación in
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Lo que enseñan los mejores MBA 23
tegral. Sus comienzos están en u n trabajo m uy

im portante publicado en 1960 llamado Planning Pro-
duction, Inventories and Workforce. Este libro fue escrito
por cuatro profesores de C arnegie Tech (que más tar
de se convirtió en la C arnegie M ellon University) y
com o parte de la investigación preparatoria del mis
mo, los profesores H olt, M odigliani, M u th y Simón
desarrollaron un m odelo de planificación para la em
presa Pittsburgh Paints que sería fácil de aplicar, dado
que se basaba en una regla de decisión lineal.
El equipo directivo de Pittsburgh Paints decidió no

aplicar las recom endaciones de los cuatro profesores.
¿Por qué? Porque el m odelo requería que la empresa
cambiara constantem ente el tam año de su planta de
trabajadores y se trataba de una empresa tradicional
que daba m ucho valor al hecho de m antener una
planta estable de trabajadores.
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G E ST IÓ N D E IN V E N T A R IO S
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Veamos ahora el segundo g ru p o de grandes p re
guntas, las relacionadas con la gestión de inventa
rios. ¿Q ué cantidad de productos hay que te n er en
existencia? ¿Cuáles son los niveles apropiados de
los inputs de producción?
A nte todo, hay que observar que la inversión en

inventario entre los países de la econom ía global es
verdaderam ente sorprendente, del orden de los 1,5
billones de dólares en Estados U nidos solamente. El
gráfico de la figura 3 desglosa estos inventarios por
sectores económicos; los modelos de inventario que
presentaré en esta sección son aplicables sobre todo a
los sectores de fabricación, mayorista y m inorista que
form an alrededor del 80 por ciento del total. Desde
este punto de vista, el control de inventario puede
tener un impacto enorm e en la eficiencia de cual
quier econom ía.
Para com prender el problem a del inventario, p ri

m ero hay que identificar las cuatro clases de exis
tencias que una empresa puede verse obligada a
tener. D e este m odo veremos que no todos los in
ventarios cum plen la misma función, lo que quiere
decir que los distintos tipos de inventario deben se
guir m odelos diferentes.
Para comenzar, en una planta de fabricación están

las materias primas necesarias para producir o proce
sar y tam bién puede haber com ponentes que se de
ban incluir más tarde en el producto final.
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Inversión total = 1.410

Las cifras indican miles de m illones de dólares
Figura 3. Imagen general de un inventario
La tercera clase de inventario es la de los trabajos

en curso. Se trata de inventarios que están en la plan
ta esperando para ser procesados. Por último, están los
productos acabados, que son los productos finales que
esperan ser enviados a su destino.
La idea principal de la operación eficiente es m ini

mizar los costos relacionados con los inventarios y
para conocer una empresa que ha llevado esta idea a
un extrem o altamente rentable, basta con fijar la aten
ción en Dell, Inc.
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La gestión de inventarios m uy eficiente que hace Dell, Inc.
En 1985 decidí com prar u n com putador personal

para uso dom éstico. E n aquel m om ento, u n IBM
X T básico se vendía p o r unos 5.000 dólares (¡la can
tidad de capacidad y poder inform ático que se pue
de com prar hoy en día por esa suma!). C o m o era un
precio demasiado alto para m i presupuesto, me
arriesgué a com prar u n com putador po r correo a
una pequeña em presa de reciente creación en Texas
llamada «PCs Limited».
P or 795 dólares conseguí una caja básica que con

tenía un procesador 8088 (de dos velocidades) y dos
floppy drives. D espués de añadir una tarjeta de vi
deo, una pantalla y un disco duro, el costo total no
llegaba a los 2.000 dólares p or una m áquina que
funcionaba con el doble de rapidez que un IBM ,
tenía un disco duro más grande y m ejores capacida
des de video. Funcionó perfectam ente durante años
y PCs Lim ited se convirtió en Dell. El éxito de Dell
es el resultado de m uchos factores, pero u n o de los
más im portantes es el altísimo nivel de eficiencia
con que gestiona sus existencias.
Para en ten d er p o r qué, com encem os con la n a

turaleza del m ercado de com putadores personales.
El procesador central realm ente es el co m p u tad o r
y su p o ten cia d eterm in a la que tiene el PC . E n el
m ercado de PC s, Intel ha sido líder en el diseño de
m icroprocesadores y cada nueva generación de
m icroprocesadores que ha sacado al m ercado ha
convertido a la a n terio r tecnología en obsoleta.
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D ado que aparecen nuevos chips p rácticam ente

cada año, los com putadores y sus co m p o n en tes tie
nen u n a vida relativam ente corta. A dem ás, dado
que se están desarrollando chips nuevos a u n ritm o
cada vez más acelerado, el problem a de obsoles
cencia de los PC s se está agravando cada vez más.
¿Cuál es, entonces, la solución de Dell para no en

contrarse con u n inventario de aparatos obsoletos? Es
al m ism o tiem po sencilla y elegante: ¡N o guardar
existencias! ¿C óm o lo consigue? C onstruyendo com
putadores personales sólo bajo pedido.
D e todos m odos, D ell igualm ente tien e que al

m acenar com ponentes. A u n q u e no pued e garanti
zar que se usen todos, la estrategia de m arketing de
la em presa está pensada para darle to d o el m ovi
m iento posible a las existencias. E n este sentido,
D ell se centra solam ente en la últim a tecno lo g ía y
tanto sistemas com o co m p o n en tes tien en precios
para que se vendan rápidam ente. Adem ás, debido a
los grandes volúm enes, pu ed e pedir descuentos p o r
cantidad a los proveedores.
Tal vez lo m ejo r de este m odelo de negocio es

que D ell tien e com o público objetivo a usuarios
de últim a generación que exigen la tecnología más
actual y están dispuestos a pagarla. Esto quiere d e
cir que el m argen de beneficio de D ell es más alto
en este segm ento del m ercado y esto, ju n to con la
eficiente gestión del inventario y de la cadena de
sum inistros, han ayudado a que D ell tenga una ex
celente cotización en bolsa de sus acciones aun
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p erteneciendo a u n sector d o nde los m árgenes son

m uy escasos.
A la vista del éxito de Dell, una pregunta resulta

obvia: ¿Por qué empresas de todo el m undo m antie
nen literalm ente billones de dólares en inventarios?
Aquí es donde la historia se pone interesante porque
hay algunas motivaciones m uy razonables para guar
dar productos en existencias.
Por qué las empresas tienen inventarios
Para empezar, hay economías de escala por las que es

menos costoso hacer pedidos o fabricar lotes grandes
que pequeños.Y esto quiere decir que los costos fijos
de la empresa se pueden am ortizar dividiéndolos en
tre un núm ero mayor de unidades.
Segundo, hay una serie de incertidum bres, por

ejemplo de demanda, de tiem po m uerto y de oferta.
Ciada uno de estos tipos de incertidum bre crea in
centivos para tener existencias.
Tercero, está la simple especulación. La idea es que

,) la empresa le puede interesar tener más existencias
de una m ateria prim a com o el cobre o el paladio, por
ejemplo, porque piensa que los precios de estos m a
teriales subirán.
Cuarto, en cualquier m om ento la empresa puede

tener inventarios en movim iento. Se trata de las exis
tencias que están en tránsito de un lugar a otro.
Por último, la empresa tam bién puede tener exis

tencias simplemente para allanar o suavizar u n patrón
de dem anda irregular.
E n cuanto al problem a que determ ina el nivel óp

tim o de inventario, hay una serie de costos im portan
tes que se deben considerar en el m odelo. Por un
lado, y com o argum ento en contra de tener existen
cias, están los costos de m antenim iento que van desde
el costo de oportunidad de ingresos perdidos p or in
versión y el del alm acenam iento físico hasta las p ri
mas de seguros más altas, averías y robos, así com o
tam bién obsolescencia.
Por otro, y com o argum ento a favor de tener exis

tencias, están los costos de pedido. G eneralm ente tie
nen dos com ponentes, uno fijo y otro variable. El
com ponente fijo norm alm ente incluye la puesta en
m archa de una producción y el variable es u n costo
pagado por cada unidad pedida o producida.
E n la misma línea, hay costos de penalización en

los que se incurre cuando la dem anda supera a la
oferta. En tales casos, el exceso de dem anda puede ser
servido en una fecha posterior, lo que crea un pape
leo adicional costoso. La otra alternativa es que el ex
ceso de demanda se pierda com pletam ente,junto con
los beneficios que se habrían obtenido en caso de
satisfacerlo. En cualquiera de los dos casos, la empresa
tam bién se arriesga a perder clientes.
¿Cóm o se determ ina, entonces, el nivel óptim o de

existencias que hay que mantener? U n tipo de m o
delo de inventario se basa en el supuesto de que la
demanda se conoce con certeza y el otro supone que
la demanda no se conoce y que por tanto es una va
riable aleatoria. C om o se puede ver en el libro dedi
cado a la estadística, una variable aleatoria es una
cantidad cuyo valor no se conoce con certeza, pero
cuyo alcance de resultados y las probabilidades de
esos resultados sí se conocen. Veamos brevem ente
cada uno de estos tipos de modelos.
/:/ modelo básico E O Q , modelo bajo certidumbre de

demanda
U na advertencia: hay literalm ente miles de m o d e

los m atem áticos que se han propuesto para c o n tro
lar el flujo de los inventarios, pero prácticam ente
todos están relacionados de u n m odo u otro con el
abuelo de todos los m odelos, el llam ado «m odelo
l'OQ».
La sigla en inglés quiere decir «econom ic order

quantity» o cantidad económ ica del pedido. El
m o d elo lo desarrolló Ford H arris, u n jo v en in g e
niero que trabajaba en la W estinghouse C o rp o ra
tio n en P ittsburgh, Pensilvania, en los años 80. Este
sencillo m odelo considera la relación básica entre
los costos fijos de hacer u n pedido y los costos va
riables de m a n te n er existencias. Las m atem áticas
básicas aquí son: si h representa el costo de existen
cia p o r unidad de tiem p o y K el costo fijo de c o
m enzar la p ro d u cció n , entonces la fórm ula para la
cantidad del pedido Q que m inim iza los costos p o r
u n id ad de tiem po es
Q = a/ZKXTÍT
en la que X es la tasa de demanda.
Para los lectores poco adictos a las matemáticas, he

aquí una pequeña ayuda: A unque la fórmula parezca
complicada, la intuición debería permitirles ver que la
cantidad de productos en existencia que la empresa
querrá tener disminuirá a medida que los costos de
m antenim iento (h) suben y los de fabricar el pedido
(K) bajan.
Además, hay que remarcar que aunque la fórmula

