Ebook Papo de Controller PDF

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SUMARIO
Conteúdo
SUMARIO ....................................................................................................................................... 1
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 5
CAPÍTULO I - PAPO SOBRE CONFIGURAÇÃO DA CONTROLADORIA ............................................. 6
O GRUPO CONTÁBIL .................................................................................................................. 7
Responsabilidades da função contábil .................................................................................... 11
Novas Responsabilidades em empresas pequenas................................................................. 12
O Papel do Controller .............................................................................................................. 13
Impacto da Ética no papel da Contabilidade .......................................................................... 14
Responsabilidades do Controller ............................................................................................. 15
Missão da Empresa ................................................................................................................. 17
Accountability .......................................................................................................................... 18
Organização da Controladoria................................................................................................. 18
Grupo de Colaboradores e a Controladoria ............................................................................ 19
Avaliação de desempenho ...................................................................................................... 20
Avaliação 360 graus................................................................................................................. 20
Manuais de Procedimentos .................................................................................................... 21
Recursos necessários ao funcionamento da Controladoria .................................................... 22
Avaliação da Controladoria e as medidas corretivas .............................................................. 23
A Informação Contábil............................................................................................................. 23
CONTROLE E PROTEÇÃO DE ATIVOS ....................................................................................... 24
Cumprimento das OBRIGAÇÕES FISCAIS ................................................................................. 25
Planejamento e Controle de Operações ................................................................................. 25
Detalhamento das funções do Controller ............................................................................... 25
Estágios do Planejamento: ...................................................................................................... 26
Função de Controle ................................................................................................................. 26
O desafio do Controller ........................................................................................................... 27
Função de Reporte "Reporting Function" ............................................................................... 27
Função Contábil "Accounting Function".................................................................................. 28
Papo de Controller – eBook do Palestrante e Consultor Ariovaldo Lopes da Silva – Julho /2015
Alpha Premium Consultoria e Treinamentos – www.apremiumconsultoria.com.br
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Funções adicionais do Controller em pequenas empresas ..................................................... 28

Relacionamento entre o Controller e o CFO ........................................................................... 30
Funções Básicas da Controladoria segundo o Controllers Institute of America ..................... 30
Características da função do Controller .................................................................................. 31
Controladoria versus Administração Financeira ..................................................................... 32
Elementos de controle ............................................................................................................ 32
Segregação de Funções ........................................................................................................... 33
Controle do Caixa .................................................................................................................... 34
Controle dos Estoques ............................................................................................................ 34
Controle da área de Contas a pagar ........................................................................................ 35
Controle dos Adiantamentos .................................................................................................. 36
Controle das Contas a Receber ............................................................................................... 36
CAPÍTULO II - PAPO SOBRE INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................... 38
Indicadores de Desempenho – Poucos indicadores podem mostrar muito ............................... 39
A Contabilidade do Futuro .......................................................................................................... 42
Demonstrativos Contábeis Estratégicos ..................................................................................... 44
Contruindo um DRE Estratégico .................................................................................................. 48
Balanço de Indicadores com Metas Estratégicas parcialmente travadas ................................ 52
Definindo metas estratégicas no processo de preparação do Planejamento Estratégico....... 56
Capítulo III - PAPO SOBRE CUSTOS ............................................................................................ 59
A defasagem dos sistemas de custos. ......................................................................................... 60
Custos – Cálculo de rendimentos de produção (Yield production ) / O que os livros não falam 61
Além da Contabilidade de Custos ............................................................................................... 65
Os quatro erros dos gestores dos custos contábeis.................................................................... 69
Análise de Custos – Regra 80 /20. Priorizando o que é mais importante ................................... 71
Cálculo da produtividade na utilização da Mão-de-obra DE DIRETA. .................................. 73
Cálculo de produtividade na utilização das máquinas .......................................................... 73
Controle e Gestão dos Custos com Fretes .................................................................................. 75
Contratação dos Fretes........................................................................................................... 76
Consolidação das Cargas ........................................................................................................ 76
A GESTÃO DE PREÇOS E OS SISTEMAS DE CUSTOS ..................................................................... 79
Custeio Integral ou Varíavel. Qual o melhor? ............................................................................. 81
CAPITULO IV – PAPO SOBRE DESCONTROLADORIA .................................................................... 83
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Descontroladoria Estratégica ...................................................................................................... 84

Quando um “Balance Sheet” se torna um “Balance Shit” ........................................................ 87
Funcionários que têm permissão para errar destroem os sistemas ........................................... 89
Problemas frequentes na Controladoria e na Contabilidade...................................................... 90
Ferramentas avançadas de gestão. TOC, ABC/ABM e o mundo real .......................................... 95
Resultados Contábeis – Aproximadamente corretos ou exatamente errados! ......................... 98
CAPITULO V – PAPO SOBRE BOAS PRÁTICAS EM CONTROLADORIA ...................................... 102
Responsabilidades de um Controller de Fábrica, ou Plant Controller? .................................... 103
Contingências Trabalhistas – Como evitar e minimizar potenciais perdas para as empresas? 108
A importância de uma Controladoria forte nas empresas ...................................................... 113
Requisitos para a prática de uma Controladoria de primeira linha: ..................................... 114
Controladoria de Negócios X Controladoria Financeira .......................................................... 115
Controladoria até na Padaria ................................................................................................... 118
Fechamento de Resultado Mensal com Rapidez e Qualidade - Boas Práticas no P&L ............. 120
P & L Based Analysis / Análise Baseada no Demonstrativo de Resultados............................... 122
CAPITULO VI – PAPO SOBRE ATIVOS E WORKING CAPITAL .................................................... 125
Controladoria de projetos de investimentos........................................................................... 126
Project Accounting – Contabilidade de Projetos ...................................................................... 128
Melhores Práticas no Controle de Ativos Fixos. ...................................................................... 132
Melhores práticas no controle das Contas a Receber .............................................................. 134
Gestão Financeira do Capital de Giro / Working Capital Financial Management ..................... 136
CAPITULO VII – PAPO SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGIAS E MUDANÇAS ........................... 139
A análise SWOT e o Planejamento Estratégico ......................................................................... 140
BUDGET e o papel da Controladoria ......................................................................................... 144
Gerenciando Mudanças complexas ...................................................................................... 147
Etapas estratégicas nos processos de negociação ................................................................ 152
PRÁTICAS DE CONTABILIDADE E GESTÃO EM EMPRESAS GLOBAIS / Operações Inter
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company ................................................................................................................................ 156

PROCEDIMENTOS “INTER COMPANY” .................................................................................. 158
PADRONIZAÇÃO DE SISTEMAS DE GERENCIAMENTO............................................................... 159
GERENCIAMENTO GLOBAL DE MARCAS ................................................................................... 160
UNIDADES DE NEGÓCIOS .......................................................................................................... 161
M&A, Merges & Acquisitions. Compras, vendas, fusões e aquisições de empresas. ............... 162
CAPITULO VIII – PAPO SOBRE CLIENTE E MERCADO ................................................................. 166
Fechando grandes pedidos ....................................................................................................... 167
Fornecedores que concorrem com seus clientes .................................................................... 170
Vendas – Como enfurecer e perder clientes............................................................................ 172
O difícil controle das verbas de marketing ........................................................................... 175
Como calcular variações de preços e de volumes nas vendas ? ............................................... 178
Quanto vale uma marca premium? .......................................................................................... 179
Capítulo IX - PAPO SOBRE LOGÍSTICA ...................................................................................... 182
Estoques – Até que ponto é necessário manter um estoque imenso? .................................... 183
Má Gestão dos Estoques pode quebrar a sua empresa............................................................ 190
Por que os Estoques não batem? .......................................................................................... 191
Como organizar os estoques das empresas? ............................................................................ 195
Supply Chain – Gestão de estoques. O barato sai caro! ........................................................... 199
Gestão de Custos com Logística – Controle de custos com movimentação, armazenagem e
fretes. ........................................................................................................................................ 203
Gestão de Custos com Fretes. Como proteger as empresas contra enormes perdas? ............ 206
Funções da Controladoria no Controle dos Estoques ............................................................... 209
Conclusão .................................................................................................................................. 211
Bibliografia ................................................................................................................................ 212
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INTRODUÇÃO
Este eBOOK / livro é diferente de tantos outros sobre Controladoria. Ele apresenta
uma visão resultante de muito trabalho e muita vivência em médias e grandes
corporações.
Ele reflete a experiência de 40 anos trabalhados em indústrias, em empresas de

serviços e empresas comerciais.
Também reflete a experiência obtida lecionando por quase 20 anos para turmas de
Controladoria, Custos e Contabilidade Internacional.
São mostradas abordagens fora da caixa e originais, e também comunico a respeito de

práticas frequentes em grandes empresas internacionais, onde tive oportunidade de
atuar por mais de 40 anos. Algumas dessas práticas que implementamos foram
adotadas como padrão mundial. Alguns exemplos dessas são práticas relacionadas a
M&A ( merges e aquisições ) e adoção de boas práticas nas contas intercompany
(entre unidades do mesmo grupo ).
O objetivo é levar informações e dicas para que as áreas de controladoria das

empresas sejam áreas fortes e não sirvam apenas como braço auxiliar da direção, que
muitas vezes quer impor práticas não aceitáveis e que confrontam as boas práticas e
normas contábeis vigentes.
Em muitas empresas a figura do Controller nem existe. Já em outras, a figura existe

mas o Controller não passa de um Contador experiente que ganhou um novo cargo
mas não se livrou da postura de Contador tradicional.
A Contabilidade tradicional é importante nas empresas e atende necessidades legais e

funcionais. Mas um Controller tem responsabilidades muito mais abrangente do que
as responsabilidades do Contador tradicional, e em Papo de Controller isso será
demonstrado ao longo dos capítulos.
Uma Controladoria forte requer um Controller competente e bem preparado para

contribuir com informações e dicas valiosas.
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CAPÍTULO I - PAPO SOBRE CONFIGURAÇÃO DA CONTROLADORIA
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Configuração da Controladoria
Observação: Essa figura acima foi construída durante uma reunião no Chile. As
reuniões da empresa alemã onde eu atuava eram estafantes e intermináveis. Num dos
momentos mais desinteressantes de uma das reuniões eu comecei a rabiscar essa
figura que se transformou numa marca registrada das minhas aulas.
A Controladoria deve ser configurada de forma a fornecer suporte para tomada de

decisões. Para isso informações ágeis de qualidade devem ser providas por uma área
eficaz e bem estrututurada.
Relatórios Financeiros devem ser providos de forma adequada ao nível do usuário.

Entenda-se por Relatório Financeiro todo tipo de informação que pode ser
disponibilizada em papel, em tela de computador ou de outras maneiras. Uma vez
provido o relatório financeiro o executivo que recebe a informação tem obrigação de
analisar o conteúdo e sempre que algo estiver fora dos padrões, deve o profissional
comunicar o fato e tomar ou sugerir a adoção de medidas corretivas.
Uma boa Controladoria deve prover uma serie de Indicadores de Performance. A

evolução dos Indicadores de Performance deve ser analisada detalhadamente.
Empresas bem administradas possuem dados históricos e metas definidas para os
Indicadores de Performance. O ideal é que os indicadores estejam sob uma gestão que
busque melhoria contínua.
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Muitas empresas atualmente se utilizam de Sistemas de Gestão de Indicadores de

