UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS,

CONTABLES Y FINANCIERAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

SILABO

ASIGNATURA : DIRECCION ESTRATEGICA

CICLO ADMINISTRATIVO : IX Regular y X Complementario

SEMESTRE ACADEMICO : 2009 -1B

SECCION : 01-1

HORAS SEMANALES : 04

PROFESOR : LIC. CARLOS A. RIOS AMADO

Arequipa, marzo del 2008

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 UNIVERSIDADALASPERUANAS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS,
CONTABLES Y FINANCIERAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

SILABO

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
1. DATOS INFORMATIVOS

1.1. Asignatura : DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1.2. Código : 0302-03-515
1.3. Área : Administración
1.4. Facultad : Ciencias Administrativas, Económicas, Contables y
Financieras
1.5 Escuela Prof. : Ciencias Contables y Financieras
1.6. Ciclo : IX
1.7. Créditos : 03
1.8. Total de Horas : 04
Teoría : 02
Práctica : 02
1.9. Naturaleza : Obligatorio
1.10. Requisito : Gestión de Operaciones

2. SUMILLA

La asignatura analiza los nuevos cambios y tendencias en el mundo de los negocios,

fortaleciendo el futuro contador una visión más amplia del quehacer profesional en las
organizaciones, facilitará además el desarrollo de nuevas competencias administrativas y
gerenciales y la oportunidad de consolidar los conocimientos de la administración y habilidades
para aplicar los enfoques y tendencias administrativas modernas de la administración en su
campo profesional para hacer frente eficazmente a un entorno globalizado y cada vez más
competitivo, asumiendo de este modo posiciones efectivas en la asesoría empresarial,
actitudes de liderazgo, toma de decisiones, habilidades para prevenir y solucionar conflictos
organizacionales.

3. CAPACIDADES / HABILIDADES

3.1. Investiga, conoce y explica el contexto actual del entorno en el que se desenvuelven las
Organizaciones Modernas
3.2. Maneja asertivamente la nueva Filosofía de Trabajo, las Políticas y Practicas
Administrativas que orientan a las Organizaciones
3.3. Aplica apropiadamente las Herramientas de Gerencia y de Gestión Empresarial.
3.4. Asume una actitud crítica de sus Fortalezas, Debilidades y sus posibilidades de Cambio.
Mejora la Seguridad en sí mismo. Aplica con propiedad las Técnicas en Exposición y
Trabajo en Equipo.
3.5. Reconoce los Diferentes tipos de Gestión en diferentes Organizaciones e identifica como
implementar la Teoría sobre Estrategias.
3.6. Comprende la Misión, como la Razón de ser de toda Organización
3.7. Reconoce el Planeamiento Estratégico como Estrategia de Gestión y sus Fases.
3.8. Reconoce y aplica la matriz FODA de una Empresa como Instrumento de Diagnóstico
Interno y Externo como parte de la Etapa Analítica del Planeamiento Estratégico.
3.9. Desarrolla las Estrategias para el Desarrollo de Objetivos en la Etapa Operativa.
3.10. Reconoce y Valora la Ejecución de las Estrategias Organizacionales como Ventaja
Competitiva para su Desarrollo.
3.11. Reconoce al BSC como Herramienta para Monitorear y Controlar el Plan Estratégico.

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4. PROGRAMACIÓN TEMÁTICA

CAPACIDAD I: Investiga, conoce y explica el contexto actual del entorno en el que se

desenvuelven las Organizaciones Modernas.

PRIMERA UNIDAD: Los Cambios Mundiales y la Gerencia Moderna.

• Los cambios mundiales

a) Los Cambios producidos en los aspectos económicos, tecnológicos y políticos de
proporciones históricas :
1. La caída del muro de Berlín.
2. La apertura de fronteras.
3. La formación de bloques regionales: Unión Europea, NAFTA, Mercosur.
4. La informatización de la sociedad.

b) Cambios socio-económicos “con efectos sísmicos”:

1. La globalización de los mercados y de la tecnología.
2. La democratización de la información y de las expectativas.
3. La conexión universal de la gente.
4. El aumento exponencial de la competencia.
5. Cambio en la creación de riqueza – de la inversión financiera a la inversión
intelectual y en relaciones humanas.
6. Fuerza laboral libre (Un mercado de “contratistas de conocimientos”).
7. Condiciones permanentemente inciertas.
c) Avances de ciencia, tecnología y sociedad:
1. Siglo de la Relatividad.
2. Siglo de la Física Cuántica
3. Siglo de los Medios de Comunicación
4. Siglo de los Antibióticos
5. Siglo de la Angustia ( bélico, genocida, pobreza, miseria, droga sida, violencia,
terrorismo)
6. Siglo de la Biología molecular
7. Siglo de la Nanotecnología
8. Siglo del Conocimiento y del talento
9. Siglo de la Mujer
10. Siglo de los post grado
d) Nuevas condiciones en el Mundo de los Negocios:
1. Incremento constante en la velocidad del cambio.
2. Tecnología en información acelera la toma de decisiones estratégicas.
3. Competitividad global será más dura.
4. Pequeños márgenes de error en la calidad.
5. Acecho de la competencia en búsqueda de encontrar y aprovechar nuestros
errores.
6. Clientes cada vez más exigentes y discriminadores,
7. Reducción de los márgenes de utilidad.
8. Necesidad de tener visión global de mercado.
9. Proyectar ventas y predecir el impacto de la empresa.
10. Sensibilidad a las necesidades, expectativas y deseos del cliente.

La realidad nos indica que se han dado grandes cambios en los escenarios económicos
mundiales, en donde la creatividad viene desempeñando un rol determinante para el éxito de
las organizaciones y el rol de la gerencia debe ser motivar a su capital humano a efecto de que
hagan uso de ella, de tal forma que la organización o empresa obtenga de sus resultados una
posición competitiva ventajosa.
De ahí la relevancia de insistir de que el gran hombre de ayer, héroe solitario, individualista a
ultranza, ya no funciona. Todo lo contrario, el verdadero gerente que sabe interpretar su rol,
debe ser capaz de suscitar y mantener una corriente fuerte de relaciones de confianza mutua
en el trabajo, a todos los niveles y lo que es fundamental hacer que la creatividad se manifieste
entre los miembros de la organización o empresa.

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Al respecto, consideramos relevante adentrarnos en el rol que la creatividad desempeña como
ventaja competitiva para cualquier empresa. No obstante no ha sido tomado muy en serio por
el nivel gerencia. Se ha descuidado el desarrollo, capacitación del factor humano, se ha
descuidado ese potencial que cada uno trae de creatividad en pro de la productividad,
satisfacción del trabajo, logro de la misión de la empresa.
El gerente por tanto no debe descuidar a su capital humano, dado a que en él encontrará
factores determinantes que debe saber manejar, los cuales darán resultados beneficiosos para
todos, como es la creatividad, la innovación ya Edward De Bono señalaba, de que tengamos
presente, de que en el futuro, las tres aspectos que van a importar en el mundo de los
negocios, son las tres "C": Competencia, Cash (efectivo) y Creatividad. Estos son los tres
elementos van a ser muy importantes en el futuro, por lo que se deben tener muy presente en
la formación de futuros administradores de negocios y de todos aquellos que realicen funciones
gerenciales.

• La globalización: tipos de globalización

En los últimos tiempos el vocablo «globalización» ha ido ganando espacio en las tribunas a
escala mundial, lo que se debe, en gran medida, a la preocupación manifiesta de los gobiernos,
entidades nacionales y comunidad en general, por la creciente interdependencia económica de
los países y las consecuencias adversas que pueden asociarse a este proceso.

Tipos de Globalización según sub escuelas:

1. LA GLOBALIZACIÓN CONSUMADA EURONORTEAMERICANA

a) La globalización neoliberal, dice que el fin persegible de todo el mundo será el

mercado, la democracia, la tecnología y la defensa del medio ambiente. Se
creerá el eje del futuro será la superioridad del euronorteamericanismo contra las
demás culturas, todas adversarias de la cultura blanca y anglosajona; y de la
globalización. Las cosas son, ahora, como deben ser, es el lema.
b) La globalización neo moderna, parten que la globalización es inevitable y cabe
considerarla como en constante renovación por medio de sus agencias, la
incorporación y beligerancia de los nuevos actores sociales, o el mantenimiento
de una modernidad abierta e inconclusa. Hablan desde Europa, como si al hablar
desde ahí, todo el planeta tuviera la obligación de obedecerles y agradecer sus
lecciones. Las cosas, pese a todo, pueden todavía ser mejores, es el lema.
c) La globalización postmoderna desencantada, juzgan la globalización como
escéptica, dionisíaca y cínica. Incrédula en las grandes promesas
emancipadoras, al revés del procedimiento de pensar por conceptos universales
que eliminaban las diferencias, optan, por ver el mundo a través de la diferencia
y el presente. Brindan una pequeña apuesta por los movimientos sociales y lo
que sus pequeños relatos locales y limitados encierran. Apologistas de la
fragmentación y la incertidumbre, son eurocéntricos contra el eurocentrismo. Las
cosas son como son, es el lema.
d) La globalización postmoderna optimista, hablan, sobre todo desde EEUU, de un
postmodernismo de resistencia y a pesar de reconocer que la globalización
expresa el dominio cultural del capitalismo tardío (concepto marxista), todavía
creen que puede combatírsele, desde las diferencias en sus metrópolis (mujeres,
afro descendientes, chicanas, latinos, pueblos originarios, asió-americanos,
travestis, gays, etc.), con proyectos de resistencia emancipadores. Las cosas
pueden ser mejores de “otro” modo, es el lema.

2. LA GLOBALIZACIÓN EMANCIPADORA

a) Globalización postmoderna emancipadora, la globalización es inevitable, pero que

puede ser transformada desde adentro, sea por más democracia, por la vía de
incorporar más y más diferencias, o por revoluciones de las multitudes. Lema: Las
cosas sólo pueden mejorar con el cambio.

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 b) Globalización neo moderna emancipadora, plantean que al sistema, mundo actual
sólo se le puede combatir con otro sistema, mundo tan poderoso como él. El nuevo
sistema mundo rival estaría compuesto por los movimientos sociales del mundo
hegemónico, semi-periférico y periférico. Lema: Las cosas serán mejores de un
modo radical, nuevo y mundial.
c) Globalización regional emancipadora latinoamericana, regreso al socialismo del
siglo XX, más cristianismo de liberación, más mercado controlado, más latino
americanismo fácil, más vanguardismo repetido, más antiimperialismo de moderada
intensidad, igual a socialismo del siglo XXI. Lema: Las cosas, esta segunda vez, si
serán mejores.

3. LA GLOBALIZACIÓN ALTERNATIVA

a) Globalizaciones “otras”, como todas las variedades anteriores, al señalar, desde

paradigmas antropológicos, que fuera de la Globalización hay culturas “otras” que,
aunque han sido subalternizadas epistémicamente, al entrar en contacto con ellas,
es posible ofrecer “modernidades alternativas” y “alternativas a la modernidad”.
Creen que todavía hay grupos “puros” en proporciones significativas (como los afro
descendientes y los aborígenes) y comprenden también, sin mayor contradicción, a
los híbridos (como los “latinos” en EEUU). Al revés de los museos, que convierten
lo nuevo en diferente, estos convirtieron la diferencia en novedad. Lema: Las cosas
pueden mejorar, para los subalternos, desde “otro” modo.
b) Globalización postcolonial, denuncian el eurocentrismo colonizador pero, en contra
partida, no señalan quienes son los nuevos agentes centrales de las colonias, en
los procesos de confrontación y para nada aluden a procesos emancipatorios. Se
niega que alguien pueda hablar por los subalternos, menos los intelectuales,
quienes son sus constructores, se dice que los colonizados por su mímica,
ambivalencia e hibridez, son todas las cosas a la vez y ninguna. Lo nuevo (y todo
siempre lo es) no puede decirse por comparación, porque si no deja de serlo. Estos
convirtieron la diferencia en silencio, única manera de expresar el respeto a lo
nuevo. Lema: Las cosas son como no deben ser.

• El gerente moderno y los nuevos desafíos.

El mundo moderno, su dinámica y desarrollo, exigen la forma y medio en que nos

relacionamos e intercambiamos y comercializamos, exigen un nuevo paradigma, las nuevas
realidades y los que ellas imponen, exigen echar al traste políticas, que pueden haber
funcionado bien en este pasado siglo, y como determinador se exige un cambio en la
mentalidad de las organizaciones y de los individuos.

Ante esta realidad, la gerencia debe enfrentar los retos, los cambios que ello ha generado a fin
de rescatar la parálisis transitoria que el sector empresarial está afrontando y generar las
transformaciones, acciones, que permitan que las empresas retomen su rol y sepan integrarse
a los programas económicos, productivos, así como aprovechar las oportunidades que se
presentan con las nuevas tendencias en política de Comercio Exterior que el estado ha
iniciado con nuevas Alianzas económicas, bloques, que han dado paso a nuevos mercados en
donde las empresas nacionales pueden incorporarse de prepararse para ello.

Hoy más que nunca, se necesita de un nuevo estilo gerencial, de un nuevo liderazgo, con un
rol más proactivo, innovador, creativo, estratega, visionario, transformador del gerente.

La realidad nos indica que se han dado grandes cambios en los escenarios económicos
mundiales, en donde la creatividad viene desempeñando un rol determinante para el éxito de
las organizaciones y el rol de la gerencia debe ser motivar a su capital humano a efecto de que
hagan uso de ella, de tal forma que la organización o empresa obtenga de sus resultados una
posición competitiva ventajosa. De ahí la relevancia de insistir de que el gran hombre de ayer,
héroe solitario, individualista a ultranza, ya no funciona. Todo lo contrario, el verdadero gerente
que sabe interpretar su rol, debe ser capaz de suscitar y mantener una corriente fuerte de
relaciones de confianza mutua en el trabajo, a todos los niveles y lo que es fundamental hacer
que la creatividad se manifieste entre los miembros de la organización o empresa.

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• Principales desafíos gerenciales.

Los Desafíos.

1. Globalización
2. Tecnología
3. Información
4. Servicios
5. Foco en el Cliente
6. Estructura Organizacional
7. Cultura Organizacional
8. Responsabilidad Social y Ética
9. Personas.

Los Cambios en el Mundo Globalizado generador de desafíos:

1. La Tecnología, La Competitividad, La Supervivencia y La Gerencia Proactiva
2. Los Cambios en el Perú.
3. Privatizaciones, Reducciones de empresas, Despidos, Contratos, Redimensionamiento
de las prestaciones, y Estabilidad Laboral.

En las Empresas:
1. Organizaciones Inteligentes,
2. El Factor Humano,
3. El Primer Imperativo Estratégico y Ventaja Estratégica,
4. La Nueva Gerencia (liderazgo),
5. Cultura, Satisfacción de Los Clientes,
6. Eficiencia, Posicionamiento, Crecimiento, desarrollo de Valores, y Valores agregados a
todo nivel.

En las Personas:
1. Nuevas Competencias,
2. Adaptación del Cambio,
3. Multi-habilidades,
4. Empleable mas que empleado.

• Doce retos gerenciales.

1. Incremento constante en la velocidad del cambio.

2. Tecnología en información acelera la toma de decisiones estratégicas.
3. Competitividad global será más dura.
4. Pequeños márgenes de error en la calidad.
5. Acecho de la competencia en búsqueda de encontrar y aprovechar nuestros errores.
6. Clientes cada vez más exigentes y discriminadores,
7. Reducción de los márgenes de utilidad.
8. Necesidad de tener visión global de mercado.
9. Proyectar ventas y predecir el impacto de la empresa.
10. Sensibilidad a las necesidades, expectativas y deseos del cliente.

1. Planificación
2. Empowerment
3. Supervisión y Control
4. Orientación hacia las Metas
5. Desarrollo del personal
6. Administración del Cambio
7. Seleccionar a colaboradores
8. Formación de Equipos
9. Poder de Negociación
10. Resolución de Problemas
11. Profesionalidad

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 12. Liderazgo Gerencial

• Cualidades de un gerente moderno.

Las competencias gerenciales:

1. ESTRATÉGICAS:

• Visión del Negocio: Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas
externas que inciden en la competitividad y la efectividad del negocio.
• Resolución de problemas: Identifica los puntos clave de una situación o problema
complejo y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones.
• Gestión de los recursos: Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y
eficaz para obtener los resultados deseados.
• Orientación al cliente: Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y
necesidades del cliente.
• Red de relaciones efectivas: Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con
personas clave dentro de la empresa y en el sector.
• Negociación: Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que
influyen en su área de responsabilidad.

2. COMPETENCIAS INTRATÉGICAS

• Comunicación: Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales

como informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y
conclusiones.
• Organización: Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el
trabajo y planifica el seguimiento.
• Empatía: Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus
sentimientos.
• Delegación: Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad
de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr los objetivos.
• Coaching: Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora ya desarrollar sus
habilidades y capacidades profesionales.
• Trabajo en equipo: Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza
entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.

3. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

Pro-actividad:
a) Iniciativa, Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los
cambios necesarios con tenacidad.
b) Creatividad, Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que
se presentan.
c) Autonomía personal, Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una
simple reacción de su entorno.
Autogobierno:
a) Disciplina. Hace de cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar
su propósito a pesar de las dificultades de llevarlo a cabo.
b) Concentración, Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas
durante un largo período de tiempo.
c) Autocontrol. Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas
personas y situaciones.
Gestión personal:
a) Gestión del tiempo, prioriza sus objetivos programando sus actividades de manera
adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto.
b) Gestión del estrés, mantiene el equilibrio personal ante las situaciones de especial
tensión.
c) Gestión del riesgo, Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran
responsabilidad y alto grado de incertidumbre.

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 Desarrollo personal:
a) Autocrítica, Evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la
realidad que lo circunda.
b) Autoconocimiento. Conoce sus puntos fuertes y débiles tanto en el ámbito personal
como profesional.
c) Cambio personal, Cambia sus comportamientos, con el fin de fortalecer sus puntos
fuertes y superar sus puntos débiles.

• Liderazgo y Gerencia: El nuevo paradigma empresarial.

El cambio gerencial de la actualidad:

Siglo XX Siglo XXI

Estabilidad, fácil predicción.

Autoridad y control de arriba abajo

Rigidez de la organización.

Control por medio de reglas y jerarquía.

Actitud reactiva.

Guiada por procesos

Independencia y autonomía de
empresas.

Integración vertical.

Enfoque organizacional interno.

Consenso

Cambios y mejorar continúas.

Otorgar poder, facultación, liderazgo
general.

Organizaciones virtuales.

Control por medio de visión y valores.

Actitud proactiva.

Guiada por resultados.

Interdependencia: Alianzas estratégicas.

Integración virtual.

Enfoque en el medio competitivo.

Discusión constructiva.

El líder asume la responsabilidad por las personas en su grupo...

Es el campeón para la causa...Sin un campeón el grupo se halla sin un timón. A la primera
señal de tormenta, la motivación del grupo se derrumbará y la empresa indudablemente fallará.
Cualquiera puede desarrollar habilidades para convertirse en un líder eficaz.
El primer paso para llegar a serlo es encontrar como verdaderamente somos y esto afecta
nuestra habilidad como dirigimos nuestras Vidas.

El Liderazgo, en su aplicación por parte del líder, debe lograr:

- Satisfacer Necesidades
- Resolver Problemas
- Transformar los problemas en oportunidades

Importancia del liderazgo dentro de los recursos humanos

El Líder es el Conductor y orientador de la dinámica del equipo.
El líder:
• Delega autoridad (Empowerment)
• Apoya a sus colaboradores
• Pide sugerencias
• Hace lo que dice que hará
• Cree en el mérito de los demás
• Consistencia en lo que piensa, dice y hace
• Admite sus equivocaciones
• Es capaz de influenciar en los demás
• Despierta optimistas
• Crea un clima de aprendizaje
• Forma equipos de alto rendimiento
• Monitor, guía, amigo, consejero

Todos los grupos poseen una estructura de comunicación y una dinámica de interacción
cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organización con individuos que
tienen objetivos parecidos e intereses diferentes.

Las diferencia entre un líder y el jefe:

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 El Jefe El Líder
- Autoritario - Participativo
- Inspira Miedo - Inspira Confianza
- Castiga - Enseña
- Los Controla - Los Dirige
- Llega a tiempo - Llega adelantado
- Trabajo = Carga - Trabajo = Privilegio

CAPACIDAD II: Maneja asertivamente la nueva Filosofía de Trabajo, las Políticas y Practicas
Administrativas que orientan a las Organizaciones

SEGUNDA UNIDAD: La Empresa de Clase Mundial.

• ¿Qué es una empresa de clase mundial?

La clase mundial consiste en una serie de prácticas, criterios y resultados consistentes,

inmersos en modelos bien dimensionados y desarrollados en base a planificación estratégica.

Las mejores prácticas tienen diversos campos de aplicación, como son: planear recursos de
manufactura, administrar la estrategia del negocio, identificar y segmentar mercados, reducir
actividades que no generan valor al cliente, diseñar nuevos productos, distribuir, manufacturar,
administrar la demanda y mejorar procesos, entre otros. Son aplicables según el tipo de
negocio y dependen de nuestra gestión responsable.

Las mejores prácticas de negocios son aquéllas que nos permiten generar ventaja competitiva
probada y capacidad de absorber cambios de la mejor manera para incrementar nuestras
posibilidades de permanecer en los mercados (local, nacional e internacional).

La Empresa de Clase Mundial requiere la urgente necesidad de implementar sistemas de

costos en nuestras organizaciones para promover el mayor y mejor uso de la capacidad
instalada ociosa que ahora tienen las empresas que no miran al mercado exterior para exportar
sus productos.

