3teorías de La Admón

II
TEORIAS
DE LA
ADMINISTRACIÓN
PROPÓSITOS:
EL ALUMNO:
Explicará las aportaciones e investigaciones que integran la teoría
administrativa, describiendo las experiencias y obras de autores
clásicos, para que reconozca las formas más eficientes de organizar el
trabajo.
Describirá el contexto histórico y social de las teorías administrativas
clásicas, para ubicar su papel en la construcción de la ciencia de la
Administración.
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
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1 TEORÍA CIENTÍFICA Y CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
Frederick Winslow Taylor / Frank B. Gilbreth / Henry L. Gantt /

Henry Ford / Henri Fayol
APRENDIZAJES A LOGRAR:
EL ALUMNO:
EXPLICA LAS APORTACIONES DE LOS AUTORES CLÁSICOS Y SU

CONCEPCIÓN SOBRE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO, ASÍ COMO LA
FORMA EN QUE INCIDEN EN LA ADMINISTRACIÓN DEL MUNDO ACTUAL.
PARA ELLO:
 CONOCERÁ EL CONTEXTO HISTÓRICO EN QUE SURGEN LAS TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
 INVESTIGARÁ LAS APORTACIONES REALIZADAS POR LOS PRINCIPALES AUTORES.
 BUSCARÁ EJEMPLOS ACTUALES DE APLICACIÓN DE LAS DIFERENTES TEORÍAS.
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ANTECEDENTES
Desde el siglo XVIII, las fábricas que en ese momento existían, se apoyaban en el
trabajo manual con un desarrollo limitado; posteriormente, el avance de la
tecnología y el desarrollo de la maquinaria, generaron un incremento en la
producción y por consecuencia, en la baja del costo de producción. Los
empresarios de esa época buscaron desarrollar la tecnología y el sistema fabril
porque les permitía producir más rápido y en el menor del tiempo posible.
Al cambiar el trabajo productivo doméstico realizado en el taller artesanal, que es
al mismo tiempo la casa y la escuela, por el trabajo desarrollado en la fábrica, se
permite el incremento de la producción porque se utiliza la tecnología en el proceso
productivo. Esto dio por resultado la aparición de la maquinaria movida por la
energía del vapor en el proceso productivo, lo que origina la Revolución Industrial.
Ello implica un desarrollo tecnológico así como un incremento en la eficiencia.
La búsqueda de productividad y eficiencia genera un movimiento por desarrollar
la empresa sin modificar las condiciones en que se realiza el trabajo y creando
nuevos conceptos que se apliquen al mismo proceso. De esa manera, surge la
separación entre los propietarios del capital y los que manejarán y administrarán la
empresa. Así se desarrollan las empresas, manifestándose la competencia; se busca
ser eficiente y alcanzar las mayores utilidades posibles considerando que el trabajo
se debe realizar de una manera más ordenada y racional.
Entre los pioneros de esa búsqueda, podemos considerar a los siguientes, de una
lista no exhaustiva:
CHARLES BABBAGE (1792-1871)

Se le considera uno de los pioneros de la denominada Administración
Científica. Babbage fue esencialmente un científico, interesado en las matemáticas,
especialmente el cálculo diferencial e integral. A los 24 años de edad, fue elegido
Fellow de la Royal Society y cuatro años después participó en la fundación de la
Astronomical Society (1820) en la cual fue oficial honorario durante muchos años.
Más tarde fue nombrado Lucasian Professor de matemáticas en la Universidad de
Cambridge. Sus aportaciones a las ciencias y a las matemáticas, son muchas y
variadas, aunque se conoce mejor su aportación al desarrollo de la máquina
calculadora. Su obra más conocida On the Economy of Machinery and
Manufacturers (1832) refleja el interés de Babbage en el uso de las máquinas y en la
organización de los seres humanos para este fin. Su ensayo, considerado una
aportación al estudio de la Administración, fue escrito desde el punto de vista de un
experto que ha observado y comparado métodos de producción en muchas
fábricas. Así, su aportación consiste en la posibilidad de aplicar los procesos
científicos de pensamiento a la organización de la industria. Babbage había
tropezado con la verdad fundamental de que existían principios generales
aplicables a la fabricación de productos por las máquinas y que es la comprensión
de estos principios, más que los conocimientos técnicos de cómo hacer un producto
determinado, lo que es de primordial importancia. Su creencia en los principios
61
generales queda ejemplificada en la conclusión general de Causes and

consequences of large factories: a partir de la peculiar naturaleza del producto de
cada fábrica se averigua el número de procesos que resulta más ventajoso dividir,
así como el número de individuos a emplear, entonces todas las demás fábricas que
no empleen un múltiplo directo de este número producirán el artículo a un costo
mayor.
En general, Babbage propone la aplicación más científica del trabajo, a
través de la división del mismo y de la correspondiente especialización. Los puntos
principales de sus aportaciones, son:
- Aprender para lograr la capacitación.
- Disminuir las pérdidas de tiempo en el proceso de producción.
- Incrementar las habilidades evitando el aspecto repetitivo generado en el proceso.
- Desarrollar las tecnologías a través de desarrollar instrumentos adecuados de
trabajo.
HENRY ROBINSON TOWNE (1844-1924)

Propone la aplicación de métodos administrativos más eficientes. Su
aportación se basa en:
- Registro de la experiencia como una guía del conocimiento.
- Pago por trabajo realizado a destajo.
- Mejorar el sistema de pago.
ROBERT OWEN (1771-1858)

Sus estudios se centran en el elemento humano y las condiciones en que se
encuentra y realiza su trabajo. Toma en cuenta
- La importancia de la persona, y
- La producción, que se relaciona con las condiciones de vida y del ambiente.
Una vez definido el objetivo de la Administración (como lo hemos analizado

brevemente en otros materiales) y considerando que los tratadistas coinciden en
general en los aspectos fundamentales de la ciencia administrativa (trabajo ajeno,
coordinación de la producción, principios económicos como la eficiencia y la
productividad y un sinnúmero de características) nos corresponde analizar en este
tema las formas que asumen los métodos o tipo de dirección y mando de los
administradores para con el trabajo humano, en la coordinación de actividades a la
producción, cuyo resultado debe ser el aumento de la eficiencia y la productividad,
y por ende, conseguir racionalmente los objetivos, tanto los individuales como los
comunes o de la organización:
¿Qué es lo que hace que los trabajadores hagan en una forma su trabajo y no
en otra? En otras palabras, el hecho de que los subordinados puedan realizar bien su
trabajo no implica que necesariamente lo harán pues dicho trabajo, en términos
cuantitativos y cualitativos puede no ser lo que se espera del trabajador; esto es, sólo
lo harán cuando tengan motivos para hacerlo.
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En términos más o menos similares los tratadistas y los profesionales de la

Administración se hicieron el anterior planteamiento. Claro está que los ingenieros en
jefe y los propietarios de las empresas buscaban un incremento del rendimiento del
trabajo y por consiguiente mayores ingresos que se traducirían en mayores
ganancias. Recordemos precisamente que el surgimiento de la Administración
Científica se da con el desarrollo del capitalismo, según nos indica el análisis de
Vázquez Méndez (1) por lo que existe una intensa búsqueda de productividad y
eficiencia. Sin embargo para los tratadistas, principalmente norteamericanos, lo
anterior es considerado de antemano por lo que sus estudios se enfocan hacia la
conducta del trabajador y sus actitudes hacia el trabajo. Esto es, los directores, jefes,
supervisores, etc., si desean mayor eficiencia, deben conocer realmente a sus
subordinados.
La denominada Teoría Científica de la Administración fue desarrollada por
Frederick Winslow Taylor, a inicios del siglo XX. Esta Teoría se preocupó por aplicar los
métodos de la ciencia, como la observación y la medición, a los problemas surgidos
en el proceso del trabajo. Hay que recordar que en ese período, el positivismo era
considerado como la ciencia por excelencia. La tarea fundamental era enfrentar el
problema del desperdicio y las pérdidas sufridas, así como elevar los índices de
productividad, utilizando métodos y técnicas de la ingeniería industrial de la época.
A propósito, debemos considerar que esta teoría se desarrolló entre los años de 1880
a 1920, debido a que los sistemas de producción norteamericanos sufrían una
radical transformación originada por el tránsito del capitalismo internacional en
general, de la fase de libre competencia a la concentración de la producción y el
surgimiento de los monopolios. También existía la incertidumbre por el paso de la
producción industrial de la autonomización a la automatización y la necesidad
obligada de simplificar las actividades de los operarios.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)
Ingeniero industrial, nació en 1856 en Filadelfia, E. U. A., Realizó estudios básicos

en la Phillips Exenter Academy y posteriormente estudió en Francia y Alemania. De
1875 a 1878 estuvo como aprendiz en la Midvale Steel Works donde llegó a ser
ingeniero en jefe. De 1898 a 1903 fue gerente de la Bethlehem Steel Co., en
Pennsylvania, donde realizó sus principales investigaciones. De 1901 a 1915 se dedicó
a dar conferencias y se retiró del trabajo, muriendo el 21 de marzo de 1915.
Gran escritor, sus obras principales fueron Un sistema de salario por pieza
(1895), Shop Management (1903, Manejo del Taller), The Principles of Scientific
Management (1911, Los Principios del Manejo Científico) y The Testimony Before the
Special Comitte (1912, Testimonio ante el Comité Especial).
Las investigaciones y estudios de Taylor se desarrollaron entre dos grandes
períodos, de 1903 a 1911 y de 1911 a 1915.
En el primer período, investigó las técnicas de racionalización del trabajo del
operario, mediante el estudio de los tiempos y movimientos. Realizó un lento trabajo
1 Jesús Vázquez Méndez, Op. cit., pág. 15 - 16

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de análisis de las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y

procesos de trabajo, perfeccionándolos gradualmente. De esta manera,
comprendió que un operario medio producía menos de lo que potencialmente era
capaz con el equipo disponible para la época. Llegó a la conclusión de que si un
operario que realiza bien su trabajo obtenía un salario semejante al de otro que no
ponía interés en su trabajo, acabaría conformándose con su trabajo. ( 2) Taylor
supuso que para asegurar que cada trabajo se realice del mejor modo posible, la
solución se encontraba en la planeación y en la ejecución; también en el uso del
estudio preciso de los movimientos del trabajador y del tiempo consumido por él
para determinar estándares; además de proporcionar un pago mayor al operador
que se encuentre por encima de los estándares y/o los iguale. En otras palabras,
Taylor se proponía utilizar el dinero como el motivador básico de los trabajadores. Sin
embargo, estos incentivos existían ya desde mucho antes de que Taylor los utilizara,
sólo que él les agregó el pago global.
Taylor creó técnicas sencillas como tarjetas de instrucciones, tarjetas de
órdenes de trabajo, secuencias de rutas, especificaciones de materiales, sistemas de
control de inventarios y normas para el manejo de materiales. De esta manera,
organizó la operación total del taller, hasta el punto en que las condiciones de
trabajo, los métodos y materiales del flujo de trabajo, se encontraban
estandarizadas, de tal forma que la medición de la actualización del trabajador era
posible y significativa. (3)
Taylor afirmaba que “...el trabajador quiere ahora lo que nosotros queremos:
salarios más altos y posibles de adelantar...los trabajos de beneficencia y todas las
demás ayudas secundarias a los obreros...vendrán a su debido tiempo, pero quiero
insistir en que no se debe permitir que se impida hacer las cosas necesarias para dar
a los obreros lo que mas desean, o sea, salarios altos…” (4)
Taylor, uno de los precursores de la teoría administrativa en aplicar la ciencia
del trabajo a la empresa, buscaba ser más eficiente, analizando científicamente el
proceso productivo. Sus aportaciones se refieren a:
- Las tareas a desarrollar son el foco de atención. Para ser más productivo y
eficiente, deberán utilizarse las tecnologías en desarrollo y perfeccionar el proceso
de trabajo mediante la observación y la medición de lo observado.
- Establecer la disciplina en el cumplimiento de las tareas.
- Seleccionar y capacitar científicamente a los trabajadores.
- Estandarizar los límites de la producción a medidas alcanzables.
- Introducir el estudio de los tiempos y movimientos en el proceso productivo.
- Realizar una supervisión funcional de manera periódica.
- Establecer tasas de Incentivo económico.
- Establecer la Planeación cotidiana de las tareas y de las cargas en la jornada.
2 Chiavenato, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, p. 43

3 Claude S., George, Historia del Pensamiento Administrativo, p. 86
4 Ernest Dale , Reading in Management : Landsmark and New Frontiers; Mc Graw Hill, New York, U.S.A., 1965, pag. 119 -
190, en ERNEST DALE & L.C. MICHELSON, Modernos métodos de Dirección de Empresas, Edit. Troquel, México, 1974,
cap. 2, pág. 29
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- Proponer una Revolución mental, donde exista Cooperación entre los dirigentes y
los trabajadores.
Las ideas de Taylor se resumen en los siguientes pasos:
1. Especificar un trabajo concreto y las formas mejores de llevarlo a cabo.
2. Selección del hombre más capacitado para desarrollar ese trabajo.
3. Entrenamiento del trabajador en el método seleccionado.
4. Establecimiento de estándares en cuanto a las necesidades de la producción
en el trabajo.
5. Establecimiento de sistemas de compensaciones e incentivos para los
trabajadores que igualen o sobrepasen la marca o estándar fijado de antemano.
Dichos pasos “...requerían de un cuidadoso estudio de métodos (que fueron
realizados a partir de los esposos Gilbreth y de Gantt, posteriormente) así como de
efectivas técnicas de selección de personal, procedimientos modernos y
sistemáticos de entrenamiento y desarrollo, normas de producción basadas en
estudios contra reloj y un sistema de pago en el cual los salarios suben o bajan en
relación directa con lo que produce el trabajador...” (5)
Taylor consideraba que los empresarios ganarían tanto con el aumento de la
producción que congelarían los salarios y lo mismo harían los trabajadores:
percibirían tan altos salarios que no habrían razones para hacer huelgas exigiendo
más salarios; en otras palabras, no podrían discutirse acerca de escalas de salarios
estando todo “científicamente” determinado. Asimismo, Taylor consideraba que el
obrero no era más que un tornillo de la máquina, el cual debía ejecutar
mecánicamente un sin fin de actividades que llevarían al obrero a separarse de la
colectividad, movido por el afán individual de aumentar sus salario.
En el segundo período, Taylor amplió sus estudios sobre administración general,
a la que denominó administración científica. Con ello, tenía un marco para analizar
y estudiar el desarrollo de la industria norteamericana a la que consideraba en mal
estado debido a tres probables causas:
1. Los operarios realizan una sistemática holgazanería, reduciendo a propósito la
producción a un tercio por jornada diaria, para evitar la baja de la tarifa de
salarios por parte de la gerencia. Esto resulta en el ocio en el trabajo, debido
a:
 el alto rendimiento de la máquina en comparación con el de los trabajadores,
originando un incremento en el desempleo. La creencia en este error es de
carácter casi universal e inmemorial.
 La aplicación sistemática y defectuosa de la administración obliga al ocio del
trabajador para proteger sus intereses.
 El uso generalizado de métodos empíricos ineficientes, originando que el
trabajador desperdicie gran parte de su esfuerzo y tiempo de trabajo.
2. La gerencia desconoce las rutinas de trabajo y de los tiempos requeridos para
ello, y
5 John G. Hutchinson, op. cit., pág. 17

65
3. Existe una falta de uniformidad en la aplicación de técnicas y métodos de

trabajo.
Para resolver estos problemas, propuso un sistema al que denominó Scientífic
Management. Taylor afirmaba que este método científico debía ser aplicado en la
selección científica de los trabajadores, en la selección y adscripción a los puestos
de trabajo, en la creación de un ambiente apropiado y en determinar
correctamente el trabajo de cada operario. (6)
LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

1. Desarrollar Un procedimiento científico para cada elemento del trabajo de un
trabajador, para reemplazar la regla antigua del tanteo o del más o menos.
2. Seleccionar científicamente a un trabajador, entrenarle y enseñarle, evitando que
el trabajador eligiera su propia labor y lo realizara como mejor lo entendía.
3. Participar de manera directa y entusiasta con los trabajadores, para asegurar que
el trabajo se realiza de acuerdo a lo establecido.
4. La gerencia debe realizar el trabajo para la cual está mejor capacitada, que es la
planeación y dirección, evitando que la mayor parte del trabajo y su
responsabilidad recaiga en los trabajadores. (7)
Taylor señalaba que el mecanismo para aplicar la scientific management
debía ser el siguiente:
1. Estudio de tiempos con los instrumentos y sistemas adecuados.
2. Establecer los sobrestantes (capataces) necesarios y afirmar su superioridad
respecto al anticuado sobrestante único.
3. Estandarizar todas las herramientas e instrumentos utilizados en los oficios, así como
las acciones o movimientos de los trabajadores en cada clase de labor.
4. Establecer un departamento de planeación.
5. Establecer el principio de excepción.
6. Emplear la regla de cálculo y de otros instrumentos para economizar el tiempo.
7. Elaborar fichas de trabajo para cada actividad y cada trabajador.
8. Proporcionar una bonificación de acuerdo al éxito de la labor ejecutada.
9. Establecer la tarifa diferencial de salarios jornada.
10. Crear sistemas mnemotécnicos para productos manufacturados e instrumentos
utilizados.
11. Establecer un sistema de circulación del trabajo.
12. Crear un sistema moderno de costos. (8)
Taylor consideró que la esencia del scientific management es una revolución
absoluta de la actividad mental y de los hábitos, tanto de los gerentes como de los
trabajadores. Por ello, considera que la scientific management es:
 Una ciencia, y no una regla empírica.
 Armonía, no discordia.
 Colaboración, no individualismo.
 Rendimiento máximo, y no rendimiento restringido.
6 Claude S., George, Op. Cit. , p. 87

7 Taylor, Frederick W., The Principles os scientific management, p. 36 – 37. Claude S. George lo cita en la p, 88
8 Taylor, Frederick W., The Principles os scientific management, p. 111
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 Formación plena de cada trabajador para alcanzar mayor eficiencia y

prosperidad. (9)
FRANK BUNKER GILBRETH (1868-1924) Y LILLIAN M. GILBRETH
Frank B. nació en Fairfil, Mine, E. U. A., en 1868. No obstante haber aprobado

los exámenes de ingreso a la Massachussets Technological Institute, ingresó a la
industria de la construcción como aprendiz en la empresa Whiddem & Co. Aquí
inició sus estudios e investigaciones sobre el trabajo de los albañiles que colocaban
ladrillos; al final, desarrollaría un método más eficiente y rápido para esta tarea. En
1904 casó con Lillian Molder, y ambos se dedicaron a investigar métodos de trabajo
que fuesen más prácticos. Como ingeniero contratista en la construcción de
edificios, embalses, etc., Frank buscaba el mejor modo de realizar el trabajo
mediante la comprensión del factor humano, así como del conocimiento de los
materiales, máquinas e instalaciones, lo que condujo al desarrollo de la Ergonomía
(10), conocida también como Ingeniería humana y a la creación de la
Administración de personal en sus formas más modernas, con la aplicación de
conocimientos científicos y métodos científicos sobre factor humano en la industria.
Como norma general, la Ergonomía busca
o el mejor método de trabajo que permita al operario ejecutar la tarea en
el menor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfacción. La
frecuencia, la intensidad y longitud de los movimientos deben ser
mínimos.
o la tarea debe proyectarse de manera que su ejecución, el gusto y la
tensión fisiológica sean mínimas, expresadas en calorías y número de
latidos del corazón por minutos. (11)
Por su parte, su esposa Lillian, estudiante de Psicología y profesora de
educación, se destacó como perseverante compañera que le abrió importantes
vías de investigación y le estimuló a ensanchar su obra, siendo su guía y fuente de
inspiración.
La obra de Frank se encuentra en sus tres primeros libros Field System, Concrete
System y Bricklaying System (ambos de 1908) donde hace un estudio sobre los
métodos con los que reforzó la organización del trabajo y la práctica de su empresa
de contratación de obras, mano de obra calificada y buenos materiales de
construcción. Uno de sus principios de trabajo se basa en que las responsabilidades y
obligaciones de todo integrante de la organización, deben ser cuidadosamente
definidas. Miembro de la American Society of Mechanical Engineers, entró en
contacto con pioneros del management científico: Billy Mc Elwain, J. M. Dodge, Carl
Barth, W. Kent, Conrad Lauer y sobre todo H. L. Gantt y F. W. Taylor.
9 Ibídem, p. 119
10 Hernández y Rodríguez, Sergio, Introducción a la Administración. Un método teórico práctico, p. 72. La Ergonomía es el
estudio de métodos eficaces que combinan los aspectos humanos físicos y psicológicos con las máquinas y demás medios
de producción, incluyendo el espacio físico del local de trabajo.
11 Ibidem, p. 72
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En su tercer libro incluye un capítulo donde describe cuidadosamente los

movimientos habituales al realizar el trabajo, mostrando incluso los pies del
trabajador en la posición correcta para obtener el mejor resultado.
En los estudios de los movimientos de las manos, los Gilbreth encontraron que
las clasificaciones utilizadas como mover las manos eran muy amplias por lo que
introdujo un proceso detallado de las manos dividiéndolos en diecisiete movimientos
básicos.
Su contacto con F. W. Taylor le sirvió en gran manera como moderno método
de medición de sus propios logros en introducir un management mejor en su propio
trabajo. Mucho de lo que había realizado era paralelo a lo que Taylor había hecho;
el método de Taylor de medir el tiempo de ejecución de un trabajo le era
desconocido, mientras que su método de estudio de los movimientos como uno de
los mejores métodos de guía para el mejor modo de realizar el trabajo, era nuevo
para Taylor. Con Gantt, estimaba en alto grado la dirección eficiente del elemento
humano, la necesidad de comprender cabalmente el punto de vista de aquellos
con quienes se trabaja, si debe hacerse algún progreso, etc. Como Lillian, estaba
convencido de que la Psicología y la educación eran fundamentales para el
management. Lillian había preparado, con la ayuda y cooperación de Frank, un
estudio sobre The Psychology of the Management, como tesis de su doctorado en la
Universidad de California. Ambos realizaron estudios sobre los movimientos en el
trabajo, la definición de estándares y el establecimiento de salarios e incentivos. Sus
aportaciones se resumen en:
- Estudio del movimiento y su denominación de micromovimiento o movimientos
simples en el mínimo del tiempo. Filmaban, fotografía tras fotografía, en un
laboratorio. Después se proyectaban a 48 fotografías por segundo. Al lado del
campo visual de la cámara se colocó un cronómetro. De esta manera, se podía
medir con exactitud la longitud, anchura y tiempo de cada movimiento.
Denominaron therbligs a estos micromovimientos en un total de 17. (12)
- Establecieron la importancia del individuo en la ejecución del trabajo;
demostraron la relación entre actitud, ambiente y oportunidad.
- Dieron pié a los estudios sobre Productividad
- Establecieron estándares para medir la fatiga en la jornada laboral.
El estudio del movimiento debe ser definido como el análisis y la medición de
todos los movimientos implicados en una pieza de trabajo, con la idea de eliminar
esfuerzos inútiles. El análisis se extiende al ambiente en el que el obrero trabaja, al
equipo de trabajo, a su alrededor, a las herramientas que utiliza, etc. Para ello
desarrollaron un diagrama de proceso y otro de flujo, así como tarjetas para
personal o lista blanca donde hicieron énfasis en instrucciones escritas. (13)
12 Chiavenato, Idalberto, Op. Cit., p. 48