Performance. O Balanced Score Card (BSC) é uma das melhores formas de Gestão de
Indicadores de Performance. Ele foi inicialmente criado para este fim, mas a
ferramenta e tão poderosa que se tornou também ferramenta de Planejamento
Estratégico nas empresas. Nos próximos capítulos abordarei o BSC.
O GRUPO CONTÁBIL
O grupo contábil processa transações para suportar a operação do negócio. O grupo

deve dispor de um conjunto de funcionários bem preparados e capazes de liderar os
processos relativos à gestão contábil. É requerido ao grupo capacidade de interagir
com sistemas integrados, conhecimentos atualizados das normas contábeis e estar
com os trabalhos em dia e com os processos requeridos executados com eficácia.
A Ética deve pautar o comportamento dos

profissionais da Controladoria. A empresa deve
definir como ela vê o papel da Controladoria
dentro da organização.
Responsabilidades da Função Contábil
Há algumas décadas a contabilidade se prestava basicamente para avaliação dos

estoques e para reportar contas contábeis, como por exemplo: Contas a Receber,
Caixa, Ativos Fixos, etc. Mas com o passar do tempo a função contábil incorporou a
função gerencial, que implica no suporte para tomada de decisões e no controle e
melhoria contÍnua do negócio. Ainda atualmente passou a contabilidade a incorporar,
principalmente em empresas pequenas novas responsabilidades como:
 Serviços Computadorizados que dentre outras funções implica em assegurar eficácia

na utilização dos sistemas integrados;
 Auditoria operacional, auditoria de parecer de balanço e auditoria de impóstos;
 Gestão ou participação destacada no uso de ferramentas de otimização de processos e
planejamento. Como por exemplo: Custos da Qualidade e Balanced Score Card.
Uma das piores coisas que pode ocorrer numa

empresa é um sistema integrado mostrar uma
coisa e a realidade ser outra. Isso ocorre com
frequência na área de estoques e em muitas
outras. Para evitar esse tipo de problema o
registro no sistema deve ser em real time, ou seja
no momento em que ocorre de fato a transação.
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Quando Gerentes e Diretores querem manipular dados contábeis
Por ser a contabilidade a área que deve registrar dados que atestem a saúde financeira
e econômica da empresa, ela está passiva de receber influência de gerentes e diretores
visando influenciar ou maquiar resultados, de forma a mostrar a coisa melhor do que
éla realmente ocorre.
Existe forte preocupação em como a ética determina o comportamento dos

profissionais de contabilidade, e como o staff da Controladoria vê o seu papel dentro
da organização.
Impacto das Mudanças no ambiente dos Negócios nas funções da Contabilidade
Anderson e Bragg (2004:3) ressaltam que a multiplicidade das mudanças no ambiente

dos negócios tem alterado o papel da função da Controladoria. Uma mudança diz
respeito às funções relativas aos serviços computadorizados. Nas grandes empresas
essa função não diz respeito à Controladoria. O conhecimento e o envolvimento
do Controller nos assuntos relativos a sistemas computadorizados é de fundamental
importância, tenha ele responsabilidade direta ou não sobre tal área.
Adicionalmente ao processamento das transações contábeis cresce a importância da

análise da Controladoria com relação a temas ligados à competitividade e
rentabilidade. Atividades como análise de preços e de margens por produto, por
cliente e por região ganham importância.
Determinação e revisão contínua de custos planejados de novos produtos o que dará

alguns elementos como:
 visão futura dos custos através de planejamentos, simulações e estudos

detalhados.
 relato e análise de custos não relacionados a produtos.
 controle contábil de operações terceirizadas.
 gestão contábil financeira de um grande número de contratos.
Esses elementos envolvem processos para as quais a contabilidade atual deve

assegurar registros e controles eficazes.
O staff contábil precisa agora saber como selecionar, implementar e operar softwares
contábeis. Os sistemas contábeis são as ferramentas que a contabilidade dispõe para
registrar e controlar os deversos dados contábeis. Mas sistemas são um meio e não o
fim. Muitas empresas confundem isso e passam a gerir seus negócios em função dos
sistemas integrados. Por outro lado, empresas investem fortunas em sistemas como
SAP, J.Edwards, TOTVS e Datasul, Microsiga e outros, mas não raro os usam de forma
incompleta e inadequada.
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A figura do Key User, ou usuário chave é fundamental para o

sucesso na utilização dos sistemas. O Key User será um
multiplicador dos conhecimentos das funcionalidades do
sistema.
Transações Virtuais
Atualmente muitas transações que ocorrem são virtuais, e a área contábil deve
processar essas transações e assegurar que as empresas tenham os controles
necessários. No passado os registros contábeis eram totalmente baseados em papéis,
hoje as transações contábeis muitas vezes ocorrem virtualmente.
Exemplo:
Sistema de cobrança bancária e outros sistemas de troca eletrônica de dados ( EDI ) e

sistemas que dispensam papel através de documentação digitalizada. O próprio
governo vem aumentando seu controle atraves das transmissões eletrônicas
requeridas pelos SPEDs fiscais.
A área contábil deve ter preparação compatível com a necessidade requerida para os
processamentos virtuais serem efetuados com qualidade.
Transações que envolvem países.
O mundo dos negócios está internacionalizado. Transações que envolvem dois ou mais
países ocorrem com grande intensidade. Isso tem trazido maior complexidade para as
transações contábeis.
Se faz necessário que a Contabilidade saiba documentar e processar operações

envolvendo câmbio incluindo apuração de ganhos e perdas com exportações e
importações (efeitos cambiais), e saiba como trabalhar com cartas de crédito e
operações de hedge que são instrumentos concebidos para reduzir o nível de risco
com operações que envolvem moeda estrangeira, bem como deve a contabilidade
assegurar que adiantamentos para importação e cálculos de custos de importação e
atribuição de valor contábil aos estoques importados estejam 100% corretos. Isso
inclui documentação de custo complementar de importações que costumam chegar
com atraso, mas é necessário efetuar provisões dos custos que ainda não chegaram
mas que segundo o regime de competência se fazem devidos.
Algumas empresas reduzem funcionários que devem efetuar controles essenciais e os

controles passam a ser mal ou até mesmo deixam de ser executados. Pode ocorrer que
tais empresas passem a reportar certos ganhos na gestão dos processos e escondam
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perdas enormes por eles estarem os processos mal controlados. Na realidade se tem
verificado muitas perdas nas importações, muitos adiantamentos sem prestação de
contas, muitos custos de armazenagem pagos em excesso, que muitas vezes ocorrem
para esconder estoques de excesso, de compras por mal planejamento ou por queda
de vendas dos produtos.
No caso de empresas multinacionais com multiplas filiais existem procedimentos entre

empresas que implicam na aplicação de técnicas específicas. No capítulo VII apresento
um tópico sobre procedimentos entre unidades de um mesmo grupo (procedimentos
inter company ).
Empresas com Múltiplas Filiais
A existência de empresas com múltiplas subsidiárias e o intenso processo de fusões e

aquisições trazem para a esfera contábil novas e complexas responsabilidades.
Empresas com múltiplas filiais requerem controles das transações entre empresas
(operações inter-company ), esse tipo de empresa também pode proporcionar
sinergias importantes no caso de adoção de gestão centralizada de processos. Assim, é
comum encontrarmos gerencias regionais em empresas com atuação em diversos
países. A gestão centralizada facilita a padronização dos processos, mas exige um perfil
profissional mais qualificado e com melhor poder de comunicação.
Em alguns grupos de empresas os países já não impõe limites à operação das unidades.
Numa grande multinacional europeia onde atuei a central de computação da unidade
brasileira era na Espanha. Posteriormente as operações de contas a receber e contas a
pagar eram processadas em outro pais que efetuava o trabalho da área para cerca de
uma centena de unidades em diversos países.
Responsabilidades da função contábil
São diversas as responsabilidades da função contábil. Importante é se ter em conta

que a função contábil deve se atualizar e acompanhar as necessidades de seu tempo.
Muitas funções importantes hoje no passado não existiam, isso faz com que
profissionais não versáteis que não se atualizam fiquem despreparados, passando a ser
fortes candidatos à substituição.
Anderson e Bragg (2004:4), separam as responsabilidades da função contábil em três

grupos, a saber:
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Responsabilidades Tradicionais:
 Processamento do Contas a Pagar

 Processamento do Contas a Receber
 Processamento das transações que envolvem Ativos
 Processamento das transações que envolvem Débitos
Responsabilidades Novas
 Transações com Permutas de bens ou serviços

 Coordenação e consolidação da contabilidade das subsidiarias
 Conversão de moedas
 Análises de Margens
 Análise de custos de não-produtos
 Seleção, implementação, e operação de softwares contábeis e sistemas
relacionados
 Custos-Meta ( Target Costing )
Novas Responsabilidades em empresas pequenas
 Instalação e manutenção de sistemas de serviços computadorizados

 Transações com Hedge e cartas de crédito
 Auditoria Interna
A função contábil tem incorporado uma série de responsabilidades que faz dela uma
parte integrante da organização. O grupo contábil frequentemente se vê envolvido
com decisões relevantes, e o Controller como líder desse grupo frequentemente é
chamado a sentar no comitê executivo da empresa para opinar sobre temas como
fluxo de caixa, aquisições, preços e outros tópicos relevantes.
Uma importante área na qual o papel da contabilidade vem mudando diz respeito aos
processos. Quando uma outra área da empresa muda, ela sofre mudança em seu
processo, imediatamente a área contábil deve adequar essa alteração no sistema de
processamento das transações com o fim de evitar erros.
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Exemplo:
Uma área de manufatura passa a utilizar Just in Time ou um departamento

produtivo terceiriza uma linha de produção completa. Quando ocorrem
mudanças significativas nos processos alguns controles precisam ser
adequados, substituídos ou eliminados.
Desafio do Grupo Contábil
O desafio do grupo contábil consiste em deixar de ser um grupo introvertido que

processa informações em papel ou virtuais para um grupo versátil que trabalhe com as
diversas partes da empresa e que esteja disposto a modificar seus sistemas de forma a
acomodar as necessidades dos outros departamentos conforme requerido atualmente
no moderno ambiente onde os negócios ocorrem.
O Papel do Controller
O Controller é o profissional que gerencia uma serie de atividades chave na empresa,
que monitora ativos e entrega demonstrativos financeiros, tudo isso em conformidade
com os padrões exigidos nas normais contábeis vigentes e dentro das melhores regras
de governança corporativa. Fator chave diz respeito a necessidade de ser o Controller
preparado para exercer uma interação ampla com os vários departamentos da
empresa.
Por outro lado, o Controller também tem o papel fundamental de coordenar uma
equipe capacitada e preparada para fazer face às modernas atribuições da função
contábil e para dar suporte às áreas de negócio e outras áreas operacionais, na gestão
da empresa.
Resumidamente, podemos destacar que:
O papel do Controller tem se expandido de um Contador

voltado para atribuições básicas, para um profissional voltado
para gerenciamento com habilidades interpessoais que o
qualifica a interagir com outros departamentos, bem como
gerenciar atividades de um crescente e bem preparado grupo
de colaboradores. Desta forma o papel do
moderno Controller requer pelo menos muita experiência em
gerenciamento, liderança, ética e amplo conhecimento
contábil.
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Impacto da Ética no papel da Contabilidade
O Controller e seu staff desempenham um amplo papel com relação à orientação sobre
aspectos éticos na empresa.
Exemplo de problema ético:
Se o Controller segue continuamente às pressões da direção da empresa para

modificar ainda que minimamente as demonstrações financeiras. Isso pode levar a
mais e mais alterações.
Outro exemplo pode ocorrer quando as normas relativas aos relatórios de despesas
são frequentemente desacatadas, a não intervenção do Controller se configura em um
grave problema de ética contábil.
Se o Controller não segue os mais elevados padrões

éticos, o resto do grupo contábil não terá um líder para
seguir. Por outro lado não é suficiente apenas mencionar
que os mais elevados padrões éticos devem seguidos, se
tais padrões não estão bem definidos. Para evitar esses
problemas o Controller e/ou a Direção da empresa
devem criar e cumprir um adequado código de ética.
Alguns pontos a serem tratados nos códigos de ética:
 leis antitruste;
 cartão corporativo
 uso de ativos da empresa
 negociações de contratos;
 conflitos de interesse;
 brindes;
 disposição de resíduos;
 boicotes internacionais;
 despesas com viagens;
 gastos em geral reembolsáveis por relatórios de despesas;
 contribuições a políticos;
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 conservação e uso de ativos;

 padrões de conduta;
 local e segurança no trabalho;
 preconceito e discriminação;
 confidencialidade de informações financeiras e não financeiras.
O GRUPO CONTÁBIL tem alplo papel de reforçar os padrões

éticos na empresa.
O CONTROLLER deve ter o maior interesse em montar um

código de ética que o grupo contábil possa assumir e assegurar
de forma a manter padrões apropriados.
Baseado em Anderson e Bragg (2004:7)
Responsabilidades do Controller
Masayuki ressalta que o Controller desempenha sua função de controle de maneira

muito especial ao organizar e reportar dados relevantes exerce uma força ou influência
que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas consistentes com a missão e
objetivos da empresa.
O Campo coberto pela Controladoria e tão vasto que nenhuma definição breve pode
dar uma ideia da real natureza da função da mesma.
As responsabilidades do Controller podem variar de empresa para empresa de acordo

com as atribuições que lhe são delegadas. O tamanho da empresa pode influenciar
sobremaneira nas funções atribuídas ao Controller.
Em empresas menores o Controller muitas vezes é responsável por áreas como

auditoria e informática. Desta forma, enquanto em outra empresa o Controller pode
responder pela área de Planejamento Tributário e Auditoria, em outra empresa tais
áreas podem se subordinarem diretamente ao Diretor Financeiro.
Destacam-se basicamente duas escolas no que diz respeito às atribuições

do Controller :
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 Escola Européia - o Controller é mais um elemento de staff responsável

pelo arremate dos demonstrativos contábeis e relatórios de
informações gerenciais.
 Escola Americana - O Controller é o principal responsável pela área
contábil envolvendo Contabilidade, Custos e Orçamentos, Relatórios
financeiros e as vezes Auditoria.
Quando não há a figura do Controller
Em muitas empresas não há o executivo com o título de Controller, em tais

casos as responsabilidades inerentes a esse profissional são assumidas por
outros, tais como Diretor Financeiro, Gerente Financeiro, Contador, entre
outros. Isso contudo, não significa que nessas empresas inexistam as funções
que normalmente são assumidas pela Controladoria, pois elas passam a ser
executadas por outros executivos, sendo que por vezes até a alta direção é
envolvida.
Envolvimento do Controller na rotina do departamento
É comum encontrarmos trabalhos de rotina atribuídos ao Controller, que o

torna envolvido com detalhes específicos ou rotinas operacionais, que acabam
removendo-o do que seria o seu papel principal de assessoramento e suporte à
direção da empresa com relação a aspectos relativos a gestão de curto, médio e
longo prazos. Muitos são os profissionais centralizadores eles são tão
envolvidos na rotina que não conseguem atuar de forma estratégica.
O Controller que se envolve demasiadamente em

assuntos de rotina, chamando para si todas as decisões
é um indicativo de que algo está errado. Normalmente
esses perfis não formam sucessores e estão mais
preocupados em manterem seus empregos do que em
capacitar seus colaboradores.
A equipe do Controller deve ser formada por supervisores e / ou analistas com

vasto conhecimento dos processos de suas áreas. Esses profisisonais devem ter
autonomia e responsabilidade delegada para que as decisões não fiquem
centralizadas com o Controller.
O Controller e a sua coordenação.
Em muitas empresas o Controller reporta-se a um Diretor Financeiro ou Vice-