Características de una Empresa de Clase Mundial:

La satisfacción total del cliente.

Toda actividad agrega valor.

Cero desperdicios.

Cero defectos.

Motivación de su personal.

Sólida política de Recursos Humanos.

Basan sus ventajas competitivas en la fortaleza y desarrollo de su principal activo : El
Capital

Humano.

Invierten en la educación, entrenamiento y formación de su capital humano.

Mantener la competitividad en un mundo global y sin fronteras se ha vuelto el objetivo central

de la planificación estratégica. Es así como los sistemas ERP - Enterprise Resource Planning
(Planificación de Recursos Empresariales), CRM - Customer Resource Management
(Administración de Recursos de Clientes), así como las VP - Aplicaciones Verticales para
industrias específicas, incorporan Las Mejores Prácticas de Negocios de las empresas exitosas
que tienen como norma la excelencia y que les han permitido posicionarse como las Empresas
de Clase Mundial

Las nuevas realidades de la economía sugieren por parte de las organizaciones un

replanteamiento de sus sistemas de información Back Office y Front Office; exigiéndoles
Flexibilidad ante los cambios del entorno, Rapidez de adaptación a los nuevos procesos,
Integración multiempresa y multiplataforma en un esquema de Colaboración, y en definitiva una

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herramienta estratégica que les permita aprovechar puntualmente las oportunidades de los
mercados para lograr oportunamente las ventajas competitivas .

• Las tres “C” de los negocios.

En los Negocios existen tres importantes entes o factores que influyen en el éxito de los
negocios y son:

• Los Clientes, como consumidores y su capacidad de elección de los productos que

compran, hacen que los negocios en la actualidad se preocupen cada vez más en
ellos.
• La Competencia, como rival que dividirá la demanda de nuestro producto es bueno
tenerla cerca, saber mas de ella, para poder superarla, incluso antes que ella nos
lleve delantera.
• El Cambio, por los factores anteriores, una empresa deberá estar dispuesta a
transformarse en procesos no solo productivos, sino administrativos e
integralmente, para hacer frente a nuestra competencia y la satisfacción total de
nuestros clientes.

• Marketing interno y externo.

a) El Marketing Externo, no es más que el marketing tradicional, dirigido al mercado, al

producto y al consumidor potencial, que para elle requiere de las herramientas
conocidas como las 4 P´s (Producto, Plaza, Promoción y Precio)

b) El marketing Interno, es un complemento del Marketing externo o tradicional, y tiene

dos aplicaciones que son:

1. Aplicación a la Venta de Servicios.

Los servicios son más difíciles de gestionar utilizando exclusivamente el enfoque

tradicional de marketing. En una empresa productiva, el producto está bastante
estandarizado, se coloca en las estanterías esperando que el cliente lo elija, lo
pague y se lo lleve. En las empresas de servicios, aparecen más elementos, por
ejemplo, el contacto visual entre el cliente en espera del servicio y el medio
físico, que se compone de un edificio, zona interior, muebles, equipos, etc.; así
como el personal de contacto que ofrece el servicio. Todo esto constituye
elementos visibles para el cliente, pero también existen zonas no visibles que
incluyen el centro del proceso productivo y la organización que apoya toda la
parte visible del negocio de servicios.

2. Aplicación a los RRHH.

El marketing interno consiste en el desarrollo de actividades similares a las del

marketing externo, y tiene como finalidad motivar a todas las personas que
colaboran en la organización y conseguir su orientación hacia el mercado. El
marketing interno, aplicado a la gestión de los recursos humanos, contempla a
los empleados de una organización como un mercado, al que hay que analizar,
segmentar y ofrecer un producto atractivo – consistente no solo en un puesto de
trabajo y un salario– que satisfaga sus necesidades y consiga su mayor
rendimiento e integración con los objetivos de la empresa.

Es por ello que los directivos deberán tener presente que:

Los trabajadores son los clientes más importantes de la organización.

Adecuar a cada estrategia de marketing externo y al perfil del puesto de
trabajo la persona que lo va a ocupar.

Informar y formar a todo el personal de la organización, sin distinción de
categorías o tareas, sobre la realidad del mercado, los clientes, sus
necesidades, sus quejas, reclamaciones (éstas últimas han de ser un
termómetro que mide el nivel de satisfacción de los clientes), sobre la

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 competencia, para que todos con esta información estén aptos para el
cambio.

Formar al personal en la “cultura del detalle”, ya que sólo de esta forma
se logra convertir el marketing en una filosofía y en una técnica de la
empresa.

Hay que concretar en cada departamento, en cada puesto de trabajo, quién es su

cliente interno inmediato, antes de que el producto o servicio llegue al consumidor
final, aplicando el marketing entre estos clientes- proveedores internos igual que
con los externos.

MARKETING EXTERNO MARKETING INTERNO

• TECNICIDAD • PROYECTO DE EMPRESA

• FIABILIDAD DE LOS P/S • MANAGEMENT- GERENCIA
• BUENA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO • ORGANIZACIÓN
• RESPUESTAS A LAS EXPECTATIVAS • CONDICIONES DE TRABAJO
Y NECESIDADES DEL CLIENTE • DESARROLLO DEL PERSONAL.
• NOTORIEDAD • NOTORIEDAD
• IMAGEN DE LA MARCA • IMAGEN DE SU EMPRESA
• DIFERENCIACIÓN • DIFERENCIACIÓN
• SENTIMIENTOS ELITISTAS • SENTIMIENTOS ELITISTAS
• ADHESIÓN A LOS CONCEPTOS •ADHESIÓN A LOS CONCEPTOS
TRANSMITIDOS POR EL P/S TRANSMITIDOS POR LA EMPRESA

COMPRA Y CONSUMO POR IMPLICACION Y MOTIVACION DEL

EL CLIENTE PERSONAL

• Micro cambios en el Perú.

• Perfil de las empresas del futuro.

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 La Empresa ANTES

El poder del capital.

La importancia de la estructura.

La estructura rígida.

El trabajo controlado.

Dependencia de sistemas formales de
control.

Cuanto más se centralice la información,
mejor

El conocimiento más valioso está en la
cúpula.

La integración es mayormente vertical, a
través de la relación proveedor
interno/cliente interno.

Manda la jerarquía.

La gestión se realiza mayormente por
funciones.

Se necesita funcionarios.
La Empresa MAÑANA

El poder del conocimiento.

La importancia del clima

laboral.

El clima creativo.

El trabajo inteligente.

Dependencia de sistemas informales de
autocontrol

Cuanto más se conecte información con
información, mejor.

El conocimiento más valioso está en línea.

La integración es horizontal, a través de la
relación contratista/subcontratista.

Manda el mercado.

La gestión se realiza mayormente por
progreso.

Líderes de proyectos.

• Características de las empresas exitosas.

Se puede decir que las empresas exitosas se caracterizan entre algunas de sus más
relevantes el que cuentan con:

Un alto sentido de pertenencia.

Alto grado de motivación en todos los niveles.

Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles.

Alto sentido de trabajo en equipo.

Creatividad e iniciativa al máximo, especialmente en los puestos claves de la
organización.

Alto grado de comunicación.

Horizontalidad en la organización.

Alto grado de empatía.

Alta Capacidad tecnológica.

Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la organización.

Poseen especialización de sus puestos operativos.

Dan la adecuada atención en el trabajo en equipo.

Trabajan en función de la satisfacción de la necesidad de sus clientes.

Estandarización de los procesos de trabajo.

Combinan las variables para lograr la mayor eficiencia posible.

Poseen una clara identificación de la misión y de los objetivos.

Tienen muy en claro sus fines y como llegar a ellos.

Personal que se siente involucrado con el objetivo de la compañía.

Se registran todas las acciones llevadas a cabo

De estas características podemos destacar que a pesar de que las empresas adolecen de
grandes debilidades en pro del logro de su éxito, empezando desde la gerencia que afronta
grandes vacíos en el manejo de tópicos gerenciales modernos, así como en sus recursos
humanos, técnicos, financieros, y desde luego, en cómo ha estructurado las unidades
administrativas en pro de una eficaz y productiva optimización de la división del trabajo, la
empresa debe de poseer excelentes planificadores, los cuales posean una visión general y
particular de cada área y se enfoquen en llevar a cabo planes para atacar todas aquellas
áreas en las cuales su empresa presente debilidades.

Deben ser capaces de preparar grupos de trabajo capaces de llevar a cabo todas las tareas
de la forma más eficiente y delegar en ellos responsabilidades; deben asumir retos y
promover estrategias de mejora.

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 Se debe dar una solución a la escasez de personal capacitado para enfrentar los retos que
la alta gerencia del siglo XXI exige, es una de las principales debilidades de nuestras
organizaciones, la adecuada gerencia es el pilar fundamental de las organizaciones exitosas
del siglo XXI. Los líderes exitosos tienen metodologías y técnicas de entrenamiento y
enseñanza bien definidas: la disposición para aceptar errores y mostrar su capacidad para
aceptar ayuda, con el fin de servir como modelos para otros.

• Lectura: “Herramientas de dirección empresarial motores del cambio”.

CAPACIDAD III: Aplica apropiadamente las Herramientas de Gerencia y de Gestión

Empresarial.

TERCERA UNIDAD: Herramientas de Gestión.

• Orientaciones Modernas en la gestión de empresas:

A) La Calidad Total
La calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con
alguno que se encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las expectativas.
También podría definirse como cualidad innata, característica absoluta y
universalmente reconocida, aunque, en pocas palabras calidad es hacer las cosas bien
a la primera, es decir, que el producto salga bien al menor costo posible. Es el
resultado de una actitud enérgica y comprometida de esfuerzos sinceros de una
ejecución talentosa.
La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo
que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras
cosas, mayor su calidad.
Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta
tres aspectos importantes:

13
 1. Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al
producto o servicio.
2. Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.
3. Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para
la empresa
Otros factores relacionados con la calidad son:
• Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.
• Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.
• Precio exacto, enmarcado según la oferta y la demanda del producto.

Parámetros de la calidad
• Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en
su diseño.
• Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un
producto o servicio respecto a su diseño.
• Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc.
• El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teorías sitúan al cliente como parte
activa de la calificación de la calidad de un producto, intentando crear un estándar
en base al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no se va a
determinar solamente por parámetros puramente objetivos sino incluyendo las
opiniones de un cliente que usa determinado producto o servicio.

La Calidad es la Normalización, que es un conjunto de normas que se aplican a una

actividad que poseen las siguientes características:
• No son de cumplimiento obligado, menos las incluidas según exigencias de las
leyes.
• Elaboradas por las partes interesadas: Fabricantes, Laboratorios, Industriales...
• Su emisión la emite: Empresas, Organismos públicos, etc.
• Aprobadas por Organismos de normalización. Certificaciones de Calidad, en
exportación SGS, otros
• Disponibles al público.

La normalización tiene por objetivo:

• Reducir y unificar los productos, procesos y datos.
• Mejorar los aspectos de seguridad.
• Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad.
• Abaratar costos generales.

El aseguramiento de la calidad, es el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y

controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente
productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que
debe ser, según la Normalización.

La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad
óptima en la totalidad de las áreas, esto explica el como ofrecer el mayor grado de
satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se
debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello
un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente.

La Calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como
internos y externos.
• Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan
un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
• El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin
necesariamente tener otra relación con esta.

La responsabilidad que recae en la dirección de la calidad juega un papel importante en

todo el proceso, puesto que mientras mejor estén organizados y compenetrados todos
los miembros, mejor será el trabajo que realicen y mejores resultados se obtienen en

14
 su conjunto. Existen diversos métodos de medición de la calidad, ya sea mediante
herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantación (estadísticas,
indicadores de calidad preestablecidos, estándares de producción, peso, tamaño,
color...)

Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente
(interno y externo).
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio
pero no un fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión
basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

Sistema de calidad:
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados:
• Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto
de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos
genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la
calidad (Manual de Calidad); El Manual de Aseguramiento de Calidad nos dice
¿Qué? y ¿Quién?.
• Manual de Procedimientos, son todos los procedimientos que aseguren la
calidad del producto final. EL Manual de Procedimientos NOS DICE ¿Cómo? y
¿Cuándo?
Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los
Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la
empresa.
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para
planificar nuevos productos, servicios y procesos.
El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:
• Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo,
debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
• Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de
quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes
internos.
• Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de
calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o
expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se
manifiestan explícitamente.
• Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una comprensión
clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que
el producto requiere para satisfacerlas.
• Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface,
prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del
producto.
• Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado
que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de
problemas.
En lo referido a procesos, existen técnicas avanzadas como lo es el Benchmarking, la
reingeniería de procesos, etc.

B) La Reingeniería,

15
REINGENIERÍA es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento
tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad (rapidez).

Hacer reingeniería, es remodelar, reinventar la industria.

La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía y luego cómo debe
hacerlo.
Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos
existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a

penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los
ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia
y cambio.

• Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente,

ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en
segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se
conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples
opciones para satisfacer sus necesidades.
• La Competencia, antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado
con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta.
Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.
• El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es
diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación.
Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha
disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto
quedarán totalmente paralizadas

Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos
dentro de una organización pero no así los procesos, podemos hablar del
departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un
proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería
tener un solo encargado.
Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos:

a. Procesos quebrantados, se tienen dificultades en tener un producto final.

Las formas de identificar los procesos quebrantados son:

• Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido.

Es causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de
información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la
información en cada unidad a partir de la información recibida.
• Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los
procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de
materiales, también son de personal o recursos financieros. Es necesario
planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar
con recursos ociosos.
• Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación.
Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si
afectan su costo y calidad final.
• Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las
cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando
el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y
cuando se detectó.
• Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base
sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos

16
 especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniería es
necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso
especial que surja.

b. Procesos importantes.

Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en

importancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario
estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus
necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas
características resultantes de él como son precio, entregas oportunas,
características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que
parte del proceso se esta hablando.

c. Procesos factibles.

Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a

la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más
sean, mayor será el radio de influencia.
Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y
no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.
El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como
supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En
cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se
acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el
cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se
entiende.

RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS

Estas son algunas características comunes de procesos renovados mediante

reingeniería.

1. Varios oficios se combinan en uno.

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que
desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran
distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible
comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola
persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona
todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.

Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa
acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de
administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la
responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin
defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que
encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del
ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de
defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados
necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el
seguimiento del desempeño.

2. Los trabajadores toman decisiones

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se

convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización,
de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior
y tomen sus propias decisiones.

17
 Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se
cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la
clientela y más facultades para los trabajadores.

3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se

puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales
impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo
es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o
después.
La "des-linearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas
tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre
entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce el esquema
de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el
trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello
menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.

4. Los trabajos tienen múltiples versiones

Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los

tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son
generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos
especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.
En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada
versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay
casos especiales ni excepciones.

5. El trabajo se realiza en el sitio razonable

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del
trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de
un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los
pases laterales y los costos indirectos.

Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones

puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades
organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso.

6. Se reducen las verificaciones y los controles

Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se

justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de
verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que
nadie abuse del proceso.

Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de

verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles
globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos
moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o
examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los
sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento
de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con
el control mismo.

7. La conciliación se minimiza

Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se
reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de
conciliación.

18
 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los

pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible
integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente de caso
funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del
cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso
a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo
y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y
solicitarles ayuda cuando sea necesario.

8. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas

Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar
las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo
proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las
distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la
organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.

El éxito de la Reingeniería

• Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas

compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos
precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo,
sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más
bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento
del negocio.

• A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las
empresas a fracasar en reingeniería:

• Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo. Parece mucho más fácil y

sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez No
concentrarse en los procesos

• No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos. Hay que rediseñar las
definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas
administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.

• No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. La gente necesita
alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La
administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de
las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos
exigen.

• Conformarse con resultados de poca importancia. Para lograr grandes resultados se

requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más
fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio

• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. No puede sorprendernos que algunas

compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer
síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de
reingeniería a la primera señal de éxito. En ambos casos la falta de perseverancia
priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.

19
• Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería. Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso
cuando, antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el
problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son
pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. La reingeniería tiene que romper
fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda. Insistir en que
la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.

• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece
la reingeniería. Las características culturales dominantes en una compañía pueden
inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience

• Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba. Hay dos razones para
que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de
iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.
- La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la
amplía perspectiva que exige la reingeniería.
- La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza
fronteras organizacionales.
Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las
transformaciones que la reingeniería produce.

• Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería. El líder tiene

que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con
ella debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre
el desempeño operativo y los resultados finales.

• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería. Una compañía no puede

alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin
invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la
atención de los mejores de la empresa.

• Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa. Faltando el interés

constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se
pare.

• Disipar la energía en un gran número de proyecto. Puede que muchos procesos

(servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una
reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos
simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la
reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están
pensando en una cosa y otra.

• Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a
quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán
más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de
reingeniería.

• No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora. Este peligro,

ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo
impotente. Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la
reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo.

• Concentrarse exclusivamente en diseño. Hay que convertir los nuevos diseños en

realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la
calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas.

20
• Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado. Sería grato decir
que la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira.

• Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia. La verdadera razón de que la

reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la administración que no
planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la
reingeniería encontrara.

• Prolongar demasiado el esfuerzo. Si se tarda más, la gente se impacienta, se

confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa
fraudulento y el esfuerzo fracasará.

d) Rightsizing,
Una necesidad importante de los sistemas de información corporativos de los últimos
años es la de racionalizar el uso de sus aplicaciones y de las plataformas físicas que
las soportan, permitiendo la utilización de sistemas más pequeños, más baratos y, a
pesar de todo, mucho más potentes que los anteriores grandes ordenadores.

En realidad, en lugar de hablar de downsizing o de upsizing, la estrategia es utilizar la

herramienta adecuada para cada tarea. Esto es lo que se denomina rightsizing.

El término downsizing se aplica al proceso de traspasar los sistemas de información

desde sistemas centralizados y costosos basados en grandes ordenadores y
miniordenadores a sistemas más pequeños, flexibles y potentes, y además menos
costosos, al menos en lo que se refiere a su coste de adquisición: ordenadores
personales y estaciones de trabajo conectados en red.

También se utiliza el término upsizing para designar la integración de aplicaciones y

ordenadores aislados en entornos de red, de forma que se permita la compartición de
datos. Un ejemplo sería la integración de bases de datos aisladas en un entorno cliente
/ servidor, con un potente servidor de bases de datos.

El downsizing de aplicaciones de grandes ordenadores y miniordenadores requiere un

sistema de red que combine la seguridad y las capacidades multitarea con la
flexibilidad para adaptarse a unos entornos informáticos variados en una organización
compleja.

Se distinguen cuatro estrategias básicas para realizar el ajuste de la plataforma a la

necesidad (rigthsizing):

• Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicación del mainframe o miniordenador.

• Descargar los datos hacia una estación de trabajo para realizar en ella las tareas
de soporte a la decisión.
• Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de
trabajo. Trasladar una aplicación de proceso transaccional hacia un servidor de
red local para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo.
• Trasladar una aplicación corporativa de proceso transaccional a varios servidores
de red y estaciones de trabajo.

Beneficios La mejor forma de distribuir inteligentemente la potencia es seleccionar la

herramienta adecuada para cada tarea, esto es, ajustar la plataforma a la necesidad.
Esta filosofía proporciona los siguientes beneficios:

Menores Costes
Los costes totales de operación para las aplicaciones distribuidas parece que son
significativamente menores porque los ordenadores personales son generalmente más
baratos de adquirir, utilizar y mantener que los grandes ordenadores y los minis

1. Integridad de Datos. Una aplicación nueva basada en plataforma de ordenador

personal puede incluir las características de integridad de datos de una aplicación

21
 host o miniordenador, para que de esta forma los datos estén protegidos contra
fallos del equipo físico, lógico o de alimentación.

2. Interfaz de usuario más sencilla, Los usuarios pueden ver una interfaz gráfica
mucho más amigable, lo que reduce el tiempo de entrenamiento y permite a los
desarrolladores crear aplicaciones más potentes.

3. Mayor control del usuario, Los usuarios pueden manipular los datos utilizando
herramientas de soporte a la decisión como hojas de cálculo, procesadores de
textos y gestores de proyectos sin necesitar la ayuda de los diseñadores o de
personal de soporte.

4. Mayor velocidad en el desarrollo de equipos lógicos, Los tiempos de desarrollo

disminuyen muy rápidamente especialmente en el desarrollo de las interfaces de
usuario.

Los riesgos del rightsizing. A la hora de valorar un ajuste de plataforma a la necesidad

dentro de una organización, deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo:

1. Estabilidad, En la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo cliente/servidor

están suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones estratégicas de
las organizaciones, la tecnología sigue siendo lo suficientemente cambiante como
para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnología elegida y la
consolidación de ésta.
2. Seguridad/Respaldo, Por lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados
sistemas de seguridad más sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y
recuperación de la información también suelen estar mejor realizados en estos
sistemas.
3. Desarrolladores sin experiencia, La mayoría de las organizaciones tienen
programadores de grandes ordenadores que tienen pocos conocimientos
relacionados con las herramientas de desarrollo C/S y programadores de PCs que
no están familiarizados con el entorno host. Para realizar un rightsizing adecuado,
estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita
dominar completamente ambos entornos.
4. Estimación de coste y tiempo, Es difícil estimar el coste total y el tiempo que se
requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante
considerar soluciones provisionales.
5. Resistencia al cambio, Siempre hay individuos dentro de una organización que se
resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una
estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos.