13 Claude S., George, Op. Cit., p. 95
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FUENTE: ELABORACIÓN DEL AUTOR
HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919)
Henry L. Gantt nació en una plantación de Maryland, E. U. A., en 1861. Fue el

precursor del desarrollo de la democracia industrial; solía decir que en todos los
problemas del management, el elemento humano es lo más importante. Sus
contribuciones al progreso de la Administración –los planes de bonos, los gráficos, los
métodos de control de la producción, etc.- son sólo instrumentos y métodos que
ideó para expresar esta idea principal del elemento humano. En su carrera de
maestro de educación, enseñó ciencias naturales y mecánica. Mas tarde obtuvo el
título de ingeniero mecánico. En 1887 entró a trabajar en la Midvale Steel Co., y un
año más tarde, cuando fue elegido miembro de la American Society of Mechanical
69
Engineers, se convirtió en ayudante de F. W. Taylor. También colaboró con Taylor en

la Bethlehem Steel Works. Cuando Gantt se incorporó a la Midvale, Taylor ya había
realizado grandes progresos con sus métodos de control de trabajo. Por el afán de
comprender el trabajo de los menos privilegiados económicamente y ofrecerles
oportunidades, creó los conceptos de humanismo y bonificación por tarea. (14) El
sistema de bonificación por tarea, otorgaba premios especiales a los trabajadores
que concluían su tarea diaria; aquellos que no la terminaban, recibían su salario
normal y no eran castigados. De esta manera, la producción se incrementó a más
del doble.
Como creador del sistema trabajo – bonificación, se le dieron facilidades para
desarrollar un sencillo y fácilmente aplicable sistema de pagos de salarios en
concepto de remuneración de una tarea específica y científicamente determinada.
Introdujo el salario diario más los pagos de incentivos a los que estaban igual o
a los que sobrepasaban el estándar, mejorando de esta manera el sistema de Taylor,
en el cual los salarios de los que no llegaban al estándar se reducían para cubrir los
salarios superiores de los trabajadores más veloces. Realizó la medición de la
actividad por medio de una gráfica de balance diario a la que dio su nombre: la
gráfica de Gantt que es un instrumento de planeación y control del trabajo, pues
mide la producción y las unidades de tiempo. Estableció sistemas de remuneración
para los trabajadores; creó programas de capacitación para los operarios y elaboró
ideas para lograr la contribución al trabajo. También realizó estudios sobre el hombre
en condiciones laborales, los hábitos de trabajo, la determinación de las tareas,
investigó sobre los Métodos de trabajo y se ocupó de la Estandarización.
En resumen, Gantt realizó las siguientes aportaciones al scientific
management:
1. La gráfica de Gantt para ilustrar y medir la actividad por el tiempo
requerido para efectuarlo.
2. Un plan de remuneración con bonificación por tareas.
3. Capacitación e instrucción en lugar de uso de la coerción.
4. Énfasis en el servicio y no en la utilidad.
Los sindicatos se opusieron a los pasos básicos del procedimiento de Taylor y
de sus seguidores y lograron suspender, por lo menos en las operaciones
gubernamentales, el uso del cronógrafo (cronómetro) para el estudio del tiempo en
el trabajo. Estos movimientos de descontento contra las condiciones del trabajo (15)
originadas por el taylorismo (sus detractores los acusan de ser causantes de la
enajenación, el aburrimiento, la rutina, el tedio industrial, la indiferencia y la
depresión entre los trabajadores, dando como resultado una especie de
enfermedad industrial con esas características) aunadas a la competencia entre los
trabajadores por aumentar más su salario, demostraban que el dinero no era el
único motivador, que no es lo único que busca el hombre en su trabajo.
14 Ibídem, p. 97
15 N. Bogomólova, La Doctrina de las ‘Relaciones Humanas‘arma ideológica de los monopolios, Edit. Progreso, Moscú,
U. R. S. S., 1975, pág. 7
70
HENRY FORD (1863 - 1947)
Nació el 30 de julio de 1863, en el seno de una familia de agricultores, en una

granja de Wayne Country, cerca de Dearborn, Michigan, E. U. A.
Desde pequeño mostró dotes para la mecánica automotriz. Estudió en
escuelas públicas y a los dieciséis años se hizo aprendiz de mecánico, en la Detroit
Automobile Co., en Detroit, graduándose en 1888 de Ingeniero. De 1888 a 1889 fue
Ingeniero en Jefe de mecánicos de la Edison Iluminating Company.
En 1893 logró construir su primer automóvil, y para 1903, funda la Ford Motor
Company, donde introduce la técnica de fabricación en cadena, utilizando piezas
estandarizadas intercambiables. En 1908, lanza al mercado el modelo T que utilizaba
piezas auto cambiables (repuestos) estandarizadas (iguales u homogéneas) para
facilitar el ensamblaje y la reparación, lo que abarató su costo. Para 1913, al
comenzar la producción en serie ya era el auto ideal. El modelo T se fabricaba de un
color negro especial de alta duración y bajo precio, con lo cual redujo los precios de
los automóviles hasta $290 USD (1924). Esa fue su mejor contribución, pues el modelo
T logró vender más de 10 000 unidades sólo en 1928.
Ford utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde
la materia prima hasta el producto final, además de incorporar una cadena de
distribución comercial con agencias propias. Creó la línea de montaje, lo que
permitió la producción en serie, un método que permitió fabricar grandes
cantidades de un cierto producto estandarizado. (16) Para este tipo de proceso de
producción, en masa o en serie, la clave es la simplicidad; tres procesos lo
ejemplifican:
 El progreso del producto es planeado, ordenado y continuo.
 El trabajo es entregado al trabajador en su lugar de trabajo, aunque se
premia la iniciativa de ir a buscarlo.
 Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos simples.
PRINCIPIOS BÁSICOS.
1. Principio de intensificación. Consiste en disminuir el tiempo mde producción

con el uso inmediato de equipos y materia prima, y la rápida integración
del producto al mercado.
2. Principio de economicidad. Reducir al mínimo el volumen de materia prima
en transformación. Con este principio, se logró que la unidad producida
(tractor o automóvil) estuviese pagado antes de vencer el plazo de pago
de la materia prima adquirida.
3. Principio de productividad. Aumentar la capacidad de producción en el
mismo período mediante la especialización y la línea de montaje. (17)
16 Chiavenato, Adalberto, Op. Cit., p. 51

17 Ibídem, p. 60
71
En 1918, Ford fue nominado para presentarse como candidato a Senador por
el Estado de Michigan, pero no ganó la elección. Al año siguiente, creó el Hospital
Henry Ford en Detroit. Para incrementar la productividad y estabilidad de los
trabajadores, duplicó sus salarios, convirtiendo a sus trabajadores en privilegiados.
Entre 1914 y 1916, en plena Primera Guerra Mundial, las utilidades se duplicaron. En
1919, se hizo editor del semanario Dearborn Independent, cambiando la esencia de
la revista. Para 1927, último año que se produjo el modelo T, ya se habían construido
más de 15 millones de este modelo. Entre sus debilidades se encuentra la de tener
incapacidad de crear modelos nuevos cada año y la poca relación amistosa con
sus empleados. En abril de 1941 los juzgados federales de E. U. A., le obligaron a
firmar contratos tipo con cada uno de sus trabajadores. En ese mismo año, durante
la Segunda Guerra Mundial participó con el ejército en la fabricación de aviones. En
1945, debido a su avanzada edad, se retiró de la dirección de sus empresas. Murió el
7 de abril de 1947, en Dearborn, dejando una fortuna personal estimada entre 500 y
700 millones de USD. La mayor parte de su fortuna se legó a la Fundación Ford, una
organización sin fines de lucro.
Convencido de los principios enunciados por Taylor, aplicó dichos principios en
el proceso productivo:
1. Creó una banda transportadora en la línea de producción automotriz, idea que
tomó de Sears Roebuck and Co., optimizando de tal manera la producción en
serie, que para 1913 ya había logrado un volumen diario de 800 unidades.
2. Proporcionó un salario mínimo por día y hora e instauró una jornada laboral de 8
horas.
3. Logró un desarrollo integral, vertical y horizontal, de la empresa; desde la materia
prima hasta el producto final, y desde la manufactura hasta la distribución.
4. Estableció un nuevo método de distribución del producto, que revolucionó las
ventas, siendo el soporte de lo que hoy conocemos como autofinanciamiento.
5. Repartió parte de las acciones de la compañía entre los trabajadores. Su empresa
tenía cerca de 150 000 trabajadores, los cuales, al incrementar sus ingresos, se
harían clientes de sus productos.
Su práctica administrativa se fundamentó en tres principios:
1. Disminución de los tiempos de producción mediante el uso eficiente de la

maquinaria y las materias primas, y la distribución acelerada de sus
productos.
2. Reducción de los inventarios en proceso. (Un principio moderno de
Administración basado en esta premisa se conoce como Just in Time)
3. Aumento de la productividad, debido a la especialización de los operarios
y al uso de la línea de montaje.
72
TEORÍA CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN

HENRI FAYOL (1841-1925)
Nació en Francia en 1841. Desempeñó diversos cargos en una empresa de las

minas de carbón de Comambault. Al ser nombrado Administrador General, la
empresa casi se encontraba en bancarrota. Treinta años después, era uno de los
consorcios más poderosos de Francia. En 1916, siendo presidente de Commentry –
Fourchambault & Dedcazeville, una famosa compañía francesa en el campo minero
y metalúrgico, publicó Administration Industrielle et Générale. Otra obra que también
publicó es la Teoría General del Estado. En el Boletín de la Sociedad Industrial Minera
de Francia, publicó conferencias como La organización administrativa y La
importancia de la función administrativa. Fayol atribuyó sus logros a la aplicación
consecuente y sistemática de una serie de principios administrativos sencillos,
eficaces y universalmente aplicables que la experiencia humana había logrado a
través de los siglos. En su obra, Fayol enunció de manera científica la experiencia
que había adquirido en el puesto de más alto control de una empresa a gran
escala. Realizó aportaciones sobre el estudio de la estructura de la organización,
para que a partir de ésta se obtenga mayor eficiencia; por tanto, se aboca al
estudio de lo que conforma la estructura. Sus aportaciones a la disciplina
administrativa se resumen en los siguientes puntos:
1. Destaca la universalidad de la Administración.
2. Estableció la conceptualización del proceso administrativo: previsión,
organización, dirección, coordinación y control,
3. Estableció catorce principios administrativos.
4. Destacó la necesidad e importancia de la enseñanza de la
administración en escuelas universitarias.
5. Definió las áreas funcionales de las organizaciones empresariales.
6. Señaló el perfil de las habilidades de los administradores según los
diferentes niveles jerárquicos.
La experiencia de Fayol le permite establecer 14 principios de la

Administración, más la definición de las operaciones en la empresa y la
conceptualización del proceso administrativo:
Funciones de la Empresa:
 Operaciones Técnicas, como la producción, fabricación de bienes y servicios.
 Operaciones Comerciales, como la compra, venta o intercambio.
 Operaciones Financieras, relativo al capital (obtener y usar adecuadamente).
 Operaciones de Contabilidad: inventarios, balances, costos, registros.
 Operaciones de Seguridad: protección de bienes y personas.
 Operaciones Administrativas: prever (incluye planificación), organizar, mandar,
coordinar, controlar.
Fayol no considera a la Administración subordinada a las otras operaciones, sino

como una función especializada que aparece en mayor o menor grado en relación
73
con todas las actividades comerciales: mientras más elevada sea la posición de un
trabajador en la jerarquía, o más amplio sea el negocio, más relativamente
importante se hace la pericia y los conocimientos administrativos. La principal
característica requerida a los empleados subordinados es de índole técnica. A
niveles más altos, la proporción de conocimientos técnicos necesarios disminuye,
pero la pericia y los conocimientos administrativos cobran creciente importancia.
También señaló que no existe límite para los Principios de la Administración, aunque
catalogó 14 de ellos, los cuales ya reseñamos en páginas anteriores de esta obra:
- División de trabajo -Subordinación del interés - Orden

- Autoridad individual al general - Equidad
- Disciplina - Remuneración -Estabilidad del personal
- Unidad de mando - Centralización - Iniciativa
- Unidad de dirección - Jerarquía - Espíritu de equipo
Funciones referidas al proceso administrativo:

 Prever: considerar a futuro lo que se busca alcanzar
 Organizar: generar la estructura
 Mandar: orientar como realizar lo previamente programado
 Coordinar: integrar los esfuerzos
 Controlar: corroborar que se realice lo planeado
Fayol afirmó la universal necesidad para el conocimiento de la Administración. Por

ello, consideró que la mejor gestión del administrador no es meramente cuestión de
mejorar el producto del trabajo y la planificación de las unidades subordinadas de
organización; es ante todo, materia de intenso estudio, y más educación
administrativa para los hombres en la cumbre de la organización. En París, se fundó
el Instituto de Administración para estudiar sus principios y se amplió a otros tipos de
organizaciones.
74
Del libro:
EL CONTROL OBRERO Y LA NACIONALIZACION DE LA INDUSTRIA, págs. 11-13
Autor: V. I. Lenin
EL TAYLORISMO ES LA ESCLAVIZACION DEL HOMBRE POR LA MAQUINA
El capitalismo no puede permanecer parado ni un solo instante. Debe avanzar y avanzar. La
competencia, que se agudiza sobre todo en las épocas de crisis, como la que es tamos sufriendo, le obliga a
inventar nuevos y nuevos medios de abaratar la producción. Pero la dominación del capital convierte todos esos
medios en instrumentos de opresión, cada vez mayor, del obrero.
El taylorismo es uno de esos medios.
Hace poco, los partidarios de ese sistema recurrieron en Norteamérica a los siguientes procedimientos.
Al brazo del obrero se sujeta una bombilla eléctrica, se fotografían los movimientos del obrero y se
estudian los de la bombilla. Se ve que algunos son “superfluos” y se obliga al obrero a evitarlos, es decir, a
trabajar más intensamente, sin perder ni un segundo en descansar.
Se confeccionan proyectos de nuevas aves fabriles para que no se pierda ni un solo minuto al llevar a
ellas los materiales, al pasarlos de un taller a otro y al sacar los productos terminados de la empresa. El
cinematógrafo se emplea sistemáticamente para estudiar el trabajo de los mejores operarios y para aumentar su
intensidad, es decir, para “espolear” todavía más al obrero.
Por ejemplo, se estuvo filmando todo un día el trabajo de un mecánico. Después de estudiar sus
movimientos, se le proporcionó' un banco especial, lo bastante alto para que no tuviera que perder tiempo en
inclinarse. Pusieron, además, de ayudante suyo a un chicuelo, que debía pasarle cada pieza de la máquina de
modo determinado, del modo más conveniente. Al cabo de unos días, el mecánico gastaba en el montaje de la
máquina ¡la cuarta parte del tiempo que invertía antes!
¡Qué éxito de la productividad del trabajo!... Pero al obrero no se le paga cuatro veces más, sino
únicamente vez y media, a lo sumo, y eso sólo los primeros tiempos. En cuanto .1os obreros se hacen al nuevo
sistema, el pago se baja al nivel anterior. El capitalista recibe enormes ganancias, y el obrero trabaja cuatro veces
más intensamente, agotando sus nervios y sus músculos cuatro veces más pronto.
Los obreros recién admitidos son llevados al cinematógrafo de la fábrica, que les muestra la producción
“ejemplar” de su trabajo. Obligan al obrero a “llegar a la altura” de ese ejemplo. A la semana le muestran en el
cinematógrafo su propio trabajo y lo comparan con el “ejemplar”.
Todos estos magnos perfeccionamientos se hacen contra el obrero, con vistas a aplastarlo y oprimirlo
más todavía y a limitar la distribución racional, sensata, del trabajo dentro de la fábrica.
Surge lógicamente una pregunta: ¿y la distribución del trabajo dentro de toda la sociedad? ¡Qué
inmensidad de trabajo se pierde en vano actualmente a causa del desorden y del caos de toda la producción
capitalista! ¡Cuánto tiempo se pierde hasta que la materia prima llega al fabricante a través de centenares de
acaparadores e intermediarios, sin conocer la demanda del mercado! No sólo el tiempo, sino los propios
productos se pierden y se estropean. ¿Y la pérdida de tiempo y de trabajo para hacer que el producto terminado
llegue al consumidor a través de un sinfín de pequeños intermediarios, que tampoco pueden conocer las
exigencias del comprador y hacen multitud, no sólo de movimientos innecesarios, sino de compras innecesarias,
de viajes superfluos, etc., etc.?
El capital organiza y ordena el trabajo dentro de la fábrica para oprimir todavía más al obrero y para
aumentar sus ganancias. Pero en toda la producción social continúa y aumenta el caos, que lleva a las crisis,
cuando las riquezas acumuladas no encuentran compradores y millones de obreros perecen y pasan hambre, sin
poder hallar trabajo.
El taylorismo, sin que lo quieran sus autores y contra la voluntad de éstos, aproxima el tiempo en que el
proletariado tomará en sus manos toda la producción social y designará sus propias comisiones, comisiones
obreras, para distribuir y ordenar acertadamente todo el trabajo social. La gran producción, las máquinas, los
ferrocarriles, los teléfonos, todo eso ofrece innumerables posibilidades de reducir cuatro veces el tiempo de
trabajo de los obreros organizados, asegurándoles un bienestar cuatro veces mayor que el de hoy.
Y las comisiones obreras, con e1 concurso de los sindicatos obreros, sabrán aplicar estos principios de
distribución sensata del trabajo social cuando éste se vea libre de la esclavización por el capital.
Publicado el 13 de marzo de1914, en el N° 35 de “Put Pravdi”. Firmado: M. M. / T. 24, págs. 369 – 371
75
2. TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
MAX WEBER / CHESTER I. BARNARD / AMITAI ETZIONI / RENATE MAYNTZ
EL ALUMNO:
EXPLICA LAS APORTACIONES DE LOS AUTORES CONTEMPORÁNEOS SOBRE

SU CONCEPCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO, ASÍ COMO LA
FORMA EN QUE INCIDEN EN LA ADMINISTRACIÓN DEL MUNDO ACTUAL.
PARA ELLO:
 CONOCERÁ EL CONTEXTO HISTÓRICO EN QUE SURGEN ESTAS TEORÍAS.
 INVESTIGARÁ LAS APORTACIONES REALIZADAS POR LOS PRINCIPALES AUTORES.
 BUSCARÁ EJEMPLOS ACTUALES DE APLICACIÓN DE LAS DIFERENTES TEORÍAS.
INTRODUCCIÓN
La Teoría de la Organización (18) ofrece una visión multidisciplinaria del

cambio organizacional y aunque se presenta como un espacio teórico de discusión,
análisis y estudio de las organizaciones, aún no cuenta con una clasificación y
ordenamiento de todas las perspectivas que la integran. A continuación hacemos
un recuento explicativo de los diversos enfoques, Escuelas o corrientes que la
constituyen (19) considerando a Escuelas o Teorías que tienen su propio espacio y
aportación:
1. Escuelas que propusieron los principios para conformar estructuras
formales e informales de la organización, a partir de la racionalización del trabajo y
el estudio de tiempos y movimientos. En ellas se cuentan, la Administración Científica
y la Teoría Clásica de la Administración. (20)
2. Teorías que analizan y prescriben los principios que deben guiar la
interacción de las organizaciones con sus contextos, así como de la relación
tecnología y estructura, ello a partir de la aplicación de los principios del análisis
funcional al estudio de las organizaciones y del establecimiento de la autoridad
legal-racional como fundamento de orden y de un modelo de organización con
carácter impersonal. Esta escuela se fundamenta en las teorías de la burocracia y
de las disfuncionalidades burocráticas, demostrando que los mecanismos
18 Es el conjunto de escuelas, corrientes o movimientos que aportan explicaciones a los fenómenos o hechos que se
suscitan en las organizaciones. En adelante las mencionaremos como TO.
19 Para una mayor profundización del tema, se recomienda consultar: Ramírez, Macías José de Jesús, Teoría de la
organización: metáforas y escuelas, Reformando al gobierno una visión organizacional del cambio gubernamental, México,
Porrúa-CIDE, 2000.
20 Sus principales representantes son: Taylor, Fayol, Gilbreth, Gullick y Urwick, que ya hemos analizado.
76
burocráticos originan ciertas formas de liderazgo y control autocráticos que

conducen a consecuencias disfuncionales para la organización. (21)
3. Escuelas que se interesan en el proceso de toma de decisiones, las
cuales se valen del análisis del proceso decisorio como marco de análisis para
entender a las organizaciones, tomando en cuenta los comportamientos racionales
o no, que las integran. Enfatizan el análisis centrado en el individuo con todas sus
necesidades e intereses, así como los mecanismos de decisión que originan las
acciones en la organización. Se trata de la Escuela del comportamiento. (22)
4. Escuelas que acentúan las consecuencias del trabajo en el
comportamiento del hombre (Escuela de las Relaciones Humanas), la cual se enfoca
a la administración de grupos informales; a la humanización de la administración; al
estudio de procesos grupales en contextos laborales; a la influencia de las normas
grupales y a los rasgos y tipos de liderazgo. (23) Dentro de este enfoque se cuenta
también, con la Escuela de las Nuevas Relaciones Humanas, que se ha encargado
del diseño de estructuras organizacionales flexibles y adaptables a los nuevos
esquemas de producción, al desarrollo de esquemas que parten de las necesidades
humanas y del desarrollo de estructuras participativas. (24)
5. La TO se integra también por los enfoques que destacan los niveles de
complejidad de las organizaciones, centrándose principalmente en el análisis del
poder y del discurso organizacional. (25) La categoría poder se analiza, debido a la
importancia que éste ha tomado como fuente de explicación de los asuntos de la
organización y su relación con la incertidumbre. En este sentido, la organización es
una fuente de poder que supone la participación activa de actores en relaciones
de intercambio de acuerdo con el grado de incertidumbre que son capaces de
controlar. El poder es el resultado de la interacción entre los actores. (26)
6. La teoría de las Estructuras Contingentes, analiza los principios
conductores de la interacción de las organizaciones con sus contextos, afirma que
existen elementos determinantes de la estructura de las organizaciones; la existencia
de una relación funcional determinista entre las condiciones que presenta el
ambiente (variables dependientes) y las técnicas administrativas para alcanzar
eficazmente los objetivos de la organización (variables dependientes), así como, el
que no existe un único modo de estructurar las organizaciones, ni una mejor forma
de organización.
7. Finalmente tenemos la teoría que se enfoca a los procesos de
variación, selección y evolución de las organizaciones. Se trata de la Escuela de la
Ecología de las Poblaciones, la cual considera que la permanencia de las
organizaciones se da como un proceso de selección donde una parte de ellas se
extingue y otra, sobrevive. Al mismo tiempo, hace que las organizaciones se
21 Dentro de los principales exponentes de este enfoque tenemos a Weber, Merton, Selznick, Gouldner, Blau, Michels y
Crozier
22 Representada principalmente por: Simon, Barnard, Argyris, Cyert y March.
23 Representantes: Mayo, Follet, Roethlisberger y Dickson.
24 En ésta escuela tenemos a: Argyris, Maslow, Herzberg, Tannembaum y Likert.
25 Los principales representantes de éste enfoque son: Crozier, Clegg, Dunkerley, Pfeffer, Salanzick, Di Maggio, Powel y
Friedberg.
26 Ramírez, Macías José de Jesús, Op. Cit., México, Porrúa-CIDE, 2000, p. 40.
77
diferencien en tipos, lo que desemboca en constantes variaciones y procesos de

selección y retención. (27)
Los enfoques que integran la TO se han agrupado de diversas maneras
pero, como se mencionó inicialmente tienen ciertas limitantes, entre ellas, que las
organizaciones son muy complejas y las investigaciones se concentran solamente en
sectores y subconjuntos de ciertos tipos de organizaciones, y solo en algunos
aspectos de su acción. Por lo tanto, las hipótesis que se plantean son válidas para
ciertos tipos de organizaciones y para algunas partes de las mismas.
Es necesario tener en cuenta la diferenciación que existe en la
organización referente a la complejidad, tamaño, diversificación, objetivo, etc. De
ahí que existan propuestas para emplear diferentes modelos, complementándolos
unos a otros, es decir, aprovecharlos en función del tipo de problema a analizar. En
este sentido, se puede hablar del cambio organizacional como un proceso híbrido,
donde cada modelo nos permita entender una parte del proceso. En las
condiciones actuales es necesario mirar el cambio organizacional como un
fenómeno híbrido que se desarrolla a un tiempo, en múltiples dimensiones y con
diferentes lógicas de comportamiento. La relación actores estructuras, debe dar
lugar a un equilibrio entre el orden y la acción individual.
La Teoría de la Organización se enfoca a realizar su trabajo sobre las
organizaciones. En esta nueva relación de tamaño, desarrollo y crecimiento, en la
que es fundamental el orden y el control, los teóricos principales afirman que
debe realizarse un análisis de los valores y conducta de los integrantes de las
grandes organizaciones para que exista una interrelación de estas tanto a nivel
interno como externo.
En la ubicación contextual de estas organizaciones se pueden apreciar
el cómo se llevan cambios rápidos y constantes, teniendo importantes repercusiones
para la misma, lo que hace necesario el estudio más amplio sobre las organizaciones
, su contexto y evolución, llevando dichos estudios a el Análisis de la estructura
racional en las grandes organizaciones (intraorganizacional e interorganizacional)
La teoría Administrativa desde el enfoque Estructuralista, realiza sus
estudios en dos grandes campos. El primero se refiere al Estudio de la burocracia
(estructura) y el segundo al Estudio de la estructura (personas-ambiente)
La burocracia, para organizar y dirigir las actividades de la organización
con más eficiencia, se basa en el derecho de propiedad, donde se detenta enorme
poder de la dirigencia. Este Estudio global de los aspectos de la organización
(estructura e integrantes) permite ser más racional, y se aplica a cualquier
organización, donde se analiza el comportamiento (definido, racional).
Es importante aclarar que existen más autores exponentes de esta forma
teórica de ver a la ciencia administrativa, y que también hicieron grandes
aportaciones, pero únicamente estudiaremos los mencionados por considerar que
son los principales autores de este enfoque de la teoría administrativa.
27 Representantes: Michael T. Hannan y John Freeman.