Presidente Financeiro dependendo do porte da empresa. Em grandes
corporações é comum encontrarmos Controller com atuação específica em
determinadas áreas. É o caso do Plant Controller ou Controller de fábrica.
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Muitas vezes o Controller da fábrica ( Plant Controller ) ou Controller de

Negócios ( Business Controller ), respondem diretamente às suas áreas
operacionais, mantendo apenas uma ligação indireta à área Contábil Financeira
( dotted line).
Missão da Empresa
Toda empresa deve definir a sua missão, crenças e valores e disseminar dentro e fora
da empresa. A Missão é o "Objetivo ou propósito básico e permanente; está sempre
ligada ao oferecimento de produtos e serviços para satisfação das necessidades do
consumidor. Mas de nada adianta a definição se a empresa não tiver a sua missão e
valores vivenciados no dia a dia da empresa.
Funcionário e principalmente dirigentes devem ter suas ações pautadas pela Missão e
Valores que as empresas identificam.
É necessário que a missão da empresa esteja declarada para seu melhor desempenho,
assim como as crenças e valores dos principais executivos que compõem o sistema
institucional da empresa devem ser aceitos por todos."
A Controladoria deve estar alinhada com a Missão da Empresa. Suponha que a missão
da empresa seja se tornar o melhor fornecedor entre todos de sua categoria
propiciando elevado nível de serviço aos clientes. Muitos são os serviços que envolvem
clientes que estarão direta ou indiretamente afetados pela Controladoria. Caberá ao
Controller cuidar para que a Missão da Empresa seja conhecida e vivenciada pela sua
área. A área de RH e diretoria da empresa também devem ter papel relevante na
comunicação da Missão da Empresa. Estar nos murais, sites e muitas vezes até nos
cartões de visita são boa formas de comunicar a Missão da empresa.
Masayuki ressalta ainda que a Missão de uma empresa é a sua razão de ser e pode ser
expressa em diversos níveis.
Abaixo alguns exemplos de Missões:
- Nosso negócio é serviço e prestamos serviço com alto nível de qualidade aos nossos
clientes;
- Desejamos ser a melhor organização de serviços do mundo;
- Satisfação pública com nosso serviço.
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Accountability
Segundo Masayuki, Accountability é a obrigação de se prestar contas dos resultados

obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder.
Se de um lado há sempre uma delegação de poder (autoridade), e de outro, como

contrapartida, a geração de responsabilidades, formando-se assim uma grande cadeia
de Accountability. A Contabilidade mensura as transações efetivamente realizadas,
compara-as com o que foi planejado e indica os níveis de eficiência e eficácia dos
desempenhos de cada área operacional.
Organização da Controladoria
A estruturação da área de Controladoria não se submete a um modelo padrão. Cada

empresa estruturará essa área levando em conta:
- Características básicas em todas empresas
Algumas funções da controladoria existem praticamente em todas as empresas. Elas

são as características comuns a praticamente qualquer negócio independentemente
do ramo de negócio. São exemplos: Controle dos ativos fixos, Geração de
demonstrativos contábeis, etc. São obrigações usuais que devem ser atendidas de
forma similar nas diversas empresas independentemente do ramo.
- Características específicas decorrentes do tipo de empresa e ramos de negócio
A estruturação da área requererá que se leve em conta as características próprias da

empresa e do ramo de negócios. Alguns pontos que são importantes para uma
empresa já não o são para outra. Por exemplo: em um supermercado o controle dos
estoques assume grande importância enquanto em uma transportadora temos os
custos de manutenção e operação da frota como elementos de destaque a serem
controlados. Desta forma deve o Controller estar capacitado a avaliar as necessidades
específicas de controle de cada empresa.
19
Grupo de Colaboradores e a Controladoria
Empresas requerem estruturas pequenas, econômicas e eficientes. Os grupos devem

ser reduzidos e altamente qualificados. A gestão deve ser voltada para resultados, o
treinamento e a normatização devem ser constantes. Foco em melhoria continua e
busca de eficácia no processos precisam ser buscados. Serviços não relacionados ao
negócio fim "core business" tendem a ser terceirizados cada vez mais.
O corpo funcional das empresas precisa ser técnico e qualificado. Os profissionais

necessitam além do conhecimento técnico da área, também de conhecimentos gerais
amplos bem como dominar informática e até outras idiomas.
O requisito principal exigido do funcionário da Controladoria está na postura adequada

que o leve atuar com ética e integridade.
A equipe de colaboradores deve ser dimensionada de forma a atender as necessidades

de recursos humanos necessários ao cumprimento das funções da Controladoria.
Tanto um sub como um super dimensionamento dos recursos necessários serão
prejudiciais. Um grupo de funcionários com boa formação e educação para trabalhar
na área é fundamental para o alcance dos objetivos.
Especial cuidado deverá ser tomado no que tange às admissões dos funcionários, visto
que uma admissão errada pode gerar prejuízos consideráveis. Por isso recomenda-se
que sejam esgotados os recursos de avaliação admissional. Assim, os testes de
conhecimento técnico, avaliação do perfil psicológico, análise curricular e outros, não
devem ser prescindidos.
Cada funcionário deve ter uma descrição de funções detalhada (job description) e
definição das responsabilidades oficialmente estabelecidas.
Avaliações funcionais, planos de treinamento, plano de carreira, rodízio de funções

(job rotation), são instrumentos de vital importância não só na organização da
Controladoria mas de toda a empresa.
O rendimento dos colaboradores da Controladoria está altamente relacionado à

capacidade de motivação e estilo de liderança do Controller.
Existem basicamente dois tipos de comandos:
 O primeiro é baseado na autoridade e dificilmente consegue motivar

e obter comprometimento dos funcionários
 O segundo é baseada na liderança.Um estilo de comando baseado
na liderança voltado ao desenvolvimento de seus funcionários
(empowerment) é elemento chave para o sucesso das equipes de
trabalho.
20
Para o funcionário a empresa ideal é aquela onde uma saída de um gerente possa ser
reposta mediante uma serie de promoções internas, resultando assim, na admissão de
um estagiário ou auxiliar em início de carreira, possibilitando uma ampla mobilidade
na estrutura hierárquica da empresa. Empresas que vão buscar no mercado a maioria
de seus gerentes e diretores, demonstram incapacidade para aproveitamento dos
potenciais existentes, ou estruturas despreparadas que não formam sucessores.
Avaliação de desempenho
É peça chave na gestão dos recursos humanos. Normalmente se adota um período

anual, assim em uma determinada data escolhida os funcionários são avaliados pelos
seus superiores. É importante que em um bom sistema de avaliação os funcionários
recebam "feed back" a respeito de suas avaliações funcionais.
Algumas empresas pedem ao funcionário para efetuarem uma auto avaliação, a qual
depois comparam com a avaliação efetuada pelo superior hierárquico. É importante
que os pontos nos quais são atribuídas menores pontuações sejam devidamente
explicados aos avaliados. Recomenda-se que os pontos críticos identificados sejam
trabalhados pela empresa de forma a propiciar evolução futura. Necessidades de
treinamento são frequentemente identificadas.
Avaliação 360 graus.
Avaliações isoladas de subordinados pelos superiores podem ser consideradas um

processo superado ou pelo menos insuficiente. Avaliações precisam ocorrer sob vários
ângulos, a saber:
 de superiores para funcionários;

 de funcionários para superiores;
 de funcionários para funcionários;
 de funcionários para a empresa como um todo;
 de clientes internos e externos com relação os serviços prestados pela
empresa;
 da empresa para fornecedores;
 do consumidor em relação às marcas e serviços da empresa.
Enfim, quando existe uma ampla rede de avaliações envolvendo colaboradores,

gestores, fornecedores, clientes e outros, e principalmente onde as avaliações
contribuem para aprendizado e melhorias contínuos, podemos concluir que se adota
uma avaliação 360 graus.
21
Organizações hierárquicas com comando baseado em

autoridade não suportam uma avaliação 360 graus. Tentativas
de introdução desse conceito nessas empresas sofrem todo tipo
de dificuldade, o que é uma reação natural e inerente a esse
tipo de sistema.
Manuais de Procedimentos
Um bom manual de procedimentos deve ser claro e conter passo a passo como devem
ser executadas as principais atividades da empresa. Os manuais também contribuem
para a avaliação dos processos e atividades a que dizem respeito.
O simples fato de documentarmos alguns processos através de

manuais de procedimentos não raro evidencia necessidades de
tais atividades e processos serem melhorados, ou até mesmo
eliminados (processos discricionários ), outras vezes os
processos avaliados são terceirizados ( outsourcing ).
As normas e os procedimentos não devem representar uma camisa de força, mas sim
um importante elemento de apoio para a operação da empresa.
Uma vez estabelecidos os procedimentos não significa que os mesmos sejam

imutáveis. Mudanças, melhorias alterações deverão ocorrer sempre que necessário
porem de forma coordenada e organizada.
Fluxogramas das principais rotinas devem fazer parte dos procedimentos. Para a
elaboração dos fluxogramas poderão ser usadas algumas ferramentas específicas ou
até mesmo ser usado o processador textos tipo WORD.
Quanto mais padronizada e normatizada uma empresa maior a facilidade para

descentralização e delegação. Algumas grandes empresas são altamente padronizadas.
Exemplo: Mc Donalds e tantas redes de franquias que conhecemos.
Pior do que não possuir um manual, é ter e não respeitá-

lo, ou ainda ter e frequentemente serem autorizadas
inúmeras exceções pelos níveis de comando da
organização.
Quanto mais técnica e profissional a administração da empresa, maior a tendência de

ter elevado grau de normatização e padronização.
Elevado grau de normatização não significa uma imensa quantidade de normas e
procedimentos.
Ao se elaborar um manual é muito importante capacidade de síntese.
22
 Manuais enormes são convite ao descumprimento. As normas devem ser

sucintas e objetivas.
Observação: O Manual da Contabilidade de uma empresa multinacional européia

onde atuei tinha e creio que ainda tem cerca de 700 folhas, o que demonstrava um
certo exagero e por vezes dificultava o cumprimento das normas definidas.
Alguns exemplos de manuais:

 - Manual Contábil;
 - Manual de Custos;
 - Manual da Qualidade;
 - Manual de Procedimentos dos diversos departamentos.
A dependência que as empresas possuem em relação a

alguns funcionários que se tornam insubstituíveis é
indicador de problema de gestão, bons manuais de
procedimentos colaboram para que essa situação seja
minimizada. A elaboração de manuais de procedimentos
com o registro criterioso e atualizado das principais
rotinas da empresa contribui para a boa gestão.
Recursos necessários ao funcionamento da Controladoria
Para a definição dos recursos que a Controladoria irá dispor sempre se deve
considerar:
 o porte da empresa;
 o grau de profissionalização do corpo diretivo;
 disponibilidade financeira;
 outros indicadores ou particularidades da empresa.
Como outras áreas a Controladoria requer recursos para seu funcionamento.

Vejam os recursos requeridos para o funcionamento da Controladoria e de tantos
outros departamentos das empresas:
1- Recursos Humanos – previlegiar qualidade em detrimento a quantidade.