C) Administration Estratégica,

Es un patrón basado en el principio que el diseño general de una organización puede

ser descrito únicamente si el logro de sus objetivos agrega a las políticas y estrategias
como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica.

Existen cuatro aspectos claves de la administración estratégica:

• El Establecimiento de las metas.
• Formulación de las estrategias.
• Implementación de la estrategia y,
• Cambio en el Análisis de la Administración

Estrategia, es definida como el programa general para definir y lograr los objetivos de
una organización, la respuesta de la organización ante su entorno a lo largo del tiempo.

Existen tres niveles de estrategias:

22
 • Nivel Corporativo, es la formulada por la alta administración con el fin de
supervisar los intereses y las operaciones de corporaciones que tengan
diversas líneas.
• Unidad Comercial Estratégica, o de unidad de negocios, estrategias formuladas
para alcanzar las metas de negocios específicos, una Unidad Económica de
Negocios agrupa todas las actividades del negocio dentro de una corporación
multi - negocios que produce un tipo particular de bienes y servicios y las trata
como una sola unidad.
• Estrategia a Nivel Funcional, estrategias formuladas por una Área Funcional
especifica como un esfuerzo de llevar a efecto la estrategia de la unidad de
negocios.

D) Outplacement

Concepto:
Desvinculación programada o asistida. Proceso de asesoría, apoyo, orientación y
capacitación dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a
otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o
condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.
Importancia del Outplacement:

Al ser el trabajo una vinculación personal, social y económica de carácter vital, su

pérdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas
utilizan la técnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una
moderna herramienta inserta en la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.

Componentes básicos de una política de Outplacement:

• Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que
significa su postergación
• Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro
en el clima laboral y la productividad.
• Constituir parte de las políticas sobre Recursos Humanos de una empresa.
• Debe ser transparente y difundida a través de la organización.
• Involucramiento total de la Dirección Superior.
• Debe evitar descapitalización de los recursos humanos, considerando el interés de
la empresa.
• Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinserción de los trabajadores que
deben abandonar la organización.
• De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con
mayores dificultades en el mercado del empleo.

Objetivos del Outplacement:

• Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado.
• Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.
• Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional.
• Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.
• Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación.
• Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo.

Beneficios del Outplacement para el empleado:

• Asesoramiento y redefinición de su plan de carrera.
• Análisis y desarrollo de técnicas afectivas de búsqueda y selección de empleo.
• Reducción del tiempo de desempleo.
• Proporciona cierto control sobre el futuro.
• Reduce los niveles de ansiedad y stress.

23
 Beneficios del Outplacement para la Empresa:
• Imagen Corporativa.
• Responsabilidad Social con sus empleados.
• Sentimientos de culpa minimizados.
• Mínima perturbación del Cima Organizacional.

E) Benchmarking,

Conceptos:
• Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una
organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los
diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de
una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking
internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.
• Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.
• Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en
las mejores prácticas de la industria.
• Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes
en la industria. (David T. Kearns, Xerox Corporation).

Tipos de Benchmarking
• Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias
entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes
y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa.
• Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos
de la empresa y los compara con los propios.
• Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no
necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de
Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas.
• Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de
pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se
pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia
del investigador.

Fases:
Según Spendolini.
• Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus
necesidades de información, definición de los factores críticos de éxito...
• Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o
interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de
Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos....
• Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones
relacionada con la investigación, búsqueda de las mejores prácticas.....
• Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como
entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la
información, analizar la información...
• Aplicación.

24
 Obstáculos:
• Objetivos de Benchmarking demasiado amplios
• Calendarios poco prácticos
• Mala composición del equipo.
Éxito del Benchmarking:
• Búsqueda del cambio
• Orientación a la acción
• Apertura frente a nuevas ideas
• Concentración en la mejora de las prácticas
• Disciplina
• Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos

F) BSC

Concepto:
Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una estructura
coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados
entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es
decir, debe reflejar la estrategia del negocio.

Con ello se quiere destacar que el BSC es más que una lista de indicadores de cualquier
índole.

Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):

• Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de
la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de
desempeño.
• Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de
cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y
Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que
conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
• Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los
indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto
de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir
con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que
propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos
orientados hacia la estrategia del negocio.
• Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los
resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente
fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos
esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la
adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
• Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos
Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse
directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a través de sus indicadores.
• Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el
resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la
estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es
importante para el logro de dicha estrategia.

Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:

25
 • Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades,
orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.
• Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos,
modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y
palancas de valor.
• Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados,
modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por
indicador, iniciativas estratégicas.
• Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación,
automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan
de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la
empresa.

El Balanced Scorecard en Perspectiva:

Perspectiva Estratégica:
El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos
financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos
internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es un
instrumento para expresar la estrategia.

Perspectiva del Accionista:

Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como
objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de
valor para el accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:
Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la
perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado,
Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las
Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.

Perspectiva de Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los
objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de
ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por:
calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente.
Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes, Desviaciones
en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y
retención de clientes, Mercado.

Perspectiva de Procesos Internos:

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los
procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las
expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como
punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o
modelo del negocio asociado a la organización o empresa.
Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionados.

Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los

procesos propios de la empresa u organización. Algunos indicadores de carácter genérico
asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por
Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos

26
 de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en
Uso de los Activos.

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que
incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la
disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la
creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio..

La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir

para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas
instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí
solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave
(personal), Desarrollo de Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y
Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave,
Disponibilidad y Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de Información
Estratégica, Satisfacción del Personal, Clima Organizacional

G) Empowerment,

Concepto:
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un
involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con
un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y
equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de

decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus
acciones y tareas.

Fundamento:
Según Koontz y Weichrich, funciona así:
Poder = Responsabilidad (P=R)
Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática por parte
del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de los
subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las
que son responsables.

Características:
• Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la
organización funcione mejor.
• El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
• El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.
• Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.

Acciones a seguir:
1. Definir los elementos claves de cada trabajo.
2. Establecer y revisar periódicamente los indicadores.

27
 3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4. Potenciar, enseñar, retro-alimentar.

Resultados:
• Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
• Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos
concretos.
• Incrementa la satisfacción de los clientes.
• Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
• Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.
• Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.
• Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el
medio ambiente de a empresa.
• Favorece la rápida toma de decisiones.
• Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
• Mejora los servicios.
• Faculta al empleado para tomar decisiones.
• Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las
actividades.

Desarrollando una actitud de Empowerment:

• De los errores se aprende.
• Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen
opinión, quieren ser responsables.
• La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
• Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc...
• Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce

H) Calidad
Concepto:
La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una
organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los
productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación
debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma.
Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada
en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y
características de los productos o servicios. Su interés apunta a una idea estratégica que
implica una permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación
continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o
usuarios.

Algunos elementos de un programa de Calidad Total:

• Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
• Visión de largo plazo.
• Compromiso total de la Alta Dirección.
• Administración participativa y trabajo en equipo.
• Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
• Programa de capacitación en todos los niveles de al empresa.
• Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de

mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las
operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben
orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente.

Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor

superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para
lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de
planeación, ejecución y evaluación.

28
Factores claves en la Calidad Total (Deming):
• Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo.
• Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad.
• Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados,
puntos críticos, indicadores de costos...
• Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales....
• Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reducción de
ciclos, …

Requerimientos:
• Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de
un buen desempeño.
• Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados.
• Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad.
• Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
• Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo.
• Diseño de procesos con calidad.
• Reducción de desperdicios, problemas y costos.

Herramientas Básicas:
K. Ishikawa, estableció siete herramientas básicas (seis estadísticas y una de análisis) de
la calidad:
• El diagrama causa–efecto.
• Las hojas de verificación y recopilación de datos.
• Histograma.
• Diagrama de Pareto.
• Estratificación.
• Diagrama de dispersión.
• Gráficas de control.

14 principios de Deming:
• Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
• Adaptar la nueva filosofía (de administración).
• No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al producto desde
el primer momento).
• Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio (relación de
largo plazo con los proveedores).
• Mejora continua y por siempre del sistema de producción y servicios.
• Instituir la capacitación en el trabajo.
• Instituir el liderazgo.
• Desterrar el temor (lograr clima de confianza).
• Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo más que
funcionalmente).
• Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar
relaciones adversarias).
• Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los números y
no los métodos y la calidad).
• Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.
• Instituir un programa riguroso de educación y re-entrenamiento.
• Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta Dirección).
• La filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo. Asimismo, es
indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con
resultados a corto plazo.

La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carácter estratégico como el
Benchmarking para obtener información comparativa de las mejores prácticas de trabajo.
Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.
• Planificar: Visión de futuro, compromiso gerencial actual y futuro....

29
 • Hacer: Conocer los procesos, rediseñarlos, aprender de los errores, ponerse las
pilas....
• Verificar: Detección de los puntos fuera de los límites prefijados y correcciones.
• Actuar: Acción participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia,
empleados, trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes,
proveedores, distribuidores...)

Ideas sustentadoras de la Administración de la Calidad Total:

• Enfoque de sistemas.
• Herramientas de la Administración de Calidad Total.
• Dirigida al cliente.
• Compromiso de la Dirección.
• Participación de empleados.

I) Total Outsourcing,

En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no

instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la
comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Ejemplos de Contratación de personal:

Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la

empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y
detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas
serían necesarias y cuándo se realizaría.
Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la
compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien
determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a
utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.

Son las razones de su aplicación:

• Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

• Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de
capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas
con al razón de ser de la compañía.
• Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.
• Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
• Disposición de personal altamente capacitado.
• Mayor eficiencia

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

• Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

• Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
• Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
• Ayuda a construir un valor compartido.
• Ayuda a redefinir la empresa.
• Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas
y un mayor alcance de la organización

30
 • Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones
críticas.
• Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de
entrenar personal de la organización para manejarla.
• Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las
presiones competitivas.
• Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
• Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

• Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

• La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
• Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe
la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de
suplidor en competidor.
• El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
• Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
• Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
• Reducción de beneficios
• Pérdida de control sobre la producción.

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca
la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más
comunes.

• Outsourcing de los sistemas financieros.

• Outsourcing de los sistemas contables.
• Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
• Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
• Outsourcing de los sistemas administrativos.
• Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las
habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la
vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y
documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores,
entre otras.

• Outsourcing de la producción.
• Outsourcing del sistema de transporte.
• Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
• Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

• Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,

operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
• Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.
• Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
• La Administración de la planeación estratégica.

31
 • La tesorería
• El control de proveedores
• Administración de calidad
• Servicio al cliente
• Distribución y Ventas

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres
aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las
actividades a outsource y la selección de los proveedores.

1. Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos básicos para

que una empresa cuente con la estructura adecuada.

• Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento. EL proceso de

Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido
por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de
abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades
principales de la organización y subcontratar todo lo demás.
• Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los pasos
clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es
identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el
negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus
competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.
• Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de proceso de
Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los
fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a
ella y los beneficios que puede traer para la compañía.
• Contar con la tecnología de información adecuada. Una vez que se han establecido
los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la
tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.

2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.

• Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que

dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.
• Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas,
las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
• Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es
recomendable que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos
son:
1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta técnica las
compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir
inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta
técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.
2. Actividades que usan servicios especializados. La subcontratación ofrece a las
empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo
de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del
mercado.
3. Actividades relativamente independientes. Una forma de identificar actividades
que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar
aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás
funciones del as compañía.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la

planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de

32
calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como:
responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del
personal y seguridad pública.

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor:

• Analizar la relación costo / beneficio. Si se obtiene un resultado positivo, es decir que
el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha
actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no
forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir,
que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la
empresa, se pueden deducir dos cosas:
• La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades
centrales y/o
• La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes
para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades
principales.
• Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor las
empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos
se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se
van a subcontratar.
• Elaborar un contrato escrito y estricto. Por más atractivo y beneficioso que pueda
parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando
actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar
los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que
uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por
escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero
cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características
requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la
desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de
subcontratación.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos

operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información
compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:

• No negociar el contrato adecuado.

• No adecuada selección del contratista.
• Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
• Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
• Inexistente control sobre el personal del contratista.
• Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
• Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste
se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.

Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado
no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa
requiere.

33
J) Kaizen.

Concepto:
Equivale a la idea de “mejoramiento continuo” y es equivalente a una filosofía difundida
ampliamente entre las empresas niponas.
“Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué
cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso”
Harrington.

Preceptos:
• Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
• Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.
• Las soluciones tiene valor cuando están implantadas.
• Fomentar muchas ideas en la organización.
• Enfoque en las causas principales de un problema.
• Resolución de las principales causas de un problema.
• Preguntarse siempre ¿Por qué?

Tipos frecuentes de problemas:

1. Descubiertos: Aparecen porque algo está fallando. Se requiere de inspección.
2. Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para
que no ocurran inesperadamente en el futuro.
3. Creados: Al evaluar sistemáticamente los productos, servicios y procesos de
trabajo de otras empresas líderes para incorporarlos como suyos.

Implementación del Kaisen:

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.
• Definición clara de metas y objetivos.
• Involucramiento y compromiso de las personas.
• Premios a los esfuerzos.

2. Establecimiento de incentivos.
• No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo.
• Reconocimiento.
• Otros incentivos.

3. Trabajo en equipo.
• El Kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo.
• Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo
metas claras.
• El comportamiento del equipo se basa en una buena selección de
miembros del equipo.

4. Liderazgo. El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber
escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo
no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participación en el
mercado, o que la organización nunca llegará a la perfección, pero que trabajará
como si fuera posible o que la filosofía del Kaisen es a largo plazo.

5. Medición. Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción y

predicciones de futuro.

6. Estandarización. Definir claramente los estándares para poder comparar.

7. Entrenamiento. Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que

requiere de una adecuada inversión en recursos humanos.

34
 9. Administración. Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático
(reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio)

Las 10 actividades de Harrington:

1. Obtener el compromiso de la alta dirección. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas.

2. Establecer un consejo directivo de 7. Desarrollar actividades con la participación de los

mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la
administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los
empleados.
5. Conseguir la participación individual.
proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los
sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a
corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo
plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.

Las cinco "s" de Kaizen:

1. Seiri (disposición metódica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo
prescindible). Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que
sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán eliminarse.
2. Seiton (orden).Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse
en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo más rápida y
eficazmente.
3. Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de
conservación óptimo y mantener limpias y ordenadas las áreas de trabajo.
4. Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estándares y procedimientos en todas las
tareas y actividades relacionadas con el proceso.
5. Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en el
proceso comprenda y emplee los estándares y procedimientos establecidos.

Ventajas:
• Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
• Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas:
• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,
se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
• Hay que hacer inversiones importantes.

EXAMEN PARCIAL

35
CAPACIDAD IV: Asume una actitud crítica de sus Fortalezas, Debilidades y sus posibilidades
de Cambio. Mejora la Seguridad en sí mismo. Aplica con propiedad las Técnicas en Exposición
y Trabajo en Equipo.

CUARTA UNIDAD: Cultura y Cambio Organizacional.

• La Cultura y el desarrollo organizacional.

Definición de Cultura organizacional: Es el conjunto de normas, valores compartidos y forma
de pensar que marcan el comportamiento de las personas que prestan sus servicios en una
organización y que caracterizan o dan una imagen externa de la Empresa ante sus clientes
(internos y externos), proveedores y el entorno en general.

La Cultura y el desarrollo Organizacional, la relación se reconocen mediante los valores

presentes en la cultura de la organización, manifestándose como valores compartidos:
ccompromisos con la honradez, confiabilidad y confianza en el potencial del hombre.

Se identifican como valores deteriorados o distanciados, los siguientes: consagración,

compromisos con la calidad, creatividad y espíritu de equipo triunfador.

Resulta inaplazable diseñar, e implementar un plan estratégico sobre la necesidad de un

cambio planeado, que permita atender la problemática en los RR. HH, y a la vez desarrollar
una nueva cultura organizacional de ser necesarios.

• Valores Humanos.

Se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer en su
dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral. Recordemos que bien es
aquello que mejora, perfecciona, completa.

El valor moral perfecciona al hombre en cuanto a ser hombre, en su voluntad, en su

libertad, en su razón. Se puede tener buena o mala salud, más o menos cultura, por
ejemplo, pero esto no afecta directamente al ser hombre. Sin embargo vivir en la mentira,
el hacer uso de la violencia o el cometer un fraude, degradan a la persona, empeoran al
ser humano, lo deshumanizan. Por el contrario las acciones buenas, vivir la verdad, actuar
con honestidad, el buscar la justicia, le perfeccionan.

El valor moral te lleva a construirte como hombre, a hacerte más humano

Tipos de Valores personales:

• Los valores infrahumanos: Son aquellos que sí perfeccionan al hombre, pero en

aspectos más inferiores, en aspectos que comparte con otros seres, con los
animales, por ejemplo. Aquí se encuentran valores como el placer, la fuerza, la
agilidad, la salud.

• Los valores humanos infra morales: Son aquellos valores que son exclusivos del
hombre, ya no los alcanzan los animales, únicamente el hombre. Aquí
encontramos valores como los económicos, la riqueza, el éxito, por ejemplo. La
inteligencia y el conocimiento, el arte, el buen gusto. Y socialmente hablando, la
prosperidad, el prestigio, la autoridad, etc.

• Valores Instrumentales: Son comportamientos alternativos mediante los cuales

conseguimos los fines deseados.

• Valores Terminales: Son estados finales o metas en la vida que al individuo le

gustaría conseguir a lo largo de su vida.

36
 Cuando hablamos de valor, generalmente nos referimos a las cosas materiales,
espirituales, instituciones, profesiones, derechos civiles, etc., que permiten al hombre
realizarse de alguna manera.

El valor es, entonces, una propiedad de las cosas o de las personas. Todo lo que es,
por el simple hecho de existir, vale. Un mismo objeto (persona o cosa) puede poseer
varios tipos de valores, por ejemplo, un coche puede ser útil además de bello.

El valor es pues captado como un bien, ya que se le identifica con lo bueno, con lo
perfecto o con lo valioso.

El mal es, entonces, la carencia o la ausencia de bien. Se llama mal al vacío, es decir,
a lo que no existe. Por ejemplo, el agujero en el pantalón, es la falta o ausencia de tela.
Existen dos tipos de bienes; los útiles y los no útiles:

• Un bien útil se busca porque proporciona otro bien, es el medio para llegar a un
fin. Por ejemplo, si voy a comprar un coche para poder ir al trabajo (utilidad) busco
un coche de buena marca, de buen precio, que me sirva para mi fin, ir al trabajo.

• Un bien no útil, por el contrario, es el que se busca por sí mismo. Por ejemplo, las
personas son bienes no útiles, porque valen por sí mismas, por el hecho de existir
como seres humanos, tienen dignidad y no pueden ser usadas por los demás.
Las características de los valores son:
• Independientes e inmutables: son lo que son y no cambian, por ejemplo: la justicia,
la belleza, el amor.
• Absolutos: son los que no están condicionados o atados a ningún hecho social,
histórico, biológico o individual. Un ejemplo puede ser los valores como la verdad
o la bondad.
• Inagotables: no hay ni ha habido persona alguna que agote la nobleza, la
sinceridad, la bondad,
• el amor. Por ejemplo, un atleta siempre se preocupa por mejorar su marca.
• Objetivos y verdaderos: los valores se dan en las personas o en las cosas,
independientemente que se les conozca o no. Un valor objetivo siempre será
obligatorio por ser universal (para todo ser humano) y necesario para todo
hombre, por ejemplo, la sobre vivencia de la propia vida. Las valores tienen que
ser descubiertos por el hombre y sólo así es como puede hacerlos parte de su
personalidad.
• Subjetivos: los valores tienen importancia al ser apreciados por la persona, su
importancia es
• sólo para ella, no para los demás. Cada cual los busca de acuerdo con sus
intereses.
• Objetivos: los valores son también objetivos porque se dan independientemente
del conocimiento que se tenga de ellos. Sin embargo, la valoración es subjetiva,
es decir, depende de las personas que lo juzgan. Por esta razón, muchas veces
creemos que los valores cambian, cuando en realidad lo que sucede es que las
personas somos quienes damos mayor o menor importancia a un determinado
valor.

Nuevos Valores que se incorporan.

• Superación Continua. Esta premisa ha prendido en los trabajadores, teniendo en
cuenta que sólo superándose y actualizando sus conocimientos estarán en
condiciones de alcanzar mayores y mejores logros. Esta actividad de superación se
ha desarrollado fundamentalmente a partir de cursos modernos en técnicas de
dirección en centros de estudios superiores, charlas, conferencias, cursos de
preparación para la implantación del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial

• Honradez. Es uno de los más antiguos valores que ha distinguido a los seres
humanos y por supuesto a nuestros trabajadores. Este valor a pesar de la difícil
situación que presentemos se puede arraigar en la mayoría de los miembros de

37
 nuestra organización bajo la máxima Martiana “La pobreza pasa, lo que no pasa es la
deshonra, que con el pretexto de la pobreza suelen echar los hombres sobre sí”.

• Confiabilidad. Se refiere a las características de los miembros de la organización en

lo concerniente a la discreción y capacidad de ser depositarios de informaciones,
planes y proyectos de gran envergadura y con ello contribuir a salvaguardar nuestros
intereses contra la acción enemiga.
• Confianza en el Potencial del Hombre. Considerando que el principal recurso con que
cuenta cualquier organización es el Recurso Humano, a partir de un razonamiento
lógico de que el factor humano trasciende de ser recurso para consolidarse como lo
más importante de una Empresa, a la par del producto/servicio de valor que produce
esta y teniendo en cuenta la constante preocupación que nuestra Revolución ha
tenido por el hombre, consideramos este nuevo valor como de una importancia
primordial.

Valores Compartidos

Como valores compartidos tanto por directivos como por trabajadores podemos citar los
siguientes:

Compromisos con la Revolución y el Partido.