78
MAXIMILIAN WEBER (1864 – 1920)
Weber nació en Erfut Prusia, en 1864 y murió en la ciudad de Baviera en 1920.

Fue hijo de un jurista y político destacado del Partido Liberal Nacional en la época
de Bismarck. Estudio en las universidades de Heidelberg Berlin y Gotinga. Sus estudios
los enfocó principalmente en las materias de Derecho, Historia, Economía y
Sociología. A través de estos estudios sobre las sociedades y civilizaciones, desarrolló
el concepto moderno de burocracia refutando, criticando y ampliando sus
apreciaciones sobre el capitalismo. Influenciado enormemente por los valores éticos
y religiosos de su tiempo, consideró que las relaciones económicas no se podían
explicar únicamente por las relaciones de fuerza en el capitalismo, como lo había
planteado Carlos Marx.
Weber escribió los libros Economía y Sociedad, y la Ética protestante y el
espíritu del Capitalismo. Consideró que a la sociedad se le puede estudiar desde un
enfoque estructuralista, el cual es la base principal de su libro Economía y Sociedad.
Su obra se enfoca a analizar las estructuras y la autoridad dentro de las
organizaciones, así como describe las diferentes tipos de autoridad y la burocracia.
En esta obra describe sus características sobre la impersonalidad y la
reglamentación del trabajo de la burocracia.
Define la dominación como la probabilidad de encontrar obediencia dentro
de un grupo determinado para mandatos específicos (o para toda clase de
mandatos). Por lo tanto no se trata de cualquier probabilidad de ejercer poder o
influjo sobre los hombres; concretamente, esta dominación (autoridad) en el sentido
indicado puede descansar en los más diversos motivos de sumisión desde los
habitualmente inconscientes hasta los que son considerados puramente racionales
con arreglos a determinados fines. Un mínimo de voluntad de obediencia, o de
interés (externo e interno) en obedecer, es esencial en toda la relación de voluntad.
Weber establece tres tipos de autoridad, donde el funcionamiento primario de
su legitimidad puede ser:
1. De carácter racional, que descansa en la creencia de la legalidad de
ordenaciones establecidas y en los derechos de mando de los llamados por esas
ordenaciones a ejercer la autoridad (autoridad legal).
2. De carácter tradicional, que descansa en la creencia cotidiana, en la
santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de
los señalados por esa tradición para ejercer la autoridad (autoridad tradicional).
3. De carácter carismático, que descansa en la entrega extraordinaria a la
santidad, heroísmo o ejemplo de una persona y a las ordenaciones por ella creadas
o reveladas llamada (autoridad carismática).
En el caso de la autoridad legal se obedecen las órdenes impersonales y
objetivas legalmente establecidas y a las personas por ellas designadas en mérito de
la legalidad formal de sus disposiciones dentro del circulo de su competencia. En el
caso de la autoridad tradicional existe obediencia hacia la persona del señor, así
llamado por la tradición y vinculado por ella (en su ámbito, se obedece por motivos
de piedad y por costumbre). En el caso de la autoridad carismática se obedece al
caudillo que posee atractivo social. Calificado por razones de confianza personal en
79
la revelación heroicidad o ejemplo, dentro del circulo en que la fe y carisma

anexados tienen validez.
Después de estos tres conceptos de autoridad, Weber define a la burocracia
como la forma más eficiente de organización teniendo en cuenta la complejidad
de los aparatos estatales, de las dependencias gubernamentales y a pensando en
las necesidades de sociedades cambiantes y dinámicas.
DEFINICIÓN FORMAL DE BUROCRACIA.
La burocracia es la estructura administrativa de personal de una
organización, que toma en cuenta las entidades empresariales,
laborales religiosas, docentes y oficiales que exigen abundantes
recursos humanos, ordenados según el esquema jerárquico para
desempeñar tareas especializadas basadas en reglamentos internos.
El término se utiliza principalmente al referirse a la administración pública. Se
usa peyorativamente para denotar pérdida de tiempo, ineficacia y papeleo.
Sin embargo los obstáculos para el desarrollo de algunos países ha sido la
carencia de estas técnicas de organización en gran escala. Por otro lado parece ser
que la burocracia da lugar a mentalidades rígidas, a una preocupación mayor por
el reglamento que por los resultados y a los vicios que ponen en entredicho su
eficacia en contraste con otros tipos de organización menos sujetos a estructuras
fijas y que dependen más del buen funcionamiento para su supervivencia.
De esta manera, identificó las siguientes normas básicas aplicables a la
burocracia:
El funcionamiento está organizado por medio de una jerarquía de mandos.

Los funcionarios son renumerados por un sueldo y no reciben gratificaciones
por sus servicios.
La autoridad de los funcionarios proviene de su cargo y viene determinada por
éste.
El nombramiento viene por méritos probados, no por recomendaciones.
Las decisiones se toman de acuerdo con reglas estrictas preestablecidas.
La burocracia actúa mediante la aptitud técnica y mantiene un registro de sus
actuaciones. Weber consideraba que la burocracia constituida de esta manera era
especialmente eficaz para cumplir con sus funciones, por ello confiaba en que la
burocratización se extendiera por todo el mundo moderno.
Por lo tanto, la burocracia resulta un tipo ideal de organización delimitada por
una estructura de dominación legal que se ejerce por medio de un cuadro
administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del sector
privado, representando una estructura administrativa y de personal de una
organización.
En base a estos elementos y muchos más, Weber es considerado el padre del
estructuralismo.
80
CHESTER IRVING BARNARD (1886 – 1961)
Chester Irving Barnard, nació el 7 de noviembre de 1886 en la ciudad de

Malden, Massachussets, E. U. A., y murió el 7 de junio de 1961.
Comenzó donde Henri Fayol terminó, ya que no solo creía que los principios
administrativos podían aplicarse en cualquier tipo de organización o cualquier
terreno sino que también lo demostró en la práctica, al centrar sus estudios en el
aspecto ejecutivo de la administración y la cooperación de los integrantes de la
organización.
Durante su carrera dirigió organizaciones de negocios gubernamentales, de
enseñanza y filantrópicas con gran éxito, especialmente como presidente de la New
Jersey Bell telephone Company durante los años de 1927 - 1948 y como presidente
de la Rockefeller Foundation y la junta de enseñanza de 1948 – 1952 año en que se
retiró.
Barnard escribió varias obras que influyeron en la Administración, como las
siguientes:
 1938 The Functions of the Executive,
 1948 Organization and Management. Cambridge.
Ambas publicaciones para la Harvard University Press.
En su forma de escribir Barnard acentuó la naturaleza cooperativa de una
organización comercial. Muchas de sus artículos en periódicos fueron publicados
como elementos de Organización y Dirección. En 1948 elaboró su observación de la
capacidad de los ejecutivos (directivos) en organizaciones que definió como los
sistemas de cooperación de actividad humana y tuvo la preocupación de que este
tipo de ejecutivos son bastante efímeros ya que las firmas que duran más de un siglo
son relativamente pocas y la única organización que puede demandar
determinada edad con pocos cambios pero fuerte estructura es la Iglesia Católica.
Dos de sus teorías son:
 La teoría de la autoridad,
 La teoría de los incentivos.
Ambos son vistos en el contexto de un sistema de comunicación que debería
estar basado en reglas esenciales, como las siguientes:
Cada una debería saber los canales de comunicación y cada una debería
tener el acceso a los canales formales de comunicación, las líneas de comunicación
deberían ser tan cortas y directas lo mejor posible.
En la teoría de la autoridad el declara que para que se dé una comunicación
de un jefe a un subordinado ésta debe contar con cuatro condiciones elementales
que son:
1. La orden tiene que ser entendida por el subordinado.
2. El subordinado debe tener las órdenes claras y precisas para obedecer.
3. El subordinado no tiene que ver ninguna incompatibilidad entre la
comunicación y sus propios objetivos.
4. El subordinado no tiene que ver ninguna incompatibilidad entre la
comunicación y los objetivos de organización.
81
Barnard destacó los siguientes elementos básicos para una adecuada

administración y organización de las empresas:
 Teoría de la autoridad.
 Fuente de la autoridad.
 La comunicación.
 El mando.
 Los objetivos.
 La coordinación.
 La responsabilidad.
 El desarrollo de los jefes.
 La experiencia.
 El adiestramiento.
 La selección.
Con lo anterior, Barnard elaboró los principios de la autoridad y la
comunicación; por esa razón se le conoce como un pragmático clásico, semejante
o igual que a Peter Drucker. Pero el mérito de Barnard es que consideró a la
organización como un sistema social. Para él las funciones del administrador son:
Es un generador de sistemas de información.
Es un motivador de colaboradores para alcanzar esfuerzo cooperativo.
Es un clarificador de objetivos y propósitos de la empresa.
Barnard consideró que la empresa que no asegure el abastecimiento continuo
de materiales y provisiones o no encuentre la salida a sus mercancías o productos
por medio de las ventas permanentes estará prácticamente amenazada de
desaparecer del mercado.
AMITAI ETZIONI (1929 - )
Nació en Colonia, Alemana, en 1929, como Werner Falk, nombre que cambiaría
años más tarde por el de Amitai Etzioni. En 1934 emigró con sus padres a Italia,
después a Grecia y posteriormente participó en la creación del Estado de Israel.
Estudió en la Universidad Hebrea de Jerusalén, y a partir de 1957 en la de California,
en Berkeley, donde se doctoró en Sociología en 1958. Inició su actividad docente en
el Departamento de Sociología en la New York Columbia University; en unos años la
FBI llegó a sospechar que era un espía al servicio de los soviéticos. En 1991 creó la
revista Responsive Community: Rights and Responsabilities, de la que fue su editor.
También fue Director del Communitarian Policy Studies Institute de la George
Washington University .
Se dio a conocer en el campo de la Sociología de las Organizaciones en la
California University of Berkeley, así como profesor de la George Washington
University. Como Presidente y fundador de la Communitarian Network y expresidente
de la American Sociological Asociation, Etzioni hace una crítica no radical al
individualismo norteamericano donde esboza un escenario social más participativo
y armónico descrito por la fusión de los valores del individualismo y ciertos rasgos de
disciplina social y sentido del deber que observa en el Estado Europeo de los años
sesenta y setenta.
82
Sus estudios se enfocan a la conducta y sus repercusiones, donde analiza el

aspecto del poder en las organizaciones, ya que vive gran parte de su vida en las
mismas. Al muy arraigado individualismo, opone su idea de responsive
commnunitarian, un planteamiento comunitarista que en buena medida se inspira
en la idea del kibbutz israelí; por ello, suscita fuertes críticas en una sociedad basada
en la autonomía del individualismo.
El individualismo se describe por la exigencia de derechos, pero tiene escaso
compromiso con las obligaciones, que son los que dan dimensión social a la
democracia. Etzioni busca la cohesión de la ciudadanía basada en la convicción
ética de la red comunitaria sobre el individuo, como rezan sus memorias. Se
convierte en el guardián de su hermano; esto significa una expresión de las
obligaciones que crean la conciencia de sociedad. Aboga por una tercera vía con
mayor presencia de la sociedad civil, con más diálogo y oposición al
fundamentalismo.
La propuesta de la organización que plantea Etzioni se basa en las redes de

comunicación, en la cultura en red, mediante múltiples estructuras independientes,
con identidad propia, enlazadas entre sí en un proyecto de conciencia
comunitarista. De este modo, las relaciones no se basan en una jerarquización de
poderes, sino en un consenso basado en la información y el conocimiento, el
aprendizaje y la ayuda en conjunto. El comunitarismo sociológico de la sociedad
no anularía la dimensión del individuo.
LA NUEVA REGLA DE ORO.
Con la edición de la Nueva Regla de Oro: Comunidad y Moralidad en una

sociedad democrática, donde invita a la reflexión acerca de las características de
una sociedad comunicaría y sobre los valores necesarios para lograr interacciones
sociales con lazos comunitarios más fuertes y duraderos con las consiguientes
aplicaciones en los comportamientos de las personas y en el diseño de las políticas
públicas, propone los fundamentos teóricos y consecuencias prácticas de la buena
sociedad sustentadas en el pensamiento comunitario.
Su título viene de la expresión de uso común: Compórtate con los demás
como quisieras que ellos se comportaran contigo.
Desde una perspectiva global, Etzioni reformula esta regla en términos de:
Respeta y apoya el orden moral de la sociedad tanto como quisieras que la
sociedad respetara y apoyara tu autonomía para vivir una vida plena. De amplia
aceptación, surge del hecho de que a partir de un limité de búsqueda de mayor
libertad no contribuye a una buena sociedad ya que las personas no existen al
margen de contextos sociales, debe reconocerse el pleno significado del orden
social.
Etzioni plantea que algunas sociedades han perdido equilibrio y soportan la
pesada carga de las consecuencias antisociales de la libertad excesiva. En
contraste, hay sociedades contemporáneas (algunas asiáticas y del Medio Oriente)
que muestran los peligros del orden excesivo. En este sentido, es interesante la
83
descripción de una relación entre orden y autonomía, es decir, que estos conceptos
se esfuerzan mutuamente hasta un punto en que uno de ellos puede limitar la
expresión del otro.
De allí que la tarea comunitaria estriba en buscar la manera de combinar
elementos de la tradición (un orden basado en virtudes) con elementos de la
modernidad (una autonomía bien protegida)”. Esto implica hallar un equilibrio entre
los derechos individuales universales y el bien común que a menudo se ven como
conceptos incompatibles, entre el YO y la COMUNIDAD. Y sobre todo, la manera de
lograr y sostener ese equilibrio: más que la maximización de orden o de autonomía,
lo que una buena sociedad requiere es un equilibrio cuidadosamente mantenido
entre uno y otro.
En tanto para los individualistas lo relevante es la persona libre, para el social -
conservador es el conjunto de virtudes sociales plasmado en la sociedad o el Estado.
Para los comunitarios, reitera que una buena sociedad requiere un equilibrio entre
autonomía y orden. Es importante que en este nivel del análisis, Etzioni precise que el
orden debe ser de un tipo especial: voluntario y limitado a valores nucleares antes
que impuestos y penetrantes. La autonomía, lejos de carecer de límites, tiene que
estar contextuada dentro de un tejido social de vínculos y valores.
En síntesis el pensamiento de Amitai Etzioni replantea el tema del orden moral y
de la permanente construcción de un núcleo valórico. En este proceso a la
educación le corresponde una misión esencial para que al compartir lo social, el
orden moral sea voluntario y compatible con la autonomía individual.
En su libro Organizaciones modernas, inició el estudio con el señalamiento de
que nuestra sociedad es una organización… Nacemos dentro de organizaciones,
somos educados por ellas, y la mayoría de nosotros consumimos buena parte de la
vida trabajando para una o varias de ellas. Empleamos nuestro tiempo libre
gastando, jugando y rezando en organizaciones además de que moriremos dentro
de una y cuando llegue el día del entierro, la organización más grande de todas (el
Estado) deberá otorgar su permiso oficial…
…En contraste con la sociedad primitiva, la moderna ha dado un alto valor
moral a la racionalidad, a la efectividad y a la eficiencia. Depende en gran medida
de organizaciones como la forma más racional y eficiente que se conoce de
agrupación social…
…La organización coordina gran número de acciones humanas, crea un
poderoso instrumento social que combina a su personal con sus recursos, unen en la
misma trama a dirigentes, expertos, trabajadores, máquinas y materia prima, al
tiempo que valora continuamente su propia actuación e intenta ajustarse
adecuadamente para lograr sus objetivos. Como veremos, todo esto permite que las
organizaciones satisfagan las diversas necesidades de la sociedad más eficazmente
que las agrupaciones humanas pequeñas y naturales, como son la familia, los grupos
de amigos y las comunidades. Las organizaciones no son una invención moderna.
Los faraones las usaron para edificar pirámides. Los emperadores de China, hace mil
años, para construir grandes sistemas de riego; también los primeros papas crearon
una Iglesia universal al servicio de una religión universal. La sociedad moderna tiene
un gran número de organizaciones que satisfacen múltiples necesidades sociales y
84
personales, que incluyen a una buena proporción de sus ciudadanos y afectan a un

segmento más amplio de sus vidas. Sin embargo, para el buen funcionamiento de
éstas, es necesario crear todo un sistema de organización de segundo orden para
regular y supervisar a aquéllas; por ejemplo, en Estados Unidos, existe la Comisión de
Bolsas y Valores y la Junta de Relaciones Laborales, que son organizaciones
reguladoras.
Por último, podemos decir que la organización moderna es más eficiente que
la antigua o la medieval. Los cambios naturales de la sociedad han hecho que el
medio acepte mejor a las organizaciones, y el arte de la planeación, la
coordinación y el control se han desarrollado con el estudio de la Administración.
Este aumento de amplitud y racionalidad de las organizaciones no se ha
realizado sin costos sociales y humanos. Mucha gente que labora se siente
profundamente frustrada y enajenada como consecuencia de su trabajo.
La organización en vez de convertirse en servidor obediente de la sociedad, se
vuelve a veces su amo. La sociedad moderna lejos de ser una asamblea comunal,
se asemeja muchas veces a un campo de batalla donde se enfrentan gigantes de
la organización. Pero la mayoría está de acuerdo en que los efectos indeseables no
superan a los considerables beneficios de las organizaciones.
Aunque pocas personas estarían de acuerdo en volver a una sociedad más
tradicional, donde las agrupaciones humanas fuesen pequeñas, íntimas e
ineficientes, se hacen esfuerzos constantes para reducir los efectos de frustración y
distorsión de estos descomunales instrumentos de la sociedad moderna, al mismo
tiempo que se mantiene, e incluso se incrementa, su eficiencia.
En este punto debemos salir al paso de un grave malentendido, ya que todo lo
que aumenta la racionalidad reduce la felicidad y no todo lo que aumenta la
felicidad reduce la eficiencia. Los recursos humanos son los principales medios con
que disponen las organizaciones para conseguir sus objetivos; por lo general,
cuando menos se enajena al personal, más eficiente es éste, pues los empleados
satisfechos trabajan más y mejor que los frustrados. Dentro de ciertos límites, la
felicidad eleva la eficiencia en las organizaciones, e inversamente, sin
organizaciones eficientes no hay que pensar mucho en la felicidad. Sin
organizaciones que marchen bien no podría mantenerse un buen nivel de vida, una
cultura aceptable ni mucho menos una vida democrática. Así, pues, hasta cierto
grado la racionalidad de la organización y la felicidad humana van de la mano.
Pero en toda organización se llega a un punto en el que la felicidad y la eficiencia
dejan de sostenerse mutuamente, ya que no todo trabajo puede ser bien pagado o
satisfactorio ni todas las reglamentaciones y órdenes pueden hacerse aceptables.
Llegamos a la conclusión de que nos enfrentamos con un verdadero dilema. El
problema de las organizaciones modernas es, por lo tanto, cómo construir
agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo producir
un mínimo de efectos indeseables y un máximo de satisfacción. Encontraremos
referencias de avances y retrocesos en la búsqueda de una mejor combinación de
estos valores humanos. Como veremos, estas referencias vienen marcadas por
opiniones contrarias entre varios expertos y escuelas acerca de cómo coordinar
mejor los esfuerzos humanos al servicio de los fines de la organización. Como
85
definición de la organización decimos que es una unidad social (o agrupación

humana) deliberadamente construida o reconstruida para alcanzar un objetivo
específico, como pueden ser corporaciones, ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y
prisiones.
Etzioni establece las siguientes características de las organizaciones:
1. La división del trabajo, (mayor especialización) del poder, de la
responsabilidad y de la comunicación, no son obra de la casualidad, no obedecen
a un esquema tradicional, sino que han sido deliberadamente planeadas para
favorecer la realización de fines específicos.
2. concentración del poder, control del esfuerzo, la presencia de uno o más
centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la organización y los
dirigen hacia sus objetivos; éstos además, revisan continuamente la actuación de la
organización y remodelan su estructura donde sea necesario, para aumentar su
eficacia.
3. Recompensas-sanciones, diferentes intereses, normas, que los empleados
que no satisfacen pueden ser depuestos y sus tareas asignadas a otros. La
organización puede también combinar su personal mediante, sustitución, traslado y
promoción.
RENATE MAYNTZ
Socióloga alemana, escribió el libro Sociología de la organización, aunque su

principal obra es La Sociología de la Administración, donde identifica los factores
que se presentan por igual en las organizaciones, objetivo, estructura funcional,
comunicación, autoridad, burocratización. En la administración se le clasifica dentro
del Estructuralismo, debido a que analiza y estudia cualquier tipo de organizaciones
como empresas, iglesia, escuela, hospital, prisión, ejército, etc.
Comenta que la sociedad contemporánea suele denominarse sociedad
industrial, sociedad democrática de masas, sociedad capitalista avanzada o
sociedad de previsión. Igualmente podría llamársele sociedad organizada, ya que se
caracteriza por su organización multifacético y por el número elevado de
formaciones sociales complejas, conscientes de sus fines y racionalmente
constituidas. Tales formaciones son las instituciones burocratizadas que han surgido
en los campos más importantes de la vida; por ejemplo, las empresas, los hospitales,
las prisiones, las escuelas, las universidades, los departamentos de Administración, las
grandes unidades militares y las iglesias. También pertenecen a estas formaciones las
asociaciones, ya sean de partido, de sindicatos, de profesionales, económicas, de
víctimas de guerra o de exiliados. Todas éstas orientadas hacia fines concretos serán
calificadas en este fascículo como organizaciones.
Este significado de la palabra organización no está todavía muy extendido en
la mayoría de los países, aunque en los de habla inglesa ya adquirió cierta
naturaleza como término sociológico técnico. Se adopta este término porque
designa rasgos comunes importantes de aquellas formaciones sociales. Bajo la
designación de organización se analizará, sociológicamente, aquellas unidades
estructurales de la más alta significación para la sociedad moderna, entresacadas
86
de las formas de fenómenos sociales. Para la sociedad industrial fuertemente