Avaliar se vale a pena terceirizar com trabalhar com empresas externas sob
demanda;
2- Recursos Tecnológicos – automação, atualização tecnológica, incluindo
recursos de informática ( software e hardware ). Antes de determinação a
aquisição de um ou outro recurso deve ser feita exaustiva análise de
viabilidade, buscar referências de mercado e desenvolver projetos de
implementação;
23
3- Recursos de estrutura – localização, instalações, etc. Empresas devem

trabalhar de forma otimizada evitando baixo aproveitamento ou até recursos
ociosos.
4- Recursos para capacitação – treinamento, plano de carreira, Job Rotation
Os recursos que envolvem a capacitação do capital humano estão entre os
mais importantes e devem ter a coordenação de uma área de RH competente
sob a coordenação de uma direção eficaz.
Avaliação da Controladoria e as medidas corretivas
A função de avaliação que a Controladoria exerce deverá implicar sempre que

necessário na adoção de medidas corretivas. Essas medidas poderão assumir duas
formas:
I- Medidas corretivas em áreas diretamente subordinadas à

Controladoria ;
II- Medidas corretivas em áreas não diretamente subordinadas à
Controladoria.
Este último item tende a ocorrer com maior frequência, sendo que o Controller deve
funcionar mais como um assessor, sempre sugerindo medidas e preferencialmente
nunca executando. Além disso, o exercício dessa função irá requerer muita habilidade
para conduzir a resolução dos problemas, sendo que os aspectos relacional e
comportamental assumem importância igual ou até superior ao aspecto técnico.
Algumas áreas de Controladoria convivem com problemas crônicos em outras áreas

por varios anos. Até que tenta-se fazer algo, mas acabam desistindo e passando a
conviver com o problema. Baixa acurácia em dados dos estoques é um desses
problemas crônicas que muitas áreas de Controladoria não conseguem abordar.
Não raro, profissionais fracos ou acomodados estão por trás de problemas persistentes
que as empresas possuem. Em muitos casos as maiores barreiras são provenientes de
donos, diretores e gerentes.
A Informação Contábil
Conforme Masayuki, a adequação dos sistemas de informações ao processo de

planejamento e controle requer o preenchimento de três requisitos principais:
1- Forma – Diz respeito ao conteúdo, isto é, utilidade das informações;

2- Idade – Diz respeito ao intervalo entre a data do fato relatado e a
data da informação, ou seja, no momento da tomada de decisões as
informações requeridas deveriam estar disponíveis (oportunidade);
24
3- Frequência – diz respeito à periodicidade da informação.
Segundo Mossimam em Figueiredo e Caggiano, página 28,
"A Controladoria pode ser conceituada como o conjunto de

princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da
Administração, Economia, Psicologia, Estatística e
principalmente da Contabilidade, que se ocupam da gestão
econômica das empresas, com o fim de orientá-las para a
eficiência".
Definição de Controladoria
O trabalho da Controladoria consiste basicamente no registro e reporte de dados e

pode ser definido superficialmente como a função que engloba o registro e utilização
de todos os fatos pertinentes aos propósitos de:
1-Controle e proteção de ativos;

2-Cumprir com as obrigações legais;
3-Propiciar à direção da empresa informações que irá auxiliá-la no
PLANEJAMENTO e CONTROLE das operações.
Falando um pouco mais sobre os três propósitos do trabalho da Controladoria:
CONTROLE E PROTEÇÃO DE ATIVOS
O controle e proteção de ativos envolve:
 o controle de entradas e saídas de caixa;

 assegurar registros adequados dos estoques e imobilizados;
 acompanhamento, controle e análise de todos os ativos da empresa de forma a
protegê-los contra perdas devido a erros, descuidos, ineficiências ou fráudes.
Enfim, controle e proteção de ativos envolve toda uma série de procedimentos,

processos e posturas. Isso mais recentemente passou a ser denominado como
Compliance, que nada mais é do que todos os colaboradores de uma organização
atuarem em conformidade com altos padrões de ética, qualidade e integridade
requeridos.
25
Cumprimento das OBRIGAÇÕES FISCAIS
Implica em cumprir com as obrigações fiscais de forma a evitar contingências

fiscais e efetuando o melhor PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO.
Planejamento Tributário - Significa pagar o mínimo possível de impostos dentro
da lei.
Planejamento e Controle de Operações
Envolve assistência ao corpo diretivo da empresa no controle das operações e

na formulação de políticas, incluindo não somente o uso de dados históricos,
mas também a sumarização e registro dos dados planejados na forma de
orçamentos, e em alguns casos a análise e interpretação dos dados externos à
empresa.
Detalhamento das funções do Controller
Anderson & Bragg apresentam interessante divisão das atribuições do Controlller, a

parte seguinte baseia-se no livro Controllership dos referidos autores
Função de Planejamento "Planning function"
A função implica em:
 Estabelecer e manter um plano integrado de operação é a principal

função Controller. O objetivo do negocio é lucro, e o planejamento é
necessário para buscá-lo. As empresas devem ter um planejamento
integrado, onde haja participação e comprometimento de todos. O
planejamento não deve ser o planejamento doController, mas de
todos. A atuação do Controller deve ser de coordenador que coleta e
junta informações, mantendo o planejamento como elemento de
gerenciamento do negocio. As principais tarefas do Controllercom
relação ao plano são:
 Assegurar que o plano de vendas atenda às políticas e objetivos em
níveis de região, cliente, produto, etc...
 Assegurar que os pressupostos sejam alcançáveis e compatíveis com
dados históricos, por exemplo valor de vendas líquidas por cliente.
Assegurar que o plano de produção esteja compatível com as
infraestrutura de produção e, também compatível com o plano de
vendas, Isso envolve projeção de volumes, custos, recursos, etc...
 Assegurar um plano detalhado de despesas adequado com as
atividades planejadas e com dados históricos,
26
 Verificar se haverão suficientes fundos para as atividades

planejadas.
Após o plano ser preparado, juntamente com a direção da empresa deve-se avaliar:
 O Plano é realista?
 Ele reflete as condições econômicas previstas para o período plano?
 Produtos descontinuados, baixa de equipamentos ou produtos, e
outros custos e despesas não usuais foram considerados?
 O Plano contempla expectativas de ROI, EVA, etc....
Estágios do Planejamento:
Figueiredo e Caggiano destacam cinco estágios do planejamento

 Estabelecer os objetivos da organização;
 Avaliar o cenário no qual a organização estará operando,
relacionando os fatores que irão possivelmente afetar suas
operações;
 Avaliar os recursos existentes, pois a gestão tem como escopo o
uso mais eficiente desses recursos escassos (em inglês,
apelidados de 4M (men, machine, material and money) homens,
máquinas, materiais e dinheiro.
 Determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos
no plano geral que especifica as metas. As decisões estratégicas
dizem respeito ao estabelecimento do relacionamento entre a
empresa e o meio ambiente.
 Delinear um programa de ação para alcançar metas estratégicas
selecionadas para programas de longo prazo e de curto prazo,
descriminando o tipo de recurso no orçamento anual.
Função de Controle
 A função de Controle diz respeito à execução do Planejamento.

O Controller é responsável para prover informações à direção de
forma a demonstrar dados realizados comparativamente aos
planejados, possibilitando assim ajustes ou confirmação dos
dados planejados.
 O controle visa assegurar que as atividades da empresa estejam
em conformidade com os planos.
27
 O controle requer um bom sistema de informações que

possibilite a obtenção de FEED BACK sobre as diversas variáveis
da empresa para todas as áreas envolvidas com o Plano. Uma
vez obtido o FEED BACK a próxima etapa será a adoção de ações.
PLANEJAMENTO==>OPERAÇÃO==>FEED BACK==>AÇÃO
A agilidade na operação dos sistemas de controle é fundamental, visto que, quanto

mais prontamente forem comparados os resultados alcançados com o planejado,
maior a possibilidade de se adotarem medidas corretivas quando estas se fizerem
necessárias.
O desafio do Controller
Passar para a empresa uma postura de visão do futuro, utilizando dados passados
como elemento de medição, análise e aprendizado.
Talvés o maior desafio do Controller seja o fato de persistir e insistir com seus estudos
e interpretações de forma a ser um profissional que efetivamente participe do
processo de gestão e tomada de decisão da empresa.
Uma das mais importantes atividades do Controller implica em que esteja fortemente
envolvido em todos os estágios da função de controle, o que compreende:
 análise de sistema através da identificação dos problemas;

 proposta e apoio na implementação das mudança necessárias;
 controle dos relatórios que demonstram os resultados das alterações nos
controles.
Função de Reporte "Reporting Function"
Essa função é essencial para executar o planejamento e controlá-lo efetivamente. As

direções das empresas para tomarem decisões necessitam não somente de relatórios,
mas a função de reporte incorpora também a análise e interpretação dos dados.
As informações não devem ser liberadas enquanto não estiverem adequadamente

explicadas e entendidas pelo Controller e seu grupo, e posteriormente pelo corpo
28
gerencial da empresa. No entanto, isso não deve implicar em grandes atrasos na

divulgação das informações por parte da Controladoria.
Assegurar que os executivos entendam o conteúdo dos relatórios pode requerer

algumas reuniões com os recebedores dos relatórios. É aconselhável que os
recebedores dos relatórios recebam treinamento periódico a respeito do conteúdo e
significado das informações disponibilizadas.
Além dos usuários internos das informações contábeis também podemos ter os
usuários de outros países ou regiões e também os usuários externos como órgãos do
governo, entidades de classe, etc. A coordenação do atendimento das informações
para esses usuários também é tarefa do Controller.
Função Contábil "Accounting Function"
É função do Controller aplicar adequadamente as principais práticas contábeis no

registro sistemático das transações contábeis, bem como estar atualizado com os
últimos avanços tecnológicos alguns dos quais são destacados a seguir:
1- Benchmarking das principais práticas – Comparação das principais

práticas entre varias empresas visando identificar e adotar práticas mais
atualizadas.
2- Adoção de transações eletrônicas. Atualmente muitas grandes
empresas utilizam sistemas de transmissões eletrônicas de dados (EDI),
na contabilidade as transações podem ser registradas automaticamente
reduzindo erros e evitando intervenção manual.
3- Redução no ciclo de processamento. O Controller deve ativamente
buscar redução nos tempos de processamento das atividades, o que irá
permitir para a empresa gerar informações sobre resultados de forma
mais rápida e com menor custo.
4- Terceirização das funções contábeis – O Controller poderá delegar
parte ou toda a função contábil para terceiros que estejam mais
preparados para melhor desempenharem os processos .
5- Reengenharia das principais funções – Algumas funções contábeis
podem requerer tanto esforço para execução que seria melhor
abandonar os procedimentos correntes e buscar novas formas de
trabalho de forma a reduzir esforço, ter menos erros e cortar custos.
Funções adicionais do Controller em pequenas empresas
29
Em empresas menores é comum o Controller ser responsável por diversas outras

atividades, que normalmente não lhe são atribuídas em organizações de maior porte.
Mesmo não tendo o Controller responsabilidade direta sobre as atividades abaixo
referidas o entendimento, análise e controle dos indicadores relacionados a essas
atividades são de grande importância e devem ser acompanhados pelo Controller.
Abaixo destacam-se algumas das funções adicionais do Controller em pequenas
empresas:
Funções na área financeira

• Aquisição de cobertura de seguros
• Coordenação de ofertas públicas
• Relacionamento com investidores e financiadores
• Determinação de níveis de crédito
• Investimento em fundos de pensão
• Investimentos de sobras de caixa
Funções na área de recursos humanos:
• Desenvolver Plano de carreira para principais gerentes

• Manutenção de prontuário dos principais empregados
• Coordenação do plano de benefícios
• Análise e administração das faixas salarias
• Manter manual do empregado atualizado
• Administração das mudanças nos fundos de pensão
• Administração do desenvolvimento dos novos empregados
• Treinamentos
• Recrutamento e Seleção etc...
Funções na área administrativa:
• Atendimento de contatos externos em geral

• Infraestrutura e administração de equipamentos de cópias e fax
• Assegurar operação adequada do sistema telefônico
• Gerenciar o staff administrativo
• Plano de reposição para equipamentos desatualizados e depreciados
• Coordenação de projetos especiais envolvendo terceiros
Funções na área de tecnologia da informação:
• Back up do sistema de computadores

• Reforçar padrões de segurança dos sistemas
• Expandir sistemas de acordo com as necessidades
• Instalar e manter novos hardwares e softwares sempre que necessário
30
• Manter todos os hardwares e softwares

• Prover treinamento em sistemas para usuários
Relacionamento entre o Controller e o CFO
Em grandes empresas pode existir uma clara distinção entre as

responsabilidades do Controller e do CFO, por suas vezes as empresas
pequenas e mádias normalmente não possuem uma ou até as duas
mencionadas posições.
Cuidar e manter a linhas de crédito, gerenciamento do caixa, limites de crédito

por cliente, relacionamento com investidores, plano de pensão e manutenção
da política de seguros são atividades clássicas de um CFO.
A chegada de um CFO em empresas que não possuem tal cargo pode gerar
algum conflito interno ou mesmo desmotivação do Controller, visto que a figura
do CFO muitas vezes coordena e assumi responsabilidade direta sobre o
trabalho do Controller, assim se não houver entrosamento entre esses dois
profissionais problemas sérios poderão ocorrer.
Funções Básicas da Controladoria segundo o Controllers Institute of America
Um antigo pronunciamento do Controllers Institute of America detalha as principais

obrigações da Controladoria conforme segue:
1-Plano Contábil da empresa (implantar e supervisionar)

2-Relatórios Financeiros (preparar e interpretar);
3-Contas e Registros (verificação continua);
4-Compilação dos Custos de Produção;
5-Compilação dos Custos de Distribuição;
6-Contagens Físicas dos Estoques (realização e custeio);
7-Assuntos referentes a Impostos (preparação, apresentação e
supervisão); 26
8-Estatísticas e Relatórios para decisão administrativa (preparação e
interpretação);
31
9-Orçamento global da empresa (preparação);