E O Q es óptima sólo bajo supuestos m uy restrictivos,
igualmente es muy robusta por varias razones: (1) es
una aproximación muy exacta a la cantidad óptima del
pedido cuando la demanda es incierta y (2) las desvia
ciones del valor óptim o de Q generalmente dan lugar
a errores de costo que sólo son modestos. Por ejemplo,
un error del 25 por ciento en Q da lugar a un error de

costo promedio anual, tanto de m antenim iento como
de producción, de solamente el 2,5 por ciento.
Modelo de gestión de inventario bajo situación de

incertidumbre
A pesar de la robustez de este resultado, sigue siendo

im portante considerar inventarios que tengan en
cuenta la situación de incertidum bre. Esta situación
puede ir desde la falta de disponibilidad de materias
primas hasta la imposibilidad de predecir la demanda.
Para com prender la idea de incertidum bre y lo que
puede significar para las operaciones, considere lo
que era dirigirse al aeropuerto antes del terrible ata
que terrorista del 11/9.
Antes del 11/9, m uchos de nosotros llegábamos al

aeropuerto no más de 30 o 40 m inutos antes de la
salida de nuestro vuelo y ahora tenem os que llegar
entre dos y tres horas antes. Lo hacem os porque las
mayores medidas de seguridad en el aeropuerto no
sólo han aum entado el tiem po requerido para coger
u n vuelo, sino tam bién porque la incertidum bre de
ese período es mayor. Para com pensar esta mayor
incertidum bre, llegamos con m ucha antelación para
tener un respiro y este m ismo principio se aplica
cuando se gestiona un inventario de existencias bajo
situación de incertidum bre.
La diferencia entre un control determ inista del in

ventario y uno incierto o estocástico es que en el
caso de la incertidum bre la empresa crea u n am orti

guador para defenderse. C om o ejemplo sencillo, con
sideremos al tendero que debe decidir cuántos
periódicos com prar cada mañana. Supongam os que
ha llevado un control cuidadoso de sus ventas a lo
largo del año pasado y observa que las ventas diarias
varían considerablem ente, aunque vende u n prom e
dio de 100 periódicos al día. Esto podría hacernos
creer que la opción lógica es com prar 100 periódicos
cada mañana, pero siguiendo este enfoque, más o m e
nos con la misma frecuencia tendría tanto exceso
com o falta de existencias.
Pero tam bién hay que tener en cuenta lo siguiente:

si la penalización por quedarse sin diarios supera la
penalización por los diarios sin vender, a la quiosque
ra le convendría com prar más de 100 diarios cada
mañana. Por ejemplo, si la penalización por quedarse
sin existencias es el doble de alta que por el exceso de
diarios, se puede demostrar que la política óptim a se
ría com prar suficientes diarios para que se quedara
sin existencias uno de cada tres días y tener un exce
so de existencias dos de cada tres días.
Lo que aquí destacamos es que los sofisticados m o

delos de control de inventario que tom an en cuenta
la incertidum bre form an la base de muchos sistemas
comerciales del m undo real. Estos modelos reciben
nombres com o «modelo del tendero», «modelo de
descuento por cantidad» y «modelo lot size-reorder
point» (tamaño del pedido). El ejemplo de aplicación
1 relata una historia de aplicación con éxito de un
m odelo m uy sofisticado de control de inventario.
Después de que lo lea, pasaremos al grupo siguiente
de grandes decisiones relacionadas con la gestión de
la producción.
Ejemplo de aplicación 1
E l empleo de modelos de inventario para gestionar la cadena de

suministros de semillas de m a íz en Syngenta
Todos los años, agricultores de todo el m u n d o plantan

grandes cantidades de hectáreas de m aíz para la dem anda
de una población creciente. La em presa Syngenta de
M innesota es una de las o cho que representan el 73 p o r
ciento del m ercado n o rteam erican o de semillas de maíz,

valorado en 2.300 m illones de dólares.
Syngenta o b tien e las semillas sem brando su propio
m aíz y cosechándolo luego, pero todos los años tien e que
resolver el problem a de cu án to maíz sembrar.
Este problem a de inventario es com plicado p o r distin
tos factores. U n o es que hay cientos de híbridos de semi
llas. A lgunos dan m ejo r resultado en climas más cálidos y
h úm edos, m ientras que otros dan m ejo r en los climas más
frescos y secos. E l calor, la textura y el co n ten id o de los
azúcares del m aíz que p ro d u cen los distintos híbridos
tam b ién varían. O tro problem a es que los agricultores se
niegan a plantar n u evam ente u n h íb rid o que haya tenido
resultados desalentadores. P o r todas estas razones, es difícil
pred ecir la dem anda anual.
A dem ás de hacer frente a una dem anda incierta, los
productores de semillas de m aíz tam bién se enfrentan a
rendim ientos inciertos. Sus plantaciones están sujetas a
m ism os riesgos que tie n e n los demás agricultores: hela
das, sequías y oleadas de calor.
E n sum a, Syngenta se enfrenta todos los años a la in -
c ertid u m b re en cuanto a dem anda y oferta. Pero tam bién
se enfrenta a u n problem a adicional p o rq u e siem bra tanto
en el hem isferio n o rte co m o en el hem isferio sur y dado
que las estaciones están opuestas en cada u n o de ellos, la
siem bra se hace en diferentes épocas del año.
E n concreto, el m aíz para semilla se planta en la prim a
vera en cada hem isferio, o sea que la plantación en A m é
rica del Sur tiene lugar unos seis meses más tarde que en
A m érica del N o rte . Esto significa para la em presa una
segunda o p o rtu n id ad de au m en tar los niveles de pro d u c
ción sudam ericanos para com pensar la escasez del norte.
U n eq u ip o de investigadores de la universidad de
Iow a, en colab o ració n co n u n directivo de Syngenta,
estudió el p ro b lem a de planificar el tam año de las plan
taciones. U san d o aproxim aciones discretas en las distri
b u ciones de dem anda y ren d im ien to , lo graron form ular
el p roblem a de planificación co m o u n p rogram a lineal
que se podía usar a escala m undial. U n análisis retros

pectivo d em ostró q u e la em presa p o d ría haberse ah o
rrad o 5 m illones de dólares usando el m od elo . Adem ás,
los analistas lo g raro n id entificar u n sesgo sistem ático en
las previsiones de sem illa hechas p o r la em presa que dio
co m o resultado u n co n stan te exceso en la p ro ducción.
Este m o d elo m atem ático de inv en tario se em plea ac
tu alm en te para ayudar a la em presa a to m a r sus decisio
nes de cuánto debe sem brar todos los años.
G E ST IÓ N D E LA P R O D U C C IÓ N
¿Cuál debería ser la filosofía para m over un producto
dentro de las instalaciones de producción? ¿Cóm o se
convierte una previsión de demanda de un producto
en una program ación de com ponentes, subunidades
y materias primas necesarias? Estas son las dos gran
des preguntas de la gestión de la producción.
D e hecho, hay dos filosofías com pletam ente dife

rentes que los directivos empresariales pueden adop
tar para gestionar el flujo de bienes en la fábrica, push
(empujar) y p u lí (tirar hacia). U n sistema de control
push com o el M R P (material requirementes planning) es
uno en el que la planificación de producción se hace
p or adelantado para todos los niveles. C uando la pro
ducción está com pleta en un nivel, las unidades lite
ralm ente se em pujan hacia el siguiente. En cambio,
un sistema p u lí com o e lJIT (just in time) es uno en el
que las unidades se m ueven de u n nivel al siguiente
sólo cuando se requiere.
Ambos sistemas son bastante distintos de los m o

delos tradicionales de control de inventario expuestos
en la sección anterior, dado que esos m étodos rara
vez son apropiados en el contexto de una fábrica.
Veamos prim ero el M RP.
Método M R P (material requerimentes planning) o

planificación de requerimientos de materiales
El m éto d o M R P se basa en previsiones para los

productos finales a lo largo de un h o riz o n te de
planificación. C o n este m étodo, los directivos p u e
den d e term in ar las cantidades a p ro d u cir no sólo

para los productos acabados, sino tam b ién para to
dos los otros com ponentes o subunidades de cada
nivel del sistema.
Veamos la figura 4 para entender esta idea. La parte

superior ilustra un diagrama m odelo de estructura de
un producto y en la parte inferior, da un ejemplo de
cóm o sería el diagrama para la producción de u n pro
ducto concreto, en este caso trompetas. En el medio de
estos diagramas hay ilustraciones de la trom peta y las
partes que la forman.
E n la figura superior vemos los diferentes com po

nentes del producto acabado. E n la figura inferior ve
mos en el «nivel niño» del diagrama que la fábrica
prim ero tiene que m ontar las piezas que se deslizan y
las válvulas. Estas partes ensambladas y las válvulas se
incorporan luego al «nivel padre» del m ontaje del
cuerpo principal de válvulas. Por últim o, todo lo an
terior, ju n to con el m ontaje del pabellón, se integra
para crear el producto final acabado. Se trata de un
sistema M R P de tres niveles.
La aplicación del M R P a este problem a se basa en

un concepto clave llamado «cálculo de explosión» y
en una parte de ese concepto llamada «factor G ozin-
to». El cálculo de explosión es un conjunto de reglas
para convertir una program ación maestra de produc
ción (en inglés MPS, por master production schedule) en
una program ación para construir todos los com po
nentes que form an el producto final. El M PS es un
plan de producción para el producto final p or perío
dos. C om o parte de ese cálculo, el Factor G ozinto

nos dice cuántas unidades de la parte A se necesitan
para crear la parte B.
La program ación maestra de producción se deriva

de las previsiones de dem anda del producto una vez
que estas previsiones se ajustan a las devoluciones de
los clientes y a las existencias en curso. E n cada eta
pa de este proceso, el M R P com puta las cantidades
de producción que se requieren en cada nivel del
proceso realizando dos operaciones básicas: (1) co m
pensando el m om ento cuando com ienza la p roduc
ción con el tiem po de espera en el nivel actual y (2)
m ultiplicando el requisito de nivel más alto p o r el
factor gozinto.
Al final, la program ación de producción más senci

lla en cada nivel se llama «lote por lote». Produce el
núm ero de unidades requeridas en cada período. Si se
conocen los costos de m antenim iento y com ienzo de
la producción, es posible construir un plan más costo
eficiente para decidir el tamaño de los lotes.
El sistema M R P tiene ventajas e inconvenientes.