diferenciada y orientada hacia el rendimiento, las organizaciones son un medio de
ordenación necesario. Con esto no sólo se quiere dar a entender el poder
ordenador que posee la Administración en amplias esferas de la vida, sino en
general el hecho de que una cooperación integrada por numerosos seres humanos,
para un fin específico necesita de la organización.
En la organización racionalmente configurada, la ejecución continuada de los
cometidos queda garantizada incluso cambiando los miembros; ya que tienen
posiciones o cargos singulares, son intercambiables hasta un cierto grado. Sin
embargo, la organización no es sólo una forma de ordenación, sino también un
elemento importante de dinámica social. Son bien conocidos los efectos de la
producción industrial en masa, que la empresa moderna hace posible. Tales efectos
se muestran, entre otras cosas, en las decisivas transformaciones habidas en la
estratificación social desde la época preindustrial, en el surgimiento de una amplia
clase media y en el crecimiento de los empleados.
Sobre el desarrollo de las organizaciones, señala que sería interesante seguir
históricamente el proceso de desarrollo de las formaciones que se denominan
organizaciones; lamentablemente no hay una historia social que abarque todas las
organizaciones. El nacimiento, crecimiento y difusión de una organización no
constituye un proceso histórico universal. Ha habido grandes culturas en las cuales
solamente se desarrollaron organizaciones de manera incipiente. Por ejemplo, en la
región de las antiguas culturas mediterráneas, hubo organizaciones tales como un
ejército permanente, asociaciones, hospitales, etc., que sin duda son mucho más
afines a las formas modernas que todas las que hubo en Europa central en los siglos
que siguieron a la caída del imperio romano. Hoy de nuevo presenciamos cómo las
sociedades de los países en desarrollo, que apenas poseen un impulso propio para
la formación de organizaciones, importan junto con la técnica moderna, novedosas
formas de organización: empresas, escuelas, así como también partidos políticos,
sindicatos y asociaciones de diverso tipo de intereses.
Las empresas modernas pertenecen a las organizaciones más recientes;
nacen con la industrialización y como consecuencia de las condiciones
tecnológicas y sociales. La empresa moderna es en esencia distinta de la pequeña
empresa familiar, artesanal y agrícola, que predominaba anteriormente.
Las asociaciones voluntarias, como los gremios, las hermandades, las
cofradías, las corporaciones de artesanos, círculos, logias, colegios profesionales,
partidos políticos, sindicatos y asociaciones patronales, según Mayntz tienen las
siguientes características,:
a) Orientación hacia un objetivo.
b) Acción recíproca con el medio. Las organizaciones son siempre tan sólo un
sistema parcial y existen dentro del sistema social que las abarca.
c) La autopreservación. En los sistemas orgánicos puede hablarse de esta
tendencia, a la cual sirve también la orientación homeostática de los organismos
hacia un objetivo.
d) La integración. Las ideas de los sistemas orgánicos, son que un sistema social
se caracteriza por una fuerte integración y una cooperación armónica.
87
Si la gran empresa industrial es una innovación característica de la sociedad

moderna, la Iglesia Cristiana, por el contrario, existía ya desde el mismo comienzo de
la época aquí referida, como una institución completamente formada, diferenciada
y en varios aspectos burocratizada. En la evolución de otros grupos de
organizaciones como la escuela, el hospital y la prisión, se destacaron por su difusión;
pero en el transcurso de su desarrollo se hicieron cada vez más burocráticas.
Es en las escuelas donde resulta más evidente el proceso de crecimiento, lo
que es aplicable también a las demás instituciones educativas, desde las escuelas
de oficios hasta las universidades.
En una situación similar se encuentra el hospital, que se convirtió en un
establecimiento permanente e independiente, administrado burocráticamente para
el tratamiento de los enfermos.
Los precursores de la prisión actual fueron, casi hasta el final de Edad Media,
las mazmorras ubicadas en las plazas fuertes de los señoríos. La Administración de las
prisiones también se ha burocratizado, aun cuando una institución coercitiva
solamente puede hacer uso limitado de tales principios.
El ejército, En contraposición con las escuelas, los hospitales y las prisiones, han
adquirido importancia a medida que se difundieron e independizaron.
La Administración. Su desarrollo se caracteriza tanto por su difusión e
independencia cuanto por el cambio de su estructura en la dirección de la
burocracia moderna. En la sociedad feudal, la Administración local, incluyendo la
jurisdicción inferior, forma parte de los derechos que lleva consigo la propiedad
territorial.
Las asociaciones voluntarias tienen un origen predominantemente municipal,
en las cuales los hombres se reúnen para perseguir, de una manera consciente, fines
comunes.
Dentro de los principales aportes realizados por Mayntz, encontramos los
siguientes:
 Existe una estructura funcional de la organización,
 También una Estructura de autoridad y de comunicaciones.
Observa adecuadamente la Autoridad - obediencia dejando claro que por
las características de la formalización de la AUTORIDAD, se dificulta su supervisión por
el número de empleados y que las actividades especializadas incrementan la
formalización de los procedimientos, lo que a su vez permitirá seguir las reglas.
También señala que el equilibrio AUTORIDAD - OBEDIENCIA, al principio
no existe, sino que se va creando a través del tiempo, llegando finalmente a la
Estructura Jerárquica, donde el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de
que a mayor nivel menor obediencia y a menor nivel mayor obediencia.
La Estructura por autoridad técnica se lleva acabo de acuerdo a los
conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de acción y
dirección.
Estructura de la Comunicación. Para Mayntz, la empresa debe de prestar
especial atención a la comunicación porque de ella dependen en gran parte el
logro de los objetivos. Por ello, la clasifica en Formal e Informal.
Formal se refiere a las relaciones laborales.
88
Informal se refiere a las comunicaciones interpersonales

Formalización y burocratización. Cuando en una empresa reglamenta
profundamente su actividad, puede caer en la burocracia y esto delimita la
creatividad impidiendo la libertad de acción.
Mayntz considera las siguientes vías de comunicación:
Comunicación global. Radica en la intervención dirigida y sistemática
para reforzar lo que se hace con lo que se dice e intensificar lo que se dice con lo
que se hace , y de esa manera llegar al punto de pertinencia entre los dos planos
de la actividad institucional a la sociedad a la que está dirigida .
Comunicación Interna. El marco de referencia es la propia organización que
tiene como objetivo prioritario mejorar el funcionamiento de la institución, de
acuerdo a su carácter público. Otro es el de servir a la comunidad por medio de
una gestión y organización que resulte en un funcionamiento integral.
Comunicación Externa. Es la proyección institucional, genérica e
indiferenciada que se da en dos tipos:
1) Dirigida, la que integra el sistema político económico y social de
contribuyentes y agentes productores de riqueza y la realidad.
2) Enfocada, sobre los agentes ajenos al sistema de los que pueden dar o
requerir medios necesarios para acceder a los recursos económicos y políticos.
89
3 DOCTRINA DE LAS RELACIONES HUMANAS

GEORGE ELTON MAYO / ABRAHAM H. MASLOW / DOUGLAS MCGREGOR / WILLIAM
OUCHI
EL ALUMNO:
IDENTIFICA LOS DIFERENTES ENFOQUES ACERCA DEL COMPORTAMIENTO

HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES Y VALORA SU APLICACIÓN EN LAS
EMPRESAS.
PARA ELLO:
 CONOCERÁ EL CONTEXTO HISTÓRICO EN QUE SURGE ESTA DOCTRINA.
 INVESTIGARÁ LAS APORTACIONES REALIZADAS POR MAYO, MASLOW, McGREGOR y OUCHI.
 BUSCARÁ EJEMPLOS ACTUALES DE APLICACIÓN DE ESTAS CONCEPCIONES.
ANTECEDENTES
Los métodos de trabajo, desde el punto de vista de las relaciones humanas

surgieron como una reacción natural al enfoque científico de la Administración
representado por Taylor, y se ocupó de elementos de la organización no
considerados por él. En general se reconoce a Elton Mayo como el iniciador de este
enfoque o corriente; así también a John Dewey y a Kart Lewin, que también
contribuyeron a su inicio.
En las décadas de 1920 – 1930, la elevada mecanización de la producción
redujo el esfuerzo físico de los trabajadores, ocasionando descontento y tensión
nerviosa. Con el taylorismo, la elevada concentración y especialización de la
producción hizo crecer de manera importante el volumen de la inversión industrial
norteamericana. Así, cualquier interrupción en el trabajo, debido a rotura de
máquinas, fluctuación de la mano de obra o paros locos ocasionados por los
trabajadores descontentos, originaban pérdidas económicas a los empresarios y la
Administración de la fábrica buscaba evitarlos.
Factores internos y externos, como la crisis económica de 1929 – 1932 en E. U.
A., la entonces triunfante revolución de octubre de 1917 y consecuentemente la
creación de la URSS en 1921, ejercieron influencia entre los trabajadores industriales
norteamericanos, que hasta 1935 lograrían que el Congreso aprobara la Ley Wagner
90
legalizando la creación de sindicatos obreros y el derecho a la contratación

colectiva.
En suma, se trata de los esfuerzos de directivos y empresarios por comprender
el origen de las motivaciones de los trabajadores, así como la idea de que factores
ambientales tenían que influir de manera decisiva en el proceso de trabajo.
Por estas razones, las relaciones humanas constituyen la más importante
preocupación de los administradores, originando que durante la segunda mitad del
siglo pasado, sus principios fueran aceptados.
Este enfoque considera el proceso de trabajo desde un punto de vista social,
en donde lo más importante es el ser humano ya que a través de este se pueden
lograr los objetivos de la organización. Destaca al ambiente como un elemento a
considerar en de cada organización, ya que influye en la conducta de cada
miembro de la misma, y genera las condiciones de participación para que los
trabajadores se involucren más en la realización de sus actividades y del logro de los
objetivos.
Actualmente se le considera un enfoque que humaniza a la aplicación de la
teoría administrativa, y se apoya en la psicología y la sociología, enfocados al
estudio del trabajador y su participación en el ámbito social de la organización.
La consideramos una Teoría administrativa, en tanto estudia al hombre como
un ser social con necesidades que deben ser satisfechas, y analiza los aspectos
humanos de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, y
dinámica de los grupos.
GEORGE ELTON MAYO (1880-1949)

La teoría o Doctrina de las relaciones humanas, también se le conoce como
Doctrina de las Relaciones Humanas o Escuela Humanística de la administración. Sus
primeros elementos fueron desarrollados por investigaciones realizadas por George
Elton Mayo, de origen australiano, Profesor y director del Socio Research Center of
the Harvard School of business Administration. Mayo realizó estudios de Psicología y
Psiquiatría en la Universidad de Adelaida, Australia. Practicó experimentos psico -
sociales en las organizaciones fabriles; hizo análisis sobre la productividad –
comportamiento humano; en dichos experimentos detectó las relaciones personales
y de grupo, localizando un sentimiento de Pertenencia al grupo y de Participación
colectiva; también hizo experimentos sobre el Ambiente físico (importancia de la
disminución de la iluminación en la planta industrial) así como aplicó estándares de
Motivación/reacción del individuo.
Mientras la teoría de Taylor enfatizaba los incentivos monetarios, otros
investigadores y tratadistas consideraban que el trabajador buscaba algo más que
simple dinero; que su actuación y conducta dependía en mucho de ciertas
condiciones materiales surgidas en el trabajo como la iluminación, las relaciones del
grupo, el medio ambiente, etc.
Algunos psicólogos “behavioristas” (es decir, seguidores de teoría de la
conducta) ya desde tiempo atrás sostenían que el hombre y cualquier organismo,
aumentaban su eficiencia y rendimiento en condiciones donde la luz, calor,
91
humedad, ruidos, etc., estuviesen en armonía con dicho organismo. También

muchos jefes y presidentes de grandes compañías reconocían que el procedimiento
de Taylor, si bien tenía premisas científicas, no hacía mas que empeorar las
relaciones de los trabajadores con los patrones, ocasionando que los trabajadores
experimentaran naturales sentimientos antipatronales y más aún, anticapitalistas,
con lo cual, los comunistas (habría que recordar que en 1920 - 1930, la influencia de
la revolución de Octubre en la URSS, estaba fresca todavía) ganaban más y más
terreno.
Hoy, sabemos que un trabajador motivado económicamente, aumenta su
rendimiento y eficiencia; pero también existe la posibilidad de que el trabajo intenso
le lleve a extremos de mecanización y alienación en el trabajo, haciendo que su
comportamiento se caracterice por la indiferencia, la desidia y el descontento, con
lo cual su trabajo se convierte en rutinario, ocasionando a su vez nuevas bajas en su
rendimiento. Por ello, el capitalismo requería nuevas medidas más eficientes y
positivas para asegurar nuevos aumentos de producción y para responder al reto
de los trabajadores y de la, en ese momento, “amenaza comunista”.
LAS INVESTIGACIONES EN HAWTHORNE.
La respuesta al procedimiento de Taylor la dieron George Elton Mayo, Fritz

Roethlisberger y W. J. Dickson; estos últimos, ingeniero y representante de la empresa
fabricante de instalaciones telefónicas Western Electric’s Hawthorne Works, en
Hawthorne, Chicago. A decir de Hernández y Rodríguez, (28), Mayo encontró que la
motivación y participación funcionan mejor que el miedo, muy utilizado para dirigir
por los supervisores taylorianos de aquél entonces, donde los procesos productivos
eran monótonos y estresantes, por lo cual los trabajadores sólo contemplaban partes
del proceso sin entender su papel. Dicha compañía tenía ya experimentado un plan
de incentivos de grupo; es decir, el salario de un empleado dependía en parte del
trabajo del grupo.
En 1924, la compañía comenzó a estudiar el comportamiento humano en la
organización y había la intención de determinar la relación entre la intensidad de la
iluminación en los puestos de trabajo, además de ciertas condiciones de trabajo,
como luminosidad, fatiga, ruido, etc., sobre el aumento de la productividad y la
eficiencia de los obreros. Dicho estudio se realizó bajo el patrocinio de la Rockefeller
Foundation y de la Academia Nacional de Ciencias de E. U. A. Los resultados
representan en una base fundamental de la corriente conductual que integra la
teoría administrativa.
El estudio consistió en la selección de un grupo de seis empleados a los que se
les informó que participarían en un importante experimento que tenía como
finalidad el mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fábrica.
Se les ubicó en el local experimental, separados de los demás empleados, en donde
fueron observados por personal capacitado que registraba con la mucha
28 Hernández y Rodríguez, Sergio, Introducción a la Administración. Un enfoque teórico práctico. Edit. Mc Graw Hill, México,
1997, p. 297
92
minuciosidad no solo la productividad y las condiciones de trabajo sino también el

estado de ánimo, los comentarios, sus relaciones interpersonales, etc.
Durante 18 meses se realizaron investigaciones, cambiando en cada una de
las diferentes etapas del experimento, la jornada de trabajo y los descansos; todo
ello produjo un aumento de productividad. Los resultados obtenidos por los
investigadores del Taller en Hawthorne, parecieron confusos y contradictorios. En
innumerables ocasiones, se experimentó con un grupo de trabajadores, variando sus
condiciones de trabajo, entre ellas la jornada del trabajo disminuía, había pausas de
descanso en intervalos de tiempo corto, etc. Un observador de la compañía
anotaba minuciosamente los datos obtenidos, incluyendo estados de ánimo,
problemas personales del trabajador, etc. El resultado era un incremento constante
de la productividad.
Para tener claridad en los resultados, en abril de 1927 los investigadores
decidieron separar una brigada de montadores de relevadores y continuar con la
investigación.
En abril de 1928, se invitó a George Elton Mayo, que trabajaba como profesor
asistente en la Escuela Superior de Administración de Negocios de la Universidad de
Harvard, para que se hiciese cargo de la investigación junto con F. J. Roethlisberger y
W. J. Dickson; así, empezó a evaluar los resultados y a profundizar en otros experimentos.
Antes del experimento que le haría famoso, Mayo había investigado la

influencia de diferentes condiciones de trabajo con la productividad del trabajo en
varias empresas industriales norteamericanas. En septiembre de 1928, Mayo propone
que todas las mejoras implantadas fueran retiradas y se regresase a las anteriores
condiciones de trabajo. Se encontró que la productividad, lejos de reducirse, se
mantenía, quedando todos los investigadores sorprendidos, ya que pensaban que al
momento de eliminar las mejoras la productividad disminuiría. Se restablecieron las
pausas de trabajo de 15 minutos para descansar y almorzar y la productividad
continuó aumentando.
En opinión de Mayo, existían otros factores desconocidos para los
investigadores que influían más que las condiciones de trabajo. Esos factores eran de
carácter psicológico pues los trabajadores estaban convencidos de la importancia
del experimento. Toda vez que el aumento de la productividad se debía a que se
había persuadido a los obreros a participar. Por instrucciones de él, se interrogó a los
empleados sobre a que atribuían el aumento de la productividad. Encontraron
como respuesta general, que los empleados al ser invitados al experimento lo
consideraron una distinción. Aseguraban también que no tenían temor de enfrentar
a los capataces al seguir una serie de prácticas de supervisión muy desagradables.
En 1931, los experimentos fueron suspendidos debido a la crisis económica del
país y de la Western Electric. Para el mes de noviembre, se inició una nueva
investigación con objeto de estudiar las relaciones dentro de los grupos de
producción y su influencia en la productividad y conducta de los obreros. Esta
segunda investigación contó con una brigada de soldadores que montaban
paneles telefónicos, integrada por catorce personas. El experimento se desarrolló
bajo la técnica de la entrevista mediante preguntas y respuestas. Se descubrió
93
rápidamente que ese tipo de entrevista era útil, puesto que los empleados
deseaban "hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el estigma de ser realizada
bajo el nivel de ser resguardados sus comentarios vertidos, en el secreto profesional.
Mayo comenta que este tipo de entrevista es una experiencia
desacostumbrada: porque son pocas las personas, que se encuentran a una
persona inteligente, atenta y ansiosa de escuchar sin interrupción todo lo que él o
ella le tienen que decir.
Al respecto de las entrevistas fue necesario adiestrar a los entrevistadores a

escuchar, elaborándose guías generales para realizar la entrevista. Las instrucciones
eran: preste toda su atención a la persona entrevistada, haga que la atención sea
evidente. Escuche, no hable. Nunca discuta, nunca dé consejos. Preste atención a
lo que él desea decir, lo que él no quiere decir, lo que él no puede decir sin ayuda.
Mientras escucha, trace provisionalmente y para corrección subsiguiente, el patrón
de lo que se está exponiendo ante usted. Para comprobación resuma lo que se diga
y coméntelo con el entrevistado. Hágalo siempre con la mayor precaución, esto es,
aclare, pero no añada ni cambie de sentido. Recuerde que todo lo dicho se tiene
que considerar como un secreto profesional.
Mayo detalla cinco ventajas de la entrevista: inicialmente comenta que la
entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que se les permita realizar
una descarga emocional de sus problemas. Ayuda al individuo a colaborar más
fácilmente y con mayor satisfacción, con otras personas, compañeros de trabajo o
supervisores, con los que están en contacto directo. Desarrolla el deseo por parte del
empleado para cooperar con la Administración. Tiene una importancia inmersa
para el adiestramiento de administradores. La entrevista ha demostrado ser una
fuente de información de gran valor objetivo para la Administración.
En el segundo experimento, Mayo descubrió que los incentivos económicos
tenían muy poca repercusión sobre la productividad, y que los obreros mantienen
una estrecha relación entre ellos; que ni los incentivos económicos ni las relaciones
formales son los que determinan la conducta. Que la relación que tienen los
individuos al respecto es su pertenencia a los Grupos No Oficiales o Informales en la
organización.
Como resultado, los obreros desprecian a los que violaban las pautas
establecidas, ya que trabajan de más a menos, y que no era la acción de los
individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontánea
del grupo social.
En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e
informales: Grupos Formales son los que incluyen al personal y sus relaciones
reglamentariamente establecidas en cualquier organización industrial, comercial,
estatal, militar, etc. Y los Grupos Informales son los que se refieren a las agrupaciones
espontáneas basadas en la simpatía, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos
comunes de intereses y de carácter. Estos grupos pequeños establecen sus líderes,
costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus propios rituales.
94
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Las conclusiones por parte de los iniciadores del experimento fueron las siguientes:
Junto con sus colaboradores, Mayo descubrió que
1. La cantidad de trabajo desarrollada por un trabajador estaba determinada
por su capacidad social. El nivel de eficiencia y racionalización depende
también de dicha capacidad.
2. Lo que desempeña un papel decisivo en la motivación y felicidad del
trabajador, son las consideraciones no económicas.
3. La más alta especialización no significa la forma más eficiente de la división
del trabajo.
4. Los trabajadores responden a la administración como miembros de un grupo.
“…se dice que las presunciones sobre los seres humanos implícitas en los informes de
Elton Mayo, son” (29):
1. El hombre está básicamente motivado por las necesidades sociales y obtiene
su sentido básico de identidad a través de las relaciones con otros.
2. Como resultado de la revolución industrial, y de la racionalización del trabajo,
gran parte del significado ha dejado el campo del trabajo en sí mismo y, por
consiguiente, debe buscarse en las relaciones sociales en la empresa.
3. El hombre responde mejor a las fuerzas sociales del grupo homogéneo que a
los incentivos y controles de la Administración.
4. El hombre responde a la Administración cuando el supervisor puede satisfacer
las necesidades sociales y de aceptación de un subordinado.”
Elton Mayo explicaba que los trabajadores del Taller de Hawthorne formaban
un grupo cohesionado; que el trabajador, en general desea formar parte y
pertenecer a un grupo estable cuyas reglas acepta, y por tanto, y por consiguiente,
los patrones y administradores deberían de esforzarse por crear ciertas condiciones
familiares que existieron hasta la industrialización, pero que fueron borradas junto a
viejas técnicas de producción. Más adelante, Roethlisberger y Dickson, describiendo
lo que el trabajador quiere, señalaban que ese “sentimiento de pertenencia a un
grupo” se promovía de la siguiente manera: (30)
1. A la gente le gusta sentirse importante y pensar que está haciendo un trabajo
importante.
2. Con frecuencia le interesa más la cantidad que gana en comparación con lo
que ganan los demás, que la cantidad absoluta.
3. Quieren ser bien tratados por sus superiores, que los elogien y no los censuren, y
no tener que reconocer sus errores... por lo menos en público.
4. Les gusta saber si están a la altura de lo que se esperaba de ellos...o sea si lo
hacen bien o no.
5. Les gusta que les escuchen, que los consulten acerca de los cambios que van
a afectarlos o, por lo menos, que les avisen de ellos antes de que se efectúen.
29 Koontz & O’ Donnell, op. cit. Pág. 528

30 Ernest Dale & L.C. Michelson, Op. cit., pág. 31
95
También, y como resultado del segundo experimento Mayo concluyó que en

cualquier empresa existen relaciones oficiales entre los trabajadores (condicionadas
por la organización técnica de la producción) así como relaciones no oficiales o
informales las cuales surgen espontáneamente, independientemente de las reglas
formalmente establecidas, que según Roethlisberger conforman la organización
social de la empresa. Dichas relaciones informales, según Mayo, incluyen los grupos
de trabajadores que se forman espontáneamente a base de simpatía, atracción
personal, comunión de intereses, aficiones, rasgos personales, etc. Y estos pequeños
grupos, informales, establecen sus reglas, costumbres y normas de conducta propia.
Los evaluadores del experimento de Hawthorne llegaron a la conclusión de
que la influencia de los grupos informales sobrepasaba a la organización oficial (lo
que Roethlisberger denominó “organismo social de la empresa”) y que inclusive
entra en oposición a la organización formal... (31), como mantener cierto ritmo de
trabajo, presionar a la dirección por lo que consideran malas decisiones de trabajo y
llegar a huelgas y paros por demandas propias.
LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
La organización informal se manifestó de la siguiente manera:

1. Al tener evidencia clara de que la Producción se controlada por estándares
que los propios obreros juzgaban como la producción normal a realizar, y que no
eran sobrepasados por ninguno de ellos, y la existencia de prácticas no formalizadas
de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos
estándares siendo considerados saboteadores.
2. El descubrimiento del liderazgo informal que algunos obreros ejercían
manteniendo unidos a los grupos, aseguraban estos líderes el respeto a las reglas de
conducta. Los obreros permanecían unidos y existía lealtad entre ellos, muchas
veces el obrero también era leal a la empresa y esto ocasionaba problemas, tensión,
inquietud que terminaba la mayoría de las veces en un descontento declarado, lo
que ocasionaba la existencia de poca preocupación por las promociones; ya que
se prefiere mantenerse dentro del grupo, manteniendo una clara actitud de
descontento o contento ante los superiores inmediatos, explicado este
comportamiento de los trabajadores por su pertenencia a algún grupo informal.
CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Y LOS PRINCIPIOS BASICOS DE LA

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne permiten delinear los

principios básicos de la escuela de las relaciones humanas, que se formó
rápidamente y concluye de la manera siguiente:
El Ambiente físico (Disminución de su importancia con respecto a la productividad),
Es importante contar con un ambiente adecuado para desarrollar el trabajo

en las mejores condiciones físicas: una mejor iluminación, una ventilación adecuada,
31 Bogomólova transcribe la frase de la obra de Roethlisberger y Dickson: en Management and worker.