10-Seguros de todos os bens da empresa (fazer);
11-Normas-Padrão (elaborar);
12-Planos de Aquisição de Ativos ( supervisionar );
13-Decisões Financeiras tomadas pela administração (apoio e
comparação de padrões com o real);
14-Contratos da empresa com terceiros ( análise e manutenção);
15-Pagamentos e cheques (aprovação e assinatura);
16-Cauções e Ações emitidas pela empresa (aplicar regulamentos);
17-Regulamento interno para atender governo (preparar e/ou aprovar);
A relação supra citada foi concebida em um período em que o ritmo das

inovações não era tão acentuado e por isso sugerimos acrescer alguns tópicos à
relação acima, quais sejam:
1-Sistemas computadorizados (selecionar, implantar, manter atualizado

e em bom funcionamento, otimizando a integração entre os módulos);
2-Inovações Tecnológicas (providenciar para que não haja defasagem e
desinformação na empresa, Exemplos: Activity Based Costing, ISO 9000,
EVA. BSC, etc...
Características da função do Controller
Tung nos apresenta um breve resumo das características necessárias às funções

do Controller .
1-Capacidade de prever problemas em geral e coletar informações

necessárias para tomada de decisão;
2-Prever problemas nos departamentos e buscar elementos para
solução;
3-Fornecer informações com linguagens adequadas às áreas;
4-Traduzir os fatos estatísticos em gráficos de tendências;
5-Ter ólhos voltados para o futuro;
6-Dar informações e elaborar relatórios no momento em que forem
solicitados;
7-Insistir com estudos e interpretações;
8-Posição de conselheiro e não de crítico;
32
9-Ser imparcial e honesto;

10-Vender idéias dando aos dados forma compreensível;
11-Compreender que suas informações nunca substituam a capacidade
do executivo que as recebe.
Apesar de bem antiga essa relação de características apresentadas por Tung são bem
interessantes. Uma delas me chamou especialmente a atenção. Certa ocasião o
presidente da Loctite, onde eu era Controller me disse depois de eu tentar convencê-lo
a fazer uma mudança: - Poxa você é um chato. Você não desiste! Esta bem então.
Vamos fazer a mudança. Na realidade ao me chamar de chato ele estava me fazendo
um grande elogio, onde foi essencial praticar o item 7 da lista acima.
Controladoria versus Administração Financeira
As funções da Controladoria distinguem-se das funções do administrador financeiro.

Enquanto o Gerente Financeiro está mais ligado aos aspectos relacionados ao caixa e a
liquidez o Controller relaciona-se mais aos aspectos de controle e rentabilidade.
No Brasil muitas empresas acumulam num único profissional as duas funções, o que se
dá, na maioria dos casos, em função do porte e de estruturas enxutas. Nesse caso
recomenda-se ao profissional que procure não sobrepor os interesses, visto que, não
raro, eles são conflitantes, de qualquer forma os aspectos inerentes à correta
segregação de funções entre as áreas devem ser observados.
Por exemplo: A área de contas a pagar e do caixa sob responsabilidade de um mesmo

profissional podem remeter a conflitos e enfraquecer o controle.
Elementos de controle
O processo de controle das empresas é algo complexo, que varia em função do modelo
de gestão, do ramo de negócio, disponibilidade de recursos, etc.
Para possibilitar adequado controle a Controladoria se vale de alguns elementos de

controle. Saber quando e como usar os elementos de controle é uma missão do
Controller.
33
Seguem exemplos de elementos de controle:
 Sistema Integrado;
 Sistemas de contabilidade, de custos, de auditoria e outros;
 Estatísticas e acompanhamento sistemático dos diversos indicadores de
eficiência e eficácia através das medições contínuas;
 Processo Orçamentário
 Sistemas da Qualidade
 Normas de procedimentos;
 Auditorias e verificações periódicas;
 Estudos específicos;
 Análises do fluxo de documentação;
 Circularizações.
Segregação de Funções
A segregação de funções na área contábil consiste em que uma mesma pessoa não
tenha acesso aos ativos e aos registros contábeis, devido ao fato dessas funções serem
incompatíveis dentro do sistema de controle interno. A segregação de funções
também é devida em alguns departamentos.
Na empresa como um todo diversas áreas podem ser questionadas por não adotarem
a devida segregação de funções. Seguem alguns exemplos:
 Função de compras X Função de armazenagem ( almoxarifado )

 Função de contas a pagar X Função de caixa
 Função de vendas X Função produção
Algumas funções acabam se autocontrolando, se as funções que se alto controlam

forem colocadas sob a responsabilidade de uma mesma área, a empresa pode correr
risco de ter uma das funções prejudicada.
Como outro exemplo podemos destacar a função de produção da função de controle

de qualidade, um gerente de produção tendo sob responsabilidade a área de controle
de qualidade poderá não estar motivado a mostrar baixos índices de qualidade, assim
poderiam ser reportados indicadores de qualidade irreais ou indicadores da não
qualidade poderiam ser omitidos.
34
Para alcançarem as metas com eficiência e eficácia as empresas precisam de controles

nos mais diversos processos. Alguns deles são comentados a seguir.
Fiz consultoria numa empresa onde o gerente de compras contratava os fretes e

quando vinham as notas fiscais era ele mesmo que aprovava. Falei com o presidente
que comentou que o gerente era de confiança. Na realidade não se trata de uma
questão de confiança mas sim de deixar de se utilizar de uma norma básica de
controle necessária que consiste em: QUEM COMPRA NÃO PODE APROVAR O
PAGAMENTO.
Controle do Caixa
Este é um item muito sensível a erros, ineficiências e fraudes, todas as transações da

área devem ocorrer de acordo com os procedimentos formais que a empresa deve ter.
Numa grande multinacional um funcionário da área do Caixa roubou durante muitos

anos. Quando foi pelo e demitido por justa causa já tinha desviado muito dinheiro.
Uso de senhas de acesso a contas bancárias precisam ter normas rígidas e jamais
serem compartilhadas. Outras normas de controle precisam ser rigidamente seguidas.
Auditorias periódicas e consultorias especializadas são também amplamente usadas
nas melhores empresas.
Controle dos Estoques
Um bom controle dos estoques é fundamental. Um estoque mal gerenciado pode

gerar perdas irreparáveis, as empresas precisam minimizar os estoques aplicando
técnicas modernas. Deve-se tomar medidas para se reduzirem estoques sem
prejudicar o nível de serviço. Algumas empresas adotam com filosofia e estoque zero
ou o "just in time", termo que significa adquirir mercadorias apenas em tempo de
consumi-las, ou seja, não se trabalha com estoques.
Quando os estoques são mal controlados a empresa

corre o risco de comprar o que não precisa e de vender o
que não tem. Além de manter estoques elevados com
comprometimento financeiro desnecessário.
35
Empresas eficazes não precisam de inventários anuais ou semestrais para corrigir os

estoques. Um sistema de controle estoque bem operado, e que funcione como o caixa
de um banco, deve assegurar a devida acurácia. Um bom sistema de inventário
rotativo pode contribuir com a acurácia da área.
Nos proxímos capítulos abordarei esse tópico.
Controle da área de Contas a Pagar
Os pagamentos requerem muito controle, os sistemas informatizados se constituem

como elemento de controle, mas também podem representar elemento de risco para
a área de Contas a Pagar. Todos os pagamentos devem ser suportados pela rígida
observância de procedimentos padronizados.
Cabe à Controladoria estabelecer e / ou avaliar os procedimentos e assegurar que

sejam efetivamente sejam cumpridos.
Algumas áreas são "experts" em criarem "urgências" que

acabam implicando em compras ou contratações de serviços
sem respeitar aos procedimentos necessários.
Processos que resultem em pagamentos e que não respeitam aos procedimentos

estabelecidos são grandes oportunidades de riscos da mais variada natureza. Esses
riscos poderão se materializar em perdas financeiras por pagar preços elevados ou, até
mesmo em fráudes.
Como indicador de desempenho do Contas a Pagar temos os prazo médio de

pagamento, que é cálculado da seguinte forma
Valor no final do mês do Contas a Pagar dividido pelas Compras Médias Mensais
multiplicado por 30.
Exemplo: Saldo do Contas a Pagar = 1 milhão
Compra Média Mensal = 500 mil
Cálculo = 1 milhão dividido por 500 = 2 vezes 30 dias = 60 dias
Esse índice quanto maior melhor e é recomendável que seja igual ou maior que o
Prazo Médio de Recebimento das Vendas.
36
Controle dos Adiantamentos
Todo adiantamento concedido a funcionários e a terceiros em geral devem

submeter-se a normas que assegurem o uso exclusivo objetivos da empresa.
Procedimentos específicos deverão assegurar que o dinheiro da empresa não
seja utilizado para fins particulares de funcionários.
O prazo de permanência de adiantamentos deve ser rigidamente controlado.

Exceções em nível mínimo poderão ocorrer com a aprovação devida. Exemplo:
Conceder um adiantamento de salário a funcionário que teve alguma
emergência que implicasse em necessidade financeira.
Numa grande empresa os vendedores recebiam adiantamentos para suas

despesas diárias. Posteriormente a empresa resolveu dar cartões de crédito
para os vendedores, o que facilitaria muito o controle e eliminaria a
necessidade de adiantamentos. No entanto, a empresa acabou ficando por um
bom tempo com as duas coisas, pois muitos vendedores não queriam devolver
os adiantamentos o que contava com o aval da diretoria da área. Uma
controladoria eficaz deve lutar contra esse tipo de problema.
Controle das Contas a Receber
Praticamente todas as empresas sofrem por parte de seus devedores algum grau de
inadimplência. Além de questões relacionadas à conjuntura econômica, um maior ou
menor grau de inadimplência é consequência direta da gestão das contas a receber,
incluindo a área de concessão de crédito.
Cabe á área de Contas a Receber manter um trabalho preciso no manejo dos

recebíveis.
Em casos de cobranças difíceis além de manter estreito contato com devedores e área
comercial das empresas, a área de contas a receber poderá recorrer a empresas
especializadas de cobrança.
A política de prazos de recebimento das empresas precisa ter padrões bem definidos,
onde as áreas comerciais devem estar conscientizadas que a dilatação dos prazos de
recebimento é algo altamente danoso ao fluxo de caixa da empresa, assim, sugere-se
que as áreas comerciais possuam metas não somente relacionadas a volumes e valores
de vendas, mas também metas relacionadas a prazos médios de recebimento.
37
Controle do Imobilizado
Os ativos imobilizados são elementos cuja falta de controle podem acarretar perdas
imensas além de configurar não cumprimento das obrigações mínimas
com relação a esse item. Desta forma, verificações periódicas incluindo o confronto
físico dos ativos devem assegurar eficiência e eficácia no controle necessário.
Frequentemente verifica-se que mais e mais empresas descuidam de seus ativos fixos,
destacamos alguns erros frequentes encontrados:
 Ativos desaparecidos
 Ativos alocados em centros de custos errados
 Ativos em poder de funcionários sem terem assinado termos de
responsabilidade
 Ativos sem cobertura de seguro
 Ativos produtivos com baixa utilização sem desvalorização ( teste de
Impairment)
É importante assegurar que todo ativo da empresa seja controlado de forma a garantir
o uso dos bens exclusivamente em função dos interesses da empresa.
38
CAPÍTULO II - PAPO SOBRE INDICADORES DE DESEMPENHO
39
Indicadores de Desempenho – Poucos indicadores podem mostrar muito
A contabilidade no Brasil e no mundo ainda está

fortemente focada em valores e informações
financeiras. Informações não financeiras, que apesar de
poderem constar das notas explicativas, ainda são
pouco utilizadas.
A contabilidade do futuro além de reportar dados financeiros será uma contabilidade

fortemente baseada em de indicadores de desempenho. Sistemas como o Balanced
Score Card serão cada vez mais usados. Mas eles não se integram ou pouco se
integram com a contabilidade tradicial.
Poucos indicadores podem mostrar muito sobre as organizações. Uma certificação é

um exemplo do uso de um único indicador para mostrar a qualidade em muitos
processos. Muitas vezes por trás de um único indicador estão trabalhos de melhoria
contínua com otimização de processos e ações planejadas para se atingirem metas
estratégicas.
Planejamento Estratégico
Um Planejamento Estratégico deve começar com algumas poucas metas de longo

prazo. Em alguns casos temos como ponto de partida duas ou três metas estratégicas.
Para o atingimento das metas estratégicas devem-se identificar poucos indicadores

relacionados às metas. Um plano que busque melhoria contínua e alinhamento com as
melhores práticas do mercado poderá contribuir para o alcance e até superação do
plano estratégico.
Na área financeira a pobreza de indicadores parece ser o padrão e a contabilidade

brasileira que apesar de estar apresentando grande evolução pouco se serve dos
benefícios decorrentes do uso dos indicadores estratégicos.
WorkinG Capital – ( Capital de Giro )
Monitorar indicadores de “Working Capital“, qualificar e atribuir “Traficc

Lights” podem em muito auxiliar na gestão do capital de giro das empresas.
São três os componentes principais do Working Capital: Estoques, Contas a Receber e

Contas a Pagar.
A monitoração, o controle e a adoção de boas práticas podem minizar o Capital de Giro

requerido para a operação das empresas. Por outro lado, a falta de controle sobre
esses indicadores podem até inviabilizar financeiramente a operação da empresa.
40
Modelo de gestão de indicadores de desempenho do Working Capital
No modelo abaixo foi preparado um quadro para comunicar a gestão de indicadores

dos diversos componentes a serem controlados através de indicadores de
desempenho.
Indicadores desfavoráveis num bom sistema de gestão por

indicadores irão incomodar a organização, que irá atuar para
que melhorias estratégicas sejam obtidas.
O modelo por sí só é suficiente para dar uma ideia da qualidade da gestão de cada
componente do Working Capital. Não há necessidade de grandes sistemas para ter um
adequado controle de indicadores. O quadro mostrado adiante poderá ser facilmente
montado em excel. Mas se quiserem desenvolver um sistema em outra ferramenta,
poderá ser feito.
Modelo proposto para controle de indicadores de desempenho do Working Capital:
 Valores em reais para os três componentes do Working Capital.