Su principal ventaja es que incorpora previsiones de
la dem anda futura en la planificación de la produc
ción. Entre los inconvenientes se pueden incluir los
siguientes: (1) la incertidum bre pronosticada se igno
ra; (2) las restricciones de capacidad productiva se ig
noran en gran medida; (3) la elección del horizonte
de planificación puede tener u n efecto significativo
en los tamaños recom endados de los lotes; (4) los
tiempos de espera se suponen fijos, pero en realidad
deberían depender del tam año de los lotes; (5) el

M R P ignora las pérdidas debidas a defectos o al tiem
po de inactividad de las máquinas; (6) la integridad de
los datos puede ser un problem a serio, y (7) en siste
mas donde los com ponentes se usan para múltiples
productos es necesario fijar cada pedido a u n nivel
específico más alto. D ebido a estos inconvenientes,
muchas empresas prefieren sistemas de control com o
el just-in-tim e.
Diagrama de. la estructura de producto para la trompeta Harmon
M o n ta je d el p a b e lló n (1) M o n ta je d e las válv u las (1)

^ T ie m p o d e esp era = 2 sem a n as T ie m p o d e esp e ra = 4 se m a n a s^
M o n taje p a rte s q u e se d eslizan (3) j V álvulas (3)

.T i e m p o d e esp e ra = 2 s em a n as^ T ie m p o d e e s p e ra - 3 sem an as
Figura 4. Estructura de producto para la trompeta Harmon

Método J I T (just-in-time)
La filosofía del just-in-time salió del sistema Kanban desa

rrollado por Toyota. Lo que hizo que el Kanban tuviera
tanto éxito en Toyota fue que reducía los tiempos de
cambio de los diferentes modelos de automóvil de varias
horas a varios minutos.
«Kanban» es la palabra japonesa para referirse al pa

nel empleado para hacer el seguim iento de los pro
ductos fabricados. El sistema Kanban controla el flujo
de bienes en la planta por m edio de una variedad de
diferentes clases de tarjetas, cada una de ellas ligada a
un palette de productos. La producción no puede co
m enzar hasta que no dispone de las órdenes Kanban
y esto garantiza que la producción en un nivel no
comenzará si no hay demanda en el nivel siguiente.
Esto im pide que los inventarios de trabajos en curso
se acum ulen entre los centros de trabajo cuando apa
rece un problem a en cualquier lugar del sistema.
D e hecho, el objetivo fundamental de un sistema

com o el JIT es reducir los trabajos en curso al m íni
mo. Para eso, los elementos que participan en la pro
ducción sólo se m ueven cuando son requeridos por
el siguiente nivel del proceso de producción.
El m étodo ju st-in -tim e tiene varias ventajas e in

convenientes cuando se compara con el MR.P como
sistema para planificar la producción. Las ventajas son:
(1) JIT reduce las existencias de trabajos en curso, lo
que disminuye los costos de inventario y de deshe
chos; (2) es fácil identificar rápidamente los proble
mas de calidad antes de que se acum ulen grandes

cantidades de partes defectuosas; (3) cuando se coor
dina con un program a de com pras,JIT asegura el sua
ve flujo de los materiales a lo largo de todo el
proceso de producción.
D e todos m odos, el J IT no funciona para todas las

empresas, porque el M R P tiene varias ventajas pro
pias. Para comenzar, el M R P tiene la capacidad de
reaccionar a los cambios en la demanda, dado que las
previsiones de dem anda son una parte integral del
sistema (el JIT, en cambio, no hace ninguna planifica
ción p o r adelantado). El M R P tam bién perm ite ade
cuar el tam año de los lotes en los diversos niveles del
sistema, con lo que se puede reducir el núm ero de
puestas en marcha del proceso y los costos relaciona
dos. Por último, el M R P planifica los niveles de pro
ducción para toda la empresa y para varios períodos
futuros, por lo que la empresa tiene la oportunidad de
m irar hacia delante y program ar m ejor los turnos, así
com o ajustar los niveles de la planta de personal se
gún los cambios que vaya sufriendo la demanda.
G E ST IÓ N D E LA C A D E N A D E
SUM IN ISTR O S
Ú ltim am ente, la gestión de la cadena de suministros
(GCS) ha sido el centro de atención de numerosos
directores ejecutivos porque proporciona una opor
tunidad de reducir gastos y vencer a la com petencia.
Algunas formas de usar la GCS para obtener una
ventaja competitiva son: m ejorar las relaciones con
los vendedores, externalizar la fabricación, la logística
o ambas, trasladar la fabricación al extranjero y abrir
nuevos canales de distribución.
La expresión «gestión de la cadena de suministros»

se rem onta a finales de la década de los años 80 y en
la actualidad el software y las consultorías que se espe
cializan en la GCS son m uy corrientes. H an crecido
a un ritm o sorprendente y entre ellas hay gigantes
com o SAP y Oracle.
A unque la expresión es relativam ente nueva, los

problemas que trata la GCS no lo son. D e hecho,
prácticam ente todo el m aterial incluido en este li
bro involucra la gestión de la cadena de suministros
en algún sentido y dicha gestión en sí se interpreta,
en líneas generales, del m ism o m odo que la gestión
de explotación.
Lo que la hace única es que considera el problem a

de gestionar el flujo de bienes com o un sistema inte
grado. C om o dijo el director del Stanford Supply
C hain Forum: «La gestión de la cadena de suminis
tros tiene que ver con la gestión de materiales, infor
maciones y flujos financieros dentro de una red
formada por proveedores, fabricantes, distribuidores
y clientes.» Esta definición, aunque sencilla, capta to
dos los elem entos esenciales de lo que es la gestión de

la cadena de suministros. La figura 5 lo ilustra en for
m a de paraguas y en ella podem os ver que cubre
cuestiones relacionadas con el suministro com o la
program ación de la producción y la planificación de
la capacidad, así com o cuestiones de distribución
com o el servicio al cliente y logística hacia el exte
rior. En la figura queda implícita la pregunta de d ón
de encaja la cadena de suministros en la estrategia
general de la empresa.
■Gestión vendedores ’ Programación • Previsión

• Logística interna de la producción • Servicio cliente
*Materias primas *Planificación • Productos acabados
requisitos de • Control inventario
materiales • Logística externa
►Control inventario
en curso
»Planificación capacidad
Figura 5. E l paraguas de la cadena de suministros
D esde una perspectiva de m arketing, u n ejem plo

de posicionam iento estratégico es la decisión de ser
un proveedor de bajo costo, com o H yundai, o u n
proveedor de alta calidad, com o M ercedes-B enz. El
I,o que enseñan los mejores MBA 53
diseño de una cadena de sum inistros tam bién refle

ja el posicionam iento estratégico de una empresa.
La relación entre costo y tiem po de respuesta es

la principal consideración estratégica en la cadena
de sum inistros. P or ejem plo, los directivos deben
elegir entre el transporte rápido y más caro que
ofrecen los aviones o la entrega más lenta pero más
barata p o r m edio de barcos o cam iones. En la m is
ma línea, tam bién deben decidir si las entregas se
rán más confiables si el p ro d u cto se m ueve usando
el sistema in te rn o de la em presa o re c u rrie n d o a
terceros. E n este sentido, la logística de terceros co
bra cada vez m ayor im portancia p o r la m ism a ra
zón que la fabricación a cargo de terceros se ha
extendido tanto, es decir, a veces resulta sim ple
m ente m u ch o más eficaz subcontratar o ex tern ali-
zar algunas actividades de la empresa.
¿Cóm o se realiza un análisis de GCS? ¿Q ué m ode

los em plean los directivos? H e aquí una pequeña
muestra.
Los problemas de transporte y transbordo
Lil problem a del transporte de la empresa Pear Disk

I )rive aparece ilustrado en la figura 6. El problem a
ile Pear im plica la aplicación de un m odelo m ate
mático para program ar de form a óptim a el flujo de
productos desde las plantas de fabricación a los cen
tros de distribución.
En la figura vemos que Pear tiene tres fábricas en

distintos lugares del m undo y cuatro almacenes en
todo el país. Dados los niveles de producción de cada
una de las fábricas y los diferentes costos de transporte,
el objetivo del m odelo es encontrar los caminos ópti
mos para el flujo de las mercancías, así com o las canti
dades que se deben transportar en esos caminos para
minimizar el costo total de todos los envíos. El proble
ma se puede solucionar a partir de técnicas como la
programación lineal y conceptos fundamentales como
el «heurístico1 ambicioso».
Figura 6. Problema del transporte de Pear D isk Drive
1. Se denomina hurística a la capacidad de un sistema para realizar

de forma inmediata innovaciones positivas para sus fines
D ebem os observar que el problem a del transporte

es una clase especial de red en la que todos los n o d u
los son de oferta y se llaman «fuentes» (por ejemplo,
las fábricas de Pear) o son de dem anda y se llaman
«depósitos» (por ejemplo, los almacenes de Pear). La
técnica de program ación lineal tam bién se puede usar
para resolver problemas de red de distribución más
complejos com o los transbordos. E n este caso, uno o
más nodulos de la red son puntos de transbordo más
que puntos de oferta y demanda.
Planificación de los recursos de distribución
La planificación de los recursos de distribución es

otra herram ienta im portante en la gestión de la ca
dena de suministros. Aplica la lógica de la planifica
ción de los recursos materiales desarrollada para
sistemas de fabricación al problem a de gestionar la
distribución.
U n problem a relacionado es la determ in ació n

de las rutas de entregas en las cadenas de sum inis
tros. Se trata de un problem a m uy difícil p o rque
tiene que considerar varios aspectos, com o la fre
cuencia co n la que deben visitarse los clientes (re
quisito de la frecuencia), el m o m en to específico de
hacer esas visitas (el m arco tem poral) y hasta la
form a de evitar las congestiones de tránsito en h o
ras pico en las grandes áreas urbanas (itinerario d e
pendiente de la hora).
E l efecto látigo
Term inarem os esta sección sobre la G C S hablando

de u n o de los fenóm enos más interesantes de las
cadenas de sum inistros, el llam ado «efecto látigo».
D eb id o a este efecto, la variación de los pedidos
parece aum entar drásticam ente a m edida que as
cendem os p o r la cadena de sum inistros y esto p u e
de crear toda clase de problem as, sobre todo en
cuanto a producción.
Para entender este efecto, veamos el problem a al

que se enfrentaban los directivos de P rocter & G am
ble, que estaban estudiando patrones de reposición
para uno de sus productos de más venta, los pañales
desechables Pam pers. Les sorprendía que los pedi
dos que hacían los distribuidores tenían m ucha más
variación que las ventas en las tiendas. Además, a
m edida que ascendían p o r la cadena de suministros,
los pedidos pasados a fábrica tenían incluso una va
riación mayor. Todo esto resultaba bastante sorpren
dente porque la dem anda de pañales es bastante
estable entre los consum idores.
Procter & Gamble acabó acuñando la expresión