96
pero para aumentar la productividad se hace necesario revisar la situación social

del trabajo y aplicar mejores métodos de trabajo para realizarlo como Taylor
propone en su teoría,
El sentido de Pertenencia a los grupos de trabajo (importancia al respecto de los

niveles de productividad)
El nivel de producción es resultante de la integración social. El nivel de
producción no se establece por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino
por las normas sociales y las esperanzas de conseguir ciertas cosas o las posibilidades
de conseguir un derecho, que pueden ser actitudes o comportamientos esperados
por el grupo o de manera individual. Su capacidad social la dará su competitividad
la que exista entre sus compañeros de área y la eficiencia en su trabajo, más no por
que ejecute correctamente y dentro de su tiempo lo establecido. Si el trabajador
está integrado socialmente a un grupo, él adquiere el compromiso de
responsabilidad y mayor será su intensidad en el desarrollo de sus actividades
encomendadas para alcanzar mayor productividad y agradar al grupo por su
accionar.
Participación (El comportamiento social de los trabajadores)
Es sabido en el área empresarial, que el comportamiento del individuo se

apoya totalmente en el grupo. En general, los trabajadores no actúan o reaccionan
aisladamente, sino como miembros de un grupo, el individuo no es libre de
establecer por sí mismo su cuota de producción, sino que es fijada y obligada por los
elementos del grupo; si existía algún movimiento o desvío de las reglas por
cualquiera de ellos era castigado y las reprimendas solían ser sociales o morales por
parte de sus compañeros, con el objetivo de estandarizar el grupo, de tal manera
que se formaba un hermetismo total. Así, se concluye que la teoría clásica no
apreció el comportamiento que esta significativamente influenciado por las reglas y
valores desarrollados por los grupos sociales en los que éste participa.
Deben de ser considerados aspectos importantes de la administración: la
amistad y el grupo social, ya que ambos tienen representación importante para la
organización y deben ser considerados aspectos para la teoría de la administración.
La teoría de las de las relaciones humanas contrapone el comportamiento
social del empleado al comportamiento del tipo máquina propuesto por la teoría
clásica, basado en la concepción atomística del hombre.
Motivación (como una reacción a las recompensas y sanciones sociales)
El comportamiento de los trabajadores está condicionado a normas y estándares

sociales. Las recompensas y las sanciones económicas, influyen significativamente
en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los
planes de incentivo económico. De tal manera que se confirmó que los obreros que
producían indistintamente, en lo socialmente perdían el cariño y respeto de sus
compañeros; de esa forma preferían trabajar y ganar menos que arriesgarse y
perder las relaciones de amistad y trato que recibían de sus compañeros.
97
Esto nos lleva a concluir que el comportamiento de los trabajadores está

condicionado a reglas y modelos sociales. Debemos de aceptar que dentro de la
administración, cada grupo social desarrolla creencias y expectativas diferentes o
acordes al modelo de trabajo de la fábrica; esas creencias reales o imaginarias
influyen de manera directa o indirecta, no sólo en sus actitudes y comportamientos,
sino también en las relaciones que el grupo define como aceptables, y por medio
de las cuales valora a sus integrantes. De tal modo que califica de leales a los que se
adaptan a las normas y de pésimos o desleales a los que reflejan renuencia y
desadaptabilidad al grupo.
Para la teoría de las relaciones humanas, los individuos, son motivados,
principalmente, por la necesidad, de ciertos reconocimientos, de una positiva
aprobación social y de que su participación sea tomada en cuenta en las
actividades del grupo al que pertenece en el cual convive. De allí el concepto de
“hombre social”.
Los estudios e investigaciones de Hawthorne fueron base y fundamento de
nuevos estudios que en global llevan el nombre de Doctrina de las “Relaciones
Humanas”.
NEO HUMANO RELACIONISMO

Años más tarde, de la mano de autores e investigadores contemporáneos,
surge una corriente conocida como NEO-HUMANO RELACIONISMO, que pretende
dar énfasis a la corriente humanista en las empresas, para mejorar el desarrollo de
técnicas que faciliten el manejo y control de las relaciones humanas. Es una revisión
y adecuación del punto de vista de las relaciones humanas, donde se intenta
realizar el análisis de la relación de la organización y el medio que la rodea. Es
también un estudio de la problemática (autoridad-control) en las grandes
organizaciones para buscar soluciones. Se busca que el trabajador encuentre una
satisfacción a sus necesidades. Analiza las relaciones humanas y su relación con la
estructura de la organización. Estudia los aspectos motivacionales, se apoya en las
ciencias sociales para el desarrollo de estudios y postulados. Los autores
representativos de esta visión de aplicabilidad de la teoría administrativa fueron
principalmente, Abraham H. Maslow, Chris Argyris, Frederick Herzberg, Douglas
McGregor, Rensis Liker, L.R. Sayles
ABRAHAM H. MASLOW (1908 -1970)
PSICÓLOGO AMERICANO. PROPONE LA CONOCIDA PIRÁMIDE

DE LAS NECESIDADES
98
Abraham H. Maslow nació en Brooklyn, Nueva York, E. U. A., fue el primero de

siete hijos de inmigrantes ruso-judíos, Murió en California el 7 de mayo de 1970.
En 1928 se trasladó a la Universidad de Wisconsin, donde estudió psicología,
obteniendo la licenciatura, el master y el doctorado. Trabajó con el conductista
Edward Thorndike, y en su primera época tiene que ser considerado en la corriente
del conductismo.
Realizó estudios sobre la motivación humana así como de sus necesidades.
Estableció una jerarquía o Pirámide de necesidades donde incluyó las siguientes:
 Fisiológicas,
 Seguridad,
 Sociales,
 Estimación o Autoestima.
 Autorealización.
Maslow consideró que las personas tratan de satisfacer sus necesidades, las
que orientan y determinan su comportamiento. Por ello, cada persona valora la
escala de necesidades de diferente manera. Se interesó por la psicología del
trabajo, y descubrió que muchos empresarios de éxito usaban el mismo enfoque
positivo sobre la naturaleza humana que él preconizaba acerca de la
autorrealización. Advirtió que sus ideas se confirmaban cuando la gente trabajaba
en forma más creadora y productiva al ser tratados con confianza y respeto.
Maslow llegó a diversas conclusiones acerca de la naturaleza humana, que
incluían estas ideas básicas:
1) Los seres humanos tienden innatamente hacia niveles superiores de salud,
creatividad y autosatisfacción;
2) la neurosis se puede considerar como un bloqueo de la tendencia hacia la
autorrealización;
3) la evolución de la sociedad sinérgica es un proceso natural y esencial. Esta es
una sociedad donde todos los individuos pueden alcanzar un alto nivel de
autodesarrollo, sin limitar la libertad del otro; y
4) la eficacia del trabajo y el crecimiento personal no son incompatibles. De
hecho, la autorrealización conduce a niveles mayores de eficiencia.
Observó que el comportamiento de las personas es diferente cuando disfrutan
de un estado de salud positiva que cuando están en deficiencia, y llamó a este
enfoque psicología del ser: la gente autorrealizada está motivada por valores del ser
que se desarrollan naturalmente sin imposición de la cultura. Ejemplo de estos
valores son la verdad, la creatividad, la belleza, la bondad, la plenitud, la viveza, la
singularidad, la justicia, la naturalidad y la autosuficiencia. Maslow desarrolló su
teoría sobre las motivaciones humanas, en la cual sostiene que las necesidades son
el motor del hombre. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de
predominio, una necesidad básica y cuatro de crecimiento que le son inherentes, a
saber:
99
a) NECESIDADES BÁSICAS:
Fisiológicas: son las necesidades de naturaleza física, como la necesidad de

alimento, vestido, reproducción, etc. Es decir, están más en la vida vegetativa que
en la vida psicológica.
b) CRECIMIENTO:
De seguridad: El ser humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las

condiciones futuras. Comparado con otras especies es débil, lo que obliga a unirse
con otros seres humanos para apoyarse mutuamente. y no sentirse amenazado por
las circunstancias del medio.
Amor o pertenencia: es la necesidad de relacionarse afectivamente con las demás
personas. Una vez cubierta la necesidad de seguridad, surge la necesidad social de
identificación o reconocimiento por parte del grupo: la imitación del más fuerte, o
más reconocido, en lo económico y en lo psicológico.
De autoestima: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, de logro,
de competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de
reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
Realización personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a través del
desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se van satisfaciendo en el orden en que se presentan de tal
forma que, cuando la necesidad fisiológica se satisface, la de seguridad continúa y
así sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente su necesidad
básica, es cuando se sienten motivadas por las necesidades de crecimiento.
Se toma sólo la generalidad como un hecho, pero haciendo a un lado las
excepciones, la satisfacción de las necesidades no es tan fácil de distinguir, ya que
se pueden transformar en complejas formas de satisfacción moldeadas en gran
parte por la sociedad. Por lo que Maslow agrega que, las necesidades secundarias
se manifiestan en grados diferentes, dependiendo del tipo de individuo y la edad.
Un concepto básico para Maslow es el de "la preponderancia" en el que se
establecen jerarquías de las necesidades, de modo que las necesidades superiores
no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas.
Maslow afirma que las necesidades sociales se difunden por mecanismos
sociales, principalmente por demostración e imitación, por lo que pueden ser
creadas y, mediante técnicas publicitarias, puede provocarse que sean fuertemente
sentidas por grandes masas de población. Las necesidades humanas tienen dos
peculiaridades de gran importancia económica: a) pueden ser mitigadas o
satisfechas por objetos diferentes de los inicialmente necesitados y b) es imposible
satisfacerlas todas las necesidades de forma global y definitiva, ya que son múltiples,
de diversa naturaleza y tienden a aparecer constantemente otras nuevas.
La existencia de necesidades insatisfechas, es por una parte causa de
malestar individual y social, pero por otro lado, es también un estímulo para el
progreso, esto es evidente, ya que las empresas incrementan cada vez mas su
ofertad e productos nuevos y al aumentar su producción de estos nuevos medios
100
que satisfacen de cierta forma las necesidades. Se estimula a las empresas a

mantener el incremento de su producción y ofertar nuevos productos o servicios, y es
el individuo el que decide qué y cual producto elegir. El empresario que acierte a
satisfacer una necesidad insatisfecha de alguien que está dispuesto y puede pagar
por la satisfacción de su necesidad tendrá los beneficios de tener una empresa
exitosa y desarrollada.
DOUGLAS Mc GREGOR (1906-1964)

McGregor es sin duda, un pilar de la teoría moderna de la Administración, por
sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano dentro de
las organizaciones. De origen estadounidense y de profesión psicólogo industrial.
Estudió en Harvard, donde más tarde fue profesor de psicología y de administración
industrial. Realizó estudios sobre la naturaleza humana y su comportamiento.
McGregor escribió diversas obras entre las que destacan El aspecto humano de la
empresa, El administrador profesional, y Mando y Motivación. Su pensamiento y obra
es base actual de técnicas de dirección. Señala que los supervisores de las empresas
deben crear el ambiente propicio para que los empleados aporten todo a la
organización, se debe de fomentar la toma de decisiones y otorgar más libertad de
acción a los subordinados. Considera que las empresas tienen un aspecto o lado
humano. Uno de dichos estudios modernos, lo constituye la Teoría “X” e “Y” que, en
su obra El aspecto humano de las empresas (32) recalca sobre el factor humano en
las organizaciones y establece dos estilos de comportamiento laboral.
La más importante contribución de McGregor al pensamiento administrativo
son las Filosofías de Dirección que confirman las tesis de que algunas de las variables
más importantes para lograr resultados en la dirección de las organizaciones son los
valores culturales de los que ejercen el mando, y la supervisión o la dirección de los
subordinados.
La teoría de McGregor está basada, a su vez, en dos teorías:
 En la teoría de Max Weber de los valores y acciones, afirmando que los
valores culturales de los supervisores con respecto a la naturaleza del
comportamiento humano, determinan sus acciones y procesos de ejercer
el mando, tomar decisiones y motivar.
 En la tesis de Abraham Maslow sobre la jerarquía de las motivaciones.
La aportación de McGregor, fue crear su teoría gerencial X e Y, teoría
gerencial basada en el análisis de la naturaleza humana a saber.
TEORÍA X
Conocida también como TRADICIONAL surge como la corriente denominada
pesimista, con poca confianza en el trabajador. McGregor dice que las
organizaciones tradicionales parten de tres postulados básicos para someter al
32 Douglas Mc Gregor, El aspecto humano de las empresas, Edit. Diana, México, 1974, cap. 3 , pág. 43 - 53 y cap. 4, pág.
5 - 56 . También en Koontz & O’ Donnell, Op. cit., pág. 526 - 527
101
hombre a la organización y controlar su conducta, los cuales mencionamos a

continuación:
La gerencia en la responsable de la organización de los elementos de una
empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines
económicos. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encauzar sus
esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también modificando su
conducta para ajustarla a las necesidades de la organización.
Sin esta intervención de la gerencia, las personas serían pasivas, incluso
renuentes, respecto a las necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas,
recompensarlas, castigarlas, controlarlas; es decir, sus actividades deben ser
dirigidas. Por lo que las personas deben tener tareas simples y repetitivas, vigilarse de en
forma estrecha los controles, y establecer reglas y sistemas rutinarios.
CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA "X"
Esta teoría es pesimista, estática y rígida.

Los seres humanos promedio no les agrada el trabajo, trabaja solo por el dinero.
La mayoría de las personas tienen que ser obligadas, controladas y amenazadas
con castigos para que cumplan con los objetivos organizacionales.
Desean evitar la responsabilidad y carecen de iniciativa, tienen poca ambición y
sobre todo quieren seguridad.
Es perezoso, prefiere que lo dirijan, busca tener dirección formal de su labor.
El hombre es flojo.
Evita el trabajo.
No acepta la responsabilidad.
Se necesita que las personas sean dirigidas y controladas.
Las personas no tienen iniciativa.
TEORÍA Y
El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego
o el descanso. Las personas tienen iniciativa y son responsables.
Ayudan a obtener los objetivos organizacionales.
El grado de compromiso con los objetivos está en proporción al tamaño de las
recompensas relacionadas con sus logros.
Las personas son capaces de ejercer autodirección y autocontrol para el logro de
los objetivos con los cuales están comprometidos.
Las personas poseen más habilidades de las que emplean en su trabajo, así
como la capacidad de aplicar la imaginación, ingenio y creatividad en la solución
de problemas organizacionales.
CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA "Y"
Las personas se caracterizan por la actitud positiva.

Se le reconoce por su amplio potencial que puede ser aprovechado por ser
optimista, con confianza y talento, de buenos deseos y amor al trabajo; piensa que
102
se auto realiza en el desempeño de sus tareas. A continuación mencionaremos los

supuestos que rigen la conducta del hombre Y:
En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores en
la cobertura de sus necesidades básicas o fisiológicas, cuando más llegan a cubrir
las de seguridad. Por lo que se desperdicia el potencial de los empleados en el logro
de los objetivos organizacionales; las necesidades básicas resultan poco o nada
motivadoras del comportamiento hacia el trabajo organizacional, por que de
acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la
conducta. Por lo que debe visualizarse que necesidades son las que motivaran a los
empleados para aprovechar sus capacidades. Sintéticamente:
 Las personas se esfuerzan.
 Les agrada el trabajo.
 Aceptan la responsabilidad.
 Se pueden autocontrolar.
 Las personas son creativas.
Otro estudio lo conforma el papel de las necesidades en la conducta del
hombre, expuesto por Abraham Herbert Maslow en su obra Motivos y Personalidad
respecto a la sucesión de necesidades y la forma de cubrirlas. (33)
WILLIAM OUCHI (1943 - )

Profesor norteamericano y autor en el campo de dirección de empresas.
Nació en Honolulu, Hawai, E. U. A. Obtuvo un MBA del Colegio Williams (1965), y su
Doctorado en Filosofía en la Administración de empresas de la Universidad de
Chicago. Fue miembro de la Facultad de la Escuela de Dirección en la Universidad
de California, Los Ángeles.
Ouchi comenta 3 formas de controlar la dirección de una organización:
Control del mercado, Control Burocrático y Control del clan.
Ouchi aplicó la Administración por Objetivos en conceptos más reales sobre la
naturaleza humana y presupone que: Las personas no son pasivas por naturaleza, se
han vuelto así a raíz de las estructuras de organización existentes en las empresas.
La labor esencial de la Administración es establecer condiciones tales que el
personal pueda alcanzar sus objetivos. Señala que todo ser humano tiene la
capacidad de asumir responsabilidades, tiene la iniciativa, el potencial de desarrollo
y la disposición para dirigir su conducta hacia las metas de organización.
Administración Japonesa (TEORÍA Z)
Todos conocemos el enorme desarrollo industrial de Japón después de la

segunda guerra mundial y pocos conocen que gran parte del éxito de la
productividad se debe al trabajador de las empresas japonesas.
William G. Ouchi en su libro titulado Teoría Z, Cómo pueden las empresas hacer
frente al desafío japonés, Primera parte Lo que se puede aprender de las
Organizaciones japonesas, indica cómo las empresas le deben hacer frente al
33 Jesús Vázquez Méndez, Op. cit., pág. 34 - 35

103
desafió japonés; narra los estudios y experiencias que se han hecho en las empresas
japonesas. En su obra describe cómo el proceso económico y social de las empresas
japonesas se debe a la aplicación de la filosofía administrativa que él llama TEORÍA
Z.
Las características de la teoría Z son típicas en un modelo de empresas
japonesas, Ouchi las contrasta con las empresas estadounidenses:
ORGANIZACIONES JAPONESAS ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES

Empleo de por vida Empleo a corto plazo
Proceso lento de evaluación y promoción Proceso rápido de evaluación y promoción
Carreras no especializadas Carreras especializadas
Mecanismos implícitos de control Mecanismos explícitos de control
Proceso colectivo de toma de Decisiones Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual
Al hacer una comparación de la experiencia de la industria norteamericana

con la industria japonesa, Ouchi, analiza la posibilidad de aplicar el enfoque
directivo japonés al ámbito norteamericano.
Ouchi, inicia su investigación sobre lo que llamaría Teoría Z, al inicio de los años
70’s del siglo XX; en ese momento Japón es el país milagro, sus productos tienen éxito
en todo el mundo, sus empresas son las más admiradas, las que mayor crecimiento
reportan y las que más utilidades tienen; todo el orbe esta sorprendido y quiere saber
el porqué y el cómo. Ouichi nos da una explicación y propone una forma de hacer
frente al desafío Japonés.
Creía necesario encontrar los principios de aplicación universal en las
empresas, independientemente de la cultura y de las técnicas empresariales
nacionales. Descubrió que las empresas japonesas utilizaban enfoques
administrativos diferentes a las empresas estadounidenses. Las empresas
norteamericanas que utilizaran el enfoque japonés y se administraran de manera
semejante a dicho enfoque, serían empresas de éxito, como finalmente sucedió. De
lo logrado en la General Motors, surgen las bases de la Teoría Z, cuya clave es que:
la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso.
Porqué el nombre de Teoría Z.
La primera lección de la Teoría Z es la confianza. Por extraño que parezca

la productividad y la confianza van de la mano. (34)
Para hacer un comparativo de esta Teoría con otras que ya estudiamos,

tomaremos como referencia la aportación y conclusiones del psicólogo
norteamericano Douglas McGregor, que señaló dos patrones del comportamiento
esperado de los trabajadores:
Definió a los trabajadores de Teoría X como aquéllos que
34 Ouchi. Teoría Z, p. 15
104
• son perezosos y carentes de ambiciones; por lo tanto deben ser controlados en

extremo y sujetos de castigos y en su caso de recompensas.
En el extremo opuesto, McGregor encontró lo que el denominó el trabajador

de Teoría Y que
• pueden considerar al trabajo como algo tan natural como jugar o descansar, no
les disgusta su trabajo, tienen iniciativa y pueden realizar importantes contribuciones
para mejorar su trabajo; por lo tanto no requieren de supervisión para realizar
correctamente su trabajo.
La propuesta de Ouchi, la Teoría Z, aparentemente se apega a la Teoría Y, sin
embargo tiene importantes diferencias:
En realidad la Teoría Z no discute si a las personas les agrada o no su trabajo, o
si la gente es perezosa por naturaleza o no; su propuesta es que la empresa y el
trabajador tienen una relación simbiótica, es decir, ambos obtienen provecho de su
relación: el trabajador obtiene un salario que le permite satisfacer sus necesidades y
las de su familia y la empresa obtiene utilidades con la venta de los productos
fabricados. Si las dos partes son plenamente consciente de ello, cada una buscará
dar lo mejor a la otra, porque ello redunda en su propio beneficio; si el trabajador es
productivo, la empresa obtiene más utilidades y sí la empresa gana más, pagará
más y mejor a sus empleados.
Algunos calificarán de utópica la Teoría Z, sin embargo en el Japón actual
alcanza proporciones no imaginadas en los países occidentales; veamos un ejemplo
que nos señala Ouchi:
…Hace unos años, cuando me encontraba en el Japón realizando una
investigación, visité una planta que era propiedad de una compañía
estadounidense y era gestionada por los mismos propietarios. A diferencia de otras
plantas japonesas que también tenían sus sindicatos, ésta había pasado
recientemente por una huelga. El gerente de la planta, un norteamericano, me
describió la situación que habían vivido…Nos previnieron aproximadamente seis
semanas antes. El día designado para la huelga, un grupo de hombres con
pancartas nos obligaron a cerrar durante ese día. Pero grande fue mi sorpresa
cuando al mirar por la ventana a las cinco de la tarde, no sólo habían desaparecido
las pancartas y los volantes de propaganda, sino los trabajadores estaban
recogiendo todas las tazas de café y las colillas de cigarro ¡dejando el área
impecablemente limpia! Al día siguiente compensaron la producción que se había
perdido el día anterior ¡sin incurrir en tiempo extra! Como no entendía lo que estaba
pasando le pedí a uno de ellos me lo explicará. Teníamos algunas quejas contra la
dirección, respondió el trabajador. La única forma de hacerles saber la seriedad de
nuestra situación era suspender el trabajo. Pero esta también es nuestra compañía y
no queremos que piensen que somos desleales… (Ouchi, William. Teoría Z Ediciones
Orbis, España. 1985. pág. 21)
Si, en verdad en el Japón frecuentemente las huelgas consisten en que los
trabajadores se atan un pañuelo al brazo, con los colores rojo y negro, y lo que
hacen es trabajar más para mostrar su descontento con el patrón; su mensaje es:
105
nosotros damos lo mejor de nosotros mismos, por lo tanto esperamos que la empresa
de lo mejor de ella a sus trabajadores.
Tal como señala Ouchi, la empresa tiene Confianza (esperanza firme en una
persona) en sus trabajadores y los trabajadores Confían en la empresa. En Japón
existe lo que se denomina el empleo de por vida, es decir, una vez que una persona
es contratada por una empresa, permanecerá en ella durante toda su vida laboral.
No será despedido, salvo causas terribles, en cuyo caso ninguna empresa lo volverá
a contratar, ningún empleado buscará ser contratado por otra empresa, porque
sería desleal, y nadie contrata a los empleados desleales.
Empleo de por vida
La característica más importante de la organización japonesa es que el