 Valores em dias para três componentes do Working Capital. Para cada
indicador será requerido um cálculo específico.
 Valores em dias para o total do Woking Capital. A fórmula de cálculo levará em
consideração o valor total do Working Capital como Proporção da Venda Anual.
Suponha que obtenha 25% da venda anual, o que corresponderia a noventa
dias ou três meses. O ideal seria o menor valor possível de Working Capital em
dias.
 Semáforos com cores qualificando os indicadores apurados ( Traffic Lights ).
No caso os resultados obtidos seriam comparados com os objetivos e com os

históricos de períodos anteriores. Obtendo-se o resultado esperado a cor do
semáforo seria verde. Se a meta estivesse um pouco abaixo do esperado a cor
do semaforo seria amarelo e se fosse o resultado bem abaixo do esperado a cor
do semaforo seria vermelho.
 Setas de tendência.
Seriam colocadas setas de tendência, que seriam baseadas em planos de ação e

expectativas do desdobramento dos indicadores em períodos futuros. Uma
seta para cima indicaria que a tendência do indicador seria de melhora, no
entanto para se colocar uma meta para cima seria preciso ter evidências de que
existem ações em curso para que seja obtida melhora futura do indicador. Em
outros casos setas para baixo indicariam tendências de piora nos indicadores.
Um exemplo seria uma deterioração nos indicadores de contas a receber
devido ao aumento da inadimplência decorrente de problemas na econômia.
41
No caso, caberia à empresa um plano de ação para evitar ou minimizar as

perdas previstas.
Vejamos como ficaria um quadro de Controle de Indicadores de Working Capital
Quadro de Working Capital com indicadores de desempenho
Alguns poderão falar: a contabilidade já reporta uma série de indicadores. Realmente,

de uma forma fria e não estruturada. Nossa proposta, como na figura acima é
demonstrar indicadores com pequenos semáforos de avaliação, Verde=Bom ou Ótimo,
Amarelo= Regular e Vermelho= Ruim ou Péssimo.
Na tabela também são colocadas setas demonstrando as tendências, ou seja: manter,

melhorar ou piorar, sendo que no caso de melhorar deve-se ter ações planejadas que
irão sustentar a melhora estratégica planejada.
 Meça os indicadores, avalie, pontue atribuindo cores aos semáforos ( traficc

lights).
 Mantenha os indicadores nos murais e em locais que estarão sob as suas
vistas.
 Estabeleça metas ambiciosas.
 Prepare e monitore planos de ação visando a busca de melhorias de curto,
médio e longo prazos nos indicadores de desempenho.
42
 Incentive e premie os bons resultados. Adote medidas corretivas para

resultados abaixo do esperado.
 Aborde em reuniões e seminários.
A Contabilidade do Futuro
É possível complementar os Demonstrativos Contábeis

Tradicionais e transformá-los em estratégicos de forma
tê-los como efetivos instrumentos de gestão e
planejamento estratégico nas empresas.
A contabilidade tradicional no Brasil vem passando por uma revolução decorrente da

harmonização das práticas contábeis locais. Nesse contexto as práticas contábeis
passam de práticas mais focadas no atendimento das obrigações fiscais e trabalhistas
para uma contabilidade alinhada com os padrões internacionais e especificamente
com o padrão IFRS e mais representativa da situação econômica da empresa.
As novas práticas contábeis incluem:
 Utilização do Fair Value quando aplicável;

 Informações contábeis por segmento;
 Cálculo e demonstração do EBITDA
43
 Aplicação de testes de Impairment para reconher desvalorizações nos

valores dos ativos
 Atendimento ao restante dos padrões internacionais conforme normas
contábeis aplicáveis.
 Inclusão de informações relevantes através das notas explicativas
Tudo isso, touxe para a contabilidade brasileira indiscutível avanço quando comparada
com as práticas até então observadas onde o custo histórico e pouca utilização dos
demonstrativos para fins gerenciais eram evidentes.
No entanto, a contabilidade no Brasil e no mundo ainda estão fortemente focadas em

valores e informações financeiras. Informações não financeiras, que apesar de
poderem constar das notas explicativas, ainda são pouco utilizadas.
Robert Kaplan um dos gurus da contabilidade gerencial juntamente com Norton

criaram uma metodologia que vem sendo largamente utilizada e é a meu a melhor
ferramenta de gestão de indicadores já idealizada. Essa ferramenta de gestão
estratégica de indicadores é o Balanced Score Card.
No entanto o Balanced Score Card tem funcionamento não integrado com a

contabilidade que apesar dos avanços continua tendo um viés centrado nas
informações financeiras dos demonstrativos contábeis.
Pensando nisso e focando na contabilidade do futuro, foi criada uma forma de ligar a
contabilidade tradicional financeira a indicadores de desempenho chave. A essa nova
abordagem denominei Demonstrativos Contábeis Estratégicos.
Demonstrativos Contábeis Estratégicos
Os Demonstrativos Contábeis Estratégicos representam uma significativa expansão da

contabilidade, pois aos associar indicadores de desempenho diversos, ao qualificar e
atribuir “trafic lights” a esses indicadores e ao incorporar setas de tendências que no
caso de tendência de melhora ( seta para cima ) é requerido o detalhamento e
monitoração de um plano de ação, transforma-se a contabilidade ainda que avançada
e alinhada com as práticas internacionais, em efetiva ferramenta de gestão
estratégica.
É apresentada uma nova abordagem sobre os indicadores estáticos e dados passados

constantes nos Demonstrativos Contábeis e Financeiros. Lógico que vem ocorrendo
uma evolução na contabilidade e os demonstrativos contábeis precisam seguir uma
serie de normas e procedimentos próprios. Apesar disso, os dois principais
demonstrativos, demonstrativo de resultados do exercício (DRE ) e Balanço
Patrimonial não oferecem visão estratégica sobre o status dos grupos e contas
contábeis.
44
A evolução da contabilidade é notória e hoje as normas contábeis brasileiras ( CPCs )

colocam o país no caminho da harmonização com o mundo que pratica uma boa
contabilidade, fazendo com que a nossa normatização contábil seja uma das melhores
do mundo. Infelizmente não podemos falar o mesmo do profissional da área contábil
brasileiro.
Informações preciosas podem ser extraídas do Balanço Patrimonial e do

Demonstrativo de resultado.
Será que podemos melhorar os demonstrativos contábeis a ponto de chamá-los de

Demonstrativos Contábeis Estratégicos?
A resposta para a pergunta acima é sim pois é possível complementar os

Demonstrativos Contábeis Tradicionais e transformá-los em estratégicos de forma tê-
los como efetivos instrumentos de gestão e planejamento estratégico nas empresas.
Veremos isso com mais detalhe nos próximo tópicos.
Demonstrativos Contábeis Estratégicos
Os demonstrativos estratégicos trazem para a

contabilidade tradicional indicadores, medições e ações
para que a empresa atue estrategicamente com foco em
melhoria contínua e otimização dos indicadores
estratégicos a médio e longo prazos.
Indicadores não financeiros.
Como primeiro passo para transformar Demonstrativos Financeiros básicos em

estratégicos devemos identificar indicadores de performance relacionados aos
principais grupos de contas dos demonstrativos. Esses indicadores serão incluídos na
mesma coluna onde se encontram os números, logo abaixo do valor apresentado.
45
Assim num Balanço Patrimonial tradicional a parte de Ativo apresentado só com as

principais contas ficaria assim:
Passo 1- Inclusão de indicadores de performance no Demonstrativo Contábil
Como primeiro passo para transformar o Demonstrativo básico em demonstrativo

estratégico vamos introduzir indicadores de desempenho, logo abaixo dos principais
grupos de contas, conforme segue:
46
Foram inseridos indicadores de desempenho dos três grupos que normalmente são
componentes essenciais dos Balanços das Empresas. Deve-se avaliar a relevância dos
demais itens e na medida que forem identificados itens com materialidade
significativa, deve-se identificar, medir e destacar indicadores de performance dos
mesmos. Para cada indicador de desempenho há critérios e ações para otimizá-los.
Somente uma gestão estratégica com metas de médio e longo prazos, paralela a uma
execução operacional eficaz deverá assegurar melhoria contínua dos indicadores..
Passo 2 – Inclusão de uma coluna com semáforos de performance.
Após criteriosa avaliação seguindo uma metodologia específica deve-se atribuir a cor
do semáforo que irá figurar no balanço estratégico. Para cada item deverá ser aplicado
um check list com uma serie de requisitos que irão determinar a classificação do
indicador estratégico nas cores Verde, Amarelo e Vermelho.
No caso, o Balanço Estratégico após a inclusão dos semáforos ficará assim:
Não há necessidade de desenvolver softwares para Demonstrativos Contábeis

Estratégicos. A utilização de uma Planilha é suficiente, mas se as empresas quiserem
desenvolver sistemas para isso devem procurar soluções simples e práticas que evitem
dar muita complexidade.
47
É recomendável que coloquem nas planilhas links nos semáforos, os quais deverão
encaminhar para um submenu com os itens considerados que poderão ser detalhados
ao clicar sobre eles.
Cada semáforo ao ser clicado deve mostrar itens que determinaram a classificação na
cor vermelha, amarela ou verde.
Com último passo da transformação do Balanço Patrimonial balanço básico para um

Balanço Patrimonial Estratégico colocaremos uma coluna com as tendências para
próximos períodos. Essas tendências deverão estar suportadas por planos de ações
que assegurem melhoria contínua e o atingimento das metas estratégicas.
48
O Balanço Estratégico em sua parte de ativos está pronto. Algo aparentemente

simples, mas por trás dos indicadores, semáforos e tendências e necessário um bom
detalhamento, e mais do que isso são necessárias metas estratégicas, execução eficaz
no curto, médio e longo prazos.
No lado do passivo é só seguir a mesma lógica. Podem ser selecionados 1, 2 ou 3

grupos no máximo, e somente para os itens relevantes.
Para a parte passiva e do DRE a filosófia é a mesma. Devemos identificar e incluir

indicadores de desempenho, depois avaliar e incluir semáforos e por final avaliar e
incluir a tendência.
Contruindo um DRE Estratégico
O Demonstrativo de Resultados do Exercício em seu formato tradicional requer

algumas adequações para se tornar um Demonstrativo Estratégico. Efetivamente o
DRE estratégico é uma excepcional ferramenta, à qual juntamente com o Balanço
Patrimonial Estratégico oferecem um rico conjunto de informações que serão
essenciais para a gestão tática e estratégica da empresa.
Os demonstrativos estratégicos trazem para a contabilidade tradicional indicadores,

medições e ações para que a empresa atue estrategicamente com foco em melhoria
contínua nos indicadores estratégicos a médio e longo prazos.
49
Mas o que é necessário para transformar um DRE tradicional num DRE estratégico?
Vejam uma estrutura básica de DRE tradicional:
Valor ExercícioValor Exercício

DRE
1 2
Receita 999.999,99 999.999,99
Custo das vendas 999.999,99 999.999,99
Lucro bruto 999.999,99 999.999,99
Receita de investimentos 999.999,99 999.999,99
Outros ganhos e perdas 999.999,99 999.999,99
Despesas de distribuição 999.999,99 999.999,99
Despesas de comercialização 999.999,99 999.999,99
Despesas administrativas 999.999,99 999.999,99
Outras despesas 999.999,99 999.999,99
Custos de financiamento 999.999,99 999.999,99
Participação nos lucros de

999.999,99 999.999,99
coligadas
Ganho reconhecido na alienação

999.999,99 999.999,99
de participação em coligada
Outras [descrever] 999.999,99 999.999,99
Lucro antes de impostos 999.999,99 999.999,99
Imposto de renda e contribuição