Honradez.

Confiabilidad.

Confianza en el Potencial del Hombre.

Valores necesarios para cumplimentar la visión:

Consideramos que para cumplimentar la visión de la Unidad se hace imprescindible

afianzar los valores hoy compartidos.

Además resulta importante revertir la situación de los valores que se deterioraron en los
últimos tiempos que conjuntamente con otros nos propiciaran el cumplimiento de los
objetivos propuestos.

a) Consagración
b) Compromisos con la calidad
c) Creatividad
d) Espíritu de Equipo Triunfador
e) Amor al trabajo
f) Solidaridad y espíritu de cooperación
g) Considerar el trabajo como un arte
h) Exigencia y combatividad
i) Disciplina
j) Dignidad

Hábitos Eficaces en los RRHH:

Ser proactivo, La proactividad se basa en guiarnos por nuestros propios valores, en no
entregar a otro el control sobre nuestras decisiones y en trabajar continuamente en
nuestro desarrollo buscando influenciar a quienes nos rodean.

Empezar con el objetivo en mente. Utilizar la imaginación, escribir nosotros mismos el
programa, crear el futuro en nuestras mentes.

Poner primero lo primero. Saber priorizar, administrando eficientemente todos los
recursos para lograr las metas.

Pensar Ganar/Ganar. Tener mentalidad de abundancia, donde es posible buscar
alternativas pensando en todas nuestras relaciones interpersonales “hay suficiente para
todos”.

38

Primero entender y luego ser entendido. Aprender a escuchar, entender a los demás
desde su propia perspectiva, combinar la valentía con el respeto.

Sinergizar. Poner de manifiesto la creatividad, lograr soluciones que sumen, que
comprometan al grupo, que se fertilicen las ideas.

Afilar la sierra.
o Por centrarse en lo urgente, se nos olvida lo importante.
o Nivel mental y aprendizaje continuo.
o Nivel espiritual = a satisfacción y ayuda.

Habilidades requeridas en los RRHH:

Comunicar e informar correctamente.

Administrar contingencias.

Centrar los cambios en valores y beneficios concretos para todos.

Conocer las fortalezas y posibles alianzas.

Estimular la participación.

Escuchar la gente.

Brindar igualdad de oportunidades.

Desarrollar la autodisciplina.

Hacer mejoras en forma continua.

Crear equipos de trabajo.

Reconocer los problemas abiertamente.
• Paradigmas personales, nacionales y mundiales.

1. Los paradigmas son algo inevitable, inherente a las personas, algo que forma parte de la
estructura que es nuestra conducta, algo tan básico que es como hablar de las columnas
de una casa.

La definición de paradigma no es una tarea fácil ya que este concepto tiene muchas
interpretaciones según la ciencia que lo estudie, así sea las ciencias sociales, naturales,
antropológicas, etc.
El paradigma es un conjunto coherente y relativamente autónomo de premisas
referentes a un determinado modelo del hombre, que proporciona un fundamento a
diferentes teorías de alcance medio y eventualmente a varios marcos simplemente
teóricos.
2. El Paradigma Personal, como yo lo llamo, está íntimamente vinculado con esta "visión" o
"anteojos"; la única diferencia, es que en lugar de estar referido a los "fenómenos
naturales", "óptica" de Newton, "astronomía" de Copérnico, "Condicionamiento operante"
que se refiere a las características individuales que cada uno posee, y cuál es el papel
de éstas en el mundo.
3. El Paradigma Nacional: Se citan, para el caso algunos eventos recientes que
llevan una línea de paradigma colectivo:
1. Que hemos cambiado para mejorar,
2. Que es un gobierno con sentido humano.
2) Que lo mejor está por venir.
3) Que la economía creció
4) Que los peruanos emigran hacia Estados Unidos porque son
ambiciosos y no se conforman con lo que ya tienen.
5) Que se incrementa la inversión en lo social.
6) Que la pobreza se ha reducido.
7) Que somos un país con un reconocimiento positivo a nivel
internacional.
8) Que ahora somos un país estable, democrático y que los acuerdos
de paz se cumplieron.
9) Otro paradigma creado es que el país tiene ubicada su economía en
una renta media lo cual con sus cifras macroeconómicas no le

39
 permiten tener acceso a fondos para malaria, VIH SIDA, malaria ni
tuberculosis.
4. Paradigmas mundiales, a partir de ahora ya no existen diferencias entre la izquierda y
la derecha. Todo es igual, lo único que importa son los gestores. Es el fin de la política
entendida en su sentido más puro, como solución de los problemas colectivos.

Se habla de libertad de mercado. Yo creo que no puede haber nada más opuesto.
¿Cómo puede existir libertad cuando en ese mercado el que tiene 100 tiene derecho a
ciertas cosas y el que tiene 1000 a otra cantidad o calidad distinta? No existe pues,
libertad en el mercado. Porque ser libre, realmente, en su sentido más puro, es tener
posibilidad de elegir, de optar por lo que uno quiera. Entonces, ¿cómo una persona que
sólo tiene 100 va a poder adquirir unos zapatos que le valen 1000? Es imposible. Se
verá obligada a adquirir otros de peor calidad. Por tanto, ya no es libre para elegir. Y es
que, sin duda, la libertad más auténtica, la real, sólo se consigue alcanzando una
igualdad de oportunidades.

• Los cambios: Tipos, estrategias.

El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose
modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.

Ahora bien, la base de todos los cambios se encuentra realmente en el hombre mismo,
nada sucede sin un cambio personal, y las organizaciones de hoy están conscientes de ello
y buscan el cambio en la esencia del ser humano.

Cualquier programa de cambio planeado exige una evaluación cuidadosa de la capacidad

para el cambio individual y organizacional. Dos aspectos importantes de la disposición
individual para el cambio son el grado de satisfacción del empleado con el status quo y el
riesgo personal percibido de cambiarlo.

Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus motivaciones para el

cambio

Determinar una estrategia de cambio y las metas a alcanzar.

Haría falta entonces, hacer al menos seis nuevas preguntas:

1. ¿Qué debemos abandonar? Hay que desarrollar la capacidad para descubrir lo que ya
no tiene sentido, es ineficiente o costoso, resulta incomodo para los usuarios, existen
opciones menos agresivas o simplemente no aporta nada importante a los objetivos del
sistema o la institución.
2. ¿Quién o dónde lo hace mejor? Se aplica en los aspectos gerenciales y significa la
continua comparación con otras instituciones y con otros modos de hacer en busca de
soluciones más efectivas, eficientes y eficaces que las que la propia institución utiliza.
Las nuevas tecnologías de las comunicaciones y la informática han hecho un aporte
decisivo a esta posibilidad.
3. ¿Cuál es la situación deseada? No todo lo que hay que cambiar podemos cambiarlo o
necesitamos hacerlo. Por otra parte, las mejores prácticas son una excelente fuente para
el cambio pero hay que probar y demostrar que son aplicables en las condiciones
propias. En general, hay que establecer a donde se quiere llegar y porque, pues eso es
lo que justificaría o explicaría el cambio y además sería el punto contra el cual se
compararían después los resultados.
4. ¿Quiénes son los implicados? Punto clave cuando del lado humano del cambio estamos
hablando. Hay que ser profundo y exhaustivo en definir cuales son las personas
beneficiadas, perjudicadas o potencialmente ejecutoras en relación con el proceso actual
y con el cambio que se realizaría y como se va a trabajar con ellas. No hay que ser
elitista ni mucho menos pensar que los menos calificados o los pacientes no están
preparados para opinar, evaluar, implicarse y propiciar el cambio, si en ese sentido se
convencen.

40
5. ¿Cuáles son los factores? Significa identificar causas y efectos, debilidades y fortalezas,
amenazas y oportunidades, de manera de llegar a un balance real de posibilidades. Si se
desconocen los factores, se sobrestiman o se subestiman, se llega entonces a
conclusiones erróneas y el proyecto estratégico tiene un riesgo alto de fracasar.
6. ¿Cómo hacer el tránsito? En primer lugar con las personas, precisamente para no perder
la energía del cambio. La aplicación de las técnicas de planeación estratégica y de
gestión por proyectos y los instrumentos asociados a ellos aportan el componente
tecnológico para hacer el cambio, pero este no se va a producir sin conseguir la
consecuente modificación de la conducta de las personas. Recuerde que el cambio
organizacional es esencialmente un proceso de creación de una nueva cultura.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de

análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho
formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados,
ellas son:
• Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio
y de sus consecuencias.
• Crítica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una
negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
• Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
• Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se está en desacuerdo.
• Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
• Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no
hay compromiso en dicho acuerdo.
• Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma
sea olvidado.
• Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como
agentes de cambio:

• Educación y Comunicación: La sensibilización al cambio a través de capacitar

a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la
lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación
eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes
lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia donde necesita ir
el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir
porqué el equipo debe tomar esa dirección.
• Participación: Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a
implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe
directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre más participe el
sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos
resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se
resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.
• Facilitación y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama
de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente
obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa
y no se tiene la garantía de éxito.
• Manipulación y Cooptación: La manipulación se refiere a intentos disimulados
de obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es
una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a
los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la
decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la
credibilidad.
• Negociación: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de
resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería

41
 negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados
sus esfuerzos.
• Coerción: La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder
sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de
las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos,
endureciendo la resistencia y creando una sensación de resentimiento en los
afectados al cambio aún más contraproducentes que la resistencia original.

• La cultura como estrategia empresarial: Culturas fuertes y débiles.

Conceptos:

• La cultura, es un producto-proceso histórico de construcción social del sistema

de significados, vinculados a través de signos y símbolos, que al ser asimililados
incide de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma
peculiar y una identidad a la vida de los individuos.

• Cultura Organizacional, es el conjunto de valores, creencias y entendimientos

importantes que los integrantes de una organización tienen en común. Se refiere
a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de
una organización que distinguen de una organización a otras.

Características de la Cultura Organizacional:

1. La identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se identifican con la

organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
2. Énfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a
personas.
3. El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la admón. toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
4. La integración de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la
organización funcionen de forma coordinada e independiente.
5. El control._ el uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar la
conducta de los individuos.
6. Tolerancia al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
7. Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por
su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento
8. El perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la admón. Se perfila hacia los
resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
9. El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organización controla y
responde a los cambios externos.
10. Tolerancia al conflicto.- grado en que la organización fomenta que los miembros traten
abiertamente sus conflictos y criticas.

Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en gran parte
de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que comparten la gran
mayoría de los miembros de la organización.

Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como variable

independiente disminuye ya que no existe una interpretación uniforme de la conducta
considerada como aceptable o inaceptable.

Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar una
cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe

Una cultura organizacional así facilitaría que se genere el compromiso con algo superior al
interés personal, serio en beneficio de toda la organización. Se generaría una gran

42
 estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser más
productivos, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso
del conocimiento organizacional.

Se definen 4 tipos de cultura organizacional.

1. ACADEMIA.- define a una organización que recluta, capacita, especializa y guía al

recurso humano por varias funciones.
2. CULTURA DE EXPERIENCIA.- Antigüedad, dando la lealtad y el compromiso
proveniente de una adaptación e integración es primordial y se denomina “CLUB”
3. EQUIPO.- Tiene como perfil el riesgo a la innovación, donde se adoptan recursos
humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las
personas crecer.
4. FORTALEZA.- Esta orientada a sobrevivir puesto generalmente estos grupos han
pasado por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes
desafíos al cambio.

Valores Culturales Nacionales y Organizacionales

. Nacionales Organizacionales .
Lealtad Iniciativa
Amor por el trabajo Responsabilidad
Disciplina Compromiso con la sociedad
Laboriosidad Compañerismo

Entre todos los valores que conforman la cultura de la Organización, se

encuentran como valores compartidos: ser honestos, profesionales, disciplinados
y solidarios. Los trabajadores se sienten más identificados con la honestidad y la
profesionalidad.

Los valores que son considerados distanciados son: lograr mayor compenetración,
capacitación, racionalidad, mejorar en educación formal y ejemplaridad en los
trabajadores.

• Proceso para implantar un cambio en la cultura de la organización.

La misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la

cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que
quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición
de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el
compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de
manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado
portafolio de productos y/o servicios.

El Cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la

nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen
el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o
quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que
desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el
liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

Proceso del cambio planeado

El proceso de cambio planificado de una organización cumple siete pasos, a saber:

1. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente la misión de la
organización.

43
2. Definir el desempeño deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya
logradas.
3. Analizar la organización actual: este paso se denomina diagnóstico, permite identificar
que tan lejos se encuentra la organización de los objetivos identificados y el desempeño
deseado.
4. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a resolver además
de -identificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya que la
naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas
5. Diseñar la organización futura: para lo cual se debe -identificar las diferentes opciones
que existen para lograr los objetivos propuestos.
6. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio, para lo
cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situación futura.
7. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se han identificado y
planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la organización para el cambio.
- asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor de
dinamización y conducción del cambio organizacional- asegurar la participación activa
todas las personas que conforman la organización.
8. Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecución de los
cambios si éstos no son evaluados continuamente

FUNCIONES DE LA CULTURA

Ejerce varias funciones dentro de la organización así Robbins (1996) refiere 5 de ellas.

1.- Define límites.- Marca la diferencia entre una organización y otra.

2.- Refleja la identidad de los miembros con la organización.- Se entiende que los riesgos de
identidad organizacional están comprendidos en el concepto de cultura, en el sentido que
son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo social.

3.- Genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la lealtad y el

compromiso.- Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada individuo
posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen característico y
diferente a todos los demás, pero también es cierto que por medio de la adquisición de
costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura le imprime su sello.

4.- Refuerza la estabilidad social.- Definen a las compañías de éxito como aquellas y
disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la cultura
organizacional que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y auto clasificarse
dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que
se generen de manera óptima.

5.- Es un mecanismo de control.- Que permite señalar las reglas del juego.- Definido como
diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos
sociales de acción establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a
los grupos de trabajo.

44
CAPACIDAD V: Reconoce los Diferentes tipos de Gestión en diferentes Organizaciones e
identifica como implementar la Teoría sobre Estrategias.

QUINTA UNIDAD: La Gestión en las Organizaciones.

• La gestión en diferentes tipos de organizaciones flexibles y globalizadas.

Modelos de gestión

Siglo XXI
Siglo XX Cambios y mejoras continuas.
Estabilidad, fácil predicción. Otorgar poder, facultación, liderazgo general.
Autoridad y control de arriba abajo Organizaciones virtuales.
Rigidez de la organización. Control por medio de visión y valores.
Control por medio de reglas y jerarquía. Actitud proactiva.
Actitud reactiva. Guiada por resultados.
Guiada por procesos Interdependencia: Alianzas estratégicas.
Independencia y autonomía de empresas. Integración virtual.
Integración vertical. Enfoque en el medio competitivo.
Enfoque organizacional interno. Discusión constructiva.
Consenso

En la gestión de Organizaciones Flexibles ha producido el cambio de los siguientes factores:

• El poder del conocimiento, como base del poder y del desarrollo.

• La importancia del clima laboral, el elemento humano es nuestro factor de innovación
de la creatividad para enfrentar el Cambio.
• El clima creativo, según lo antes mencionado, es la habilidad de las personas de
enfrentar a situaciones diversas, modificando procedimientos para lograr sus objetivos,
situación que deberá de predominar en la organización, siendo alentada desde los
niveles directivos.
• El trabajo inteligente, la orientación hacia los objetivos.
• Dependencia de sistemas informales de autocontrol, velar por nuestro desempeño
antes que por supervisores, para si es necesario corregir y mejorar.
• Cuanto más se conecte información con información, mejor.
• El conocimiento más valioso está en línea, los ejecutantes de las tareas tienen el
dominio del conocimiento, solo hay que dirigirlo a su superación continua.
• Manda el mercado, en el punto principal donde nuestros competidores inician la carrera
con nosotros.
• La gestión se realiza mayormente por progreso, la mejora continua es relevante por la
característica del mundo en continuo cambio.
• Líderes de proyectos, la generación e incentivo de nuevas ideas emprendedoras de
cambio dentro de la organización.

En la Gestión de Organizaciones Globalizadas, hacen importante tener en cuenta las

características de importancia en el cambio de ambiente en que se desenvuelve la
Organización, que son:

• Es el resultado del desarrollo capitalista

• Apertura de mercados a nivel mundial
• Interdependencia entre las naciones
• Creciente competitividad
• Libre comercio internacional.
• Competencia entre las empresas

45
 • Homogeneidad mundial de la sociedad.
• Influencia cultural y social.
• Nuevos capitales
• Inversiones.
• Nuevos paradigmas de eficiencia

• Implementar la teoría sobre estrategias en diferentes organizaciones.

Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la planificación o
formulación, la implementación y el control.

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la

empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos
esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la
cultura.

El papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que los
resultados positivos o negativos dependen de ello.

El liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de manera que realicen
determinada actividad. Las personas siguen a aquellas que son portadoras de satisfacción
de sus necesidades e intereses.

El líder eficaz es aquel que adapta su comportamiento a las exigencias de su propia y

exclusiva situación.

Aunque existe la concepción popular de que el poder es innato en determinadas personas,

esta percepción está lejos de lo cierto, los dirigentes entre más altas posiciones escalan en
la organización se hacen cada vez más dependientes de otras personas ya que el
desempeño de una organización depende de todos sus miembros, es por ello la importancia
del conocimiento y empleo de las fuentes de poder para el liderazgo.

1. Poder de experto. Los dirigentes adquieren esta base de poder a través de hazañas
visibles para todos, entre mayor es la hazaña realizada por el líder mayor cantidad de
poder el líder acumula. La pericia propicia al dirigente habilidades para influir en el
comportamiento de otros ya que los individuos para influir en el comportamiento de
otros lo que le permite que éstos reconozcan que el líder es el mejor conocedor ante
cualquier solución necesaria que requiera un determinado problema que enfrente la
organización.

2. Poder de control sobre la información. Se refiere al acceso y control que posee un

dirigente sobre información importante y la posibilidad de elegir a los que les distribuye
dicha información.

3. Compromiso/intercambio. El uso del intercambio como base de poderes muy común.

En el intercambio el líder hace algo por un miembro del grupo lo cual propicia que esa
persona se siente comprometida con el líder, en el futuro ante la necesidad de un
esfuerzo esta actuará de manera espontánea.

4. Influencia indirecta. Los dirigentes tienen poder para emplear a otros para
implementar la estrategia de la organización a través de influencia indirecta, esto es,
mediante la modificación de las situaciones en las cuales los individuos trabajan. Una
variante de esta técnica es hacer cambios constantes en los sistemas formales de
recompensa de la organización, en estos casos sólo las personas que cumplen con las
expectativas del desempeño de la implementación de la estrategia son
recompensados, con estos métodos el líder puede dominar las fuerzas que hacen
resistencia a los cambios impuestos con la implementación de la estrategia.

5. Carisma. Otra base de poder efectiva para ejercer influencia sobre la conducta de otras
personas es el carisma. El carisma es una habilidad para influir en otras personas a

46
 través del magnetismo personal, entusiasmo y fuertes convicciones. Generalmente los
líderes carismáticos son capaces de comunicar estas convicciones y su visión de futuro
a través de una manea dramática y persuasiva en sus discursos, de esta forma crea la
imagen de competencia y éxito.

6. Poder para enfrentar la incertidumbre. Toda organización enfrenta las contingencias

del entorno, esto consiste en varias tendencias o desarrollo tales como, la
competencia, regulaciones legales, presiones de los costos de producción, nuevas
tecnologías, etc. La importancia de estas tendencias es relativa para una empresa
respecto a otras ya que para una organización puede representar una contingencia
crítica y para otra no significar nada. Estos aspectos tienen estrecha relación con las
estrategias que se emplean, sobre todo en el nivel de estrategias de negocios.

El Papel del Líder en el Proceso del Cambio estratégico:

- Papel de impulsores del proceso de cambio estratégico.

• Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización hechos y/o

tendencias del entorno o internas que justifican el cambio.
• Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores una
vez consiguen el inicio de un proceso de cambio planificado.
• Papel de facilitadores del proceso de cambio estratégico.
• Ayudar a reflexionar al líder y su equipo para llegar a definir por qué cambiar, qué
cambiar, cuándo cambiar, hasta dónde cambiar y cómo cambiar.
• Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las
fases de diseño, implementación y monitorización del cambio.
• Proporcionar metodología y herramientas conceptuales para elaborar el plan de
cambio específico.
• Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del proceso de
cambio.
Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.
• Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio.
• Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el cambio.
• Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando
a la construcción de nuevos modelos mentales compartidos.

- Papel de los agentes del proceso de cambio estratégico

• Poner en práctica técnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean

necesarios: nuevas tecnologías de intercambio automatizado de datos, nuevos
sistemas de evaluación del rendimiento, nuevos programas de formación y
desarrollo directivo, nuevos sistemas de producción, etc.
• Legitimar o validar conceptualmente a su nivel el proceso de cambio, aprovechando
la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en práctica.

- Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio estratégico

• Comprar el resultado del producto cambio, por lo que han de decidir modificar sus
expectativas en relación con la visión de futuro de la empresa.
• Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo que han
de decidir cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas.
• Expresar su opinión sobre la adecuación del producto cambio, tanto a nivel de su
diseño y coste inicial como a nivel de su funcionamiento a lo largo del tiempo.

- Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio estratégico

• Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el tipo de cambio

estratégico detectada por él mismo o por los impulsores de dicho cambio.