trabajador cuenta con un empleo de por vida; más que una política única, resulta
un precepto bajo el cual se integran un gran número de facetas de la vida y el
trabajo en el Japón.
Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de
los empresarios, no es algo universal en el Japón. No todas las empresas pueden
crear la estabilidad necesaria para estar en posición de ofrecer un trabajo vitalicio.
Una vez dentro de la empresa el nuevo empleado conserva su trabajo hasta
que llegue su retiro obligatorio a los 55 años de edad. Ninguno de los trabajadores
será despedido a no ser que incurra en algún delito importante. Al cumplir los 55
años de edad, todos los empleados, excepto los altos directivos de la firma, deben
retirarse. La compañía les paga una cantidad, sin embargo, no hay pensión ni
seguro social
En la evaluación y promoción, los empleados sólo después de 10 años son
considerados para una promoción, esto debido a la política de empleo de por vida.
El empleo de por vida, la evaluación del rendimiento y la trayectoria de una
carrera son sólo algunas de las condiciones laborales que animan a los empleados
japoneses a lograr un nivel increíble de productividad. No menos importantes que
éstas, las funciones directivas de cada organización, desde el proceso de toma de
decisiones hasta las actitudes y valores, preparan el escenario que se necesita para
realizar operaciones eficaces.
Imaginemos ahora ese lugar en donde los trabajadores, siempre llegan a
tiempo, no hay tolerancia en hora de entrada, simplemente no se requiere, no
buscan pretextos para descansar o faltar, siempre cumplen con la producción
asignada para la jornada y si pueden, un poco mas, no requieren supervisores para
verificar que están trabajado, ni supervisores para vigilar a los supervisores, no se
requiere de policía, para vigilar que no se pierdan productos, no se llevan los lápices
de la oficina para sus hijos. En cuanto a la calidad, cada trabajador cumple
escrupulosamente con los estándares fijados.
Por otro lado, la empresa no sólo le paga un salario, además le brinda servicio
médico, seguro de vida, para garantizar el bienestar de su familia, ayuda para su
vivienda, lo alimenta durante su jornada de trabajo, le da vacaciones e incluso se las
planea y paga. No estamos hablando del Mundo Feliz de Huxley, ni de la Utopía de
106
Tomas Moro. En la mayoría de las empresas del Japón la productividad es de hasta

tres veces mayor que en las empresas norteamericanas, la calidad de sus productos
es superior, el nivel de satisfacción de los empleados es muy alto y las ganancias de
la empresa, sobresalientes. La pregunta que nos hace W. Ouchi es: ¿podemos
trasplantar todo ello a las empresas occidentales? Con otra idiosincrasia o forma de
ser y pensar, la respuesta de Ouchi es: si es posible, pero con ciertas adaptaciones.
La Teoría Z, proporciona medios para dirigir a las personas, de tal forma que
trabajen más eficazmente en equipo. Además, para lograr el desarrollo armónico de
las organizaciones, es necesario:
 Tener confianza en la gente
 Tener la atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas: conflictos,
etc.
 Tener relaciones sociales más estrechas.
Ouchi propone que en el proceso de la producción, deben crearse Círculos
de Control de Calidad, o Círculo C – C, en razón de que los trabajadores comparten
con la dirección de la empresa la responsabilidad de definir y resolver problemas de
coordinación y productividad. Los círculos C – C de Japón son un método útil para
obtener alta calidad, una productividad más elevada y un mejor estado de ánimo
en los empleados, a un costo relativamente bajo.
Ouchi establece los siguientes pasos de la teoría Z, para que las empresas
puedan hacer frente al desafío japonés:
1º. Comprender el tipo de la organización Z y el papel que han de desempeñarlos
los participantes en la transformación. Para empezar, pedir a cada uno de los
directivos implicados que lean un poco y se familiaricen con las ideas de la teoría Z.
2º. Analizar la filosofía de su compañía. Revaluar la filosofía establecida en la
organización a punto de transformarse, los objetivos de la empresa le da al individuo
el sentido de los valores con los cuales debe trabajar y conforme a los cuales debe
vivir.
3º. Definir la nueva filosofía deseada a implementarse y hacer participe a la
dirección involucrando al líder de la compañía. Una vez que hayan quedado
totalmente aclaradas las prácticas que prevalecen en la empresa, por lo general
sale a la luz cuál de las creencias actuales son inadecuadas a la nueva filosofía,
cuáles son contrarias.
4º.Comenzar con la implementación creando estructuras y los incentivos. En cierto
sentido, el sistema formal, que determina quién debe rendir cuentas, a quién sirve,
esto para cubrir los errores ocasionales en información y cooperación.
5º. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la organización para que
las relaciones humanas sean integrales. Desarrollando la habilidad que se requiere
para tratar a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente debe aprender
para aplicarla a colegas y compañeros de trabajo.
6º. Re-Evaluar el progreso hasta este punto, su propio rendimiento y los resultados del
sistema. Siempre es difícil convencer a los directores de la utilidad del método
científico.
107
7º. Involucrar al sindicato en el proceso. En algún momento, de preferencia antes

que se discutan cambios significativos en las condiciones de trabajo.
8º. Estabilizar el número y categorías de empleados, hacer que el empleo se vuelva
más estable es en parte, uno de los resultados directivos de la política.
9º. Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores El
movimiento es relativo. Las jóvenes generaciones son impacientes. Aunque estos dos
conceptos se mantienen constantes, es de vital importancia aminorar el proceso de
evaluación y promoción con el objeto de que los empleados tomen conciencia de
la importancia que tiene el rendimiento a largo plazo.
10º. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores, creando horizontes
profesionales. Centrándose en el ejecutivo profesional de mediano nivel, de edad
madura, que tiene pocas posibilidades de seguir progresando.
11º. Implementación final hasta este punto, Prepararse para aplicar la teoría en el
primer nivel. Hasta ahora, todas las etapas para poner en práctica el sistema se han
centrado en los empleados, profesionales y directivos.
12º. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.
Poner en práctica la participación. Si es posible lograr que haya recompensas
equitativas, estabilidad del empleo y coordinación interdivisional.
13º. Promover la participación totalmente envolvente entre los empleados
incluyendo los aspectos de la vida social y familiar. Las relaciones “integralistas” son
más una consecuencia que una causa de la integración de organización.
Ouchi pretende que las etapas aquí mencionadas se utilicen sólo como una
guía y como un tema de discusión; jamás se ha intentado convertirlas en un libro
mágico de recetas que solucione todo lo referente al desarrollo de la dirección.
En su teoría determina que forma parte de un grupo de teorías gerenciales
que se originan como resultado de la concepción que los gerentes del Japón tienen
de sus subordinados.
La Teoría Z plantea que al involucrar a los trabajadores en el proceso de la
empresa se consigue una mayor productividad. Los fundamentos en que se basa
son:
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z
Son tres los principios básicos:
La confianza: lo que los trabajadores logren a través de sus actividades, refleja su
actitud en entrega y honestidad con la empresa.
Atención a las relaciones humanas el jefe inmediato debe conocer bien a cada
trabajador, de manera que mediante el análisis de los rasgos de sus diferentes
personalidades, decida quién se acopla con quién, y de esta forma organice
equipos de trabajo que funcionen con un máximo de efectividad.
Relaciones sociales estrechas buscar la coordinación del trabajador, ya que se
debe buscar su interés, su apoyo y la generosidad disciplinada en forma grupal, que
se traduzcan en relaciones sociales más estrechas de equipo. Estos fundamentos,
aunque parezcan demasiado utópicos, son la piedra angular del éxito de infinidad
de empresas en Japón; asimismo, propician una actitud favorable para la
108
cooperación, el rendimiento y, sobre todo, la confianza y seguridad que el

trabajador deposita en sus compañeros y en la organización.
Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte
estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven,
comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este
empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en
la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva
a dar todo para alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad
estará asegurada.
EL CASO DE GENERAL ELECTRIC.
Extracto de la Revista EXPANSIÓN
Ed. 940 | fecha: 17 de mayo de 2006 | sección: Ideas
William Conaty, o Bill, como suelen llamarlo sus amigos y empleados, es actual
vicepresidente senior del Área de Recursos Humanos de la General Electric, Co.
Su amplia sonrisa y la naturalidad que tiene para platicar y mirar a la gente como
si la conociera de toda la vida, crean la ilusión de que se está frente a un ejecutivo
que goza de poca presión y responsabilidades.
Nada más equivocado: fue uno de los brazos derechos de Jack Welch, CEO* de
General Electric de 1981 a 2001, a quien se le hace responsable de haberla
transformado a una de las empresas más grandes del mundo. Y hoy trabaja codo
a codo con Jeffrey Immelt, líder actual de la compañía, y quien se ha propuesto
hacer de la firma un lugar en donde los empleados tengan oportunidad de realizar
una carrera profesional completa, satisfactoria y redituable.
No sólo eso: es considerado por la industria del management como todo un
experto en gestión de personal. Ha sido capaz de manejar a una de las
corporaciones con más empleados en todo el mundo (315,000 aproximadamente)
y hasta recordar el nombre de por lo menos un ciento de ellos, retener a 80% y
promover una cultura de compensaciones y capacitación constantes.
Para toda la vida.
Bill no se sorprende ante el asombro de quienes le preguntan cómo es que ha
logrado permanecer durante toda su carrera profesional completa en una sola
firma, resistiendo la tentación de probar suerte en otras compañías.
Para mí, mi empleo y mis compañeros de trabajo son como mi familia. Sé que
estas palabras suenan un tanto extrañas. Que es poco cotidiano que alguien
después de tantos años lo diga, pero estoy convencido de que en un futuro no
muy lejano, ésta será la tendencia: trabajadores longevos que hacen toda su
carrera en un mismo lugar y que sí se sientan satisfechos por ello.
Concuerda con el contraste que esta situación significa: nuestros abuelos solían
presumir cómo permanecían 30 ó 40 años en un mismo trabajo, mientras que hoy,
pareciera que estar más de un lustro en una misma compañía es suicidio seguro,
estancamiento laboral y hasta falta de talento.
109
Actualmente, invertimos 1,000 millones de dólares en la capacitación de la gente,

en su desarrollo interno y en la creación de ejecutivos de alto nivel. La filosofía que
nos ha hecho crecer es justo esto: invertir para no perder talento.
No es casualidad. Una de las grandes revoluciones que vivió la empresa a finales
de los años 80, en donde Conaty tuvo mucho que ver, fue el cambiar la forma de
tratar a los trabajadores y sobre todo de retenerlos: en promedio, uno de cada
cuatro abandonaba la firma en un periodo promedio de cinco años, amén de que
muchos ejecutivos solían irse con las áreas que GE vendía o fusionaba con otras.
Para contrarrestar este efecto sangría, desde entonces se invierten recursos
millonarios en herramientas no productivas que compensen el esfuerzo de su
gente, gimnasios en las instalaciones y oficinas más cómodas.
Pero no sólo se trata de llegar a un lugar que ofrezca incentivos atractivos, que
impulse la carrera de sus empleados y que haga lo posible para que resistan la
tentación de irse con la competencia. Como en todo matrimonio, la unión laboral
exige mucha disponibilidad y responsabilidad de parte del trabajador, señala Bill.
¿De qué se trata? Saber quién vale la pena conservar no siempre es fácil. Pero
hay claves: que sean personas que tengan la habilidad de delegar funciones y
responsabilidades. Que sepan incentivar a aquél con el que se trabaja. Pero sobre
todo, que entiendan que es indispensable contagiar a otros el entusiasmo propio.
NOTA DESTACADA
William Conaty es uno de los personajes más recurrentes dentro de las anécdotas
narradas en el libro, Straight from the Gut, Directamente desde las entrañas, que
Jack Welch escribió al terminar su periodo de CEO en GE. No es para menos: Bill
fue una parte esencial de muchos de los grandes cambios en materia de recursos
humanos y gestión de personal que vivió la empresa durante el periodo de 1981 a
2001.
Una de ellas: la creación de juntas anuales, informales y divertidas (generalmente
en casa de Welch o en algún lugar de recreación) en las que se hablaba únicamente
de los empleados, sus pros y contras, y la forma en que se podía mejorar su
situación dentro de la empresa.
Otro método revolucionario, narrado por el ex directivo, fue el método 20-70-10,
que catalogaba a todos los empleados en tres rangos: a los ejecutivos A, que
debían ser 20% del total, y que se hacían acreedores a ascensos importantes, por
su esfuerzo, logros y superación de retos. Los de categoría B, que representaban
70% de los empleados de la empresa, se caracterizaban por demostrar habilidades en
diferentes rangos, pero que aún tenían mucho que desarrollar (y que a futuro
apuntaban a ser parte del rango del 20); y los C (10% restante) que, sin
excepción, debían ser eliminados cada año, con la idea de no conservar a quien no
se identificaba con la firma y que no podía hacer su trabajo con gusto.
Esta métrica permitía también darle cabida al talento externo, que sin importar de
donde llegara, tuviera algo que aportar a GE con su experiencia en otras
compañías.
Asimismo, alude a la forma controversial de hacer que los altos ejecutivos dejaran la corbata en
casa y trabajaran en jeans y playera, no sólo para estar cómodos, sino también para transmitir
confianza.
*CEO: Chief Executive Officer (Jefe Ejecutivo de Sector)
110
CHRIS ARGYRIS (1923- )

Realizó estudios sobre el individuo y la organización donde destaca el conflicto
entre individuo-organización forma, la incompatibilidad de autorrealización dentro
de la organización, la necesidad de la existencia del liderazgo de la dirección, la
existencia de reglamentos y controles necesarios para que la organización funcione
bien. Señala que la fase de integración recae en la dirección (objetivos), destaca
que el ser humano es el elemento primordial, para las organizaciones.
En su obra Personality and Organization (1967) dice que “…el hombre ha sido
educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones le exigen.
Hay, por tanto, un desajuste en el comportamiento humano…” Sus aportaciones
pueden resumirse en:
 Determinación del conflicto entre individuo y la organización formal.
 Incompatibilidad de autorrealización: individuo, organización.
 Debe existir liderazgo de la Dirección.
 Reglamentos y controles para que la organización funcione bien.
 La integración recae en la dirección (de objetivos).
 El ser humano es un elemento primordial para las organizaciones.
FREDERICK HERZBERG (1923- ) (35)

En su obra Las motivaciones y los factores higiénicos, Herzberg elaboró un
análisis sobre la motivación humana en las organizaciones y la satisfacción de las
mismas. Desarrolla la teoría de los dos factores, tratando de explicar el
comportamiento.
Sostiene que los factores motivadores dan satisfacción cuando aparecen y no
producen insatisfacción cuando desaparecen. Factores motivacionales son el status,
el reconocimiento, el progreso, la responsabilidad, el crecimiento en el trabajo, el
logro, el trabajo desafiante.
A su vez, los factores higiénicos no dan satisfacción al presentarse, pero
producen insatisfacción cuando desaparecen. Factores higiénicos son la vida
personal, las condiciones de trabajo, la seguridad en el puesto, la supervisión, las
relaciones interpersonales, las políticas y la administración de la organización, la
calidad de la supervisión. Incluye el dinero, el lugar de trabajo agradable y la
amabilidad del supervisor como factores de Higiene, o sea, factores que suprimen
las posibles causas de insatisfacción y la mala producción, pero no se proporcionan
incentivos positivos para producir.
“…Para Herzberg, los verdaderos motivadores al trabajo, son cosas como el sentido
de realización, el trabajo interesante y la sensación de que la acumulación de
realizaciones conducirá al desarrollo personal y al reconocimiento...” (36)
Sus aportaciones son:
35 Su obra es reseñada en Motivación y Productividad, de Saul W. Collor, ( American Management Asociation, 1963 )
36 Ernest Dale & L.C. Michelson, op. cit., pág. 32
111
 Teoría de los dos factores: higiénicos y motivacionales. (*)

 Trata de explicar el comportamiento, en una situación.
 Se busca la satisfacción de las necesidades.
 Hay que buscar el enriquecimiento de las tareas.
* Factores higiénicos, de primordial importancia en el trabajo:

- El Salario.
- La Vida personal.
- Las Condiciones de trabajo.
- La Seguridad en el puesto.
- La Supervisión.
- Las Relaciones interpersonales.
- La Políticas y administración de la organización.
- La Calidad de la supervisión.
* Factores motivacionales:
- El Status.
- El Reconocimiento.
- El Progreso.
- La Responsabilidad.
- El Crecimiento en el trabajo.
- El Logro de lo propuesto.
- El Trabajo desafiante.
RENSIS LIKERT (1903- )

Realizó observaciones sobre el comportamiento humano y su actitud en las
organizaciones. Señala que las condiciones son particulares para cada
organización, por lo cual, la Administración nunca es igual. Propone una
clasificación de los sistemas de Administración con cuatro variables: autoritario –
coercitivo; autoritario – benevolente; consultivo, y participativo. Afirma que los
sistemas son opciones diferentes para administrar las empresas. También realiza un
estudio sobre el comportamiento humano en la organización. Sus aportaciones son:
*Variables de los sistemas de * Variables causales

administración: - Estructura organizacional
- Proceso decisorio - Controles
- Sistema de comunicación - Políticas
- Relaciones interpersonales - Liderazgo
- Sistemas de recompensas y castigos
* Variables Intervinientes Variables resultantes

- Actitudes - Costos
- Motivación - Ganancias
- Percepción - Productividad
112
L. R. SAYLES
Sus estudios y aportaciones se refieren a los grupos de trabajo. Elabora una
clasificación de grupos, estableciendo sus objetivos, funciones, jerarquías. En un
Grupo de mando, analiza la toma de decisiones y la relación de autoridad. En un
Grupo especial, estudia el trabajo específico, la realización de las tareas que son
necesarias para cumplir ese trabajo específico o para solucionar problemas, que
pueden ser de este tipo; se refiere por tanto al problema de la especialización.
En los Grupos de interés, se comparte algo en común (interés), aunque este
grupo sólo tiene corta vida.
Los Grupos de amigos, se relacionan por relación por afinidad, y la duración es
hasta que los miembros quieran; por tanto, comparten un interés común.
La Jerarquía ubica a los grupos a lo largo de la estructura; ello depende de la
ubicación el grado de autoridad. Sayles establece los siguientes puntos:
Grupos - formal - informal

- Integración
- División de trabajo y liderazgo
- Tamaño
- Estructura y operaciones.
AL KURT LEWIN (1890-1947)

Investiga sobre el comportamiento social, relacionado con la motivación; realiza
estudios sobre liderazgo, el ambiente, el grupo y sus valores:
- Comportamiento social y su relación con la motivación.
- Influencia de los hechos pasados y futuros en el comportamiento y la coexistencia.
Contexto donde actúa el grupo.
- Comportamiento y su Interrelación con el contexto.
- Elementos de una Dinámica de grupo:
Actitudes Se originan en los grupos a los cuales

Creencias pertenece el hombre
Valores
- Medio ambiente percibe, interpreta (necesidades)
MARY PARKET FOLLET (1868-1933)

Realiza estudios de dirección en las empresas, para la aplicación de la
psicología, en relación con el análisis sobre la autoridad y el poder. Los elementos
que identifica, son:
 Mando
 Coordinación
 Comunicación
 Participación
113
 Conflicto
Nació en Boston en 1868, y se graduó summa cum laude en el Radcliffe
College en 1898. Su primer libro fue considerado un aporte científico por el
Presidente de la Cámara de Representantes (1896). Comenzó a trabajar en
programas sociales de la comunidad, lo que le permitió desarrollar una opinión
socialmente consciente y democrática expresada en el Nuevo Estado (1918) y
experiencia creativa (1924).
Para Follett, la empresa es una cooperativa en que los propietarios y
trabajadores tienen interés. Este interés común (que la empresa sea que una
empresa en éxito) se pierde cuando la Administración y el trabajo entran en
conflicto y se avanza con objetivos estrechos. El conflicto conduce a la dominación
o compromiso en el que pierden uno o ambos lados. Los conflictos deben ser
resueltos mediante la integración de intereses.
Para obtener el compromiso de propietarios y trabajadores, se debe tener una
empresa de colaboración. Esto no significa la propiedad del trabajador, pero sí
implica responsabilidad y poder de los trabajadores. La integración en las relaciones
de poder entre el trabajador y los administradores significa que el empleado
obedecerá, no porque se le dijo que debía hacerlo, sino porque los hechos
requieren de una acción concreta. Las personas serían responsables de su trabajo.
La Gestión de negocios surgió en Follett desde la construcción de un común
entendimiento de lo que debe hacerse y el procesamiento simultáneo de los
intereses de todo responsable. El objetivo de un administrador es construir relaciones
en donde los trabajadores trabajan con el administrador, y no trabajar para un
administrador. En una Conferencia dijo: "el administrador no puede compartir su
poder con el superintendente de la división o capataz o trabajadores, pero les
puede dar oportunidades para que desarrollen su propio poder".
La resolución de conflictos y la capacitación se basa en "comportamiento
circular", lo que para Follett significa que las personas son interdependientes. Los
administradores no pueden hacer su trabajo sin los trabajadores y los trabajadores
dependen de los administradores. El carácter interactivo de relaciones significa que
hay gente arriba y abajo en la jerarquía de las organizaciones y que esto influye
simultáneamente. Históricamente se ha intentado dejar el poder de controlar a otros
sin comprender que esta reciprocidad ha sido una fuente de consecuencias
desastrosas.
Recientemente ha habido interés en reconocer la contribución de Mary Parker
Follett al pensamiento de gestión, en la mayoría de los textos de gestión no se le
reconoce. Pero es una fuente sobre liderazgo cooperativo, resolución de conflictos,
empoderamiento de los trabajadores, equipos autogestionados, el valor de la
consigna y la diversidad y la responsabilidad social corporativa.
114
4 ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS
W. EDWARD DEMING / PHILIP B. CROSBY / WILLIAM OUCHI / KAORU ISHIKAWA
EL ALUMNO:
ENTIENDE LAS APORTACIONES DE AUTORES CONTEMPORÁNEOS, COMO UN