999.999,99 999.999,99
social
Lucro do exercício proveniente

999.999,99 999.999,99
das operaçoes contínuas
50
Para transformar um DRE convencional em um DRE estratégico inserimos algumas

linhas para indicadores não financeiros relacionados às principais linhas do DRE,
conforme exemplo a seguir:
No caso do DRE deve-se escolher 3, 4 ou no máximo 5 linhas e associar a essas linhas

indicadores, normalmente não financeiros de desempenho.
Cada um desses indicadores deve ser avaliado e o resultado da avaliação refletirá em

"trafic light" ou semáforo nas cores: vermelha, amarela ou verde, dependendo da
avaliação positiva (verde ), neutra (amarela) ou negativa ( vermelha ).
Serão inseridas duas colunas no DRE, na primeira serão colocados os trafic lights e na
segunda coluna serão colocadas setas que deve refletir a tendência de melhora,
tendência de piorar , ou tendência de permanência da situação sem alteração.
As classificações das tendências para casos de melhoria deverão ser embasadas em

planos de ação detalhados que justifiquem as tendências assumidas e registradas nos
demonstrativos estratégicos.
Depois de inseridas a linhas com indicadores não financeiros, e inseridas colunas com
os trafic lights e setas de tendência, teremos um demonstrativo como segue o
exemplo abaixo:
51
Indicadores tradicionais e outros indicadores como os de Working Capital poderão ser

utilizados conjuntamente. A abordagem complementa outras existentes e traz para a
contabilidade um víes de melhoria contínua e gestão estratégica.
52
Balanço de Indicadores com Metas Estratégicas parcialmente travadas
O Balanço de Indicadores com Metas Estratégicas parcialmente travadas ( BIME)

simplifica bastante o Balanced Score Card, ou o ( Balanço de Indicadores Estratégicos
em Português). O BIME é uma ferramenta de gestão de negócios criada para pequenas
e médias empresas.
O BIME é uma simplicação do complexo e em alguns casos, do complicado Balanced

Score Card.
Metas parcialmente travadas significa que as metas estratégicas serão parcialmente

fixas. Pequenas e médias empresas tem algumas necessidades estratégicas comuns, e
ao serem fixadas nessa ferramenta, elas propiciarão maior praticidade e agilidade na
implementação e utilização do BIME como elemento de execução eficaz e
planejamento estratégico.
As quatro categorias do BIME são brevemente relatadas abaixo:
Metas Financeiras
As Metas Estratégicas Financeiras serão fixas porque nos pequenos negócios as

necessidades são praticamente as mesmas e ao alcançar eficácia nessas metas, uma
excelente execução financeira estará assegurada.
A primeira meta financeira fixa é o capital de giro, que tem como componentes: os
estoques, as contas a receber e as contas a pagar. Esses três componentes serão
53
avaliados e se estiverem com ótima execução receberão classificação verde. Se a

execução estiver na média ou razoável a classificação será amarela, e se for a execução
for ruim a classificação será vermelha. Planos de ações bem elaborados servirão de
base para fazer com que as classificações sejam melhoradas.
As outras três categorias do BIME são metas de Cliente e Mercado, Metas de

Processos Internos e Metas de Desenvolvimento Humano.
Metas de Cliente e Mercado
Essas metas poderão ser adaptadas, mas recomenda-se manter e travar o maioria das
metas, a fim de facilitar, padronizar e agilizar a aplicação da ferramenta.
As metas de cliente e mercado são:
 Participação no mercado
 Satisfação dos clientes
 Quadrantes Produtos e Mercados
 SWOT, Plano de Negócios
As metas Quadrantes Produtos e Mercados, Plano de Negócios e SWOT serão travadas

e significa que as empresas deverão ter esses indicadores atendidos, analisados e
classificados.
Metas de Processos Internos
As metas de processos internos são:
 Qualidade dos Procedimentos

 Execução Eficaz
 Melhoria Contínua
Os três indicadores também serão fixos e todas as pequenas empresas deverão ter
esses indicadores medidos e devidamente avaliados com as cores: verde, amarelo ou
vermelho. Em geral pequenas empresas que tenham procedimentos definidos para os
principais processos, que os execute eficazmente e buscam melhoria contínua, estarão
numa situação satisfatória.
54
Metas de Desenvolvimento Humano
As metas de desenvolvimento humano serão:
 Qualidade nas admissões

 Treinamento e Motivação
 Liderança eficaz
Obter qualidade nas admissões, treinar e motivar funcionários e praticar uma liderança
eficaz são metas estratégicas que se atendidas colocarão a pequena empresa em
condição favorável.
Obtendo o Mapa Estratégico
Após identificar as metas estratégicas as colocaremos no quadro de Balanço

Estratégico e efetuaremos mediante uma metodologia como está a execução de cada
uma das metas estratégicas. Essa avaliação permite colocar os semáforos ou trafic
lights qualificando a execuçao dos indicadores em verde ( execução boa ), Amarela
(execução razoável) e Vermelha ( execução ruim). Assim estará definida a primeira
parte do Balanço Estratégico da Pequena Empresa.
O Balanço Estratégico por si só remeterá a um análise profunda para a busca de forte

melhoria nos indicadores em vermelho e de alguma melhoria nos indicadores em
amarelo. Construir estratégias e planos de ação para melhoria dos indicadores será
uma segunda etapa do processo.
55
Conclusão:
Para a empresa o BIME é uma ferramenta de organização, de planejamento

estratégico e de execução eficaz com foco em melhoria contínua. Ele simplifica, agiliza,
comunica e possibilita a gestão estratégica do negócio e a mobilização da empresa na
busca pelas melhorias estratégicas planejadas.
56
Definindo metas estratégicas no processo de preparação do Planejamento

Estratégico
O Planejamento Estratégico ( PA) consiste em determinar os objetivos estratégicos e

trabalhar de forma consistente e estruturada para o atingimento desses objetivos.
Nenhuma empresa deve definir uma grande quantidade de objetivos estratégicos pois
isso traria grande complexidade para a monitoração e execução das estratégias
desejadas.
Muitas empresas se perdem nas estratégias, ou adotam medidas que no curto prazo
contribuem para aumentar lucro, mas a médio e longo prazos trazem prejuízos muito
maiores do que os lucros de curto prazo gerados. Um exemplo disso é o corte em
gastos de manutenção, de redução de investimentos em tecnologia, em
treinamento,etc.
As melhores estratégias são aquelas que apontam para um horizonte de médio e longo
prazos e que são eficazmente executadas. Algumas empresas até que preparam um
bom plano estratégico, no entanto acabam não alinhando a execução do dia-a-dia com
os objetivos estratégicos.
Exemplo de meta estratégica e alinhamento de ações de curto prazo:
O objetivo estratégico
 Aumentar o market share de um produto ou linha de produtos

passando a participação atual de 15% atual para 25% até 2017..
Ações de curto prazo alinhadas com o objetivo estratégico
 Reestruturação da forma de distribuição da empresa;

 Abertura de uma filial na região norte nordeste onde a empresa tem
baixa participação;
 Melhoria do nível de serviço no atendimento aos clientes.
57
Detalhamento das ações estratégicas:
Ação número 1 - Reestruturação da forma de distribuição da empresa ( go to market )

mediante detalhada análise de cobertura, participação, potencial por região. Serão
identificados dados por cliente, por produto e por região incluindo vendas líquidas,
custos de produção, de distribuição, verbas de marketing e custos de servir, outros
custos diretos e margem por produto/ cliente. Para desenvolver esse estudo foi
reservada a verba de $$$$$ que consta no orçamento operacional para gastos com
suporte de consultoria especializada.
Medição : Cumprimento das datas planejadas do projeto.
Ação número 2 - Abertura de uma filial na região Norte Nordeste. Essa ação inclui a
preparação de um plano detalhado incluindo estudo de viabilidade econômica com
completa demonstração de custos e receitas incrementais e impacto no market share
da região. Será preparado um plano de negócios da região e definidos targets de
vendas e margens adicionais a serem geradas. Para monitorar esse projeto será
preparado um Cronograma com todas as fazer do projeto e respectivas datas
esperadas de execução.
Medição : Cumprimento das datas e dados planejadas do projeto.
Ação número 3 - Melhoria do nível de serviço no atendimento aos clientes.

Atualmente a empresa tem um nível de serviço de 80% considerando o conceito de
atendimento do pedido e entrega na data pedida pelo cliente. O objetivo e fechar o
ano de 2010 com um nível de serviço médio de 90%.
Medição: Monitoração mensal do nível de serviço conforme relatório emitido pela

área de Customer Service.
58
A conexão das metas estratégicas com as ações de curto e medio prazos efetuadas
para varios indicadores chave, não muitos, podem se configurar num bom
planejamento estratégico da organização.
Para termos uma boa preparação e execução do planejamento estratégico devemos

preparar um detalhado plano de negócios, podemos também utilizar uma ferramenta
como o balanced score card, que consiste numa das melhores ferramentas para
monitoração do PE e da execução ações planejadas. A análise SWOT é peça essencial
que deve preceder a planejamentos estratégicos.
59
Capítulo III - PAPO SOBRE CUSTOS
60
A defasagem dos sistemas de custos.
Os sistemas de custos obsoletos não focam as causas dos custos,

mas sim as consequências. Eles priorizam a apuração dos custos
colocando-se como prioridade o “como calcular os custos” e
deixando de priorizar “o como utilizar informações relevantes de
custos para gestão estratégica e controle”.
Boa parte dos cursos e livros sobre custos estão defasados, pois focam
preferencialmente os custos industriais e enfatizam técnicas que precisam ser
estudadas mas que deixaram de ser tão relevantes como há décadas, período em que
as empresas industriais dominavam o mercado.
O setor de serviços e comécio movimenta parcela importante da economia, assim os

custos de serviços prestados e do comércio devem ser mais focados pelos sistemas de
custos.
A seguir são citados novos tipos de custos pouco focados pela literatura tradicional::
 Custos de produtos bancários;

 Custos hospitalares;
 Custos de serviços de consultoria;
 Custos de distribuição e logística;
 Custos do Comércio
 Custos da Manutenção;
 Custos relacionados a Meio Ambiente;
 Custos industriais com ênfase para custos de materias primas e
ambalagens;
 Custos do metro quadrado de um shopping center;
Em algumas faculdades encontramos alguns professores que ministram matérias como

custeio RKW ou critérios de rateios tradicionais por meses seguidos. Entendemos ser
esse tópico historicamente importante, mas existem diversos outros temas que
deveriam ser mais enfatizados nos currículos universitários, mas não são. A
consequência é que saindo dos cursos de graduação os alunos deparam-se com
práticas na vida real das empresas que não foram ou foram pouco exploradas nos
currículos das faculdades.
Apesar de não esgotarem as necessidades os Custos Baseados em Atividades e a

Gestão Estratégica de Custos representam a visão atual e, são ferramentas atualizadas
e adequadas para o controle e gestão dos custos nos diversos tipos de empresa.
61
A gestão estratégica de custos prioriza a utilização das informações de custos para

gestão e controle. Os sistemas obsoletos priorizam a apuração dos custos colocando-
se como prioridade o “como calcular os custos” e deixando de priorizar “o como
utilizar informações relevantes de custos para gestão estratégica e controle”.
Custos – Cálculo de rendimentos de produção (Yield production ) / O que os livros

não falam
Rendimento de Produção ( Production Yield ) é um dos principais indicadores que

determinam os custos dos produtos industrializados onde o consumo nos processos
possam variar..
O rendimento é um indicador que muitas vezes as áreas contábeis de não focam, mas
os engenheiros e outros profissionais da produção conhecem mas nem sempre
analisam suficientemente, e por vezes até mascaram os índices, pois esse indicador é
como um raio X que reflete efetivamente o bom e o mau aproveitamento obtido na
utilização dos insumos consumidos nos processos produtivos.
O conceito é simples, Rendimento é o índice resultante entre o que

entra e o que sai de um processo produtivo. Em outras palavras, é o
resultado da relação input / output dos processos produtivos.
Rendimentos de produção são úteis em empresas químicas, alimentícias,

metalúrgicas e em outras empresas onde as materiais primas são utilizadas e no final
do processo obtêm-se um produto processado. As perdas tangíveis e intangíveis
devem ser avaliadas e entendidas.
Perdas tangíveis e intangíveis
Perdas tangíveis são aquelas que podemos literalmente pegar e ver, são alguns
exemplos: scraps, rebarbas, aparas, lotes refugados, etc.
Observação: Scrap é um termo inglês muito utilizado nas empresas multinacionais e

refere-se refugos e sobras de produção das mais variadas ordens.
Perdas intangíveis são aquelas que desaparecem através dos processos produtivos.
Elas podem ser evaporadas, gaseificadas, escoadas juntamente com resíduos
industriais, etc.
Cada tipo de processo produtivo precisa ser exaustivamente analisado e potenciais

perdas tangíveis e intangíveis precisam identificadas e sistematicamente medidas e
avaliadas.
62
EXEMPLO DE RENDIMENTO
Um exemplo muito simples é o caso de uma fábrica de bolos. Para fazer mil quilos de
bolo uma empresa gasta por exemplos 1200 quilos de produtos. Durante o processo
de transformação são perdidos de alguma forma 200 quilos, o que ocorre através do
processo de evaporação, queima,e tc. Outra perda é uma parte que fica da massa que
fica grudada na forma. Inclui-se também nas perdas eventuais fornadas perdidas por
queima caso ocorra. Neste caso o rendimento será:
INPUT = 1200 quilos
OUTPUT 1000 quilos
Rendimento 1000/12000 = 83%
Vejam que é um conceito bem simples.
O acompanhamento sistemático desse indicador deve ser priorizado. No entanto, as