«efecto látigo» para referirse a este fenóm eno, que tie
ne lugar p o r una serie de razones. U n a de las más
im portantes es «jugar a la escasez».
En el libro sobre m acroeconom ía se explica que la

empresa Cisco Systems había ignorado una recesión
cercana y se había visto de pronto con grandes canti
dades de inventario sin salida. U na de las razones fue
probablem ente el efecto látigo que produce ju g ar a la

escasez. En el punto álgido de la bonanza económica,
había poca oferta de los «routers» de Cisco y los clien
tes quedaban en listas de espera. C uando los clientes
de Cisco descubrieron que no podían obtener todas
las unidades que pedían, simplemente inflaron los pe
didos. El resultado fue que Cisco se encontró con
una «demanda fantasma» a la que hizo frente con una
sobreproducción, cuyo resultado fue un exceso de
productos en existencia.
4 ■
%
PLA N IFIC A C IÓ N D E LAS
O PE R A C IO N E S
Veamos ahora las dos grandes preguntas de la planifi
cación de las operaciones. ¿Cóm o se establece la se
cuencia de las actividades de producción en fábrica?
¿Cóm o se decide hacer frente a los picos de demanda
con horas extra, turnos nocturnos o subcontratacio-
nes? Estas preguntas se pueden contestar estudiando
el tem a de la program ación de las tareas.
Programación de las tareas
Frecuentem ente se conoce tam bién com o «progra

m ación de secuencias» y es el problem a más corrien
te en una fábrica. U n taller es un conjunto de
máquinas y operarios para hacerlas funcionar y los
trabajos pueden llegar todos de golpe o esporádica
m ente a lo largo del día.
C om o ejem plo podem os considerar u n taller de

reparaciones de autom óviles. E n u n día cualquiera,
no se pu ed e saber p o r adelantado exactam ente qué
clases de trabajos de reparación entrarán y las dife
rentes tareas requieren equipam ientos diferentes y
posiblem ente, tam bién personal diferente. A un
m ecánico experto le asignarán u n trabajo com ple
jo , p o r ejem plo sustituir una transm isión, m ientras
que a u n m ecánico jo v en con poca experiencia le
tocará u n trabajo m enos com plejo, p o r ejem plo
una revisión rutinaria.
Ahora supongamos que todos los clientes llevan el

coche al taller a primera hora de la mañana. El encarga
do debe determinar la secuencia en que se realizarán las
tareas para hacer el uso más eficaz posible de los mecá

nicos y máquinas disponibles. Algunas de las caracterís
ticas más destacadas del problema de establecimiento de
secuencias son el patrón de llegadas, la cantidad y varie
dad de las máquinas y de los trabajadores.
¿C óm o se soluciona entonces el problem a de la

program ación de las tareas? Hay al m enos cuatro re
glas entre las que elegir.
«First-Come, First-Served» (el primero que llega es el

primero que se atiende) significa que los trabajos se pro
graman según el orden de llegada al taller. SPT, por
«Shortest Processing Time» o tiempo de proceso más
corto, significa que los trabajos se programan siguiendo
el orden desde el que requiere el tiempo más corto has
ta el que requiere el tiempo más largo. O tra posibilidad
es EDD, por «Earbest D ue Date» o fecha de entrega más
próxima y finalmente está la programación C R , por
«Critical Ratio» o razón crítica. Esta clase de programa
ción es más complicada porque hay que calcular prim e
ro el razón crítica restando el m om ento de la fecha de
entrega y luego dividiendo el tiempo de procesamiento.
U na vez hecho esto, se programa el trabajo empezando
con el que tiene la razón crítica más pequeña.
¿C óm o se valora cuál de estas reglas es m ejo r

aplicar? U n c rite rio com ún es el flujo m edio de
tiem po.
El flujo de tiem po de cualquier trabajo es el tiem

po que pasa desde que el trabajo llega al taller hasta
que está term inado. El flujo m edio es sim plem ente el
prom edio de todos los flujos de tiem po para todos los

trabajos. U na consecuencia im portante es que la pro
gram ación SPT minimiza el flujo m edio de tiem po y
otra que si el objetivo es m inim izar la dem ora m áxi
ma, entonces los trabajos deberían programarse si
guiendo la regla EDD.
El ejemplo de aplicación 2 es solamente una muestra

de la eficacia de la programación de operaciones en la
reducción de costos. Después de que usted lo haya leído,
pasaremos a ver la programación de proyectos.
Millones de dólares de ahorro con el sistema de programación de

uso compartido de aviones privados
C elebridades, altos directivos em presariales y profesiona

les del d ep o rte recu rren al uso de aviones privados para
sus desplazam ientos, pero para la m ayoría n o tiene senti
do eco n ó m ico com prar sus propios aviones. U n a alterna
tiva interesante es la propiedad fragm entada. P roporciona
a los propietarios la flexibilidad de volar a más de 5.000
destinos, m ientras que las líneas aéreas com erciales sólo
vuelan a unos 500. O tras ventajas son la privacidad, el
servicio personalizado, m enos dem oras y la capacidad de
hacer negocios durante el vuelo.
El co n cep to de u n program a de aviones de uso c o m
partido es similar al de los inm uebles en régim en de p ro
piedad, excepto q u e los propietarios de aviones tienen el
acceso garantizado en cualquier m o m en to avisando con
una antelación m ín im a de cuatro horas. Las tarifas se ba
san en el nú m ero de horas de vuelo que el propietario
requerirá: quienes poseen u n octavo de participación tie
nen derecho a 100 horas de vuelo anuales, quienes p o
seen u n cuarto tien en 200 horas y así sucesivamente. La
totalidad del sistema lo coordina una em presa de gestión

fraccional (en inglés, F M C ; p o r fractional management com-
pany). C o n toda claridad, el problem a de program ar avio
nes y tripulaciones p u ed e resultar bastante com plejo. La
em presa tien e que establecer program as que (1) satisfagan
las solicitudes de los clientes a tiem po, (2) cum plan con
las restricciones de m an ten im ien to y tripulación y (3)
p erm itan la asignación de aviones específicos. La rentabi
lidad de la em presa program adora dependerá de la efi
ciencia co n la que realice estas tareas.
U n g ru p o de consultores se o cu p ó de este problem a y
desarrolló u n sistema de program ación conocido com o
«ScheduleM iser» que p o n e en m archa u n sistema de p ro
gram ación más am plio co n o cid o co m o «Flight Ops». Los
datos que se deb en entrar en el sistema son las solicitudes
de desplazam iento, la disponibilidad de los aviones y las
restricciones de aviones en u n h o rizo n te de planificación
específico. A u n q u e a los propietarios se les garantiza el
servicio co n sólo cuatro horas de aviso, la gran m ayoría de
los viajes se program a al m enos con tres o más días de
antelación. Esto o torga a la em presa program adora un
perfil de dem anda fiable co n respecto a u n h o rizo n te de
planificación de dos a tres días.
El sistema ScheduleM iser se basa en una fórm ula m a
tem ática de enteros m ixtos del problem a. La función o b
jetiv o consiste en cinco térm in o s que delinean los diversos
costos del sistema. Se incluyen varios grupos de lim ita
ciones para asegurar que las dem andas se cum plan, las
tripulaciones estén program adas adecuadam ente y los
aviones n o estén program ados p o r encim a de sus capaci
dades. La R a y th e o n Travel A ir adoptó este sistema y lo
puso en práctica en noviem bre de 2000 (en la actualidad
la em presa se llama «Flight O ptions») para program ar su
flota de más de cien aviones. E n el p rim e r año de aplica
ción de este sistema, la R a y th e o n dijo haber o b te n id o un
ah o rro de más de 4.400 m illones de dólares.
PR O G R A M A C IÓ N D E
PRO YECTO S
¿Cóm o se organizan proyectos grandes y complejos
con eficacia? Esta es la gran pregunta de la program a
ción de proyectos, que son sencillamente u n conjun
to de actividades que se deben hacer siguiendo un
orden concreto. Tal com o indica la figura 7, muestra
del desarrollo de un pequeño proyecto de software co
mercial, los proyectos se pueden representar gráfica
m ente com o una red.
E n este caso, la figura presenta un form ato de fle

chas. Cada una de las letras de la figura representa una
tarea p or realizar. El proyecto com ienza con la letra A,
que en este caso es un estudio de mercado para de
term inar con exactitud qué requerirá la clientela p o
tencial y qué características del software probablem ente
serán las más atractivas. U na vez term inada esta etapa,
com ienza el verdadero desarrollo del software.
La fuerza de esta clase de análisis es que perm ite

que el program ador encuentre el camino crítico del
proyecto y se asegure de que se realiza en el m enor
tiem po posible. Para ello, le ayudará responder a las
siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el tiem po m ínim o requerido para ter

m inar el proyecto?
2. ¿Cuándo com ienzan y acaban cada una de las

actividades?
Y sobre todo,
3. ¿Q ué actividades pueden sufrir retraso sin de

m orar el proyecto?
Figura 7. Ejemplo de representación gráfica de un proyecto

en red
E l camino crítico
La longitud del cam ino crítico da el tiem po más cor

to de realización del proyecto. Las actividades que no
siguen el camino crítico se pueden retrasar sin nece
sidad de dem orar el proyecto.
Los jefes de producción tienen algunos sencillos

algoritmos a su disposición para encontrar el camino
crítico, además de paquetes comerciales de gestión de
proyectos com o el M icrosoft Project.
Para ver co n más detalle cóm o funciona este

m étodo del cam ino crítico podem os considerar u n
proyecto de construcción. C ada día adicional que
pasa da lugar a mayores costos y estos costos in c lu
yen los costos directos de m ano de obra del p erso
nal im plicado en el proyecto, los relacionados con

el em pleo de equipos y m ateriales, y los costos ge
nerales.
Supongam os ahora que usted tiene la o p ció n de

reducir el tiem po de las actividades seleccionadas
aunque con u n determ inado costo. A m edida que
se red u cen los tiem pos requeridos para las activi
dades del cam ino crítico, los costos de expedición
aum entan, pero los costos proporcionales a la d u
ración del proyecto dism inuyen. Esto quiere decir
que hay u n tiem po ó ptim o para el proyecto que
equilibra estos dos costos enfrentados. El problem a
de optim izar el costo del tiem po necesario para
realizar u n proyecto se puede resolver m anu alm en
te o p o r m edio de la program ación lineal m en cio
nada con anterioridad.
Dem os un giro al asunto: en algunos proyectos, por