MEDIO PARA LOGRAR LA EFICIENCIA DE LAS ORGANIZACIONES,
RECONOCIENDO QUE LA ADMINISTRACIÓN ESTÁ EN CAMBIO Y
ADAPTACIÓN.
PARA ELLO:
 CONOCERÁ LAS APORTACIONES DE LOS PRINCIPALES AUTORES CONTEMPORÁNEOS.
 INVESTIGARÁ LOS DIFERENTES ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS.
 BUSCARÁ EJEMPLOS ACTUALES DE APLICACIÓN DE LAS NUEVAS TEORÍAS.
INTRODUCCIÓN
Contrastando con las teorías anteriores, la Administración Científica

de Taylor y la Doctrina de las Relaciones Humanas de Elton Mayo y F.
Roethlisberger, un grupo de tratadistas contemporáneos consideran al
hombre como un tomador de decisiones y como un ser racional capaz de
solucionar problemas, y que al decidir, el hombre equilibra varios aspectos
inherentes a él.
Estos autores contemporáneos integran una nueva teoría que
corresponde a la Escuela Racional, la que considera los factores de toda
índole que influyen en la conducta del hombre al decidirse como al buscar
mayor productividad y eficiencia de los recursos. Por tanto, si el hombre, al
tomar una decisión, toma en cuenta el factor monetario, sería un ente
económico, determinado en tiempo y espacio. Si toma en consideración
los factores diferentes y heterogéneos entre sí, el hombre procede a
seleccionar alternativas y a decidir en una forma racional. Esta nueva
Teoría abarca, entre otras escuelas, la del comportamiento organizacional,
y la de la cultura organizacional. Otras escuelas, como la de los sistemas
sociales, la teoría de las decisiones y la matemática o cuantitativa, se
verán más adelante.
115
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Esta teoría o escuela busca solucionar los problemas de todo tipo en las
organizaciones; para lograrlo, se apoya en las ciencias de la conducta, aunque
analiza al hombre en su contexto organizacional. También estudia los procesos y la
dinámica de la organización así como el resultado del comportamiento; las
decisiones se utilizan para poder explicar el comportamiento. La organización es un
sistema de decisiones en la que sus integrantes participan tomando decisiones
racionales, según su nivel jerárquico, tareas y responsabilidades.
Las decisiones implican:
- Quién toma la decisión.
- Lograr objetivos con las decisiones tomadas.
- Existen diferentes posibilidades de selección para llegar a una decisión racional.
- Conocer el contexto donde se toman las decisiones.
- Los resultados logrados a través de la decisión.
Toda decisión se integra de etapas:
1) Conocimiento del contexto en que se tomará la decisión.
2) Conocimiento del problema.
3) Establecimiento de los objetivos.
4) Ubicación de alternativas.
5) Identificación de la alternativa idónea.
6) Evaluación y análisis de la alternativa.
7) Llevar a la práctica la alternativa seleccionada.
Las repercusiones que tienen las decisiones son:
- Se basa en la información que se dispone y se realizan premisas. Toda decisión
implica limitantes, por lo que no hay decisión perfecta.
- Al seleccionar una decisión, implica renunciar a las otras; el contexto pone freno a
las diferentes alternativas.
- Siempre habrá diferentes decisiones lo que establece una jerarquía entre las
mismas.
- Existe una racionalidad en el comportamiento de los integrantes de la
organización.
- Se da una influencia de la organización al interior de la misma (tareas, nivel de
desempeño, autoridad, comunicación, entretenimiento).
Considerando lo anterior sobre las decisiones, existen dos teorías sobre el
contexto:
a) Teoría del Equilibrio Organizacional:
La organización se relaciona con sus integrantes ya que éstos últimos
contribuyen al logro de los objetivos de la misma y a cambio, ésta les retribuye con
incentivos.
1) incentivos: retribución económica que recibe el trabajador pudiendo ser de
diferentes tipos, como el salario, las gratificaciones, las prestaciones, etc.
116
2) Utilidad de los incentivos: cada individuo valora y utiliza los incentivos de diferente
manera.
3) Contribución: lo que aporta cada integrante a la organización.
4) Utilización de las contribuciones: como aprovecha la organización cada
contribución de los integrantes de la misma
Postulados:
1) Una organización es un sistema interrelacionado a partir de los diferentes
comportamientos sociales.
2) Cada integrante (o grupo) participa en la organización contribuyendo al logro de
los objetivos, recibiendo a cambio incentivos.
3) Cada integrante participa siempre que los incentivos sean mayores o iguales a las
contribuciones que realiza, su participación puede cambiar.
4) Las contribuciones sirven como elemento de referencia para la organización y así
poder ofrecer los tipos de incentivos que ofrece.
5) La organización podrá proporcionar incentivos siempre que las contribuciones
sean suficientes para influir en los participantes a que sigan contribuyendo en la
misma.
b) Teoría de la Aceptación de la autoridad:
La autoridad se manifiesta como un fenómeno psicológico a través del cual las
órdenes y las decisiones de los niveles superiores se aceptan en determinadas
condiciones.
La autoridad se acepta bajo ciertas condiciones:
- Si la orden es cabalmente comprendida por el subordinado.
- Cuando no hay incompatibilidad entre la orden y los objetivos de la organización
- Cuando no hay incompatibilidad con sus objetivos personales
- Cuando existen las condiciones para que ésta se pueda realizar (mental y
físicamente).
ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Por su parte, esta escuela se encuadra en los constantes cambios en la

organización y su relación con el medio en que se ubica. Se considera que la
organización es un complejo sistema humano con características particulares, por lo
que cada organización tiene una cultura propia.
El cambio social y el desarrollo de la organización permiten cambiar la cultura;
para que ésta pueda seguir existiendo, hay que analizar el tipo de organización, la
tecnología, las políticas o directrices, la reglamentación, el comportamiento
individual y social de los integrantes, etc.
En esta escuela se abordan todos los cambios que tienen que realizar las
organizaciones para enfrentar la competencia, los mercados, la estructura, la
productividad del trabajo, la competitividad, los costos o gastos generados. En este
mundo de rápidos y constantes cambios globales, poner al día a la organización
puede ser la diferencia entre desaparecer o permanecer.
117
La cultura organizacional se encuentra formada por los valores, creencias y

actitudes que los miembros de la organización manejan en común.
La Cultura se forma de la identidad, el compromiso adquirido, la estabilidad y
la toma de decisiones. También se relaciona con el con el éxito de la organización,
la influencia para guiar la conducta, un sistema de reglas, la competencia entre los
integrantes, lo que genera comunicación, la retroalimentación y el reconocimiento
al trabajo aportado. Además, la Cultura está integrada por diferentes subculturas,
como los niveles jerárquicos, los departamentos, las secciones, etc., cada parte que
integra la organización. Así, cada subcultura resiste al cambio, por lo que se necesita
adecuar las estrategias, los objetivos, los planes y las acciones. Pero al mismo tiempo,
se requiere mayor compromiso con la organización, por lo que se hace
indispensable reorientar, reeducar a los integrantes de la organización.
Los autores que veremos a continuación, parten de las concepciones

anteriores, aunque sus aportaciones ya son más recientes.
EDWARD W. DEMING (1900 - 1993)

“Exportemos a un país amigo, cualquier cosa excepto la Administración estadounidense”
UN RELATO PERSONAL
En el año de 1963, a la edad de 12 años, y como miembro de los boy scouts,
era imprescindible contar con una brújula; las había de origen alemán, de muy alto
precio pero de buena calidad, y las japonesas, con una amplia variedad y muy
baratas, pero de muy baja calidad y sin garantía. En tres ocasiones, cada vez de
mejor presentación y precio, pude comprar ese gran tesoro: una brújula, las cuales
funcionaban correctamente mientras las conservase, en posición horizontal y sin
movimientos bruscos; por supuesto que al meterlas en la mochila ocurrían las dos
situaciones, y al utilizarlas en el campo, (tradicionalmente el Desierto de los Leones)
simplemente no servían. La brújula es básicamente una aguja imantada, colocada
en un recipiente y una tapa transparente con los puntos cardinales (Rosa de los
vientos) impresos, el problema es que la aguja, debe poder girar libremente en el
centro, y al mismo tiempo permanecer en ese lugar, lo que requiere de precisión de
relojería; en las tres brújulas que tuve siempre se desprendió la aguja. Nunca las pude
usar en las condiciones en las que se requería.
En esa época en el mercado nacional, había una infinidad de artículos de
origen japonés, todos novedosos, bien presentados, de bajo precio, pero de muy
mala calidad, muy similar a lo que ocurre hoy con lo fabricado en China.
En la actualidad, los productos japoneses son reconocidos por su alta calidad;
marcas como Sony, Panasonic, Honda, Toyota, Mitsubischi, Cannon, Fuji y muchas
más son identificadas por el consumidor como productos de calidad. ¿Como lo
japonés, sinónimo de la peor calidad en la década de los sesentas se transformó en
ejemplo de la mejor calidad? En la respuesta siempre se menciona a Eduard W.
Deming, El Profeta de la Calidad, El hombre que trasformo un país, y calidad al
mundo.
118
Deming, Doctor en Física por Yale, contemporáneo de E. Mayo en la Western

Electric, Co., considera que las conclusiones a las que llegó Mayo en los famosos
experimentos, le sirvieron de base para fundamentar sus teorías. Por esa época
conoció a Walter Shewhart, considerado el padre del gráfico de control del proceso,
el cual lo alentó a estudiar las teorías de Sir Ronald Fisher, que había desarrollado el
muestreo aleatorio en la Universidad de Londres. En 1938, Shewhart publicó un libro
sobre control de calidad, donde incluyó los gráficos de proceso, el muestreo
aleatorio y ciclo conocido por los ingenieros japoneses como Ciclo Deming. Dicho
ciclo es un modelo de proceso administrativo de producción y vida de un producto,
integrado por cuatro fases: planear, hacer, controlar, analizar y actuar, en oposición
al viejo ciclo de producir, hacer, vender y vender y vender hasta agotar el producto
sin considerar el gusto del consumidor.
Después de la Segunda Guerra Mundial, el General Mc Arthur le instó a
colaborar con industriales japoneses con objeto de elevar la calidad de los
productos y de esa manera pagar la deuda de guerra. Por entonces, Deming habló
de la calidad en términos de cumplir requisitos y especificaciones en productos de
bajo costo. De esta manera, los industriales japoneses perfeccionaron su industria
electrónica, automotriz y fotográfica, estableciéndose así el sistema y el Premio
Deming de calidad. También conoció a Shigeru Kobayashi, autor de la obra
Administración Creativa y asesor y creador del centro de capacitación de Sony
Corporation, donde se introdujeron los primeros círculos de calidad, con grupos de 4
a 10 trabajadores que resolvían fallas de calidad en el proceso con el uso de
técnicas grupales de solución de problemas.
Deming consideró que la calidad afecta a toda la organización, por lo que
debe centrarse en la prevención de errores, a través del control estadístico de la
calidad de productos y procesos en un proceso continuo y permanente. Se requiere
de una Formación esencial para mejorar todo el proceso, por lo que es necesario
impulsar el trabajo en equipo.
Deming estableció catorce principios de la calidad, que se refieren a:
1. Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión de la
organización.
2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como
parte de la cultura organizacional.
3. Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad, para mejorar los
procesos. Dejar de confiar en la inspección masiva.
4. Poner fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la
meta del precio.
5. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios.
6. Incluir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de
actitudes) con base en un sistema y en las necesidades.
7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua.
8. Explulsar el temor.
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff.
119
10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo.

11. Eliminar las cuotas numéricas de producción y la Administración por
objetivos.
12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura.
13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida.
14. Emprender la acción para lograr la transformación.
…Se los dije a los japoneses y se los digo a ustedes ahora: no veo ninguna
razón en contra para que las organizaciones mexicanas puedan llegar a ser
las mejores, altamente competitivas en el mundo. Lo tienen todo. Nuevo
equipo no es la solución, sino aprender a mejorar la calidad y la productividad
con lo que se tiene…
El Dr. Deming, ha sido acusado de que su método es simple y poco novedoso,
y probablemente lo sea, pero ese es parte de su mérito, la calidad no tiene que ser
complicada, Él estudió la calidad como muchos otros, pero la enfocó desde
diferentes ángulos, que constituyen un pensamiento paradigmático. Por ejemplo: En
el tercer punto, la calidad era el resultado de inspeccionar el producto una vez que
ha sido terminado; su aspecto, su acabado, su desempeño, su durabilidad y
simplemente se acepta o se desecha, en base a una serie de especificaciones. En
realidad les estamos pagando a los trabajadores por producir artículos que se
desecharan. La calidad no proviene de la inspección final, sino de todo el proceso,
el diseño del producto, la materia prima, la mano de obra, los procesos, las
máquinas y herramientas y todo lo que interviene en el proceso de fabricación, todo
ello es responsabilidad de la dirección, más que de los operarios.
EL CASO FIRESTONE – BRIDGESTONE
En 1972 la Firestone, fábrica de neumáticos, estableció una planta para

producir llantas para camión del tipo normal y radial, en esa época el gran adelanto
tecnológico en llantas basado en una planta nueva con tecnología de punta,
maquinaria moderna y mano de obra calificada. Pero desde el principio tuvieron
problemas pues la demanda fue inferior a lo planeado; en parte debido a la crisis
energética, los conductores buscaban gastar menos gasolina, de muy alto precio en
ese momento, y también en llantas, por lo que reencaucharlas o renovarlas se volvió
una práctica común. Las llantas Firestone se podían renovar hasta en dos ocasiones,
en tanto que las de la competencia hasta cuatro o cinco veces. La calidad de las
llantas Firestone no era uniforme, y para complicar la situación tenía problemas con
su sindicato.
Después de muchos análisis y discusiones, se consideró que la única solución
era vender la planta, pero, ¿quién la compraría en tales condiciones?
Los interesados fueron los japoneses, que en esa época querían comprar todo
lo que estuviera en venta en E. U. A. La Bridgestone, principal fábrica de neumáticos,
de alta calidad del Japón vio la oportunidad de penetrar en el mercado
estadounidense de llantas, el más grande del mundo, y desde el mismo país,
introducir un aspecto que poco tenían los productos norteamericanos: CALIDAD.
120
La transacción se realizó en 1982, después de difíciles negociaciones entre las

dos firmas y particularmente con el sindicato. Lo que sucedió después esta
documentada en el estudio de Thomas A. Mahoney, de la Universidad de Yale: De la
Administración Norteamericana a la Administración Japonesa:
La producción aumentó un 200%. Las lesiones o accidentes de trabajo
disminuyeron de 14 al año por cada 100 trabajadores a solo 2.2 y el índice
de productividad se incrementó en un 28%. Las ventas y los ingresos
mejoraron notablemente. En 1988 la Bridgeston compró totalmente a
Firestone. En la actualidad Bridgestone es la segunda fábrica de
neumáticos en el mundo solo detrás de la francesa Michelin.
La Planta fabril, la maquinaria, la tecnología, el personal, eran los mismos.
Entonces, ¿qué fue lo que cambio? Mahoney señala básicamente dos
elementos:
a) la administración de personal, y
b) el enfoque de calidad.
Se empleó el método propuesto por el norteamericano EDWARD W.
DEMING El Profeta de la Calidad quien fue escuchado en el Japón, y solo
después de ello en América. (nadie es profeta en su tierra)
PHILIP B. CROSBY (1926 – 2001)

DOING IT RIGHT THE FIRST TIME… (Hazlo bien desde la primera vez…)
Es el creador del concepto cero defectos. Famoso consultor de empresas,

director de calidad de ITT y fundador de Philip Crosby Asociates, Inc. De acuerdo
con su filosofía de mejoramiento de la calidad, existen tres componentes básicos
para establecer y operar programas de solución de problemas y mejoramiento de la
calidad, los cuales son:
1. Cuatro fundamentos o pilares de la calidad.
- Pleno compromiso de la dirección.
- Administración profesional de la calidad.
- Utilizar programas originales.
- Reconocimiento de los logros.
2. Cinco principios de la dirección por calidad.
- Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto.
- No hay problemas de calidad. Los problemas surgen por la falta o la
insuficiencia de ella.
- Al sacrificar la calidad no hay ahorros. Hacer bien las cosas desde la
primera vez, evitando reproceso y desperdicios, es más económico.
- La única medida del desempeño es el costo de calidad.
- El único estándar de desempeño, es Cero Defectos.
3. Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad.
- Compromiso pleno de la alta dirección y gerencia con la calidad.
- Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad.
121
- Determinar el nivel actual de la calidad.

- estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la
no calidad.
- Difundir entre el personal los problemas de mala calidad que surjan.
- Detectar las oportunidades de mejoramiento.
- Establecer un comité de Cero Defectos.
- Capacitar a los supervisores para difundir el programa de
mejoramiento.
- Efectuar el día de Cero Defectos.
- Convertir los compromisos en acciones.
- Buscar las causas.
- Implantar programas periódicos de reconocimiento a los que logren
metas de mejoramiento.
- Reuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la
calidad delas áreas.
- reiniciar todo el ciclo.
Crosby establece que el proceso productivo o de servicios debe realizarse sin
errores, evitando nuevos reprocesos. La propuesta rechaza los niveles de calidad,
dado que el proceso de mejora de calidad supone la conformidad con las normas,
la previsión de errores y lograr eliminar los defectos. En todo el proceso debe existir
un alto compromiso de la dirección en lograr procesos sin errores.
KAORU ISHIKAWA
EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD ES ADMINISTRACIÓN BASADA EN RESPETO POR LA HUMANIDAD
Ingeniero japonés, discípulo de Deming y de Joseph M. Juran, es el creador

del concepto Calidad Total para subrayar que los productos y servicios deben ser
perfectos…Es posible desarrollar calidad en todos los pasos de todos los procesos y
lograr una producción cien por ciento libre de defectos. Esto se hace mediante el
control de procesos. No basta encontrar los defectos y fallas y corregirlo. L o que hay
que hacer es encontrar las causas de las fallas y defectos. (37) Ishikawa, considera
que el proceso productivo se integra de cuatro elementos: planear, hacer, verificar y
actuar.
 Planear es determinar objetivos y métodos.
 Hacer es ejecutar el trabajo, previa capacitación de los que lo hacen.
 Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado. Incluye la
satisfacción del cliente.
 Actuar implica tomar la acción correctiva necesaria.
Su método de análisis para la solución de problemas, se conoce como espina
de pescado o diagrama de causa – efecto, ya que va a la raíz del problema. Dicho
método establece que los elementos que causan un problema son la mano de
37 Ishikawa Kaoru, ¿QUÉ ES CONTROL TOTAL DE CALIDAD? p. 11

122
obra, los materiales, los métodos y las máquinas. También señala que el control de
calidad debe apoyarse en siete herramientas básicas:
 Gráfico del proceso,
 Hoja de registro y lista de verificación,
 Diagrama de Pareto,
 Diagrama causa – efecto,
 Análisis de correlación y dispersión,
 Gráfico de control, e
 Historigramas.
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO (espina de pescado)
Es una técnica para expresar gráficamente la relación entre las causas y el efecto
en la calidad de un producto o proceso.
Para iniciar el diagrama es necesario:
1. Una flecha que señala al problema a resolver, encerrándolo en un rectángulo,
para precisar el problema:
CAMISAS
CON
DEFECTO
2. Convocar una junta con todos los participantes en el proceso y pedir que señalen
todas las causas posibles del problema.
3. Agrupar esas causas en base a determinados criterios, por ejemplo las cuatro M
Mano de obra, Materiales, Maquinas y Métodos.
4. Cuando encuentre una causa general se puede descomponer en otro u otros
diagramas de causa efecto.
5. Agregue una línea inclinada a la izquierda en la parte superior a la flecha, anote
el nombre de cada grupo en la parte superior y las causas particulares junta a cada
línea
MANO DE OBRA MAQUINARIA Y HERRAMIENTA
Mal pagado Tijeras sin filo

Con Fatiga Maquinas inadecuadas
Desmotivado Agujas malas
CAMISAS
CON
Hilo corriente Sin procedimiento DEFECTO
Tela inadecuada Procesos informales
MATERIALES MÉTODOS
BENCHMARKING
Concepto:
Es un método para encontrar la excelencia y el mejoramiento en

forma permanente. El BENCHMARKING fue desarrollado por la Xerox
Corporation en 1979 para enfrentar a la competencia. Se trata de
comparar a la empresa con otra, la más competitiva.
Podemos considerar que los benchmarking son referencias
competitivas del desempeño o estándares o medidas para comparar o
juzgar el desempeño que se tiene, y a partir de la diferencia detectada,
determinar la oportunidad de mejora. Es decir, benchmarck significa punto
de referencia o estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Los benchmark son los mejores registros de rendimiento o medidas
para comparar o juzgar el desempeño que tiene una empresa, y los
estándares son la medida de rendimiento en un ramo industrial. También
sirven para compararse y detectar brechas o diferencias entre los
resultados de una empresa y el estándar nacional e internacional;
asimismo, frente a los record registrados y reportados en investigaciones
y/o difundidos por empresas.
Por tanto, benchmarking es un método que se encuentra inserto en
las técnicas, métodos y modelos con los cuales las organizaciones de
vanguardia buscan el mejoramiento continuo, la Excelencia Permanente.
David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation, define a
Benchmarking como el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su sector.
124
Robert C. Camp lo define así: es la búsqueda de mejores prácticas

de la industria que conducen a un desempeño excelente. Por lo mismo, es
la investigación industrial o recopilación de información que permite
comparar el desempeño de la función del administrador con el de las
mismas funciones de otras compañías…benchmarking identifica aquellas
prácticas administrativas que debe utilizar la función para lograr la
excelencia.
Antonio Valls, considera al Benchmarking como la búsqueda
permanente en el proceso de identificación, entendimiento y adaptación
de prácticas y procesos superiores de otras organizaciones con el fin de
mejorar el desempeño de su organización.
McDonald y Tanner consideran que todas estas definiciones pueden
considerarse validas, aunque en la actualidad, definiríamos al
Benchmarking como un proceso continuo, sistemático y estructurado de
medir y comparar nuestra manera de actuar con las prácticas de las
mejores empresa de nuestro sector y/o de otros sectores para aprender
mejores formas de operar, identificar iniciativas válidas para nuestra
empresa, fijar metas y objetivos más eficaces, mejorar nuestras estrategias.
Con las anteriores definiciones, desglosamos los términos que la

componen, de tal forma que nos permitirá conocerla de forma más
exacta:
Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se
desarrolla.
Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga
y se olvide después. Consiste en la búsqueda constante de las mejores
prácticas, y esta búsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso
requiere de una actualización constante.
Es un proceso sistemático y estructurado ya que existe una metodología a
seguir para ejecutarlo esta basado en medir y comparar nuestra manera
de actuar con las practicas de las mejores empresas de nuestro sector y/o
de otros sectores. La medición constituye la esencia del benchmarking.
Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores
procedimientos, mejores recursos, mejores tecnologías, mejores prácticas,
en definitiva para reinventar los procesos de forma que se logre la
consecución de los objetivos.
Dichos objetivos deben ser reactualizados inmediatamente cada vez que
se concluya un ciclo de benchmarking, para que el siguiente ciclo
suponga una superación del anterior y, de esta forma, se convierta en una
herramienta de mejora continua imprescindible para obtener el éxito
empresarial.
125
Antecedentes:
A finales de los años setenta del siglo pasado, Xerox encontró que la
competencia extranjera vendía copiadoras equivalentes a las suyas, a un
precio igual al costo de producción de ella. Para encontrar el punto de
referencia, Xerox usó a su filial japonesa, Fuji Xerox, como vitrina para
observar a la competencia. Al estudiar los eficientes procesos de los
competidores seleccionados, pudo dar fluidez a sus propias operaciones,
sin comprometer servicios ni calidad. Por ejemplo, encontró que podía
recortar, de cuatro a dos, la cantidad de pasos necesarios para
almacenar y manejar material ahorrándose con ello tiempo y dinero.
A raíz de esto Xerox continuó perfeccionando el concepto de
Benchmarking Competitivo durante los años 80 y sólo a finales de estos se
le dio forma a lo que hoy es.
Camp, afirma que la filosofía de benchmarking se fundamenta en cuatro
principios:
1. Conocer la operación interna. Se deben conocer y evaluar los
puntos débiles y fuertes para determinar si las operaciones se están
realizando en forma adecuada.
2. Conocer a los líderes o a los competidores. Identificar las fortalezas y
debilidades de los líderes y/o de los competidores para comparar el
desempeño propio con los otros y buscar caminos para superarlos.
3. Incluir solo lo mejor. Se debe descubrir porque son fuertes los líderes
y/o competidores, así como la causa. Se debe de aprender de sus
mejores prácticas, aplicarlas a las operaciones propias ya sea
copiándolas o modificándolas al ámbito particular de la organización.
4. Obtener la superioridad. El conocimiento de las fortalezas y de las
debilidades propias y de los mejores (líderes y/o competidores) permite a
la organización mejorar su desempeño y establecer metas y objetivos
factibles para ser lo mejor de lo mejor.
Importancia y Beneficios:
Benchmarking es un proceso de mejora continua que se relaciona
con procesos y prácticas y no solo con productos; debe verse como un
proceso sin fin, cuya meta es llegar a ser el mejor, no simplemente mejorar;
debe contar con el compromiso de la dirección de la empresa y existir
voluntad de cambio de todos los que se involucren en el proceso; debe
quedar claro que no implica prácticas fuera de la legalidad; no tiene nada
que ver con el espionaje industrial o la copia ilegal (piratería), por el
contrario su propósito es hacer la competencia más dura a los demás,
descubrir nuevos nichos de mercado y alcanzar niveles de excelencia .
126
Otro gran acierto de esta técnica es que nos permite tomar