47
 • Uso de su poder dentro de la organización para legitimar por qué cambiar, qué
cambiar, cuándo cambiar y hasta dónde cambiar.
• Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el proyecto de cambio
concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los equipos de agentes
específicos.
• Decidir y asignar los recursos económicos, temporales y humanos necesarios para
llevar a cabo el proyecto de cambio.

CAPACIDAD VI: Reconoce el Planeamiento Estratégico como Estrategia de Gestión y sus

Fases.

SEXTA UNIDAD: El Planeamiento Estratégico: Etapas

La planificación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una

organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, tanto interna como
externa, con el propósito de evaluar la situación actual de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el fin de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución de
cara al futuro.

La planificación estratégica dentro de una organización es la herramienta de administración

que permite a los ejecutivos enfrentar los negocios de mañana mediante el desarrollo de
nuevas aptitudes y procedimientos. Además aporta a la empresa muchas otras cosas
valiosas, sin embargo, la más importante es desarrollar la capacidad para enfrentar el cambio
(el cambio de los negocios de hoy a los de mañana).

El proceso de planificación estratégica tiene las siguientes componentes:

1. Los estrategas (cultura estratégica),
2. El direccionamiento (misión, visión),
3. El diagnóstico (análisis DOFA),
4. Las opciones (análisis del portafolio de productos),
5. La formulación estratégica (presupuestos estratégicos) y
6. La auditoría estratégica (índices de gestión).

El proceso de planeación estratégica posee las siguientes características:

• Se adopta la lógica de sistemas, el cual visualiza la totalidad con todas sus

dimensiones como una unidad integrada por el conjunto de elementos o
subsistemas.
• Concibe y adopta al entorno como altamente cambiante; por tanto, con alta
incertidumbre.
• Concibe que la organización debe adaptarse al entorno para triunfar en él. Por lo
tanto, la organización debe ser flexible.
• Concibe la organización como un sistema abierto.

En conjunto, el proceso que se debe desarrollar para realizar una planificación estratégica de
una institución consta de 2 grandes etapas:

48
I. Diagnóstico de la situación actual de la institución.

Tiene como finalidad: ayudar a los directores a identificar y analizar las tendencias de mayor
impacto en el entorno de la institución, establecer una cultura organizacional de evaluación
para obtener mejores niveles de productividad, crear un foro para tratar los aspectos
institucionales con mecanismos participativos, fomentando creatividad e innovación del
personal involucrado y disponer de información confiable para construir el plan estratégico
institucional, en base del cual posteriormente deberán elaborarse planes operativos de los
sectores o áreas funcionales.

Para la elaboración del Diagnostico de la Situación Actual es necesario establecer quiénes

participarán en el proceso las modalidades de mayor aceptación consideran que se tiene
que involucrar al personal de la siguiente manera:

- Instituciones grandes: funcionarios de niveles directivos, mandos medios y

supervisores.
- Instituciones pequeñas: funcionarios de niveles directivos, mandos medios,
profesionales y técnicos.

Los procedimientos generales se describen a continuación:

a) Identificarse y comprometerse con el proceso.

b) El Director General debe liderar el esfuerzo.
c) Crear un ambiente para la crítica constructiva.
d) Buscar y resolver problemas, no ejecutar culpables.
e) Establecer mecanismos de colaboración interdepartamental.

49
 f) Organizar y ejecutar un Taller para desencadenar el proceso y puesta en ejecución,
puede formarse un Equipo Promotor de funcionarios (2 ó 3 funcionarios).
g) Conformar un grupo de participantes de hasta 24 personas, en el que necesariamente
deberán constar los funcionarios que ocupen las siguientes posiciones:
- Director General
- Jefes de Área
- Supervisores
- Otros funcionarios.

h) De ser posible, los participantes deberán disponer durante la realización del taller de
todos aquellos documentos o datos estadísticos que les permita generar los
productos con el mayor grado de confiabilidad.
i) Conformar grupos de trabajo multidisciplinarios y multi-departamentales (6 a 8
personas) dependiendo del número total de participantes. No es aconsejable
estructurar más de tres grupos.
j) Los grupos de trabajo designarán un relator para que los represente en las sesiones
plenarias, en las cuales se dará a conocer los productos elaborados en cada caso.
k) La información generada deberá ser registrada y documentada por parte del
representante de cada grupo, siempre y cuando exista consenso entre los
participantes.
l) Los representantes de los grupos pondrán a consideración de todos los participantes
en las sesiones plenarias, las principales conclusiones de cada uno de los grupos con
el propósito de recibir comentarios y observaciones que pudieran enriquecer los
elementos que se estén analizando.
m) Concluidas las sesiones plenarias deberá conformarse una comisión integrada por los
representantes de los grupos, cuya misión sería la de elaborar el producto final
consolidado tomando como base los productos generados en cada grupo.
n) El documento final consolidado deberá ser puesto a consideración de todos los
participantes para lograr su aprobación.

Procedimientos para Diagnosticar la Situación Actual

Paso N° 1 : Identificación de elementos externos y determinación de sus demandas

Los elementos externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran
importancia para la institución. En tal sentido, sus puntos de vista, expectativas y demandas
deberán tomarse en consideración para posteriormente decidir si pueden ser atendidos.

La determinación sistemática de las demandas de los elementos externos como preludio de la

planificación estratégica permitirá a la institución disponer de valiosa información para diseñar
y entregar productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez más las expectativas.

Procedimientos para la identificación de elementos externos y determinación de sus

demandas:

a) Los grupos de participantes iniciarán su trabajo formulando la siguiente pregunta:

¿Quiénes son los elementos externos de nuestra institución?
b) Una vez identificados los elementos externos: clientes, proveedores, competencia,
productos sustitutos, a través de simulaciones y “juego de roles” deberán determinarse
sistemáticamente las demandas con el mayor nivel de especificación.
Otra manera, más lenta pero quizás más precisa, sería la realización de entrevistas y/o
encuestas a personas representativas de los elementos externos identificados.
c) Luego de definidas y explicitadas las demandas, tendrán que ser jerarquizadas de
acuerdo a la importancia que cada grupo le asigne.
d) Al finalizar este paso se obtendrán los siguientes productos:
- Lista de elementos externos de la institución.
- Lista jerarquizada de demandas por cada elemento externo.

Paso N° 2 : Identificación de elementos internos y determinación de sus demandas

50
 A las personas, grupos, áreas o departamentos internos vinculados directa y
permanentemente con la gestión de la institución, se las puede denominar elementos
internos.

Las demandas de los elementos internos también son importantes para la planeación, sus
puntos de vista deben ser considerados cuidadosamente ya que servirán de base para la
formulación de objetivos y estrategias de la institución. Esto no quiere decir que todas las
expectativas deban ser atendidas en el proceso de planificación.

En la medida que se logre satisfacer la demanda de los elementos se incrementará su grado

de motivación y compromiso, que sin lugar a dudas redundará en la eficacia y eficiencia
institucional. “Elementos internos satisfechos lograrán la satisfacción de los elementos
externos”.

A continuación se describen los procedimientos específicos para la identificación de

elementos internos y determinación de sus demandas:

a) Se iniciará el trabajo de los grupos formulando la siguiente pregunta: ¿Quiénes son los
elementos internos de nuestra institución?
b) Identificados los elementos internos: directos, jefes de área, personal profesional,
personal administrativo, etc., mediante simulaciones y “juegos de roles” deberán establecer
las demandas planteándose para ello la siguiente pregunta: Si nosotros fuéramos (Ejemplo:
Director) ¿Qué quisiéramos de la organización?
Como en el paso anterior, en vez de resolver la identificación de expectativas a través de
una simulación, puede utilizarse entrevistas y/o encuestas a una muestra representativa de
cada elemento interno.
c) Luego de identificadas, se debe jerarquizar las demandas en función de la importancia
que se le atribuya.
d) Una vez concluido el presente paso se obtendrán los siguientes productos:
- Lista de elementos internos de la organización.
- Lista jerarquizada de demandas por cada elemento interno.

Paso N° 3 : Estructuración de una base de datos

Disponer de información del pasado y del presente respecto a los diferentes aspectos de la
gestión institucional, ayudará a identificar las principales tendencias para realizar pronósticos.

Los datos del desempeño pasado son muy útiles como base para evaluar la situación
presente y los posibles desarrollos futuros. Por ejemplo, si la intervención de la organización
ha ido incrementándose en los últimos tres años en el campo de la vivienda popular, las
metas a lograr en el período presente, deberán ser superiores en alguna medida, si es que no
existen factores fuera del control de la institución.

Toda aquella información cuantitativa y cualitativa relevante que pueda recopilarse y ser útil
para evaluar las situaciones pasadas, presentes y futuras, debería ser considerada e incluida
en las base de datos.

Procedimiento para estructurar la base de datos:

a) En primera instancia, el grupo promotor del proceso deberá determinar el horizonte de

tiempo que se va a considerar para la estructuración de la base de datos (3 años, 5 años,
10 años).
b) Identificar las variables de carácter cuantitativo y cualitativo relacionadas con la gestión
institucional que se tomarán en cuenta para estructurar la base de datos.
c) Registrar los datos de la gestión institucional, en base de reportes, informes, memorias,
estadísticas, etc.
d) Al concluir con el procedimiento de este paso, se obtendrá como producto, un documento
que aunque no conforme un diagnóstico ya que no cuenta con un análisis crítico de los
datos, servirá para la realización del diagnóstico, toma de decisiones y para facilitar el
proceso de planificación.

51
Paso N° 4 : Análisis del entorno (identificación de oportunidades y amenazas)
Este paso es muy importante para el proceso de planificación estratégica. Consiste en la
identificación de las oportunidades más sobresalientes y las amenazas más serias que están
afectando a la institución o que pudieran afectarle en el futuro.

Estos factores externos se determinan con el propósito de explotar las oportunidades y evitar
las amenazas; así como, para crear una capacidad institucional de mantenerse en una
posición ventajosa en el largo plazo enfrentando con efectividad a los cambios que se
presentan en el entorno.

La evaluación del entorno, permite identificar y analizar las tendencias, fuerzas o

fenómenos claves de carácter económico, político, social, tecnológico, laboral, etc.,
que tienen un impacto potencial en la formulación de objetivos y estrategias y en su posterior
implantación.

El análisis del entorno debe hacerse de la manera más profunda y exacta posible,
identificando sistemáticamente los factores de mayor importancia potencial para la institución.

Mientras mayor sea el nivel de especificidad en el proceso de evaluación, mayor será la

posibilidad de enfrentar con éxito a los turbulentos cambios que se van produciendo en el
entorno.

Existen varias metodologías para realizar el análisis del entorno, a continuación se presentan
los procedimientos de mayor utilización:

a) En cada grupo de participantes del taller, se desarrollará este paso con la pregunta: ¿Qué
oportunidades y amenazas vemos en el entorno que pudieran afectar positiva o
negativamente a nuestra institución?
b) Identificadas las oportunidades y amenazas del entorno, deberán ser jerarquizadas de
acuerdo al impacto potencial que pudieran tener en la gestión y desarrollo de la institución.
c) Los productos que se obtendrán a la conclusión de este paso, son los siguientes:
- Lista jerarquizada de oportunidades.
- Lista jerarquizada de amenazas

Paso N° 5: Análisis organizacional (Identificación de fortalezas y debilidades)

Las instituciones están conformadas por personas que se han integrado para efectuar
transacciones de diferente naturaleza con la finalidad de cumplir con una misión específica.
En consecuencia, se puede determinar que no hay institución perfecta, que todas tienen
fortalezas y debilidades.

Las fortalezas son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente al desarrollo

institucional y las debilidades en cambio, son fuerzas obstaculizantes o problemas que
impiden el adecuado desempeño de la gestión.

El análisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las debilidades
para eliminarlas o corregirlas.

La información que se logre generar respecto a cuales son las principales fortalezas y
debilidades de la institución, constituye una valiosa fuente para la construcción del plan
estratégico, particularmente en lo que tiene que ver con la formulación de objetivos y
estrategias; por ejemplo, si una debilidad identificada tiene que ver con la falta de compromiso
del personal por las bajas remuneraciones, la estrategia que podría darse para corregirla,
cuando se diseñe más adelante el plan estratégico, sería implantar un sistema de
remuneraciones acorde con el mercado de trabajo.

Antes de realizar el análisis organizacional, es conveniente crear las condiciones favorables

para el desarrollo de proceso, para evitar ciertos obstáculos sicológicos de las personas,
especialmente en lo relacionado con las debilidades de ellos o de sus departamentos.

52
 Los procedimientos para identificar las fortalezas y debilidades son los siguientes:
a) Al iniciar este paso, los grupos de participantes deberán formularse la siguiente pregunta:
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la institución?
b) Para facilitar la determinación, las fortalezas y debilidades pueden clasificarse así:
- Institucionales.
- Por áreas funcionales (departamento técnico, departamento financiero,
departamento administrativo).
- Por niveles jerárquicos (nivel directivo, nivel de mandos medios, nivel profesional,
nivel operativo).
- Por recursos (Humanos, financieros, materiales)
c) Jerarquizar las fortalezas y debilidades de acuerdo a la valoración del impacto en la
gestión institucional.
d) Al terminar el paso, se lograrán los siguientes productos:
- Lista jerarquizada de fortalezas
- Lista jerarquizada de debilidades.
Etapa II: Elaboración del plan estratégico
El plan estratégico constituye uno de los instrumentos administrativos de mayor importancia
ya que describe los grandes lineamientos respecto al futuro deseado para la institución en el
largo plazo.

Elaborar el plan estratégico, es definir rumbo, organización y proyectos trascendentales. Es

aprovechar oportunidades y fortalezas, es evitar las amenazas y debilidades. Es ampliar
nuevos mercados, diseñar nuevos productos y desarrollar programas de expansión. Es
determinar eficientemente los caminos a seguirse y los recursos requeridos para una gestión
exitosa.
Si definimos una visión de futuro, estructuramos una misión actualizada y formulamos
objetivos y estrategias, nos anticiparemos a los cambios y siempre seremos más competitivos
en la entrega de productos y servicios.

Si en varios momentos destacamos que el diagnóstico de la situación actual de la institución,

es la base fundamental para elaborar el plan estratégico, es obvio que quienes tienen que
intervenir en esta Etapa II, sean los mismos participantes, aplicando los mismos
procedimientos generales, independientemente que, para cada paso del proceso se tenga
que observar procedimientos específicos.

La elaboración del plan estratégico debe iniciarse en la alta dirección, debe involucrar,
comunicar y responsabilizar a todos; debe ser una tarea interna más que de asesores
externos, aunque en algunas situaciones es útil la presencia de consultores externos. Por lo
tanto, podemos asegurar que el proceso de elaboración del plan estratégico, más que una
nueva tecnología, es una nueva cultura organizacional que contribuye al desarrollo
organizacional por medio del análisis, la creatividad y el control.

II. Procedimientos para elaborar el plan estratégico

Paso N° 6 : Diseño de la visión de futuro de la institución

Una visión de futuro es “una excursión mental de lo conocido a lo desconocido, que crea el
futuro mediante el montaje de los hechos, las esperanzas, los sueños, los peligros y las
oportunidades actuales.

Es, en otros términos, como filmar una película de los que nosotros queremos que sea la
institución en el largo plazo. Es explicitar la institución ideal que se desea llegar a tener.

Para establecer el nuevo rumbo, es necesario que las personas que participan en el proceso
hayan elaborado una imagen mental del futuro deseable de la institución. Esta imagen
positiva, a la que denominaremos visión, debe caracterizarse por ser, en lo posible, realista y
atractiva para los miembros de la organización.

A continuación se presentan los procedimientos a seguirse para el diseño de una visión de

futuro:

53
 a) Iniciar el trabajo grupal con la pregunta: ¿Qué queremos que sea nuestra institución en
los próximos años?
b) Establecer una lista de todas las respuestas que den los participantes a la pregunta.
c) Tabular las respuestas para identificar aquellas que hayan sido consignadas con mayor
frecuencia.
d) Jerarquizar las respuestas de acuerdo a la importancia que le asignen los participantes.
e) La visión de futuro debe tener las siguientes características:
- Proyecta sueños y esperanzas (condición deseable).
- Persigue un futuro mejor en base del diagnostico de la situación actual.
- Expresa resultados positivos.
- Incorpora valores e intereses comunes.
- Comunica entusiasmo
- Implica brevedad, claridad y desafío.
- Enfatiza la fortaleza del equipo integrado.
- Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico.
- Logra sinergismo, pues la gente lo ha creado y es su dueña.
f) Redactar en prosa el proyecto de visión de futuro y lograr que, a nivel de grupo, todos los
participantes la aprueben.
g) Al finalizar este paso se obtendrá como producto un documento que describa un proyecto
de la visión de futuro de la institución para los próximos años.

Paso N° 7 : Formulación de la misión

La formulación de la misión, es una de las responsabilidades más importantes que
corresponden a los funcionarios con niveles de jefatura.

La misión de una institución constituye la base para la generación acertada de objetivos y

metas. Si no conocemos lo que la organización hace o para que existe, sería imposible
diseñar los resultados que se pretenden alcanzar en un tiempo determinado.

La misión es ese propósito noble, ese “algo” que la institución hace y que la sociedad
necesita, y que debe ser conocida y practicada diariamente por todos los miembros de la
organización. La misión involucra una filosofía, un conjunto de principios y valores que guían
la gestión institucional.

Los cambios o nuevas demandas que se presentan en el entorno, pueden obligar a

reemplazar o modificar la misión institucional. Por ejemplo, una organización que concedía
crédito para vivienda popular puede modificar su misión añadiendo la responsabilidad de
fabricar materiales de construcción.

Los procedimientos para redactar la misión de la institución se describen a continuación:

a) Los grupos de participantes con roles de dirección, iniciarán el desarrollo del presente
paso formulándose la pregunta: ¿Para qué debe existir nuestra institución?
b) Elaborar la lista de respuestas.
c) Jerarquizar las respuestas de acuerdo a la frecuencia y a la importancia que le asignen
los participantes.
d) La misión de la institución debe considerar los siguientes elementos:
- La información obtenida en el diagnostico de la situación actual.
- ¿Quiénes son los elementos externos e internos de la organización?
- Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios de la organización?
- ¿Cuál es la tecnología básica de la organización?
- Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
- Filosofía: ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la
organización y sus prioridades filosóficas?
- Concepto de sí misma: ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la
organización?
- Preocupación de la imagen pública: ¿Cuál es la imagen pública a que aspira la
organización?
- Efectividad reconciliatoria: ¿Pone la organización atención a las personas claves
relacionadas con la institución?
- Calidad inspiradora: ¿La lectura de la misión, motiva y estimula la acción?

54
 e) Redactar en prosa el proyecto de misión y lograr que, a nivel de grupo, todos los
participantes la aprueben.
f) Al concluir el desarrollo del paso se obtendrá como producto un documento que contenga
un proyecto de misión.

Paso N° 8 : Generación de objetivos

El proceso de planificación estratégica requiere que las premisas generales (visión de futuro y
misión) se desagreguen en forma más concreta mediante la generación de objetivos de largo
plazo.

Los objetivos son descripciones de los resultados que desea alcanzar la institución en un
tiempo determinado. Son valores aspirados por un individuo o un grupo de funcionarios de
una organización, o sea, un estado futuro deseado en un período de tiempo específico.

La formulación de objetivos generales de largo plazo es una responsabilidad de alta dirección

es decir, del más alto funcionario ejecutivo y su plana mayor, con la ayuda y colaboración de
los jefes de área. Estas personas representan el pensamiento y aspiraciones de los miembros
de la junta directiva, pero que no pueden decidir unilateralmente si no disponen de una gran
cantidad de información que viene de los niveles de menor jerarquía.

Los objetivos de largo plazo deben establecerse para cada área funcional. No existen criterios
uniformes respecto a cuántos objetivos debe tener una organización, en la realidad la mayoría
de instituciones han formulado pocos objetivos de largo plazo.

La generación de objetivos es un proceso participativo en el que intervienen directivos y

colaboradores en franco y abierto diálogo para definir los resultados que se desea alcanzar
en el futuro en las diferentes áreas que influyen en la supervivencia y prosperidad de la
institución.

El proceso participativo de formulación de objetivo genera algunos beneficios:

- Ayuda a evitar conflictos del jefe con el subalterno, provocados por discrepancias
respecto a sus responsabilidades y respecto al rendimiento que el jefe espera del
colaborador, en un período deseado.
- Facilita la evaluación del rendimiento cuando se trata de ascensos o mejoras de
sueldos.
- Mejora la actuación del recurso humano que tiene objetivos propios y que los entiende.
El funcionario que sabe a donde va, tiene más probabilidades de llegar a su destino
que el que camina a ciegas.
- Aumenta el grado de participación de los funcionarios y los pone en mejores
condiciones de tomar decisiones.
- Se crea en la institución un clima de amplia comunicación.
- Los objetivos logrados dan confianza en sí mismo y motivan a perseguir nuevas metas.

El jefe que tiene los objetivos claros, tiene el respaldo y la fe de sus colaboradores.

Para la generación de objetivos generales de largo plazo se deben aplicar los siguientes
procedimientos:

a) Analizar los resultados del diagnostico de la situación actual, en base del cual se definirán
objetivos para explotar las oportunidades y fortalezas y para evitar las amenazas y
debilidades, particularmente para aquellas que tienen mayor impacto en la gestión de la
institución.
b) Examinar la base de datos para evaluar el desempeño pasado de la institución y decidir
si las tendencias pasadas continuarán en el futuro.
c) Los objetivos deben tener las siguientes características:
- Cuantificable de ser posible
- Fijado para un período de tiempo determinado
- Factible de lograrse
- Conocido, entendido y aceptado por todos
- Flexible (factible de ser modificado en cualquier momento).