ejem plo en proyectos de construcción, el tiem po n e
cesario para realizar tareas específicas se puede prede
cir con exactitud, aunque este no es el caso con los
proyectos de investigación. D e hecho, cuando el pro
yecto implica diseñar un software o u n producto nue
vo, es difícil — cuando no imposible— predecir con
exactitud cuánto tiem po llevará cada actividad.
En tales casos, es m ucho más razonable suponer

que la duración de cada actividad es una variable
aleatoria. Aquí es donde entra el m étodo alternativo
de program ación de proyectos conocido com o P E R T
(program evaluation and review technique). Se trata
de un m étodo desarrollado por la M arina para ayudar
en la planificación del proyecto del subm arino Pola-
ris en 1958.
INSTALACIO NES Y
U B IC A C IÓ N
¿Dónde se deben ubicar las nuevas instalaciones, so
bre todo en relación con las que ya existen? ¿Cuál es
la distribución más eficaz para las nuevas instalacio
nes? Se trata de grandes preguntas no sólo para las
empresas, sino tam bién para el ejército, las institucio
nes sin ánim o de lucro y el gobierno.
La decisión en cuanto a ubicación
D ónde ubicar una instalación nueva es u n problema

com plejo y estratégicamente im portante. Los hospi
tales tienen que estar cerca de núcleos de alta densi
dad de población, los aeropuertos tienen que estar
cerca de ciudades grandes pero no tanto com o para
causar contam inación acústica y así sucesivamente.
En un contexto más global, las fábricas nuevas ge

neralm ente se instalan fuera de los países occidentales
para aprovechar la m ano de obra más barata de otros
países, pero estos ahorros a m enudo tienen un precio
alto. Inestabilidad política, tipos de cambio desfavora
bles, deficiencias de infraestructuras y tiempos de es
pera m uy largos son sólo algunos de los problemas
que pueden surgir de la localización de instalaciones
en el extranjero. M uchas veces esas decisiones son
más estratégicas que tácticas y requieren sopesar cui
dadosamente las ventajas e inconvenientes al más alto
nivel directivo.
Sin embargo, en aquellos casos en los que el obje

tivo principal es ubicar una instalación lo más cerca
posible de su base de clientes, los m étodos cuantitati
vos de gestión de operaciones pueden ser m uy útiles.

Lo prim ero que hay que hacer es especificar cóm o se
m edirá la distancia.
Por ejemplo, la distancia en línea recta (llamada

tam bién «distancia de Euclides») m ide la distancia
más corta entre dos puntos, pero no siempre es la
m edida más apropiada. Lo com prenderem os si consi
deramos el problem a de ubicar un cuartel de bom be
ros. En este cálculo hay que tener en cuenta la
distribución de las calles, por lo que usar la distancia
rectilínea, que m ide sólo los m ovim ientos horizonta
les y verticales, tendría más sentido que usar la distan
cia en línea recta.
O tra consideración es que no todos los clientes

tienen igual tamaño. Por ejemplo, una panificadora
serviría pedidos m ucho mayores a u n superm ercado
o almacén que a una tienda de barrio. Aquí el criterio
adecuado sería el de la distancia ponderada.
¿Q ué querem os destacar con todo esto? Q u e los

directores de explotación pueden utilizar una serie
de técnicas cuantitativas para tom ar decisiones de
ubicación. A continuación veremos que lo mismo se
puede decir en cuanto a diseño y distribución.
Diseño y distribución
Los objetivos de la distribución de una planta p u e

den ser los siguientes: (1) m inim izar la inversión n e
cesaria en equipo y el tiem po requerido de
producción; (2) utilizar el espacio existente con m a

yor eficiencia; (3) proporcionar seguridad y co m o
didad a los trabajadores, y (4) m inim izar los costos
de m over y alm acenar los materiales durante el pro
ceso de producción.
U n concepto clave para determ inar una distribu

ción adecuada es el de los patrones de flujo, seis de los
cuales aparecen ilustrados en la figura 8.
El patrón más sencillo es el flujo en línea recta,

propio de una cadena de m ontaje. Su mayor in co n
veniente es que se necesitan muelles y personal se
parados para recibir y enviar mercancías, m ientras
que el flujo en form a de U tiene la ventaja con res
pecto a la línea recta de perm itir cargar y descargar
en el m ism o lugar.
¿Se pueden ubicar operaciones cerca la una de la

otra? Por ejemplo, en un hospital, el servicio de u r
gencias tiene que estar cerca de la entrada del hospital
y la m aternidad debería estar cerca de la zona donde
se atienden a los bebés prematuros. La figura 9 repre
senta dos técnicas gráficas posibles para analizar y re
presentar la relativa conveniencia de ubicar dos
instalaciones la una cerca de la otra.
El gráfico superior corresponde a un restaurante

de com ida rápida y se llama «gráfico de relaciones
entre actividades». Es una form a gráfica de represen
tar la conveniencia de ubicar pares de actividades en
cercanía según una determ inada valoración. E n este
caso, la letra A representa «absolutamente necesario».
E n el otro extrem o del alfabeto, la letra X quiere de

cir «no deseable», m ientras que la E representa «espe
cialmente im portante» y la U «no importante».
El gráfico inferior es para un taller con muchas

máquinas e indica las distancias entre actividades. Se
puede usar para calcular los costos asociados con las
distintas distribuciones.
En líneas más generales, en el entorno de una fá

brica, el tipo apropiado de distribución depende de
las actividades de fabricación y las características del
producto. U na distribución de posición fija es apro
piada cuando se trata de fabricar piezas grandes com o
aviones o barcos que son difíciles y costosas de mover.
Más habitual es la distribución por producto, en la
que las máquinas y las zonas de trabajo se organizan
según la secuencia de operaciones necesarias para la
fabricación del producto. Esta clase de distribución es
la más frecuente en la producción en masa.
Tal com o veremos en el ejem plo de aplicación 3,

algunas empresas están experim entando con enfo
ques m uy innovadores en cuanto a la distribución de
los edificios de oficinas.
(a) recto
r=>(b) flujo en U (c) flujo en L
(d) flujo en serpentín (e) flujo circular (f) flujo en S
Figura 8. Seis patrones de flu jo horizontal
Gráfico de relación entre actividades para el restaurante M e a t M e de comida rápida
*Esta entrada significa que es

’spedalmcnte importante que la
operación de envasado y almacenaje
estén cerca del servicio al mostrador.
Figura 9. Gráficos de relación entre actividades y desde-

hada
S un Microsystems es pionera en un nuevo sistema flexible

de asignación de oficinas
Sun M icrosystem s, situada en Santa Clara, California, fue

fundada en 1982 y en dos décadas se convirtió en provee
d o r m undial de productos de hardw are y software con
ventas que superan los 10.000 m illones de dólares al año.
U n o de los problem as de Sun, c o m ú n tam bién a otras
empresas de Silicon Valley, es el alto precio de los bienes
inm uebles. Los costos de vivienda, p o r ejem plo, actual
m en te son más altos en algunas zonas del Bay Area que en
n in g ú n o tro lugar de Estados U nidos, incluso lugares his
tó ricam en te más caros com o N u eva York, B oston y H o
n olulú. A u n q u e la crisis bursátil de 2000 m oderó un poco
el m ercado inm obiliario, los costos siguen siendo altos
com parados con prácticam ente cualquier otra área m e
tropolitana del país.
Para co m b atir estos costos, Sun se em barcó en un pro
gram a innovador de asignación flexible de oficinas para
sus em pleados. El m odelo em presarial tradicional, segui
do prácticam ente p o r todas las empresas del m undo, es
que a cada em pleado se le asigna u na oficina pero hay una
p regunta que rara vez se hace en el m u n d o de los n eg o
cios: ¿cuál es el uso verdadero de estas oficinas?
La respuesta dependerá del sector y el puesto de traba
jo de la persona, p o r supuesto, p ero según C raw ford B e-
veridge, el director de recursos h um anos de Sun, entre el
30 y el 35 p o r ciento de los em pleados m edios de una
em presa n o ocupa sus oficinas en n in g ú n m o m en to del
día. ¿Por qué?
Las razones varían, pero p u ed en ser clases, conferen
cias, visitas a clientes, ausencias p o r enferm edad, vacacio
nes, reuniones fuera de la em presa o el trabajo desde la
casa. Esto quiere decir q u e la tercera parte de los edificios
de la m ayoría de empresas n o se utiliza. Adem ás, en el
caso particular de Sun, esta cifra probablem ente sea m a

yor, dado que m uchos em pleados tien en perm iso para
trabajar desde sus casa para evitar largos desplazam ientos
hasta las oficinas de la empresa.
Para m ejorar la utilización del espacio, Sun desarrolló
u n innovador program a según el cual la m ayoría de los
em pleados n o tiene asignada una oficina única. Esos em
pleados form an parte del llam ado «sistema iW ork» y
p u ed en reservar el uso de una oficina para u n m o m en to
co n creto en una de las distintas instalaciones.
Para que to d o esto funcione, obviam ente deben de lle
var consigo los efectos personales que vayan a necesitar,
pero lo que realm ente p e rm ite que este sistema funcione
es una tarjeta que los em pleados p u eden conectar a cual
quier term inal de S un y te n e r acceso inm ediato a todos
sus archivos.
E l objetivo de Sun con el program a iW ork es ten e r 1,8
em pleados p o r cada despacho y reducir así drásticam ente
los costos generales de los edificios. ¿Hasta qué p u n to
funciona b ien el sistema? B everidge estima p rim ero que
Sun ha podido reten er a 680 em pleados, que de otra for
m a habría perdido, dándoles opciones de trabajar desde
sus casa. Segundo, estima que Sun se ahorra actualm ente
alrededor de 50 m illones de dólares anuales en costos in
m obiliarios y que cuando el sistema iW ork esté
com pletam ente instalado p erm itirá u n ahorro de 140 m i
llones de dólares anuales.
PLA N IFIC A C IÓ N D E
O PE R A C IO N E S E N B U SC A D E
CALIDAD Y C O N FIA BILIDAD
Todos tenem os una idea de lo que significa calidad,
pero de hecho la expresión es bastante am bigua.
¿U n R o lls Royce es u n autom óvil de más calidad
q ue u n Toyota Camry? Si la respuesta es afirm ativa,
¿en qué criterios se basa? El Toyota cuesta una frac
ción del precio de u n R olls y, sin em bargo, cuando
se trata de averías, probablem ente el Toyota sea más
confiable.
¿C óm o se define entonces la calidad? Phillip Cros-

by da una definición dentro del contexto de «confor
m idad a los requisitos» y sostiene que «quienes quieren
hablar de calidad de vida deben hablar sobre esa vida
en térm inos concretos, com o ingresos deseables, sa
lud, control de la contam inación, programas políticos
y otros elementos que se puedan medir».
La idea, entonces, es que la conform idad a los

requisitos, o conform idad co n las especificaciones,
parece ser lo que tien e más sentido com o defini

ción de calidad en el contexto de la gestión de
operaciones, debido a que dichos requisitos y es
pecificaciones se p u e d en m ed ir y cuantificar. Y si
se p u e d en cuantificar, tam bién se p u e d en m ejorar.
A u n así, esta definición no llega a captar todos los
aspectos de lo que querem os decir co n calidad y de
cóm o la percibe el cliente.
Control de la calidad
E n cuanto a cóm o controlam os la calidad en u n

contexto de fabricación, hay una serie de m étodos
estadísticos a disposición de los jefes de producción.
U n o de esos m étodos es el gráfico de control esta
dístico, que proporciona una m anera de controlar
un proceso, más el concepto relacionado de control
de calidad.
El control de calidad se hace una vez acabada la

fabricación de u n lote y puede hacerla el fabricante
o el cliente. E n la m ayoría de los casos, inspeccionar
el cien p o r cien de toda la m ercancía es poco prác
tico, im posible o demasiado costoso. Por estos m o ti
vos, u n enfoque más habitual es tom ar una m uestra
de un subconjunto del lote y aceptar o rechazar el
producto según los resultados de la m uestra. Las fo r
mas más corrientes de hacer el m uestreo son (1) la
m uestra simple, (2) la m uestra doble y (3) la m uestra
secuencial.
Gestión de ¡a calidad total. Total Q uálity M anagem ent