decisiones con bases objetivas y verificables y no de intuición; contribuye a
establecer metas y objetivos alcanzables, facilita el mejoramiento de la
estructura organizativa, de los sistemas administrativos y de trabajo, así
como los métodos de evaluación del desempeño en todos los niveles de la
organización.
Categorías:
Existen diferentes categorías de benchmarking, entre las que
diferenciamos:
 Benchmarking interno.
 Benchmarking externo:
 Competitivo
 Genérico
 Benchmarking funcional.
Benchmarking interno. Entendemos por benchmarking interno a las
operaciones de comparación que podemos efectuar dentro de una
misma empresa, filiales o sucursales. Esto, en general, es aplicable a
grandes compañías, donde lo que se busca es ver qué procesos dentro
de la misma compañía son más eficientes y eficaces. Podemos así
establecer patrones de comparación con departamentos o secciones,
tomándolos como estándar para iniciar procesos de mejora continua.
Uno de los riesgos del enfoque interno es que no sean conscientes de
la comparación de que sus métodos son menos eficientes que los del
mejor. Un enfoque predominante interno impide tener una visión global
del exterior.
Benchmarking externo. Se subdivide en dos categorías. El competitivo y
el genérico.
Benchmarking competitivo. Este suele ser el más conocido por las
empresas. En general en efectuar pruebas de comparación así como
investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y
desventajas de nuestros competidores más directos. La matriz DAFO
(aunque también se le conoce como FODA) puede ser una buena
herramienta. Esta matriz se utiliza para conocer las:
 Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Tanto de nuestra competencia como de nuestra propia empresa.
Benchmarking genérico. Existen funciones y procesos que pueden ser
idénticos en empresas de sectores y actividades diferentes. Así,
departamentos de contabilidad, facturación, control de inventarios,
logística, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con
nuestra compañía, así que también puede parecer lógica la
127
comparación de las mejores prácticas de estas empresas y la

adecuación a nuevos sistemas o procesos de mejora.
Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas
tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones sin necesidad
de aplicar el método ensayo- error, que además de ser un método lento,
suele ser costoso.
Es el concepto más difícil para obtener aceptación y uso, pero
probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
Benchmarking funcional. En este caso no nos detenemos sólo a
compararnos con los competidores directos de nuestros productos; se
puede utilizar información compartida entre empresas de diferentes
sectores. Se dice que la razón fundamental del uso de benchmarking
reside en que no tiene sentido estar investigando un proceso o sistema
determinado si resulta que ese proceso ya existe, y lo aplican otras
empresas.
Algunos beneficios de utilizar benchmarking son:
o Conocer la operación interna.
o Conocer a los líderes de la industria y a los competidores.
o Incluir sólo lo mejor.
o Obtener la superioridad.
PROCESO PARA EFECTUAR BENCHMARKING
FASE ETAPA
PLANEACIÓN Identificar lo que debe someterse a estudio.
Identificar con quién se hará la comparación.
Determinar el método para obtener la información.
ANÁLISIS Identificar la brecha existente.
Establecer metas de desempeño mejorado o superior.
INTEGRACIÓN Comunicar los descubrimientos.
Fijar metas operacionales.
ACCIÓN Desarrollar los planes.
Implementar y supervisar las acciones.
Recalibrar los benchmarking.
MADUREZ Lograr una posición de liderazgo.
Integrar las prácticas a los procesos.
Conclusión
Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende
descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más
128
rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las

características de nuestra compañía.
REINGENIERIA
Durante la década de los noventa del siglo anterior, en Estados
Unidos se desarrolló esta escuela o corriente de pensamiento
administrativo cuyo planteamiento fundamental fue encontrar
procedimientos y técnicas administrativas que permitieran a las empresas
estadounidenses obtener ventajas competitivas para superar la crisis
económica derivada de la existencia y competencia de empresas
japonesas, pero también de Corea del Sur, Taiwan, Hong Kong, Singapur,
Malasia y la República China.
Hammer y Champú, creadores del término reingeniería la definen
como la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, como costos, servicio y rapidez.
Para Johansson, Mc Hugh, Pendlebury y Wheeler, reingeniería es un
método mediante el cual una organización puede lograr un cambio
radical de rendimiento medido en costo, tiempo de ciclo, servicio y
calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y técnicas
enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto
principal del negocio, orientadas hacia el cliente en lugar de una serie de
funciones organizacionales.
REINGENIERIA (o BPR: business process reengineering, reingeniería de
los procesos de negocios) hace un replanteamiento general de todo el
funcionamiento de las empresas para modernizarlas, cuestionando los
procesos productivos, de servicio y administrativos, y las formas de
negociar con clientes, proveedores y acreedores, buscando que durante
el cambio no se altere o afecte la calidad del producto y de los servicios
ofrecidos. Se trata de reinventar la organización, sin detener el crecimiento
de la empresa, en virtud de que hasta el fin del siglo XX, las empresas
crecieron bajo la cobertura de las ideas de Adam Smith, como la División
del trabajo. Aunque siempre ha existido, la división del trabajo originó la
fractura del taller artesanal al surgir la fábrica, pero también las fábricas
desaparecieron ante el empuje de la Revolución Industrial, y mas tarde
con las ideas de Taylor y Gilbreth, los procesos productivos, mediante el
estudio de tiempos y movimientos atomizaron a la actividad humana para
estandarizar la producción maquinizada.
La BPR ya no se refiere al proceso administrativo, sino a un conjunto

de procesos, pues cada producto o servicio requiere a su vez de un
proceso. Rediseñar los procesos implica clarificar la misión, razón de ser de
129
la empresa y de cada uno de sus procesos y operaciones, que justifique el

valor agregado de cada actividad y tarea.
Daniel Morris y Joel Brandon, señalan siete habilidades básicas para
conducir un proceso de reingeniería:
 Habilidad para analizar los procesos con objetividad, con
método y sistema para definir con claridad el producto, misión
del mismo y del negocio, indicadores de la calidad y cada fase
del proceso. Creatividad para buscar oportunidades de
eliminación de operaciones sin afectar la satisfacción del usuario.
 Habilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando cuatro
fuerzas del cambio: competencia, regulación, tecnología,
mejoras internas.
 Habilidad para no soltar el paso.
 Habilidad para evaluar el impacto.
 Habilidad de visualización de los cambios del medio ambiente.
 Habilidad para hacer y planear a la vez.
 Habilidad para correlacionar los parámetros de las diversas áreas
de la compañía.
OUTSOURCING
Concepto.
El tèrmino OUTSOURCING proviene del anglosajón y significa out,

fuera; sourcing, fuente: afuera de la fuente; y la consideramos como la
búsqueda y utilización de recursos que provienen de fuera de la
organización.
Brian Rothery e Ian Robertson lo definen como…el servicio exterior a
la empresa que actúa como extensión de los negocios de la misma y que
responde a su propia administración, en tanto que le fija los estándares y
todas las condiciones de operación... También se define como…La
segregación de actividades y/o departamentos de la empresa a fuentes
externas (proveedores, consultores, despachos o comercializadores) para
que realicen el trabajo bajo condiciones perfectamente especificadas en
tiempo de entrega, calidad, costo, con garantías y/o penalizaciones en
caso de incumplimiento…
Outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía
y que actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero que es
responsable de su propia administración. También se podría definir como la
acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de una compañía.
130
Paule Neale, director de negocios de la compañía ISL de IBM,

describe el outsourcing como la práctica de transferir la planeación,
administración y operación de ciertas funciones a terceros independientes.
Otros autores la han calificado como una subcontratación, debido a
que la empresa encarga parte de los proyectos a terceros bajo su riesgo y
supervisión; sin embargo, no es así en todos los casos, sino una segregación
a externos de sus actividades, ya que pretende quedarse con los aspectos
más acordes con su misión y visión y por lo tanto con aquellos que le son
más rentables.
También se le ha considerado como sinónimo de maquila, sin
embargo es mucho más que eso, ya que abarca cualquier campo, incluso
la investigación, mientras que la maquila sólo se emplea en el campo de la
producción o una fase de la misma.
Las franquicias son una modalidad de outsourcing, ya que a terceras
empresas se les encarga de la comercialización de una marca, o de un
proceso productivo de operaciones y servicios, perfectamente definidos
en manuales, y previa capacitación del personal. También existen
franquicias de producción que se apegan a una norma y todas las
políticas de un ramo de una empresa para surtir a un mercado amplio con
una sola marca.
Antecedentes.
Durante años las empresas siguieron los consejos de la economía

clásica, que establecía que había que crecer horizontalmente y/o
verticalmente, esto es, cubrir todo el ramo del negocio, desde adquirir o
producir la materia prima hasta la comercialización; esto sin lugar a duda
permitió que las empresas crecieran y alcanzaran un nivel de desarrollo,
productividad y sobre todo independencia; este crecimiento fue útil, sin
embargo la inestabilidad económica hizo que muchas empresas
quebraran o perdieran el control y la efectividad; otras muchas decidieron
aplicar nuevas estrategias de negocio y mediante outsourcing buscaron el
diseño y tamaño correcto de la organización.
Hoy, outsourcing es una tendencia mundial y una estrategia para
lograr eficiencia en los procesos y enfocar los puntos fuertes del negocio,
pero hay que tener cuidado de no llevar outsourcing a las áreas claves de
la compañía en aras de una supuesta competitividad
Importancia y Beneficios.
Outsourcing es una práctica común en todas las empresas que

mantienen una sana evolución y que realizan una actividad asociada a los
negocios altamente productivos y bien encarrilados en sus tareas
prioritarias. Es importante precisar que al hacer outsourcing se requiere
131
conocer perfectamente la cadena de valor de las actividades en donde

se encuentra inserta la empresa y encontrar el nicho donde exista la mayor
ventaja competitiva de la organización; sólo deben delegarse aquellas
actividades que aceleren los procesos sin comprometer el control del
negocio.
Outsourcing debe considerarse un proceso que va hacer más
competitiva a la empresa. La reducción de costos es el beneficio más
deseado ya que al llevar a cabo una alianza estratégica entre la empresa
y el outsource (compañía que presta el servicio de outsourcing) se tendrá
un ahorro en prestaciones sociales a empleados, instalaciones, papelería,
teléfono, herramientas y equipo principalmente informático, evitando una
carga financiera a consecuencia de la rápida obsolescencia que este
último segmento genera.
Debe quedar claro que outsourcing no sólo tiene que ver con la
reducción de costos; también puede proporcionar mejoras en satisfacción
de las expectativas del cliente, ofrecer un valor agregado en términos de
una estrategia competitiva, alcanzar el liderazgo en el ramo de negocio
que participe,; en síntesis, contribuye al logro de las metas que la
organización se haya propuesto.
Detectando Necesidades
(Entrepreneur, Julio 2002, pág. 50-52)
Una empresa mexicana usa sus conocimientos y
experiencia para lanzarse al outsourcing
MATHILDA WEST
Una empresa mexicana que está aprovechando al máximo la
tendencia de las empresas por delegar funciones no estratégicas es
Ingeniería y Arquitectura Integrada, una compañía que desde 1991 se
dedica al ramo de la construcción.
Agobiada, como muchas otras, por las constantes crisis que han
golpeado a este sector, Ingeniería y Arquitectura Integrada ha logrado -
de distintas formas- crecer entre la marejada de cientos de empresas
constructoras que surgen y mueren casi siempre con la misma facilidad.
¿El secreto? Aprovechar al máximo la experiencia y conocimientos de
sus creadores en el ramo de la construcción en México para ofrecer,
entre otros, servicios de capacitación, consultoría, gestoría, contabilidad
o tramitación de licitaciones a otras empresas de su mismo rubro;
compañías que, alguna vez, fungieron como sus competidores más
férreos. María Teresa Marú, directora administrativa de la compañía,
dice que su idea de ofrecer servicios de outsourcing a otras empresas
del ramo surgió primero como una necesidad de diversificarse y
enfrentar el monopolio de las grandes constructoras de México y,
132
segundo, como una forma de aprovechar una oportunidad de negocio

en la que ninguna otra firma había reparado.
Esta empresa, que originalmente se dedicó a la elaboración de
proyectos de construcción para instituciones publicas, como Banco de
México, Banco de Comercio Exterior (Bancomext), Nacional Financiera
(Nafin) y empresas privadas como Kraft, General Foods, está ahora por
emprender una nueva forma de trabajo: está por estrenarse en el
mundo del outsourcing.
…Hemos realizado investigaciones de mercado y no sabemos de
ninguna compañía que haga algo similar a lo nuestro…, dice Marú,
quien conoce el sector de la construcción al derecho y al revés.
ENTRELE AL OUTSOURCING
Para lograr concretar un negocio en esta modalidad, Marú y Sergio
Cruz Barrera, Director General de esta compañía, concuerdan en que la
estrategia es: detectar aquellas áreas en donde las empresas tienen
personal de planta, pero que son fácilmente delegables a otros, ya que
son actividades importantes, pero que no tienen que consumir recursos
de manera interna en la compañía. En este sentido, Marú y sus socios
han detectado las siguientes áreas:
*Consultoria
*Capacitación y reclutamiento de personal.
*Gestoría de trámites ante dependencias gubernamentales.
*Elaboración de propuestas para concursos o licitaciones publicas.
*Captura y estimaciones de datos para el pago de trabajos de obra.
*Contabilidad.
*Aspectos legales de la construcción.
*Normatividad.
Todas estas, son áreas donde generalmente las empresas de la
construcción tienen a personal de planta trabajando, pero son
actividades que bien pueden quedar en manos de nosotros, explica
Marú y agrega que los beneficios son: una mejor remuneración para el
proveedor (puede realizar varios trabajos al año y bien remunerados) y
un menor costo para el cliente (se ahorra tener a gente de planta) y
cuenta con la experiencia y capacidades del consultor externo. Lograrlo,
no obstante, no ha sido fácil. Grandes empresas constructoras como
ICA, Bufete Industrial o Tribasa, por mencionar algunas, han creado
pequeñas empresas subsidiarias que se dedican a las diversas fases
de la construcción: elaboración de anteproyectos, supervisión de obras,
capacitación, etc.
Sin embargo, la diversificación ha sido el arma de Sergio y su grupo
de expertos quienes tienen ya en operación una empresa de
capacitación y reclutamiento de personal, donde absorben los esfuerzos
y recursos del cliente para capacitar en temas tan diversos como
aspectos técnicos para elaborar concursos de obra pública o
tramitación de licencias especiales.
133
La experiencia de esta empresa deja una lección importante al

emprendedor: aprovechando su conocimiento y experiencia en un área
determinada, es posible recurrir a otras empresas para ofrecer esos
conocimientos y esa experiencia en una relación donde ambas partes
salen ganando. Por otra parte, conocer las deficiencias y necesidades
del cliente potencial, será un factor importante para consolidar una
autentica y exitosa relación de outsourcing y, por otra parte, tener
siempre presente las oportunidades que se presentan gracias a los
cambios constantes en los mercados.
Tips para Estimado empresario: me permito distraer su

atención para comentarle la siguiente propuesta
terciarizar de terciarización de sus procesos de negocios de
apoyo. Como recordará, Carlos Darwin sostenía
procesos que sólo sobrevivirían las especies (empresas)
que supieran adaptarse a su entorno y, como en
la actualidad la competencia global es un factor
Héctor Polanco crítico, su corporación, invariablemente se verá
afectada en un mayor o menor grado por los
cambios y vaivenes de nuestro país y del mundo.
 Revista MANUFACTURA, abril 2005.
Pág. 84 - 85
No se angustie más, ya que ahora cuenta con una herramienta de apoyo rentable e
innovadora, y es la que le permite terciarizar sus procesos internos y externos
(outsourcing) con empresas que cuentan con personal calificado y que conocen estas
modificaciones: esto le permitirá enfocarse en lo que realmente le interesa a sus
clientes y que le otorga rentabilidad a su negocio.
Un acuerdo entre usted y una compañía que le ofrezca este tipo de servicios le
ayudará, por ejemplo, a realizar la nómina de la compañía, dar seguimiento a posibles
conflictos laborales y cuestiones fiscales, o bien, entregar en la puerta del cliente sus
productos, o más allá, ayudarle a administrar y controlar sus recursos empresariales.
Los outources no están para decirle cómo administrar su empresa, eso usted ya
lo sabe, sino sólo le aconsejarán cómo puede ser más productivo y aumentar sus
ganancias.
A continuación nos permitimos enlistar las principales ventajas que obtendría
su empresa al contratar algún servicio en outsourcing.
134
Trabaje con personal altamente

calificado en cada área, eliminando
todo el proceso de reclutamiento,
Reduzca todos los costos de los
selección, contrataciónservicios
y que se usan dentro de la Logre mayor calidad en las
capacitación, así como una posible
oficina, tales como teléfono, luz actividades de cada área, así como
rotación de personal. agua, insumos de papelería, en las funciones de apoyo y
mantenimiento, etc. organización terciariadas.
Mantenga sus estándares de

Usted es quien selecciona los eficiencia y calidad en el trabajo y
procesos a ser terciarizados, lo cual de serlas
acordado con la dirección de
vislumbra un impacto positivo Podrá programar con antelación
visitas a sus sucursales, ya seasuen
empresa,
la modifíquelos a fín de
trascendental en el acuerdo entre lograr la excelencia en el servicio, en
Ciudad de México o en los Estados
ambas empresas. la calidad y en el trabajo.
de la República.
Lleve a cabo la comunicación

entre su negocio y la empresa de
Obtenga la disposición completa del
outsourcing en forma verbal o Cubra las actividades presentes y
recurso humano y/o técnico de
escrita (vía memorando o correo futuras en forma total y, de ser
acuerdo con los requerimientos
electrónico) la cual debe ser necesario, acuerde un plan de
propios de su empresa y de los
expedita, clara y oportuna contingencia para los casos que lo
clientes.
requieran.
135
Se atenderán los problemas

inesperados de sus empleados con la
mism velocidad de respuesta como Reduzca drásticamente los costos
si se fuera parte de la plantilla, directos de su compañía, ya que no
invertirá dinero, sino que rentará la
utilizando de manera muy flexible el
capacidad instalada de su proveedor
horario para la atención de las
dudas e inconvenientes tanto de y sólo pagará por lo que usa.
usted como de sus trabajadores.
COMENTARIO FINAL
La investigación para crear una Administración (modelo, teoría)

propia que responda a las necesidades particulares de nuestro país, ha
sido poca o casi nula; habrá que generar los cambios que se requieren:
educativos, tecnológicos, industriales, etc., para que ésta se desarrolle.
El mundo está sufriendo una serie de cambios en cuanto al
mercado, la competencia, costos, diseño de producto, etc.; es necesario
que las empresas y el país se aboquen a realizar esos cambios; la
adaptación puede ser más rápida y con mayores ventajas si se desarrollan
modelos administrativos propios. Si logramos revisar los planes y programas
de estudio, desde el bachillerato y hasta el posgrado, si creamos
instituciones de investigación y desarrollo tecnológico, si conocemos las
características específicas de nuestra planta productiva, entre otras
opciones, se logrará la incorporación de las organizaciones a la economía
mundial del nuevo milenio logrando la eficiencia, la productividad y
competitividad, y respondiendo así a las exigencias actuales.
136
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México, 1988
 Terry, George R., PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN, México, CECSA, 1974.
 Terry, George R., Rue Leslie W., PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN, Argentina,
El Ateneo, 1987.
 Vázquez Méndez. Jesús. ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION. Edit.
Pedagógica, La Habana, Cuba, 1966.

3teorías de La Admón

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II

1 TEORÍA CIENTÍFICA Y CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Frederick Winslow Taylor / Frank B. Gilbreth / Henry L. Gantt /

EXPLICA LAS APORTACIONES DE LOS AUTORES CLÁSICOS Y SU

CHARLES BABBAGE (1792-1871)

generales queda ejemplificada en la conclusión general de Causes and

HENRY ROBINSON TOWNE (1844-1924)

ROBERT OWEN (1771-1858)

Una vez definido el objetivo de la Administración (como lo hemos analizado

En términos más o menos similares los tratadistas y los profesionales de la

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)

Ingeniero industrial, nació en 1856 en Filadelfia, E. U. A., Realizó estudios básicos

1 Jesús Vázquez Méndez, Op. cit., pág. 15 - 16

de análisis de las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y

2 Chiavenato, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, p. 43

5 John G. Hutchinson, op. cit., pág. 17

3. Existe una falta de uniformidad en la aplicación de técnicas y métodos de

LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

6 Claude S., George, Op. Cit. , p. 87

 Formación plena de cada trabajador para alcanzar mayor eficiencia y

FRANK BUNKER GILBRETH (1868-1924) Y LILLIAN M. GILBRETH

Frank B. nació en Fairfil, Mine, E. U. A., en 1868. No obstante haber aprobado

En su tercer libro incluye un capítulo donde describe cuidadosamente los

12 Chiavenato, Idalberto, Op. Cit., p. 48

FUENTE: ELABORACIÓN DEL AUTOR

HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919)

Henry L. Gantt nació en una plantación de Maryland, E. U. A., en 1861. Fue el

Engineers, se convirtió en ayudante de F. W. Taylor. También colaboró con Taylor en

HENRY FORD (1863 - 1947)

Nació el 30 de julio de 1863, en el seno de una familia de agricultores, en una

1. Principio de intensificación. Consiste en disminuir el tiempo mde producción

16 Chiavenato, Adalberto, Op. Cit., p. 51

1. Disminución de los tiempos de producción mediante el uso eficiente de la

TEORÍA CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Nació en Francia en 1841. Desempeñó diversos cargos en una empresa de las

La experiencia de Fayol le permite establecer 14 principios de la

Fayol no considera a la Administración subordinada a las otras operaciones, sino

- División de trabajo -Subordinación del interés - Orden

Funciones referidas al proceso administrativo:

Fayol afirmó la universal necesidad para el conocimiento de la Administración. Por

EXPLICA LAS APORTACIONES DE LOS AUTORES CONTEMPORÁNEOS SOBRE

La Teoría de la Organización (18) ofrece una visión multidisciplinaria del

burocráticos originan ciertas formas de liderazgo y control autocráticos que

diferencien en tipos, lo que desemboca en constantes variaciones y procesos de

27 Representantes: Michael T. Hannan y John Freeman.

MAXIMILIAN WEBER (1864 – 1920)

Weber nació en Erfut Prusia, en 1864 y murió en la ciudad de Baviera en 1920.

la revelación heroicidad o ejemplo, dentro del circulo en que la fe y carisma

El funcionamiento está organizado por medio de una jerarquía de mandos.

CHESTER IRVING BARNARD (1886 – 1961)

Chester Irving Barnard, nació el 7 de noviembre de 1886 en la ciudad de

Barnard destacó los siguientes elementos básicos para una adecuada

AMITAI ETZIONI (1929 - )

Sus estudios se enfocan a la conducta y sus repercusiones, donde analiza el

La propuesta de la organización que plantea Etzioni se basa en las redes de

LA NUEVA REGLA DE ORO.

Con la edición de la Nueva Regla de Oro: Comunidad y Moralidad en una

personales, que incluyen a una buena proporción de sus ciudadanos y afectan a un

definición de la organización decimos que es una unidad social (o agrupación

Socióloga alemana, escribió el libro Sociología de la organización, aunque su

de las formas de fenómenos sociales. Para la sociedad industrial fuertemente

Si la gran empresa industrial es una innovación característica de la sociedad

Informal se refiere a las comunicaciones interpersonales

3 DOCTRINA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Variables de los sistemas de Variables causales