55
 - Generado a través de procesos participativos
- Obligatorio para todos los miembros de la organización
- Relacionado y consistente con la visión de futuro y misión.
- Redactado con verbo en infinitivo que dé sensación de logro (lograr, obtener, alcanzar,
incrementar, reducir, etc.)
d) Como producto final los participantes obtendrán una lista de objetivos generales de largo
plazo.

Paso N° 9: Formulación de estrategias

Una vez que en los pasos anteriores se han definido la visión de futuro, la misión y los
objetivos generales de largo plazo, corresponde en el presente paso, la formulación de
estrategias.

Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las nuevas
exigencias del entorno y ubicar a la institución en una relación ventajosa en el largo plazo.

En otros términos podemos definir a las estrategias como la movilización de todos los
recursos de la institución con miras a alcanzar los objetivos de largo plazo.

Cada estrategia constituye un conjunto de acciones o medidas tácticas que permite a la

institución expandirse en el largo plazo y comprometer substancialmente sus recursos
humanos y su capital. La estrategia no es un fin en sí misma, sino sólo un medio.

Las estrategias deben formularse adicionalmente, para explotar las oportunidades, evitar las
amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la visión de
futuro, de la misión y de los objetivos.

Los procedimientos para la formulación de estrategias, son los siguientes:

a) Se inicia estudiando el diagnostico de la situación actual, particularmente los aspectos

que tienen relación con las oportunidades y amenazas del entorno y con las fortalezas y
debilidades institucionales.

b) Es conveniente analizar las estrategias pasadas ya que son determinantes de los hechos
presentes, es decir de la situación actual y resulta conveniente explorar esos antecedentes
antes de emprender la formulación de nuevas estrategias.
c) Formular alternativas de estrategias.
d) Una vez identificadas las estrategias posibles, estas deben ser evaluadas. Las
estrategias son caminos supuestos que tienen que ser probados en la medida que sea
posible. Por ejemplo, se puede evaluar con las siguientes preguntas

- ¿La estrategia es aceptable para la mayoría del grupo?

- ¿Es la estrategia consistente con el entorno de la institución?
- ¿La estrategia tiene relación con los objetivos de la organización?
- ¿La estrategia aprovecha las oportunidades y fortalezas y evita las amenazas y
debilidades?

e) Mediante consenso de los participantes se seleccionarán las estrategias definitivas a

nivel de grupo.
f) Como producto final se obtendrá una lista de estrategias.

Una vez que se ha concluido con el desarrollo de los pasos que han permitido la
estructuración del plan estratégico, éste debe ser aprobado formalmente, editado y difundido
para conocimiento de todos los miembros de la institución. Adicionalmente, puede iniciarse el
proceso de planificación operativa.

• La Administración Estratégica. Etapas: Fase Filosófica, Analítica, operativa y de Evaluación y

de control.

56
Se precisa que en la realidad las organizaciones se estructuren en tres niveles básicos:

a) EL NIVEL ESTRATÉGICO O CORPORATIVO.- El mismo corresponde a la cúspide

de la pirámide organizacional, a la cual le incumbe, aunque no en términos
exclusivos, pero si en lo fundamental, el establecimiento y manejo de las
estrategias de la organización y la filosofía de gestión.

b) EL NIVEL FUNCIONAL-COORDINATIVO o TÁCTICO.- Al mismo le corresponde en

términos fundamentales desagregar, por área funcional, los principios o máximas
particulares que en la estrategia se indican y, a su vez, desarrollarlos en forma
concreta, indicando las acciones y metas que deben alcanzarse de manera
inmediata en cada oportunidad definida por la estrategia en el tiempo y en el
espacio.

c) EL NIVEL OPERATIVO.- Ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma

rutinaria y por el reflejo, y que al realizarlas, permitirá el cumplimiento de las
acciones tácticas que acercan al logro de los objetivos estratégicos.

El Sistema de Planificación Estratégica está integrado por los siguientes elementos, fases y
procesos:

A) FASES

1. La filosofía de gestión constituida por, la misión, las estrategias, las directrices o

lineamientos, los objetivos corporativos y las políticas generales.
En la misión, se expresan cuáles son sus propósitos fundamentales y su razón de
ser.
Las estrategias, son esquemas que contienen la determinación de los objetivos o
propósitos de largo de la organización y los cursos de acción a seguir, así como
la asignación de recursos que la organización necesita para alcanzar aquellos
objetivos.
En consecuencia debe tomarse en cuenta los siguientes:
Situación actual, situación deseada, los cambios que operan en las actividades, el
movimiento hacia el objetivo, las restricciones del medio ambiente y las fuerzas que
deben desarrollarse para alcanzar los fines de la organización.

2. Los Planes Funcionales o Tácticos, el conjunto de acciones expresadas en forma de

metas de todas y cada una de las áreas funcionales de la organización configuran los
planes funcionales.
Las distintas áreas funcionales de la empresa u organización definirán el conjunto de
acciones tácticas correspondientes a las estrategias trazadas para la organización.
Ellas constituirán las disposiciones para acometer las obras concretas que conducirán
al cumplimiento de los objetivos corporativos o estratégicos.

Metas: es el conjunto de acciones tácticas definidas y expresadas en cantidad, lugar y

tiempo.

En la literatura de Planificación Estratégica, desde el punto de vista metodológico, los

niveles medios elaboran los planes funcionales o Tácticos.

3. Planes Operativos Anuales, la desagregación de las acciones tácticas contenidas en

los planes funcionales, en actividades específicas, mediante las cuales se logrará
alcanzar las metas de dichos planes, detallada cronológicamente en lapsos según los
cuales la GERENCIA lo determine (mensual, trimestral y semestral) o según como se
hayan expresados; éstas constituirán los planes operativos anuales.

4. Presupuestos Por Programas, es el detalle de las actividades contenidas en los

planes operativos anuales, expresadas en tareas determinando su ejecución en el
tiempo y el espacio, y asignándole recursos materiales y humanos y a su vez, éstos
expresados en valores monetarios, constituirán los presupuestos por programas.

57
B) PROCESO

Dentro de las fases señaladas se siguen los siguientes procesos:

Proceso para la definición de la Filosofía de gestión.

Este proceso consiste en definir con precisión la razón de ser o cometido de la
organización, expresando claramente los propósitos esenciales que la misma haya
planteado a manera de “situación deseada” o “posible”.
Hecha esta definición, a los efectos de poder formular las estrategias, debe precisarse
la “situación actual”, para lo cual es necesario efectuar el análisis del ámbito externo y
el análisis del ámbito interno de la organización.

Definición y formulación de Planes Funcionales, para la cual, el nivel funcional,
coordinativo o táctico de la organización con base a la filosofía de gestión definida por
el nivel corporativo en el proceso anterior, debe seleccionar los factores críticos de
éxitos para cumplir, en cada área funcional, con las estrategias establecidas.

Detallar las actividades y tareas específicas, las acciones tácticas y una vez
determinadas dichas tareas y actividades, programar su ejecución en períodos
concretos de corto plazo.

Cumplidas las fases anteriores se procede a la ejecución del plan y en esta etapa el
proceso determinante e inherente a la planificación es el control de la ejecución.

Al respecto deben diferenciarse los distintos tipos de controles, según los niveles de la
estructura organizativa a los cuales correspondan las ejecuciones respectivas. En tal
sentido, en el nivel operativo, que es donde se ejecutan las actividades y las tareas
programadas en forma rutinaria y por reflejo, se deberán ejercer los controles operativos
que son programáticos y caracterizados por contener una gran cantidad y diversidad de
datos, fundamentalmente cuantitativos.

El plan estratégico mirado desde un proceso sistemático:

MISIÓN / VISIÓN

Visión: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las
mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del
propietario o director ejecutivo.

Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una
compañía identifica dentro de un contexto de necesidades.
Estos conceptos nos dan la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos
vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos
• El primero ¿Dónde se quiere llegar? Y ¿Cómo estamos para llegar?
• El segundo en sentido inverso ¿Cómo estamos? Y ¿Dónde queremos
llegar?

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier análisis, general
o especifico; interno o externo

Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para
alcanzar la misión definida previamente por los dueños del negocio. Deben ser
pocos y de trascendencia estratégica.
Los aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector
debe reunir para alcanzar el éxito, son aquellos elementos cuya presencia
constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento
de la misión como por ejemplo:

• Economía a escala en producción

• Economía a escala en distribución

58
 • Determinado grado de desarrollo tecnológico
• Imagen Profesional
• Calidad del Servicio
• Servicio Personalizado
• Abastecimiento oportuno
• Tener personal de calidad, etc.
Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay
una jerarquía y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son
los factores, ejemplo:
Si decimos que “Tener personal de calidad” es un factor crítico de éxito, sus
variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de selección de
personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera,
ambiente agradable, beneficios etc.

VARIABLES AMBIENTALES

Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de juicio para el
desarrollo de estrategias. Es importante detectar las tendencias en relación con el
entorno-mercado en el que nos movemos, detectando las causas motivantes de la
situación actual, que influyen sobre uno o más factores críticos de éxito en forma
positiva o negativa

A. VACI (Variables Ambientales Críticas Internas). Están referidas a la

organización, los procesos, los recursos de la empresa, el personal es decir a
aquello que se denomina "El Frente Interno", producto del análisis cualitativo de
estas se debe identificar las Debilidades y Fortalezas
a. Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado
se verifica que no reúne las características deseadas
b. Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado
se verifica que reúne las características deseadas
B. VACE (Variables Ambientales Críticas Externas). Referidas al contexto que
rodea la empresa, el mercado, los competidores, el ambiente económico, ambiente
político, ambiente social, acción del estado, la comunidad, los gremios, es decir a
aquello denominado “El frente externo”, producto de este análisis se debe
identificar las Oportunidades y Amenazas
a. Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al
ser analizado se verifica que no reunimos las características deseadas para
aprovecharlo y nos deja en una posición de desventaja
b. Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que
al ser analizado se verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo y
nos deja en una posición de ventaja

DIAGNOSTICO

Relativo a su entorno-mercado, deberá contener los puntos fuertes, débiles y

limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial deberán
evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones así
como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situación de la
propia empresa en relación con el entorno-mercado en el que se actúa.

En la elaboración de este diagnostico se tendrá especial consideración los

factores claves de éxito. En este diagnostico se debe describir las causas que las
han provocado, la situación actual y a la vez se aportan recomendaciones
parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volverán a ser analizadas
al trazar las alternativas estratégicas.

“CON LA INFORMACION RESULTADO DE LAS ETAPAS PRECEDENTES, EL PASO

SIGUIENTE CONSISTE EN EL ANALISIS DEL MERCADO, INTENTANDO DETECTAR
LA POSICION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA FRENTE A LA COMPETENCIA”

59
ESCENARIOS
Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los
negocios, a través de la generación de un cambio de actitud frente al futuro.
Existen dos alternativas
a. La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias
predominantes esbozando un “futuro deseado”
b. La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir ”Plantear
Objetivos en un futuro supuesto”
El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realización de un pronostico
en el que se predicen la viabilidad y posible evolución de la propia empresa y los
competidores mas importantes, especificando las conclusiones a las que se ha
llegado.

LA ESTRATEGIA
A esta altura ya tenemos una visón completa de la empresa, su entorno y su
posición relativa, el siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos ir y
como lograrlo a través de una estrategia general y directrices estratégicas y
operativas, estas directrices estratégicas y operativas nos llevaran a la formulación
de planes específicos.
♦ Directrices Estratégicas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación
ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores
críticos de éxito
♦ Directrices operativas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación
tenderán a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar
oportunidades y neutralizar amenazas.
Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario
desarrollar un proceso de identificación de objetivos a través de un proceso formal
por etapas

OBJETIVOS
Tras la realización del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirán los
objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años
Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de
la estrategia que se elija
ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS
Se elegirán aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas
convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por:
a. Beneficio
b. Crecimiento
c. Seguridad
d. Liquidación de la empresa

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES

Para la consecución del objetivo u objetivos básicos (pueden perseguirse dos o
mas a la vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran
las alternativas estratégicas posibles:
a. Expansión
b. Estabilización o consolidación
c. Retroceso parcial
d. Retroceso total

Para la implementación de estas alternativas deberá escogerse el ámbito

producto-mercado de posible actuación, paralelo se tendrá en cuenta las acciones
recomendadas en el diagnostico. Buscando aquel ámbito producto-mercado en el
que se posea o se pueda POSEER SUPERIOIRIDAD SOBRE LOS
COMPETIDORES.

El ámbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas geográficas y

segmentos de actuación, así como el posicionamiento que deberá darse a cada
producto.

60
Una vez decidido el ámbito producto-mercado de posible actuación se volverá a
tener en cuenta los factores clave de éxito decidiendo “cuales de las ventajas
diferenciales de la compañía se utilizaran como fuerza principal de impulsión”, así
como por ejemplo:
• Costos mas bajos
• Recursos financieros superiores
• Amplia y organizada red de distribución
• Mejor imagen de productos, etc.

Esta fuerza principal de impulsión, provocará la realización de una serie de

movimientos estratégicos necesarios para el éxito de la estrategia que tendrá
lugar:
a. Movimiento estratégico en el ámbito Producto mercado
Serán todas aquellas acciones que deberán realizarse con los productos y
con los mercados, entendiendo por estos últimos tanto las zonas
geográficas como los sectores
b. Movimiento estratégico en el entorno en el que esta la empresa
Son las diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de
grandes multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector (sector
siderúrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de modificar las
condiciones del entorno, entendidos por tales:
• La situación y evolución económica
• La situación y evolución político-legal
• La situación y evolución socio-cultural
• La situación y evolución del desarrollo tecnológico
c. Movimiento estratégico en la propia empresa
Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensión de
la empresa, que puede implicar:
• Seguir con la misma dimensión
• Incrementar la dimensión
• Reducir la dimensión
Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica
modificaciones en alguno de los siguientes apartados:
• Nombre y propiedad de la empresa
• Estructura financiera
• Ubicación de la empresa
• Edificios instalaciones Mobiliario
• Estructura organizativa
• Equipo Directivo
• Estilos y filosofía de gestión
• Recurso, capacidades, operatividad
• Comercial
• Oficina técnica
• Aprovisionamiento
• Producción
• Logística
• Administración
• Finanzas
• Etc.
d. Movimientos estratégicos con otras empresas
Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones,
pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo
cual estar en función de las disponibilidades de entrada.
En principio, estos movimientos se pueden clasificar en:
1. Integración vertical
 Integración vertical ascendente: cuando se realiza con los
proveedores

61
  Integración vertical descendente: cuando se realiza con algún
cliente directo
2. Integración Horizontal, Se produce entre empresas de la misma
industria o sector
3. Conglomerado, Se produce entre empresas pertenecientes a
diferentes industrias o sectores

ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA

De las diferentes alternativas estratégicas planteadas, analizadas y valoradas, se
escogerá la más apropiada, que será la que posteriormente se aplicara.
La elección de la estrategia se aplicara en función de
• Los gastos de implementación previstos
• Los resultados que se espera conseguir
• El nivel de riesgo que conlleva su aplicación
• Las probabilidades de éxito estimadas

LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

En función de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se
esperan conseguir con ella, ya se podrán fijar los objetivos de la empresa
Estos deben trazarse a
• Corto Plazo
• Medio Plazo
• Largo Plazo
Y cada uno de ellos volverá a subdividirse en dos aspectos
a. Cuantitativos
• Participación de mercado
• Ventas
• Márgenes, beneficios
• Rentabilidad de las inversiones
• Etc.

b. Cualitativos
• Ambiente laboral
• Imagen de empresa
• Tecnología propia
• Etc.

TACTICAS
La estrategia marca los caminos por donde deberán transcurrir las futuras
acciones de la empresa.
Posteriormente cada una de estas acciones deberá implementarse a través de las
tácticas o planes operativos en os que se requerirá mas profundidad en la
información necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales,
costes, tecnología, etc., a la vez que mayor detalle en las especificaciones.
Cada departamento función de la empresa deberá de realizar su propio plan
operativo. La punta de lanza o plan clave será el plan de Marketing que
condicionara el resto de planes de la empresa

Cada plan operativo deberá constar de:

• Objetivos departamentales o funcionales

• Acciones a realizar por el departamento o función
• Programación y coordinación de dichas funciones entre sí
• Presupuestos departamentales o funcional
• Establecimiento de controles departamentales o funcionales

PRESUPUESTOS GENERALES
Cada departamento de la empresa deberá elaborar su propio presupuesto
justificado, que posteriormente dará lugar a:

62
 • Presupuesto Comercial
• Presupuesto de Producción
• Presupuesto de niveles de inventario
• Presupuesto de compras
• Presupuesto de gastos fijos o de estructura
• Presupuesto de resultados atípicos
• Presupuesto de inversiones
• Presupuesto de gastos financieros
• Presupuesto fiscal
• Presupuesto de distribución de beneficios
Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes:

PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO

Será el resultante de los presupuestos económicos de los diferentes
departamentos, en el se prevé el mes en que se espera que se produzcan
los hechos económicos de la empresa: ventas, compras, publicidad,
amortizaciones, etc. Pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el
resultado esperado del ejercicio.

Refleja la previsión valorada de los hechos económicos en el mes en que

se producen.

Ejemplo: en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese

mes aunque se prevé cobrarlas e marzo

Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la

compra de materia prima en dicho mes, aunque la previsión de pagos
corresponda a marzo.

PRESUPUESTO FINANCIERO
Será la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes
departamentos, en el se prevén las entradas y salidas de dinero en el mes
en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada
el flujo de tesorería mensual. Que contiene la previsión valorada de las
entradas o salidas de dinero de la empresa como consecuencia de los
diferentes hechos económicos que se esperan realizar.

Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con

motivo de ventas realizadas con anterioridad

Ejemplo: en el mes de marzo contendrá los pagos estimados en

concepto de materia prima adquirida con anterioridad

PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES

Se constituyen para cumplir con las directrices estratégicas y operativas
Fijan claramente acciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan
(normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y
asignados, plazos y resultados o productos esperados.

Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio

calendario de acciones a realizar en función de las acciones previstas en el plan
de marketing coordinándolas entre sí y con las acciones de los otros
departamentos lo que dará lugar a la programación y coordinación general de la
empresa.

Para esta programación es aconsejable el uso de gráficos como Pert o Gant

ESTABLECIMEINTO DE CONTROLES
Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin
planes

63
 El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer
formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza
permanente que la alta dirección realiza al ir recibiendo información sobre el
negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices
socializadas.
Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio sistema
de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas
comprobando a la vez si su aplicación sigue estando justificada o bien deberá
modificarse.

Los controles departamentales darán lugar al carnet de gerencia o control general

de la empresa, que residirá en manos de la gerencia.

PLAN DE CONTINGENCIAS
Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las
premisas supuestas

No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organización

reaccionan de la manera esperada.

Para finalizar es preciso puntualizar que la implementación de la planificación

estratégica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con
rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen.

Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de

una gran autonomía dentro de una estricta responsabilidad. No obstante cualquier
cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar verdaderamente
justificado, de lao contrario debe persistirse con obstinación en la ejecución de los
planes trazados a pesar de los cambios menores surgidos circunstancialmente

En este marco de acción de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, debemos mencionar con

ahínco concepto como:

Misión, Visión:

Visión: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las
mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del
propietario o director ejecutivo.

Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una
compañía identifica dentro de un contexto de necesidades.
Objetivos Empresariales:
Es el blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organización.
No puede subestimarse la importancia de establecer objetivos apropiados para la
organización.
Unos objetivos claros aportan fundamentos sólidos para la formulación de una
estrategia, para la ejecución de una misma y para el planeamiento de la acción. Los
objetivos de la empresa pueden ser para las mismas lo que una estrella polar es para los
navegantes.

Metas:
Es el conjunto de acciones tácticas definidas y expresadas en cantidad, lugar y tiempo.
Son los objetivos expresados en manera cuantificable de espacio, tiempo y cantidad.

Las estrategias:
Son esquemas que contienen la determinación de los objetivos o propósitos de largo de
la organización y los cursos de acción a seguir, así como la asignación de recursos que
la organización necesita para alcanzar aquellos objetivos.

64
 Las Políticas:
Son líneas de acción que en su aplicación ayudan al cumplimiento de la estrategia
general, tenderán a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar
oportunidades y neutralizar amenazas, alcanzando los factores críticos de éxito.

Clima organizacional.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso
la relación con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo que
denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o un obstáculo para el
buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.

En base a lo anterior clima organizacional es La expresión personal de la percepción

que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que
incide directamente en el desempeño de la organización.

Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
comportamiento organizacional y la administración se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, atmósfera clima organizacional etc.

CAPACIDAD VII: Comprende la Misión, como la Razón de ser de toda Organización.

SEPTIMA UNIDAD: La Misión y Visión Organizacional.

La misión de la organización

La misión ha sido y es tradicionalmente señalada como el elemento más importante de

cualquier organización. Recomendaciones como “la misión ante todo”, “aclare la misión del
grupo” o “comience por la misión” son muy frecuentes en las Teorías de planificación
estratégica, siendo la misión es la razón de ser de la existencia de estas entidades: generar un
cambio en los individuos y la sociedad (Drucker, 1990).