(T Q M ), y el concepto de la calidad
Cuando el concepto de la calidad com enzó a arrai

garse en Estados U nidos y otras partes del m undo,
dio lugar a una im portante expresión en los negocios
y la empresa que sin duda usted habrá oído, Total
Q uality M anagem ent o T Q M . Brevemente, se trata
del compromiso total de todas las partes de la em pre
sa con la m isión de calidad.
U n a parte im portante de la gestión de calidad to

tal es escuchar al cliente. Este proceso incluye en
cuestas y el em pleo de grupos de trabajo para
descubrir aquello que los clientes quieren. Tam bién
incluye analizar esta inform ación, p riorizar las nece
sidades de los clientes y vincular esas necesidades
con el diseño del producto. Por ejem plo, una form a
de lograr esto últim o es una técnica llamada «des
pliegue de la función de calidad» (Q uality F unction
D eploym ent o Q FD ).
Más ampliamente, varias agencias de todo el m u n

do prom ueven la calidad en sus respectivos países a
través de un reconocim iento formal. Este proceso co
m enzó en Japón con el prem io D em ing, establecido
y financiado por el gurú de la calidad W Edwards
Deming. E n Estados U nidos, la calidad que se destaca
tiene como reconocim iento el prem io Baldridge, es
tablecido en 1987. D ebe su nom bre al senador M al-
com Baldridge, ya fallecido, y lo otorga el presidente
de Estados U nidos.
O tro im portante reconocim iento de la calidad es la

certificación ISO 9000. ISO quiere decir «Interna
tional Standards Organization» (organización inter
nacional de estándares) y para recibir la certificación
las empresas deben que docum entar con toda clari
dad sus políticas y procedim ientos. El procedim iento
puede ser costoso tanto en tiem po com o en dinero,
pero a m enudo es un requisito para hacer negocios
en m uchos países.
El ejemplo de aplicación 4 destaca otro concepto

clave relacionado con la gestión de la calidad y la con-
fiabilidad, el de Seis Sigma. U n estándar de calidad seis
sigma se traduce en tasas de defectos muy, pero m uy
pequeñas, de 3,4 partes p o r millón o menos. Cuando
acabe de leer el ejemplo de aplicación sobre el valor de
los programas seis sigma, terminaremos este libro con
u n breve análisis de la confiabilidad.
Conjiabilidad
C uando pensamos en el éxito económ ico de Japón, lo

que nos viene a la m ente a muchos de nosotros es el
sector del automóvil. ¿Por qué empresas com o Toyota
y H onda han tenido tanto éxito en quitarle cuota de
mercado a empresas com o G M o Ford? La calidad
percibida del producto probablem ente sea la razón por
la que tantos norteam ericanos eligen com prar coches
japoneses. Pero ¿qué dimensión de calidad es la más
importante? La respuesta más probable a esa pregunta,
fuertem ente sugerida por las encuestas anuales a con
sumidores, es la confiabilidad de los coches japoneses.
Se trata de la confiabilidad, com o campo, diferente

del control de calidad estadístico que se realizaba en
la década de los años 50, con el crecim iento de los
sectores aeroespacial y electrónico de la posguerra en
Estados U nidos. El departam ento de defensa, en con
creto, se interesó m ucho en los estudios de fiabilidad
cuando se hizo dolorosam ente evidente que había se
rios problemas con los com ponentes y sistemas m ili
tares. D e hecho, un estudio descubrió que en 1950
sólo la tercera parte de los aparatos electrónicos de la
M arina funcionaba correctam ente.
N avistar tiene éxito con el programa de calidad Seis Sigma
N avistar Intern atio n al es u n o de los grandes fabricantes

de cam iones, autobuses y m otores en Estados U n id o s y
tiene varias fábricas p o r to d o el m undo. E n 1985, los em
pleados de Navistar, en to d o el m u n d o , superaban los
110.000. D eb id o a u n a huelga del sindicato U A W (U ni
ted A u to W orkers) y a una recesión, la em presa tuvo que
recortar drásticam ente su plantilla para sobrevivir. E n la
actualidad tiene alrededor de 20.000 em pleados. Para
com batir problem as de costo y calidad que tenía en aquel
m o m en to , N avistar decidió lanzar u n program a de cali
dad Seis sigma a m ediados de la década de 1990.
Los program as Seis sigma tien en su p ropia cultura. Los
em pleados especialm ente entrenados recib en el nom bre
de cinturones negros después de u n mes de form ación y
de maestros cinturones negros después de recibir form a
ción adicional. Los cinturones negros son asignados a
proyectos específicos y tien en p o d e r co m o para dirigirse
directam ente a la alta dirección y p ro p o n er soluciones.
P or supuesto q u e para que u n en fo q ue así funcione, no

sólo los em pleados sino tam bién los directivos, deben es
tar firm em en te com prom etidos co n el program a.
A u n q u e los program as Seis sigm a raram en te alcanzan
las bajas tasas de defectos que p re te n d e n , el objetivo es
claro: hacer lo q u e haga falta en la em presa para p ro d u
cir u n cam bio fu n d am en tal en las actitudes tanto de la
d irecció n co m o de los em pleados co n respecto a la cali
dad. C abe destacar, sin em bargo, q u e los program as de
calidad n o salen gratis. Para com enzar, N avistar tuvo
que pagar más de 6 m illones de dólares a u n a em presa
consultora para aplicar su program a.
¿Todo el m u n d o cree en el valor de los program as Seis
sigma? E v id en tem en te no. P or ejem plo, Charles H olland,
presidente de u n a em presa consultora de K noxville que
se especializa en m étodos estadísticos de control de cali
dad dice que el program a Seis sigma es una bala de plata*
«vendido a precios exorbitantes».
Si esto es cierto, ¿qué llevó a N avistar a tirar 6 m illones
de dólares en este program a? Según Jo h n H o rn e, el co n
sejero delegado de la em presa en 1995, la em presa nece
sitaba u n antídoto contraía caída que estaba experim entando:
«No teníam os una estrategia; la m ayoría de empresas no
la tiene». La estrategia que adoptó H o rn e fue ocuparse de
los problem as de la em presa en cada fábrica. El principal
objetivo del program a Seis sigm a fue la en o rm e fábrica
de Springfield, O h io , que estaba en grandes dificultades.
E l esfuerzo lo g ró u n m illó n de dólares de a h o rro el
p rim e r año y ah o rro s m ayores en los años siguientes.
E l a h o rro to tal so lam en te en esta fáb rica se ha calcula
do en 26 m illo n es de dólares, m u y p o r en cim a de los 6
m illo n es de dólares de co sto del program a.
N . del t.: referencia coloquial a una solución sencilla

extrem adam ente eficaz.
¿Cuál es la diferencia entre el control de calidad

estadístico y la confiabilidad? El prim ero se ocupa
de vigilar procesos para asegurar que u n producto
fabricado cum ple ciertas especificaciones. Las varia
bles aleatorias de interés son el núm ero de defectos
y el grado de variación.
La confiabilidad, en cambio, considera el com

portam iento de u n producto a lo largo del tiem po.
Las variables aleatorias de interés en esta dim ensión
se ocupan de la cantidad de tiem po que pasa entre
fallas. D e hecho, tres de los desastres más destacados

de los últim os tiem pos, los desastres nucleares de
T h ree M ile Island y C h ern o b il y la dram ática p ér
dida del trasbordador espacial Shuttle, fueron el re
sultado de fallas de confiabilidad.
Para m odelar la confiabilidad, los directores de ope

raciones disponen de una serie de herramientas im
portantes, por ejemplo, modelos de mantenimiento,
estrategias de reposición por edad, funciones de con
fiabilidad y el proceso Poisson, por m encionar sólo al
gunos.
La idea general aquí es que los estudios sólidos so

bre confiabilidad perm iten a directivos y mandos
empresariales establecer los programas más eficaces
de m antenim iento preventivo y sustitución progra
mada, así com o analizar y comercializar con rentabi
lidad una amplia variedad de programas de garantías.
Estas son sólo algunas otras maneras en que u n estu
dio cuidadoso y el dom inio de la gestión de opera
ciones puede contribuir al resultado final.
C O M E N T A R IO S FINALES
Trucos para manejar los recursos
El dom inio de la gestión de operaciones contribuye

al resultado final de una empresa. Por ello, muchos
directivos centran su atención en ésta, a fin de reducir
costos y vencer de este m odo a la competencia.
Este libro ofrece algunas de las claves para resol

ver las siguientes cuestiones, que rep ercu ten direc
tam en te en el resultado: ¿cuál es el tiem po m ínim o
req u erid o para acabar el proyecto?, ¿qué activida
des p u ed en sufrir retraso sin dem orar el proyecto?,
¿cuál es la distribución más eficaz para las nuevas
instalaciones?, ¿dónde deben ubicarse las futuras
instalaciones?
A lo largo del mismo, el autor muestra diferentes m o

delos de planificación integral, a fin de allanar los costos,
superar los cuellos de botella y planificar la producción.
El lector puede introducirse en diferentes modelos

de gestión y organización logística, presentados en
tres áreas globales:
a) Gestión de la producción. Diferenciando la

operativa de los sistemas «push» (empujar),
es decir, basados en la previsión de demanda
del producto y los sistemas «pulí» (halar), que
se fundam entan en la producción «justo a
tiempo», según los pedidos recibidos.
b) G estión de la cadena de suministros. Incluyendo
la gestión realizada por terceros, com o por
ejemplo el transporte subcontratado.
c) Planificación de las operaciones. Programando

las tareas, lo que implica determinar el volumen
de horas extras, turnos, subcontrataciones, etc.
d) Programación de proyectos. Planificando las
operaciones en busca de la calidad y la confia-
bilidad.
E n conclusión, una presentación inteligible de los

aspectos fundamentales de la gestión de operaciones.
EPÍLOGO
Nuevos sistemas de producción y el éxito
de Toyota
La gestión de operaciones es el estudio de la tom a de

decisiones en aspectos clave en la empresa com o son
procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo,
calidad, etcétera. Así pues, la gestión de operaciones
abarca todas las áreas funcionales de una empresa tales
com o producción, m arketing, recursos hum anos o
contabilidad, en las cuales se busca siempre la m áxi
m a eficiencia para ayudar a la empresa a ser más com
petitiva y tener un m argen m ayor respecto al precio
que la competencia.
Se han desarrollado muchas teorías de cóm o ges

tionar estas áreas de la empresa y todas son igual de
im portantes, pero históricam ente siempre se ha dado
más im portancia a la producción.
Veamos pues, un resum en histórico de evolución

en el proceso de producción en el sector autom ovi
lístico, con un ejem plo claro que ha marcado ten
dencia en esta área de la empresa, el Toyotism o.
A mediados de los años 70 las grandes empresas

automovilísticas de Europa O ccidental y Estados
U nidos se vieron afectadas por dos hechos funda
mentales que han cambiado los sistemas de produc
ción en esta industria: la crisis energética y la com
petencia de las empresas japonesas. E n 1980 Chrysler
no quebró gracias al plan de rescate del gobierno es
tadounidense, incluso Ford estuvo cerca del colapso

en los años 1981-82.
Fue entonces cuando las empresas occidentales

em pezaron a p o n e r énfasis en la innovación y a m i
rar los sistemas de producción japoneses, basados en
la calidad y variedad de los productos, rotación de
tareas, trabajadores cualificados, m otivación labo
ral...
Las firmas japonesas, y en especial Toyota, iban ga

nando terreno a los fabricantes tradicionales, en parte
gracias a la devaluación del yen y los bajos costos
salariales, pero sobre todo gracias a la m ayor produc
tividad de su sistema, lo que hacía que a principios
de los 80 el costo de los coches im portados de Japón
era un 40% inferior a los estadounidenses y u n 30%
inferior a los alemanes.
Las empresas occidentales em pezaron, pues, a in

vestigar acerca del porqué de la m ayor eficiencia de
la industria japonesa. Al principio dieron m ucha im
portancia a la gestión de los recursos humanos, ins
pirada en la confianza m utua, la delegación de ta
reas p or parte de los responsables y los incentivos a
la creatividad de los trabajadores. Sin embargo, las
empresas estaban más interesadas en la eficiencia del
sistema de producción.
Así, un estudio llevado a cabo a principios de los

80 (Abernathy, Clark y K antrow , 1983) revela los
factores más im portantes en la diferencia de produc

tividad. A continuación tienen el resum en de los
porcentajes que explican la m ayor eficiencia del sis
tem a japonés:
• Sólo un 10% por la m ayor autom atización
• 7% por el diseño del producto
• 40% por el uso de m ejor maquinaria e instalacio

nes
• 9% por diferencias en el sistema de control de

calidad
• 18% p o r las diferencias en la división del trabajo

y flexibilidad de los trabajadores
• Sólo un 4% por la m ayor intensidad del trabajo
• 12% por el m enor nivel de absentismo laboral
Así pues, en Japón hallamos un sistema basado en

el control de procesos, donde las técnicas de gestión
fueron profundam ente desarrolladas y adaptadas a las
características culturales y sociales del país. El m odelo
de referencia fue el adoptado por Toyota e impulsa
do p o r su vicepresidente hasta 1978 Taiichi O hno,
dando lugar al “T oyotism o” .
El punto crucial del Toyotism o es la conexión en

tre los sistemas de control de procesos y la organiza
ción social del trabajo. C o n u n principio suprem o,

m inim izar el exceso de trabajadores y materiales.
Esto se consigue m ediante un sistema de control

basado en el principio Just-In-T im e, pero teniéndolo
com o principio básico para la organización del traba
jo y producción final. D e esta manera, sólo se pro d u
ce lo que la siguiente fase del proceso necesita. Esto
resultaba un problem a para el Taylorism o o Fordis-
m o, ya que se paraba toda la cadena de m ontaje, sin
embargo, el sistema aplicado p o r Toyota cuenta con
la flexibilidad de los trabajadores para ajustar a corto
plazo las necesidades de diferentes niveles de m o n
taje.
Los trabajadores tienen plenos poderes para parar

la cadena de m ontaje, pero esto supone una gran res
ponsabilidad, y p o r tanto estarán más atentos e incor
porarán una m ayor calidad al producto.
S it u a c ió n actual
La m ayor eficiencia de las empresas autom ovilísti

cas japonesas (y en especial Toyota) les perm itió ir
ganando cuota de m ercado, tanto a nivel m undial
com o a nivel estadounidense, pero no fue hasta la
última década que T oyota dio el gran salto gracias a
sus vehículos más eficientes en el uso de combustible
(desde 1999 hasta 2008 sus ventas aum entaron u n
70%).
Toyota supo leer la creciente sensibilidad de los

ciudadanos hacia el m edio am biente, y enfocó sus in
versiones en investigación y desarrollo a este campo.
Así, la firma japonesa em pezó a fabricar coches que
consum ían m ucho m enos que los estadounidenses,
culm inando esta apuesta por la sostenibilidad con el
T oyota Prius.
E n el siguiente gráfico se muestra una compara

ción entre T oyota y General M otors en el año 2005,
cuando la supremacía de G M en el m ercado m undial
ya se veía amenazada.
GM Toyota
C u ota m ercad o
26,80% 13%
EEUU
R entabilidad
p or v eh ícu lo (en -2.331 $ 1.488 $
dólares)
N ú m e r o de plantas
77 12
en E E U U
T ie m p o de
p ro d u cció n p or 34,3 horas 27,9 horas
veh ícu lo
P ro m ed io de
co sto s laborales 73,73 $ /h 48 | / h
p or e m p lea d o
C uota m ercad o
14,20% 12%
m u n d ial
Fuente: H arbour Consulting

E n 1980 G M tenía el 46% del m ercado estado

unidense, Ford un 17% y Chrysler un 9%, mientras
que T oyota sólo un 6%. Sin embargo, en el 2008
estas participaciones fueron de 22%, 14,4%, 11% y
16% respectivam ente, destacando tam bién las parti
cipaciones de m ercado de H onda (10,9%) y Nissan
(7,2%).
A nivel m undial, en el año 2008, Toyota desban

có p o r prim era vez a General M otors com o prim er
fabricante de automóviles, con un total de 8,92 m i
llones de coches vendidos, superando al buque in
signia de la industria de D etroit, que fabricó 8,32
millones.
Paradójicam ente, General M otors, cuya financiera

ha estado tam bién al borde de la quiebra, ha segui
do aum entando sus ventas en Asia, América Latina,
Africa y O riente Próxim o, donde ha concentrado el
64% de las operaciones en el año 2008, según los da
tos publicados p o r la compañía. Esta situación revela
un cambio de tendencia en el consum idor estado
unidense (donde G M pierde realm ente clientes), que
prefiere ahora coches más pequeños y eficientes.
Vemos, pues, que las empresas que m ejor se adap

tan a las preferencias de los consum idores tienen un
sistema de producción más eficiente y aprovechan las
nuevas tecnologías son las que acaban triunfando.
Ventajas del software en la cadena

de suministros
H oy en día existe m ucha presión en las empresas para

reducir costos, pero al mismo tiem po para increm en
tar la innovación y m ejorar la atención al cliente y
la capacidad de respuesta. Así pues, la m ayoría de
las grandes empresas, cuentan con un potente soft
ware para gestionar su cadena de suministros (Supply
C hain M anagem ent), con proveedores tan im por
tantes com o SAP u Oracle.
Grandes proyectos de instauración de estos p ro

gramas se están llevando a cabo por parte de las con
sultoras tecnológicas más im portantes, con el conse
cuente alto costo que estos proyectos suponen para
las empresas. Sin embargo, toda la inversión que de
dican para optim izar su cadena de suministros se ve
traducida en mejoras en los resultados de los ejerci
cios posteriores gracias a la im portante reducción de
costos que la optim ización supone.
El tener toda la cadena de suministros controlada

bajo un mismo program a perm ite coordinar todas las
actividades y procesos que la forman. Entonces, si
se enfoca el software al negocio de la empresa, éste
perm ite elevar la rentabilidad, la com petitividad y el
crecim iento. Y es que u n mismo program a puede
planificar áreas com o ubicación, demanda, distribu
ción, producción, logística y transporte, almacenes e
inventarios.
Veamos, pues, un resum en de las principales fun

cionalidades que estos programas pueden dar a la em
presa.
T r a b a jo en red
Las nuevas tecnologías perm iten crear una infraes

tructura electrónica de la empresa, conectando p ro
veedores, socios y clientes. D e esta m anera toda la
inform ación, tanto de proveedores com o de clien
tes, estará siem pre disponible, independientem ente
del lugar d onde se encuentre el individuo, pudiendo
realizar un seguim iento del estado del pedido, ve
rificar los niveles de inventario, revisar previsiones
y planes prom ocionales con el historial de pedidos,
etcétera.
P l a n if ic a c ió n
Existen herramientas que perm iten pronosticar con

precisión la demanda, de m anera que los participan
tes de la cadena de suministros puedan planificar con
base en esta previsión, teniendo en cuenta el com
portam iento de las compras y ventas. Así pues, la de
m anda se vincula de un m odo rentable a la oferta,
ampliando al m áxim o el rendim iento de los activos y
evitando excesos de inventarios.
M uchas empresas cuentan tam bién con progra

mas que soportan tareas com o la planificación es
tratégica, la asignación y la ubicación de la fabri
cación. D e este m odo el proceso de tom a de de
cisiones identifica el lugar idóneo para fabricar un
determ inado producto, y la m ejor distribución de
éste. El resultado es una m ejor selección de p rovee
dores y una optim ización de la red de transportes,
ubicación geográfica y núm ero de instalaciones en
función de los costos.
C o o r d in a c ió n
La gestión de acontecimientos en la cadena de sumi