El enunciado de la misión establece el objetivo principal del accionar de la organización,

comunicando su esencia, su significado último y la justificación social de su existencia. Para
ello, la formulación de la misión suele incluir tres elementos principales:

a) El propósito de la organización, esto es, ¿para qué existe la organización y qué trata de
cumplir? El enunciado del propósito debe centrarse más en los resultados que se
persiguen, que en los medios para lograrlos.
b) Los ámbitos de actuación clave (programas, métodos, productos o servicios, etc.) en
los que la organización está comprometida para lograr ese propósito ¿qué cosas
hacemos para cumplir ese propósito? Aquello que hacemos para cumplir nuestra
misión imprime carácter y diferencia a nuestra organización frente a otras. Algunos
autores –tal vez con exageradas pretensiones– hablan de incluir en la misión aquello
que hace “única” a nuestra organización.

Por ejemplo, para contribuir a la integración social de personas con discapacidad se

puede trabajar en diferentes ámbitos de intervención y seguir estrategias muy variadas
(mejora de la accesibilidad del entorno urbano, provisión de servicios de integración
laboral, reivindicación de derechos y sensibilización de la opinión pública, servicios de
rehabilitación, etc.), pero seguramente nuestra organización no puede abordarlos todos
y debe especializarse sólo en uno o en un número reducido de ellos. Así pues, nuestra
misión debería especificar aquellos ámbitos que nos singularizan y diferencian como
organización ¿qué cosas sabemos hacer mejor?

c) Los destinatarios, clientes o usuarios de los programas, bienes o servicios que

proporciona la organización (¿Para quién existimos? ¿Quiénes son los beneficiarios de

65
 nuestro trabajo?) y en ocasiones el problema que la organización trata de resolver o la
necesidad a la que trata de cubrir, satisfacer o dar respuesta.

Adicionalmente, a veces se pueden incluir en la misión los valores, principios y creencias

que guían a la organización, que comparten sus miembros y que configuran lo que se viene
en denominar la cultura organizacional.
¿En qué creemos? ¿Qué valores básicos compartimos como organización? Algunos
autores indican que los valores son lo que distingue nuestra empresa de otras
organizaciones, mientras otros señalan que toda organización responde a una serie de
principios que la guían y que lo que caracteriza a las entidades no es la mera existencia de
esos valores sino lo que los mismos encarnan y su compromiso social/comercial.

Entre los valores tradicionales imperantes podemos citar algunos bien conocidos como la
solidaridad, la voluntariedad, la participación social, la democracia, la honestidad, la defensa
de los derechos humanos, la igualdad de oportunidades, el respeto del medio ambiente, la
creatividad, integridad y comportamiento ético, etc. A estos valores clásicos se han venido
sumando otros de carácter más empresarial, a medida que las organizaciones han ido
adoptando modernos sistemas de gestión, tales como la excelencia en el servicio, la
innovación, la eficiencia, la transparencia en la gestión, etc.

En otras ocasiones estos valores que sustentan a la organización y que sirven para juzgar
sus acciones y políticas se formulan por separado de la misión y a veces se explicitan en
códigos éticos, cartas de principios, etc.

Teniendo en cuenta lo anterior, un ejemplo de enunciado de misión podría ser:

MISIÓN:
“Mejorar las posibilidades de reinserción socio laboral (propósito) de las personas ex
reclusas (destinatarios) en España, mediante la provisión de servicios de orientación y
capacitación profesional, asistencia técnica y acompañamiento integral para la creación,
fortalecimiento y consolidación de empresas sociales (ámbitos de actuación o estrategias).
Creemos en la creatividad, la participación, la solidaridad y la igualdad de oportunidades
como valores esenciales que inspiran nuestras acciones, y que posibilitarán que las
personas ex reclusas se conviertan en verdaderos protagonistas de su futuro (valores).”

No siempre en la presentación institucional de las organizaciones sociales se recurre al

término misión para explicar sucintamente “de qué va” la organización. En efecto, con
mucha frecuencia se abordan y desarrollan por separado los distintos elementos que hemos
señalado, a través de expresiones como:

• ¿QUIÉNES SOMOS?: en la respuesta a esta pregunta a veces se suelen incluir los

valores: “somos una entidad generadora de lucro, apartidista...”.
• FINES SOCIALES, COMERCIALES U OBJETIVOS: “Nuestros principales objetivos
son...”
• ¿QUÉ HACEMOS?: bienes o servicios que prestamos, áreas de especialización,
principales actividades, etc.
• ¿A QUIÉN NOS DIRIGIMOS? Persona destinatarias, beneficiarias, usuarias, etc.

Aunque lo importante es que toda esta información se presente de manera transparente y

sea conocida por los miembros de la organización y los principales grupos de interés, a
nuestro juicio resulta altamente recomendable disponer de un enunciado de misión único,
conciso, que permita, por un lado, identificar claramente a la organización frente a las
demás y, por otro, ejercer una influencia motivadora y orientadora de la acción.

Ejemplo de organización estatal promotora de PYMES: “Promover y fortalecer el

desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria para incrementar su competitividad y
capacidad de generar empleo, a través de su Asistencia Integral, propiciando el
crecimiento económico y social del país, con la participación de los recursos del Estado,
de los empresarios y el Sector Financiero”

66
 Visión
La visión de una organización trata de describir la imagen ideal de la organización que se
desea tener en el futuro, es una imagen guía del éxito de la organización. En este sentido, la
visión refleja un conjunto de aspiraciones, sueños o esperanzas de la organización en el
largo plazo.

El enunciado de la visión debe ser consistente con los valores y cultura de la organización,
representar un desafío para ésta y ser lo suficientemente ambiciosa y atractiva como para
motivar al personal de la organización en su trabajo diario. Pero a la vez, ha de ser
suficientemente realista, fácilmente comprensible, conocida y compartida por todas las
personas de la organización.

Recomendaciones prácticas para formular la visión de la organización

Utilizando la técnica de brainstorming o lluvia de ideas, se trabajará en pequeños grupos de

unas cinco personas que, pensando en un escenario temporal determinado, se pregunten
sobre:
• ¿A qué aspiramos? ¿Qué queremos que sea nuestra organización en los próximos
años?
• ¿Cómo queremos que cambie nuestra comunidad? ¿Cuán diferente queremos que
sea?
• ¿Qué papel deseamos que juegue nuestra organización en la comunidad?
• ¿Cómo nos gustaría que los demás vieran a la organización?

Las ideas que surjan de la discusión se anotarán y jerarquizarán en orden de importancia y

una o dos personas procederán a redactar la visión. El resultado se somete a la discusión
del grupo y, en su caso, se introducen las correcciones oportunas hasta que la misma
queda definitivamente aprobada.
Un ejemplo de visión de una organización que preste servicios de inserción laboral
consistente con el enunciado anterior de misión, podría redactarse así:

VISIÓN:
“Nuestra organización es ampliamente reconocida entre la población reclusa y en la
sociedad , por su liderazgo en el desarrollo de metodologías y en la prestación de servicios
dirigidos a que las personas que han sufrido penas privativas de libertad tengan
oportunidades reales de reincorporarse a la sociedad y ejercer plenamente sus derechos de
ciudadanía”.

CAPACIDAD VIII: Reconoce y aplica la matriz FODA de una Empresa como Instrumento de
Diagnóstico Interno y Externo como parte de la Etapa Analítica del Planeamiento Estratégico.

OCTAVA UNIDAD: Metodología para el uso de la Matriz FODA.

¿Que significa FODA? Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. Es un ejercicio que

se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en que
estado se encuentra y que factores externos la afectan. Permite resolver dos preguntas: ¿qué
tenemos? ¿en dónde estamos?

• Metodología para el uso de la matriz FODA

La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica consiste en:

• La Evaluación del entorno
• El Análisis del entorno

La auditoría externa revela:

67
 • Oportunidades claves
• Amenazas claves

Las estrategias se formulan para:

• Sacar ventaja de las oportunidades
• Evitar/reducir el impacto de las amenazas

Evaluación Externa:
Fuerzas Externas Claves se clasifican en cinco (5) categorías amplias:
• Fuerzas económicas
• Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
• Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
• Fuerzas tecnológicas
• Fuerzas competitivas

Evaluación Interna:

La Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica determina por Áreas funcionales del negocio,
Fortalezas y Debilidades existentes.

Distribución Interna o estructura organizacional nos da la referencia de las áreas de las cuales
reunir y procesar información de:

• Capacidad Administrativa
• Recursos Humanos
• Marketing
• Finanzas/contabilidad
• Producción/operaciones
• Investigación & desarrollo
• Sistemas de Información

68
Estrategias FO, Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las
oportunidades externas

Estrategias DO, Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades
externas

Estrategias FA, Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas.

Estrategias DA, Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las
amenazas del entorno

69
Ejemplo:

Fortalezas

Experiencia de los recursos humanos

Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización

Grandes recursos financieros

Características especiales del producto que se oferta

Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Debilidades
 Capital de trabajo mal utilizado
 Deficientes habilidades gerenciales
 Segmento del mercado contraído
 Problemas con la calidad

Falta de capacitación
Oportunidades
 Mercado mal atendido
 Necesidad del producto
 Fuerte poder adquisitivo
 Regulación a favor del proveedor nacional

Amenazas
 Competencia muy agresiva
 Cambios en la legislación
 Tendencias desfavorables en el mercado
 Acuerdos internacionales

70
Estrategias

 E1: Diferenciación con base en el costo / beneficio y calidad en el servicio (oferta de

servicio de visitas guiadas a escuelas de nivel básico y medio básico, en la Asociación
de Scouts de México, A. C. lugar de campamento, montañismo y caminata entre
otros).
 E2: La oferta principal de atractivos no deberá ser afectada por el clima, siempre que
sea posible.
 E3: La lluvia deberá ser acompañada de un producto de modo que el turista lo vea
como un atractivo extremo y no como un obstáculo.
 E4: Iniciar con productos turísticos que no requieran gran inversión (senderos,
caminata, montañismo, campismo, entre otros).
 E5: Capacitación en venta y promoción de sus productos (por intermedio de la su
agrupación obtener los recursos para la capacitación y asesoría en promoción y venta)
 E6: Buscar patrocinios preferentemente con empresas que impulsen el deporte
(Gatorade, Martí-Sportcity, Cocacola, Benotto, puede ser en especie o económicos en
apoyo a los eventos como ciclismo de montaña).
 E7: Organizarse en pequeños equipos de trabajo que compartan los mismos
objetivos.(Con el propósito de crear células de trabajo para los diferentes productos
turísticos)
 E8: Capacitación en turismo alternativo (los recursos pueden obtenerse de su
organización)
 E9: Obtención de los apoyos económicos destinados a impulsar el ecoturismo (estos
recursos se obtienen de la organización que los está representando.

71
.

CAPACIDAD IX: Desarrolla las Estrategias para el Desarrollo de Objetivos en la Etapa

Operativa.

NOVENA UNIDAD: Etapa Operativa del Planeamiento Estratégico.

Muchas organizaciones adoptan la reingeniería de procesos como una manera de implementar

estrategias especialmente a nivel operativo. Las tareas y acciones críticas para la
implementación de procesos son analizadas en ciclos de procesos y desarrolladas.

Frecuentemente este enfoque no produce los resultados deseados y la estructura

organizacional es revisada.

Una vez que se realiza una reestructura, las organizaciones desarrollan muchos scorecards
para medir el éxito estratégico y operativo; y se desarrollan scorecards de desempeño para
individuos, equipos, departamentos y unidades de negocio.
Por último, una serie de iniciativas son desarrolladas para implementar estrategias. Estas
iniciativas se integran en una serie de proyectos que, a su vez, forman un portafolio de
proyectos.

Con el tiempo, la desconexión entre la estrategia de alto nivel, la ejecución operativa y los
resultados crece. Los componentes o partes de la estrategia se optimizan, no así la estrategia
como un todo. Hay poca alineación vertical y horizontal entre los objetivos, estrategias
funcionales y objetivos operativos. Aparecen los bloques organizacionales. Comienzan las
duplicidades de esfuerzos y aparecen los huecos en la estrategia que no fueron detectados.
Las prioridades estratégicas no son fácilmente identificadas, lo que complica la asignación de
recursos.

La liga entre las múltiples iniciativas, proyectos y estrategia se vuelve poco clara; y tampoco es
claro cuáles acciones y tareas contribuyen al logro de la estrategia. Esto también incrementa la
dificultad de mantener a los gerentes clave y los ejecutivos responsables de la implementación
de estrategia y se disminuye el compromiso a la implementación de la estrategia.

Pero lo más importante, la gente todavía no sabe cuáles son sus objetivos/metas (X), el
cambio de políticas y sus responsabilidades (Y), y las estrategias a aplicar,(Z’s) y cómo
contribuyen ellos en la visión global de la organización; lo que debilita el rol de los empleados y
la eficacia del liderazgo en los diferentes niveles de la organización.

Las XYZ, se definen con las siguientes preguntas:

• ¿Qué necesito yo lograr?; ¿qué resultados necesito producir? (Llamemos a esto X)

72
 • ¿Qué hago yo?; ¿Cuál es mi rol y mis responsabilidades? ¿Qué acción necesita
tomarse? (Y)
• ¿Cómo puedo llegar ahí?; ¿Cómo voy a lograr los resultados requeridos dados mis
roles y responsabilidades? (Z).

• Análisis de la demanda.

Esta definida a la determinación real del volumen de la Demanda por el producto entregado al
mercado por la organización, determinada las capacidades de decisión de los clientes para la
decisión de comprar el producto, representada mas por la Fuerza o Poder de Negociación de
los Clientes.

Poder de Negociación de los Clientes.

El análisis del poder de negociación que tienen los compradores o clientes con las
empresas que producen el bien o servicio, debe hacerse en dos dimensiones: Sensibilidad
al precio y poder de negociación. Los principales factores en el poder de negociación son:

1. Concentración de clientes, Se trata de identificar si existen pocos clientes que

demandan la mayor parte de las ventas del sector o si existen muchos. Cuando el
número de clientes no es elevado se afecta la palanca de negociación puesto que
pueden exigir más.

2. Volumen de compra, Si el cliente realiza compras de elevado valor económico

podrá forzar mejores condiciones ante sus proveedores, teniendo en cuenta los
siguientes factores:
• Costos de cambio: Se quiere identificar que si se
• cambia de comprador, las compañías incurren en costos
• de oportunidad.
• Integración hacia atrás: Es la posibilidad que los
• compradores fabriquen el bien en estudio, lo cual
• amenaza a las empresas del sector.
• Información de los compradores: Se trata de
• analizar si los compradores poseen adecuada
• información de las empresas que producen el bien que
• adquiere.

3. Diferenciación, Si los productos o servicios ofrecidos no están diferenciados los

clientes tendrán más poder de negociación. Los productos diferenciados, como ya
se ha dicho, son los que el cliente identifica por su diseño, marca y calidad superior
a los demás.

4. Información acerca del proveedor, Si el cliente dispone de información precisa sobre

los productos, calidades y precios, que le permita compararlos con la competencia,
podrá tener mayores argumentos de importancia en el poder negociador con el
proveedor.

También debe de obedecer a la siguiente estructura:

1. Análisis de la demanda,
2. Análisis de clientes
3. Previsión de Ventas

• Análisis de la oferta.
Consiste en la determinación de la competencia del sector integrada principalmente por:

Amenaza de entrada de los Competidores Potenciales

73
 El ingreso de nuevos competidores al sector depende del tipo y nivel de barreras para la
entrada. Como es obvio, las compañías que entran en el mercado incrementan la capacidad
productiva en el sector. En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el
sector, atraerá mayor número de inversionistas, aumentando la competencia y, en
consecuencia, bajando la rentabilidad media del sector. Características de esta amenaza:

1. Economías de escala, el costo unitario de una actividad determinada se reduce al

aumentar el volumen de producción, durante un período de tiempo concreto y definido.

2. Curva de experiencia, Se refiere al “saber hacer” (know how) acumulado por una
empresa en el desarrollo de una actividad durante un período de tiempo prolongado
(gestión, tecnología de productos, procesos, etc.).

3. Requisitos de capital, Son necesidades mínimas elevadas de invertir capital (fijo y

circulante) en la infraestructura de producción, investigación y desarrollo, inventarios
y/o publicidad, o en la comercialización.

4. Costos al cambiar de proveedor, Son los costos adicionales, que asume un comprador
por cambiar de un proveedor a otro, que le proporciona unos productos o servicios
equivalentes pero en general, más competitivos.

5. Acceso a insumos, Existencia de acceso favorable a insumos por parte de las

empresas que potencialmente ingresen al sector.

6. Acceso a canales de distribución, Es la aceptación de comercializar el producto del

nuevo competidor por los canales existentes, con restricciones que disminuyan la
capacidad de competencia de la nueva empresa en el mercado.

7. Identificación de marca, Imagen, credibilidad, seriedad, fiabilidad, que la empresa tiene

en el mercado, como consecuencia de una forma de actuar, que puede llevar al
comprador a identificar el producto con la marca, como por ejemplo Coca Cola.

8. Diferenciación del producto, Atributos del bien que lo hacen percibir como único. Grado
en que los consumidores distinguen un producto.

9. Barreras gubernamentales Existen restricciones que impone el gobierno en sus leyes y

otras normas (licencias, requisitos de capital, controles del medio ambiente y salud,
etc.) para el ingreso de nuevas empresas al mercado.

Competidores Existentes.

Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su
posicionamiento en el mercado y proteger así su posición competitiva a costa de sus rivales
en el sector.
Los principales factores que contribuyen en mayor medida a incrementar la rivalidad entre
los competidores son los relacionados a continuación:

1. Concentración, identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si

por el contrario se da un fenómeno de atomización.

2. Diversidad de los competidores, Diferencia en cuanto a los orígenes, objetivos,

costos y estrategias de las empresas.

3. Costos fijos elevados, Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los
productos o servicios, las empresas se verán forzadas a mantener altas cifras de
negocios.

4. Diferenciación entre los productos, características del producto que lo hacen

diferente, incluso hasta ser percibido como único en el mercado por su uso o

74
 aplicación. Puede ser por características propias del diseño, de la presentación, del
servicio al cliente, etc.

5. Costos de cambio, Cuando los costos de cambio de unos productos a otros, son
bajos, se fomenta la lucha interna dentro del sector.

6. Grupos empresariales, La rivalidad aumenta cuando potentes grupos

empresariales, compran pequeñas empresas del sector para relanzarlas y entrar en
ese mercado.

7. Crecimiento de la demanda, la competencia es más fuerte si la demanda del

producto crece lentamente.

8. Barreras de salida, la rivalidad será alta, sí los costos para abandonar la empresa
son superiores a los costos para mantenerse en el mercado y competir, o hay
factores que restringen la salida de las empresas de una industria, como:
• Activos especializados.
• Barreras emocionales.
• Restricciones gubernamentales
.
9. Equilibrio entre capacidad y producción, cuanto mayor sea el desequilibrio entre la
capacidad potencial de producción de un sector y su producción real, habrá más
rivalidad.

10. Efectos de demostración, Necesidad de triunfar en los mercados más importantes,

para poder introducirse con mayor facilidad en los demás.

Productos Sustitutos como Amenaza

Los bienes sustitutos son los productos que realizan las mismas funciones del producto en
estudio. Representan una amenaza para el sector, si cubren las mismas necesidades a un
precio menor, con rendimiento y calidad superior.

Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un
sector diferente, si los productos pueden sustituir al otro bien. La presencia de productos
sustitutos competitivos en precio puede hacer que los clientes cambien de producto, con lo
cual se puede presentar una perdida en la cuota de mercado.

Los factores que normalmente permiten saber si realmente constituyen una amenaza son:
1. Disponibilidad de sustitutos, Se refiere a la facilidad de acceso.

2. Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto, la relación entre el precio del
producto sustituto y el analizado Un bien sustituto con un precio competitivo
establece un límite a los precios que se pueden ofrecer en un sector.

3. Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto, Los

clientes se inclinaran por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son
superiores al producto usado.

4. Costos de cambio para el cliente, Si los costos son reducidos los compradores no
tendrán problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es menos
probable que lo hagan.

También debe de obedecer a la siguiente estructura:

1. Análisis de la oferta. Perfil del contexto competitivo

2. Análisis de los competidores
3. Competitividad . Identificación de ventaja competitiva.
4. Ventaja competitiva por diferenciación
5. Ventaja competitiva por coste

75
• Priorización de problemas.

• Utilizar técnicas y métodos para reducir el listado de problemas identificados de la

etapa de identificación de la situación actual, tenemos los criterios más utilizados:
• Tendencia
• Frecuencia
• Gravedad
• Disponibilidad de recursos para su solución
• Vulnerabilidad
• Coherencia con la misión

• Y los Métodos mas usados son:

• Trillaje
• Ranqueo
• Hanlon

• Generación de objetivos.

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no
sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la
organización, integración de personal, dirección y control. Aunque los objetivos de la
empresa constituyen su plan básico, un departamento también puede tener sus propios
objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente
diferentes.

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito definido y

sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye
cuatro conceptos:

1. Meta,
2. Ámbito
3. Carácter definitivo y
4. Dirección.

Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en
términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de las
actividades deseadas él hacerlo así pone el énfasis en los medios, no en la mira. El ámbito
de la meta que se persigue está incluido en la declaración de los límites o restricciones
prescritos que deberán observarse.
Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en
términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque
están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio.
Por último, la dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben
buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma
podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos
apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y
sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo
gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar
si la acción que en la actualidad se sigue está en verdad contribuyendo al logro de esas
metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la
administración y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales,
identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día, y usándolos
con eficacia en su trabajo administrativo.

Tipos y clasificación de objetivos

76
En toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las
organizaciones incluyen los que siguen:

1. Proporcionar buenos productos y servicios,

2. Estar adelante de la competencia,
3. Crecer,
4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos,
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados,
6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria,
7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable,
8. Desarrollar el comercio internacional

Estas categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para las cuales son
capaces de derivarse sub-objetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo, los
gerentes de la General Electric Company identifican ocho áreas que son vitales en el
mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía.
Estas áreas clave de resultado son:

1. Rentabilidad,
2. Posición en el mercado,
3. Productividad,
4. Liderazgo del producto,
5. Desarrollo del personal,
6. Actitudes de los empleados,
7. Responsabilidad pública,
8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.

Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados
logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía.

Objetivos a corto plazo (menos de 1 año), mediano plazo (entre 1 y 5 años), y largo plazo
(mas de 5 años)

Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un año o menos. La meta de la
compañía de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el año de 1982 y un objetivo
personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a
corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general cubren períodos de uno a cinco años,
y los objetivos a largo plazo se extienden más allá de los cinco años. Crecer a ocho oficinas
regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar
establecerse en 10 países extranjeros para el año 2000 es un objetivo a largo plazo.

Clasificación de metas

La administración por objetivos también puede dividirse en cuatro clasificaciones:

1. Las metas primarias por lo general están relacionadas con una compañía, no con un
individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es
ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los
consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros
participantes de la compañía.
La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una línea de colchones
que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de
este fabricante es producir determinado número de partes para los colchones diaria o
semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las metas primarias al nivel
de asignación de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el
empleado individual.

77
 2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las
miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el
desempeño del trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren
a análisis, consejo e interpretación son ilustrativos. Su contribución es indirecta porque
apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios.
Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por
ejemplo, la determinación de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto
cada tres años podría ser una meta secundaria que apoyara la meta primaria de
proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad.

3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales
de los miembros individuales de una organización sobre una base diaria, semanal,
mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan siendo
subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organización o haciendo
que tales objetivos apoyen en forma realista la realización de los objetivos individuales.
La mayoría de los objetivos individuales son económicos (dinero, necesidades
materiales), psicológicos (status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para
el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo.
Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en
las relaciones entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales
son interdependientes y bastante complejas; se discutirán después con mayores
detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un viaje de
vacaciones o mantener una posición de alto nivel en una compañía a lo largó de
muchos años son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo individuo
particular en una organización.

4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organización para la sociedad.
Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos
establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y
EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales, reglamentación de
precios y contaminaci6n ambiental. Además se incluyen las metas orientadas a ampliar
el mejoramiento social, físico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma
de construcción en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de
sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayoría de las firmas comerciales,
al realizar sus metas primarias, también contribuyen con sus respectivas comunidades
creando la riqueza económica necesaria, empleos y apoyo financiero.

Ejemplo de formulación de Objetivos a largo Plazo

Objetivos Generales de Largo Plazo para el periodo 2009 – 20014

- Lograr conceder créditos por US$ 5´000,000.00 para la construcción de Viviendas

Familiares – Populares.
- Lograr brindar asistencia técnica a 500 beneficiarios auto constructores de los sectores
más pobres

• Diseño de la estrategia.
Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que
se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el término
"estrategias" todavía tiene usualmente una con notación competitiva, los gerentes lo usan
cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una empresa.

Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias:

1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos

generales,

78
 2. El programa de objetivos de una organización y sus cambia los recursos usados
para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y
disposición de estos recursos y
3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas
metas.

Así, una compañía tiene que decidir en qué tipo de negocios va a estar. ¿Es una compañía
de transporte o una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricaste de recipientes o de cajas de
papel? También tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. Una
estrategia podría incluir políticas tan importantes como las de vender directamente en vez
de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una línea
completa de automóviles, como la General Motors lo decidió hace muchos años.

Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través de un

sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo de empresa se
desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cómo ha de lograr la
empresa sus objetivos, ya que ésta es h tarea de incontables programas de apoyo mayores
y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la
acción. Sin embargo, su utilidad en la práctica y su importancia para orientar la planeación
sí justifican la separación de las estrategias como un tipo de plan con fines de análisis.

Ejemplo de formulación de estrategia:

OBJETIVO:
Lograr conceder créditos por US$ 5´000,000.00 para la construcción de viviendas
populares.

ESTRATEGIAS:
- Desarrollar un Programa de Promoción y Difusión del crédito a otorgar.
- Desarrollar un Programa de visitas a organismos donantes para captar Recursos.
- Disminuir los periodos de tiempo en la evaluación de las solicitudes de crédito.

• Programas de acción.

La Programación se constituye para cumplir con las directrices estratégicas y operativas del
proceso de Planificación Estratégica.

En la Programación se fijan claramente acciones necesarias para alcanzar los objetivos de

cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), determinándose los responsables,
los recursos necesarios y asignados, los plazos y resultados de ejecución o productos
esperados al final de cada programa.

Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio calendario de

acciones a realizar en función de las acciones previstas en el plan de marketing interno,
coordinándolas entre sí y con las acciones de los otros departamentos, Integrando el
accionar de las diversas áreas, lo que dará lugar a la programación y coordinación general
de la empresa.

Para esta programación es aconsejable el uso de gráficos como Pert o Gant, aplicados más
a áreas de Producción de manera efectiva y a los procesos administrativos determinados en
la Planificación estratégica.

CAPACIDAD X: Reconoce y Valora la Ejecución de las Estrategias Organizacionales como

ventaja Competitiva para su Desarrollo.

79
DECIMA UNIDAD: Ejecución de la Estrategia. Implementación.

La implementación esta relacionada a la etapa de la planificación operativa que es la

desagregación del plan estratégico en programas y la de estos en proyectos. Constituye la
etapa final del proceso de planificación y consiste en establecer compromisos específicos para
poner en práctica la visión de futuro, la misión, los objetivos y las estrategias institucionales
diseñados en la planificación estratégica.

La planificación estratégica proporciona los grandes lineamientos y orientaciones de toda la

institución para el largo plazo, en cambio, la planificación operativa proporciona los detalles
para cada sector o área funcional para el corto plazo.

La planificación estratégica y la planificación operativa conforman un proceso interactivo de

arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba; los niveles directivos generan los objetivos
instituciones en base de la información suministrada por las unidades de menor nivel en
cambio, las unidades administrativas de niveles inferiores determinan los programas y
proyectos tomando como base el plan estratégico.

• Naturaleza de la implementación.

La naturaleza entonces recae en la aplicación de la planificación Estratégica, que es realizada

al corto plazo y con la aplicación de programas de acción con objetivos claros por área dentro
de la organización.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Y PLANIFICACION

OPERATIVA

• Análisis del cambio estratégico.

El cambio organizacional en ocasiones es difícil y costoso. A pesar de los retos, muchas

organizaciones aplican los cambios necesarios con éxito. Las organizaciones adaptables y
flexibles, tiene una ventaja competitiva sobre las rígidas y estáticas. Por lo tanto, la
administración del cambio se ha convertido en uno de los principales centros de atención de las
organizaciones eficaces de todo el mundo.

En muchos aspectos la administración eficaz del cambio significa comprender y emplear

conceptos del análisis organizacional.
Muchas organizaciones tuvieron que llevar a cabo una reorientación radical, en ocasiones
completa, en relación con la forma en que realizan los negocios.

Las organizaciones de hoy, enfrentan cada día un ambiente dinámico de cambios cada vez
más acelerado, que exige de ellas y de su personal, adaptaciones constantes.

80
Existen presiones, sumamente importantes, que enfrentan las empresas para el cambio. Ellas
son:

• Globalización de los mercados. Las organizaciones se enfrentan a una competencia

global en una escala sin precedentes.
• La difusión de la tecnología de la información y de las redes de computación. La
tecnología de la información permite a muchas organizaciones desarrollar la flexibilidad
necesaria.
• Los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las organizaciones. La
fuerza de trabajo está cada vez más educada, menos sindicalizada y se caracteriza por
valores y aspiraciones cambiantes.

Aunque todas estas organizaciones se encuentran en la obligación de cambiar, no significa

que dicha transformación pueda ser llevada a cabo en forma armónica y eficiente, pues
generalmente se generan grandes resistencias hacia ellos.

Generalizando: El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro,

generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la
realidad.

Ahora bien, la base de todos los cambios se encuentra realmente en el hombre mismo,
nada sucede sin un cambio personal, y las organizaciones de hoy están conscientes de ello
y buscan el cambio en la esencia del ser humano.

Desarrollo organizacional (DO)

El desarrollo organizacional es un proceso planeado y sistemático de cambio organizacional

con base en la investigación y la teoría de la ciencia del comportamiento.

La meta del DO es crear organizaciones adaptables, capaces de transformarse en forma

repetida y reinventarse, según sea necesario, para conservar la efectividad. Como campo
de la ciencia del comportamiento, el DO toma mucho de la psicología, la sociología y la
antropología. El DO se apoya en información de la teoría de la personalidad, la teoría del
aprendizaje y la teoría de la motivación y de la investigación de la dinámica de grupos, el
poder, el liderazgo y el diseño organizacional.

Entre los principios básicos que caracterizan a este enfoque se destacan los siguientes:
• El D.O. busca crear un cambio auto-dirigido con el que se comprometa la gente.
• El D.O. es un esfuerzo de cambio en toda la organización.
• Normalmente el D.O. insiste por igual en solucionar problemas inmediatos y el
desarrollo a largo plazo de una organización adaptable.
• El D.O. se preocupa más que otros enfoques en un proceso de colaboración en
cuanto a la recopilación de datos, diagnóstico y acción para llegar a soluciones de
los problemas.
• El D.O. presenta un énfasis doble en la efectividad organizacional y en la
satisfacción humana mediante la experiencia de trabajo.

La fuerza del enfoque descansa en:

• Su diagnóstico cuidadoso de la situación actual de la organización.
• La participación de los empleados en el proceso de cambio. Es decir, el cambio
efectivo sólo ocurre en el grupo si quienes participan comprenden la situación
actual.

Es mas, la participación del empleado es capaz de estimular el cambio al menos por dos
razones.
• Primera, es más probable que las personas pongan en práctica y apoyen un cambio
que han ayudado a crear.

81
 • Segunda, una vez que los directivos y empleados identificaron la necesidad del
cambio y compartieron con amplitud la información, resulta difícil que la gente
ignore la necesidad. Por lo tanto, la presión para el cambio proviene del interior del
grupo u organización. Esta presión interna es una fuerza en particular potente para
el cambio.

• Como manejar la resistencia al cambio.

La introducción de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello

se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o
alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos métodos de trabajo o de organización. La
transición resulta ser siempre difícil.

¿A qué se debe ese fenómeno muy general de resistencia al cambio? ¿Cómo superarlo?
Estas preguntas adquieren relevancia en una época caracterizada por una aceleración del
cambio en todos los dominios y sectores sociales.

El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido
informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresión de que un poder
superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían sabido
adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían podido presentar.

Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para
realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de
cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta
han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptación al medio físico o social. Todo lo
que cambie lo habitual aparece como difícil y peligroso. Esa resistencia abarca también una
pérdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un
riesgo de devaluación, tanto respecto de los demás como frente a la imagen que tiene de sí
mismo.

Formas primarias de resistencia al cambio

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de

análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho
formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados,
ellas son:
• Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del
cambio y de sus consecuencias.
• Crítica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una
negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
• Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
• Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se está en desacuerdo.
• Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
• Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no
hay compromiso en dicho acuerdo.
• Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa
forma sea olvidado.
• Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.

Niveles de Resistencia al Cambio

La resistencia generalmente recae en tres categorías:

• Superficial: esta puede ser sobrellevada con reacciones normales ya que no esta
instaurada profundamente en los individuos.
• Moderada: es la forma más común de resistencia que esta basada en asuntos
emocionales, miedo a la pérdida de lo obtenido en los años anteriores, entre otros. A
esta resistencia se la suele confundir con la superficial.

82
 • Fuerte: es la más difícil de tratar, puede llevar a batallas gerenciales o incluso a
abortar el plan de cambio.
•
Posibles actitudes frente al cambio y el comportamiento resultante:

Aceptación · Cooperación y apoyo entusiasta.

· Cooperación bajo presencia del jefe
· Aceptación
· Resignación pasiva
Indiferencia · Indiferencia
· Pérdida de interés en el trabajo
· Apatía
· Solo hace lo que se le solicita
· Comportamiento regresivo
Resistencia Pasiva · No aprendizaje
· Protestas
· Sigue estrictamente las reglas
· Hace lo mínimo posible
Resistencia Activa · Atrasa o retarda el trabajo
· Alejamiento personal
· Comete errores
· Deterioro o desperdicio
· Sabotaje deliberado

La resistencia al cambio proviene de fuentes diversas. Algunas se identifican con las

personas, pero otros incluyen la naturaleza y estructura de las organizaciones. Los gerentes y
empleados necesitan comprender las razones de las fuentes de resistencia al cambio.

Tipos de Resistencias al cambio

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia individual
al cambio, pueden mencionarse:
• Percepciones. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se
adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las
personas establecen una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.
• Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas
a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y
dogmático.
• Hábitos. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente
continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser
una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle
frente. El hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta
en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las
personas perciben ventajas en cambiarlo.
• Amenazas al poder y la influencia. Algunas personas de las organizaciones tal vez
contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo
que necesitan otras personas, como la información o los recursos, es una fuente de
poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder la
gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder
e influencia.
• Temor a lo desconocido. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las
personas se angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo trae
consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por el
posible cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste.

83
 • Razones económicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y,
desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus
ingresos.

Resistencia organizacional al cambio:

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las

organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a
desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos
al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán
fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el cambio se opone a
intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de
decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo
largo del tiempo.

Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:

 Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para

funcionar en forma eficaz. El término organización implica que las actividades
individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asignó
funciones, estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de
obtener información necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad
legítima de una estructura también conduce a la resistencia al cambio.
 Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en
el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente
principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica
en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura
organizacional ineficaz (en términos de cambio organizacional) es la que socializa con
rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona.
 Limitaciones de recursos: Algunas organizaciones desean mantener el status quo,
otras cambiarían si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y
gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de
una organización habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal
vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las
limitaciones de recursos.
 Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a las
organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarán
debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad
(equipos, edificios, terrenos).
 Convenios inter-organizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones
imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y así,
limitar las alternativas de cambio.
 Resistencia grupal al cambio: Por último, no podemos dejar de mencionar las fuentes
de resistencia a nivel grupal o de equipos de trabajo. De toda la bibliografía que
consultamos no encontramos una distinción específica respecto de este nivel de
análisis, pero creemos que las fuentes mencionadas, tanto en el nivel individual como
en el organizacional, constituyen posibles factores de resistencia en equipos.

Así, vemos que las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad,
pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una
visión de su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla.

Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir
comodidad y seguridad. Esto crea hábitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes
de resistencia al cambio.

Algunos grupos dentro de la organización cuentan con ciertas bases de poder e influencias
que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situación de cambio, dichos grupos se
sienten amenazados, al ver como probable la pérdida de dicho poder adquirido, lo cual puede

84
 convertirse en una barrera para el cambio. Además, la incertidumbre que suelen generar los
cambios en los equipos contribuyen al surgimiento de resistencias.

Las costumbres, valores, formas de pensar que el grupo comparte y que fue adquiriendo en
su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados
equipos las presunciones básicas (tercer nivel de cultura mencionado por Edgar Shein)
pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.
Por último, una de las posibles fuentes de resistencia en este nivel pueden llegar a ser los
recursos con los que se cuenta. Si el cambio implica la reducción de los mismos, es factible
que el equipo se resista.

• Como crear una cultura que apoye las estrategias.

Formas de levantar las resistencias del cambio:

 Educación y Comunicación: La sensibilización al cambio a través de capacitar a la

gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del
cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los
chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio
construyan una clara visión de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir
y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa
dirección.

 Participación: Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a

implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el
proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que
se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede
ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes
de las transformaciones.

 Facilitación y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de
esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene
beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene
la garantía de éxito.

 Manipulación y Cooptación: La manipulación se refiere a intentos disimulados de

obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma
tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un
grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas
maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

 Negociación: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia.

En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el
que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.

Coerción: La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre

las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las
estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la
resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún
más contraproducentes que la resistencia original.

Una técnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover
el conflicto: “buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el aprendizaje de la
organización por medio del desequilibrio.” (Barba, 53) Además, como sugiere Robbinson, 579:
“La evidencia muestra que hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta
constructivo… Los individuos que desafían el status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen
opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales.”

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CAPACIDAD XI: Reconoce al BSC como Herramienta para Monitorear y Controlar el Plan
Estratégico.

DOCEAVA UNIDAD: El Balance Score Card BSC.

Hoy día el tema de Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
prácticamente ya no es desconocido para ningún Ejecutivo que se desenvuelva en el amplio
mundo de los negocios; pero que no obstante dada su importancia y aplicabilidad vale la pena
decir que esta herramienta a trascendido dicho ámbito, pues su utilidad puede darse incluso en
el plano del individuo en sí (BALANCED SCORECARD Personal).

• El BSC: Definición.

EL BALANCED SCORECARD: Es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir

el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir
la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro
diferentes perspectivas (financiera, clientes, negocio interno, innovación y aprendizaje), a
través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

La ventaja primordial de esta metodología es que no se circunscribe solamente a una

perspectiva, sino que las considera simultáneamente identificando las relaciones entre ellos.

De esta forma es posible establecer una cadena causa efecto que permita tomar las
iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las
diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo
progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en los objetivos estratégicos para
asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.

Las cuatro perspectivas de las que trata el Balanced ScoreCard se pueden describir de la
forma siguiente:

1. PERSPECTIVA FINANCIERA: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de

los accionistas. Esta perspectiva esta particularmente centrada en la creación de valor
para el accionista, con altos índices de crecimiento y garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio.

2. PERSPECTIVA DE CLIENTES: En esta perspectiva se responde a las expectativas de

los clientes. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la
organización o empresa le plantee.

3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: En esta perspectiva se identifican los

objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización,
de cuyo éxito depende las satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

Es recomendable que como punto departida del despliegue de esta perspectiva, se

desarrolle la cadena de valor, luego se establecerá los objetivos estratégicos que serán
un reflejo firme de estrategias explicitas de excelencia en los procesos que permitan
asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios

4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: Se refiere a los objetivos e

indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa y
reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. La
consideración de esta perspectiva dentro del Balanced ScoreCard, refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales
de desarrollo de nuevas instalaciones o de nuevos equipos, que sin duda son
importantes pero que hoy en día por si solas no dan respuesta a las nuevas realidades
de los negocios.

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EXAMEN FINAL 17
EXAMEN SUSTITUTORIO Y REZAGADOS 18

5. EVALUACIÓN
La nota final del curso será el promedio de:

- Examen Parcial (EP) (30 % de la nota final)

- Examen Final (EF) (30 % de la nota final)
- Promedio de Prácticas (PP) (40 % de la nota final)

PF = PP x 40 + EP x 30 + EF x 30
100

El promedio de prácticas, consiste en intervenciones orales en clase, asistencia, prácticas

calificadas, controles de lecturas o separatas recomendadas por el docente, trabajos
individuales o grupales y exposiciones. De igual manera, se considerará la evaluación
valorativa, es decir aquella que mide las actitudes positivas, reflexivas y otros. La calificación
será sobre la base vigesimal, requiriéndose una nota aprobatoria mínima de once (11) Capítulo
II del Reglamentó de Estudios.

6. BIBLIOGRAFÍA

• KOONTZ, Harol y WEIHRICH, Heinz. “Administration”. Edit. Mc Garw Hill. México

1997.
• PEREZ, Carlos; LAU, Julio y DULANTO, Humberto. “Planeamiento Operativo
Institucional”. Edit. Saniplan, Minsa BID. Lima 1997
• ESCORCHE Y OTROS. “Productividad y Calidad”. Edit. CAF. Colombia 1997.
• DENISON, Daniel. “Cultura Corporativa y Productividad Organizacional”. Edit. Legis.
Colombia 1997.
• VILLANUEVA P. G. “Administración de la calidad total”. Documento de Trabajo CPT.
Lima 1994.
• VANDER ERVE, Marc. “El Futuro de la Gerencia”. Edit. Legis. Colombia 1996.
• BAEHLER, J.R. “Guía del Éxito Gerencial”. Edit. Interamericana S.A. España 1996.
• GILBREATH, Robert. “La Estrategia del Cambio”. Edit. Mc Graw Hill. México 1998.
• CAMPOVERDE, José. “Visión de Líder”. Edit. Apoyo. Lima 1995.
• ROBBINS, Stephen. “Comportamiento Organizacional”. Edit. Prentice. México 1993.
• SENGE, Peter. “La Quinta Disciplina”. Edit. Granica S.A. España 1996.
• ESLAVA, Edgar y BELLIDO, César. “Gestión de Recursos Humanos”. Edit. Saniplan,
Minsa BID, 2da. Ed. Lima 1999.
• CARLOS DULANTO, Humberto. “Planeamiento Estratégico”. Edit. Saniplan–Minsa
• CERTO, Samuel y PETER, Paul J. “Dirección Estratégica”. Edit. Mc Graw-Hill, México,
1997.
• DAVID, Fred. “Conceptos de Administración Estratégica”. Edit. Prentice Hall, México,
1997.
• MINTZBERG, Henry y QUINN, Brian. “Planeación: Estratégica”. Edit. Prentice Hall,
México, 1995.
• KAPLNA Y NORTON – “Balanced Store Card” Universidad de Harvard 1996
• HAX Y MAJLUF “Gestión de Empresa” 1999
• NILS –GORAN “Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando, 1999.
• CIENFUEGOS SOLER, Santos Henry Implementación del BSC en Intermar, 2003.

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