nistros controla cada etapa del proceso, desde la oferta
económica hasta el m om ento en el que el producto
llega al cliente, generando alarmas cuando algo falla.
Además, se gestiona el rendim iento de la cadena

de suministros, inform ando en todo m om ento de
indicadores clave y objetivos de rendim iento, inclu
yendo costos y bienes en toda la red de la cadena de
suministro.
E je c u c ió n
La colaboración entre los diferentes procesos es

clave en la optim ización y reducción de costos. Así,
los programas de gestión de la cadena de suministros

integran los procesos de com pra y venta, incluyendo
reabastecimiento autom atizado, además de perm itir
determ inar rápidam ente dónde y cuándo se puede
obtener u n producto, com probar su disponibilidad y
gestionar el transporte.
La importancia de la trazabilidad
La trazabilidad es una herram ienta para conocer to

dos los elementos que intervienen en la elaboración
de u n producto (materias primas, aditivos, em pa
ques, etcétera) y todas las fases por las que pasa di
cho producto (adquisición, recolección, producción,
elaboración, almacenaje, distribución, etcétera). Por
lo tanto, es una herram ienta m uy útil para cualquier
empresa productiva o proveedora de servicios para
conseguir el logro de sus objetivos de gestión.
Así pues, la trazabilidad es el conjunto de medidas,

acciones y procedim ientos que perm iten registrar e
identificar un determ inado producto desde su naci
m iento hasta su destino final.
Consiste en la capacidad para reconstruir la histo

ria, recorrido o aplicación de un determ inado p ro
ducto, identificando:
• O rigen de sus com ponentes
• Historia de los procesos aplicados al producto
• D istribución y localización después de su entre

ga
Al contar con esta inform ación es posible entregar

productos definidos a mercados específicos, con la
garantía de conocer con certeza el origen y la historia
del mismo.
El concepto de trazabilidad está asociado, sin duda,

a procesos productivos m odernos y productos de ma
y or calidad y valor para el cliente final. H oy en día
existe la tecnología que perm ite rastrear con preci
sión el cam ino que recorre un producto en la cadena
productiva y de comercialización.
La integración de internet, redes de com unica

ción, acceso inalámbrico, software especializado, dis
positivos móviles, GPS, entre otros, hacen realidad la
idea de poder detectar el punto exacto y el m om ento
donde se produjo un acontecim iento.
La trazabilidad tiene aplicación en diversas indus

trias y áreas, sin embargo, es en la industria alimen
taria donde se ha dado con m ayor fuerza: agricultura
y ganadería.
Las amenazas de contam inación, bioterrorism o,

transmisión de enfermedades y plagas, han impulsado
el concepto de trazabilidad, particularm ente en países
con m ayor desarrollo en los que se han publicado
normativas específicas.
ISO Y S E G U R ID A D A L IM E N T A R IA
La International O rganizationfor Standarization (IS O )

da u n paso hacia adelante para dar seguridad a los
productos alimenticios para los consum idores con su
nuevo estándar de la ISO 22005 en la trazabilidad
en la alim entación y cadenas alimentarias, con la in
corporación de la más reciente serie ISO 22000 en

sistemas de administración de alimentos.
Esta norm a involucra a todas aquellas organizacio

nes directam ente relacionadas en uno o más pasos de
la cadena de suministros alimentarios com o produc
tores de forraje, agricultores, ganaderos, productores
de materias primas y aditivos para uso alimentario,
fabricantes de productos alimentarios, cadenas de
distribución, empresas de abastecimiento de com i
das, organizaciones que proporcionan servicios de
limpieza, transporte, alm acenam iento y distribución
de productos alimentarios y otras organizaciones in
directam ente involucrado con la cadena alimentaria
com o proveedores de equipam ientos, agentes de
limpieza, material de envase y embalaje y producto
res de cualquier otro material que entre en contacto
con los alimentos.
E ntre sus objetivos se encuentran los siguientes:
• Garantizar la seguridad alimentaria y objetivos

de calidad
• D ocum entar la historia y origen de los produc

tos
• Facilitar la alerta y el retiro de los productos
• Identificar los responsables en la cadena de ali

mentos
• Facilitar la verificación de inform ación específi

ca acerca de un producto
• C om unicar la inform ación relevante a los clien

tes y consumidores.
Así, la organización deberá establecer y aplicar un

sistema de trazabilidad que perm ita la identificación
de lotes de productos y su relación con lotes de m a
terias primas, procesos y registros de despacho. Este
sistema de trazabilidad deberá ser capaz de identificar
el material que ingresa desde el proveedor y la ruta
inicial de distribución del producto final.
D e esa m anera, un sistema de trazabilidad m ejorará

el uso apropiado y confiabilidad de la inform ación, la
eficiencia y productividad de la organización. A de
más, facilitará la identificación de la causa de n o -c o n -
form idad de un producto y la capacidad de cancelar
y /o retirar del m ercado si es necesario.
U n sistema de trazabilidad fiable se basa en p ro

cedim ientos que aseguren que toda la inform ación
requerida es registrada y que la inform ación registra
da es un reflejo fiel de lo que ocurrió en el proceso
productivo.
Dominar la gestión de operaciones contribuye al resultado final de
una empresa. Por eso, muchos directivos se concentran en ella para
reducir costos y ser más competentes. En este volumen se ofrecen
ejemplos de diferentes modelos de gestión, presentados en las
siguientes áreas globales: a) Gestión de la producción, b) Gestión
de la cadena de suministros, c) Planificación de las operaciones,
d) Programación de proyectos. En conclusión, una presentación
clara de los aspectos fundamentales de la gestión de operaciones.

Gestión de Operaciones, Tomo 4 - Steven Nahmias PDF

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G estión de operaciones

La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa p o r T h e

E ditor: Peter Navarro

© 2005 by T h e M cG raw -H ill Com panies, Inc.

E dición Especial para el D iario El M u n d o E conom ía y N egocios, en alian­

m meS sxs erando

RIF J-00065477-8 RIF:J-00037398-1

ISBN: 978-8 4-9 6998-4 0-7 (O bra completa)

Gestión de cadena de suministros..................... 49

Planificación de las operaciones....................... 59

El camino crítico ................................................... 68

Planificación de operaciones en busca

Com entarios finales.......................................... 91

En el camino hacia esta estrategia más agresiva ha

Por un ladojoseph Antonini, a la cabeza de K-M art,

Por el otro, Sam W alton, gran jefe de W al-M art,

lo que le perm itiría reponer rápidam ente los produc­

D urante un tiempo, la liebre de K -M art estuvo co­

Sin em bargo, poco a poco las estrategias de Sam

Lo que se quiere destacar aquí no es que el m arke­

que los fabricantes norteam ericanos de automóviles

En la década de los años cincuenta y sesenta, los

¿Q ué es lo que implica realmente una estrategia

En las figuras verá que las grandes preguntas de la

guridad en cuanto a calidad y fiabilidad. D el mismo

Las grandes preguntas J)

Los conceptos clave J

Figura 1. Las grandes preguntas y los conceptos clave de

I x> que haremos a continuación es seguir secuen­

1 ( )hserve que las figuras 1 y 2 falta un ingrediente muy

Las grandes pregmitaT"^)

• Programación secuencia! • Redes de proyectos • Modelos de ubicación • Conformidad a los

^ Los conceptos clave

Figura 2. Las grandes preguntas y los conceptos clave de

Los directivos empresariales también tienen que to­

Esta macroplanificación necesariam ente com ienza

• Allanar se refiere a los costos e interrupciones

• Los cuellos de botella ocurren durante períodos

• El h o rizonte de la planificación es el núm ero de

U na cuarta cuestión, igualm ente im portante, es el

si se conocerá con certeza el nivel de demanda de

I lay una serie de m odelos de planificación in te ­

En caso de escasez de inventario, se puede experi­

de las tareas más im portantes de la planificación inte­

A hora m e gustaría que prestara aten ción a la si­

Las razones son varias. U n a es la dificultad de

Por ejem plo, la m ayoría de m odelos de planifica­

Para entender el porqué, será útil com entar breve­

tegral. Sus comienzos están en u n trabajo m uy

El equipo directivo de Pittsburgh Paints decidió no

A nte todo, hay que observar que la inversión en

Para com prender el problem a del inventario, p ri­

Para comenzar, en una planta de fabricación están

Inversión total = 1.410

Figura 3. Imagen general de un inventario

La tercera clase de inventario es la de los trabajos

La idea principal de la operación eficiente es m ini­

La gestión de inventarios m uy eficiente que hace Dell, Inc.

En 1985 decidí com prar u n com putador personal

P or 795 dólares conseguí una caja básica que con­

Para en ten d er p o r qué, com encem os con la n a­

D ado que aparecen nuevos chips p rácticam ente

¿Cuál es, entonces, la solución de Dell para no en­

E dición Especial para el D iario El M u n d o E conom ía y N egocios, en alian

lo que le perm itiría reponer rápidam ente los produc

D urante un tiempo, la liebre de K -M art estuvo co

Lo que se quiere destacar aquí no es que el m arke

I x> que haremos a continuación es seguir secuen

Los directivos empresariales también tienen que to

I lay una serie de m odelos de planificación in te

En caso de escasez de inventario, se puede experi

de las tareas más im portantes de la planificación inte

A hora m e gustaría que prestara aten ción a la si

Por ejem plo, la m ayoría de m odelos de planifica

Para entender el porqué, será útil com entar breve

Para com prender el problem a del inventario, p ri

La idea principal de la operación eficiente es m ini

P or 795 dólares conseguí una caja básica que con

Para en ten d er p o r qué, com encem os con la n a

¿Cuál es, entonces, la solución de Dell para no en

D e todos m odos, D ell igualm ente tien e que al

Por último, la empresa tam bién puede tener exis

E n cuanto al problem a que determ ina el nivel óp

Por otro, y com o argum ento a favor de tener exis

U na advertencia: hay literalm ente miles de m o d e

La diferencia entre un control determ inista del in

caso de la incertidum bre la empresa crea u n am orti

Lo que aquí destacamos es que los sofisticados m o

que se podía usar a escala m undial. U n análisis retros

D e hecho, hay dos filosofías com pletam ente dife

Ambos sistemas son bastante distintos de los m o

E n la figura superior vemos los diferentes com po

Al final, la program ación de producción más senci

La filosofía del just-in-time salió del sistema Kanban desa

«Kanban» es la palabra japonesa para referirse al pa

El m étodo ju st-in -tim e tiene varias ventajas e in

diseño de una cadena de sum inistros tam bién refle

¿Cóm o se realiza un análisis de GCS? ¿Q ué m ode