áreas contábeis de custos focam mais as consequências, que são os custos finais do
que nas causas que estão por trás de queda dos índices de rendimento.
RENDIMENTO EM EMPRESAS QUÍMICAS
Nas empresas químicas que fazem reações, o cálculo de rendimento deve ser
sistematicamente medido e analisado, pois muitos fatores podem implicar em queda
de rendimento e consequente aumento das perdas nos processos de transformação.
Exemplos de elementos que impactam nos rendimentos
 condições de manutenção; condições de operação;

 estabilidade nos processos;
 ajustes de máquinas;
 qualidade das matérias-primas;
 clima ( umido ou sêco, quente ou frio )
63
Rendimento nas empresas alimentícias
Trabalhei com rendimentos de uma grande empresa alimentícia onde um analista

tinha 100% do seu tempo alocado para o cálculo de rendimento.
Quando uma matéria-prima não tem a qualidade

necessária pode ser necessário adicionar um pouco mais
de ingredientes para manter o padrão do produto.
Engenheiros de processo conhecem bem esse
aspecto.Nesse contexto o rendimento poderá ser
fortemente afetado
A análise sistemática das matérias-primas utilizadas, a identificação das perdas

normais e a obtenção da produção final com todas as perdas mapeadas eram
elementos de extrema importância e cada tipo de produção precisa ser muito bem
analisada.
Alguns tipos de produção são muito dependentes da qualidade da matéria-prima

Diversos outros fatores podem implicar em maior ou melhor rendimento até o fator
unidade relativa do ar que era transferida para o milho interferia na quantidade de
produto consumida.
Rendimento de produção em empresas metalúrgicas
O cálculo do rendimento de produção em empresas metalúrgicas pode mostrar

ineficiências imensas.
Se não houver um bom controle e análise perdas podem ser mascaradas com os custos
finais dos produtos afetados. Por isso, analisar as causas dos aumentos dos custos é
essencial.
Nas metalúrgicas os processos variam muito e para cada processo diferentes análises
são necessárias.
Empresas que trabalham com ferro em barra, podem incorrer em grandes perdas caso
não utilizem a bitola ideal. Além da bitola ideal deve-se optar pelo tipo de acabamento
que a matéria-prima deve ter. Existem aços em barra com acabamento retificado que
permitem trabalhar com um mínimo de sobremetal. Deve-se avaliar o custo benefício
em pagar um pouco mais por uma matéria-prima com melhor acabamento e que
implicará em menor perda de processo, ou aceitar uma perda maior e pagar um custo
de material por quilo inferior.
A experiência mostra que o barato costuma sair caro. Mas não dá para citar um
padrão. É necessário efetuar estudos com cálculos detalhados.
64
Algumas empresas metalúrgicas trabalham com chapas. O rendimento desse tipo de

produção, dentre outros fatores, dependerá do aproveitamento e da quantidade de
retalhos, rebarbas, aparas e restos de chapas não utilizadas, que serão vendidas a
baixo preço. Isso é similar ao aproveitamento de tecidos em indústrias de roupas.
Existem programas que otimizarão a utilização de chapas, minimizando
consequentemente as perdas.
Falando um pouco da área de confecção é muito importante obter o maior

rendimento possível dos tecidos. Sobras de peças maiores como calças e blusas podem
ser aproveitados para pequenas peças como tops e biquines. Sobras minimas de
biquines pode ser aproveitados para fitas, presilhas de cabelo, etc. Desta forma pode
ser feito um aproveitamento geral, onde produtos principais são combinados com
outros produtos que podem ser tratados como subproduto ou até mesmo como
coproduto.
Livros e consultores especialistas não raro concentram-se demasiadamente em

algumas abordagens como ABC, Target Costing, Custeio Variável, Kaizen Cost System.
Elas são importantes, mas são apenas uma parte a ser considerada. É necessário
considerar outros importantes elementos e o cálculo e análise de rendimentos deve
complementar as análises e controles.
65
Além da Contabilidade de Custos
É fundamental identificar e atuar sobre as causas

dos custos serem elevados e atuar fortemente
sobre elas. Sistemas contábeis reportam efeitos
mas não controlam as causas dos custos.
Sistemas tradicionais e até sistemas avançados de custos muitas vezes pouco auxiliam
na gestão, controle e redução dos custos. Quando bem instalados eles medem os
custos dos produtos que nada mais é do que a consequência de tudo que acontece
desde o desenvolvimento de um fornecedor, até a produção, venda, entrega,
recebimento da venda, pós venda, garantia, assistência técnica e muitos outros
processos que as empresas mantêm.
Assim como ir ao médico e receber um antiácido para o

estômago, voltar para casa e continuar comendo diariamente
batatas fritas com linguiça acompanhados por refrigerante. Um
paciente assim precisa ser orientado sobre os hábitos
alimentares e deve passar por uma reeducação na forma de se
alimentar.
Da mesma forma as empresas que querem, precisam e podem

reduzir seus custos devem focar as causas dos custos obtidos.
Através da análise das causas poderão identificar um bom
número de fatores que contribuem para os custos serem
maiores do que eles deveriam ser. Assim como na reeducação
alimentar empresas precisam passar por uma reeducação na
gestão de seus custos e para isso os custos contábeis
contribuem muito pouco
66
Seguem alguns elementos que são causas dos custos e que precisam ser entendidos,
medidos e avaliados no impacto que trazem aos custos:
1 – OEE
OEE significa “overall equipment effictiveness“e é sem dúvida o mais completo

indicador de uma unidade produtiva. O OEE mede o desempenho combinado de três
diferentes elementos chave.
O OEE considera:
1.1 Tempo de disponibilidade que um equipamento tem para funcionar. É um índice

que mostra a relação entre entre o tempo planejado e o tempo real real de operação.
Paradas planejadas e não planejadas interferem no tempo de disponibilidade. Tais

paradas ao serem minimizadas fazem com que esse indicador cresça em função de
menores perdas serem obtidas.
1.2 Performance – mede eficiência obtida no ritmo de produção dos equipamentos.
Pequenas interrupções e velocidade de funcionamento dos equipamentos são os

principais elementos que determinam esse indicador. Em algumas empresas a
velocidade de trabalho dos equipamentos é reduzida em função de desgaste de
equipamentos, falta de ajustes e até por problema de falta de treinamento e
experiência dos operadores. Já muitos responsáveis por linha preferem reduzir a
velocidade para ter menos preocupação com os ajustes finos necessários.
1.3 Qualidade – Mede a relação entre peças boas em relação às peças totais.
Produtos rejeitados, retrabalho e refugos são alguns elementos que impactam no

índice de qualidade. Foco em fazer correto pela primeira vez e a abordagem !”six
sigma” são elementos de favorecem o índice de qualidade.
Empresas que nunca mediram e começam a medir o OEE podem ficar assustadas
pelos baixos OEE´s alcançados. Mas o que se mostra como problema na realidade é
oportunidade para melhoria e otimização dos processos envolvidos no OEE.
2- TPM
Fonte: WIKIPEDIA
Total Productive Maintenance (TPM) (em português, Manutenção Produtiva Total) é

um sistema desenvolvido no Japão a fim de eliminar perdas, reduzir paradas, garantir a
qualidade e diminuir custos nas empresas com processos contínuos. A sigla TPM foi
registrada pelo JIPM (“Instituto Japonês de Manutenção de Planta”). A letra “T”, de
“Total”, significa o envolvimento de todos os empregados.
67
Empresas que possuem um bom TPM, melhoram a estabilidade nos processos, obtêm
maior disponibilidade e consequentemente menores custos.
3- Custos da Qualidade
Fonte: Custos da Qualidade
Custo da qualidade pode ser definido, em poucas palavras, como o custo incorrido por
causa da existência, ou da possibilidade de existência de uma baixa qualidade.
Antonio Robles destaca que o Controller moderno é um gestor de banco de dados, e

acrescenta que os dados dos sistemas de custos da qualidade integram o banco de
dados da Controladoria.
De acordo com FEIGENBAUN, os custos da qualidade poderiam ser equiparados em

importância a outras categorias de custos, como os custos da mão-de-obra, custos de
vendas ou custos da engenharia. Desse ponto de vista, o custo da qualidade é o custo
de se fazer as coisas de modo errado.
Medir e entender os custos da qualidade é fundamental. Por exemplo: há custos cujo

aumento de dez pode trazer uma redução no custo final de vinte. Nesses custos
podem se enquadrar os custos da prevenção.
4- Rendimentos de Produção
Rendimento de Produção ( Production Yield ) é um dos principais indicadores que

determinam os custos dos produtos processados.
O rendimento é um indicador que muitas vezes as áreas contábeis não focam, mas os
engenheiros e outros profissionais da produção conhecem mas nem sempre analisam
suficientemente, e por vezes até mascaram os índices, pois esse indicador é como um
raio X que reflete efetivamente o bom e o mau aproveitamento obtido na utilização
dos insumos consumidos nos processos produtivos.
O conceito é simples, Rendimento é o índice resultante entre o que entra e o que sai
de um processo produtivo. Em outras palavras, é o resultado da relação input / output
dos processos produtivos.
Rendimentos de produção são úteis em empresas químicas, alimentícias, metalúrgicas

e em outras empresas onde as materiais primas são utilizadas e no final do processo
obtêm-se um produto processado. As perdas tangíveis e intangíveis devem ser
avaliadas, valorizadas e entendidas.
68
5- Controle eficaz das ordens e apontamentos de produção
Este tópico por si só não aumenta os custos diretamente, mas contribui para o
aumento dos custos uma vez que dificulta o controle e impede a medição correta dos
custos de fábrica.
Algumas práticas simples quando adotadas asseguram qualidade nos controles e

análises detalhas sobre as ordens de produção.
Uma ordem de produção não deve ser encerrada sem que antes se assegure que todos
os insumos foram devidamente requisitados e debitados à ordem.
6- Qualidade nos dados mestres ( Master Data )
Sistemas de custos são fortemente prejudicados pela baixa qualidade nos cadastros e
parâmetros dos sistemas integrados ( ERP´s ). Existem casos de empresas que gastam
milhões para implantar um sistema como o SAP mas negam recursos essenciais para
promover uma boa implantação do sistema.
Longe de esgotar tudo que possa influenciar e ser causa dos custos os itens acima são
essenciais para a otimização dos custos.
7- Preparando-se para o atendimento do bloco K
O bloco K é uma informação eletrônica que a maioria das empresas estaria sujeita a
partir de 1 de Janeiro de 2016, mas a data foi prorrogada. Mas em algum momento
essa informação vai ser requerida. Apesar disso, a maioria das empresas não estão
empenhadas na melhoria dos controles que irão suportar o Bloco K.
Serão exigidas informações quantitativas como fórmulas detalhadas de produção com

volumes de perdas e ordens de produção executadas.
Os softwares integrados estão se preparando para atender às informações requeridas.

Mas o mais importante é que as empresas tenham qualidade nos cadastros e
movimentações das materiais primas, embalagens, componentes comprados e outros
elementos que impliquem nos reportes das ordens de produção.
Em resumo serão essenciais:
- Cadastros de materiais muito bem definidos;
- Cadastros das estuturas dos produtos com as respectivas perdas de produção.
- Um sistema de controle de estoques bem controlado e com alto grau de acurácia.
- Gerar os arquivos eletrônicos e executar as consistências necessárias.
69
Os quatro erros dos gestores dos custos contábeis
Os burocratas dos custos contábeis muitas vezes passam

anos calculando custos sem a preocupação de verificar o
que se passa no chão de fábrica.
Custos Contábeis mesmo que apoiados em abordagens avançadas como Target

Costing ou Custos Meta, Custos Estratégicos, Activity Based Costing ou Custos
Baseados em Atividades muitas vezes não propiciam boas condições para controle e
otimização dos custos. Não raro, eles incorporam pelo menos um ou outro dos quatro
grandes erros dos gestores dos custos contábeis
Primeiro grande erro – Não focar as causas dos custos, mas sim as consequências.
As causas dos custos são os processos e sub processos ocorridos na produção e

seus múltiplos fatores que determinam os custos finais. Fatores como set up ,
qualidade do planejamentos de produção, qualidade da matéria-prima,
manutenção preventiva e preditiva, capacidade ociosa e tantos outros fatores
que para serem conhecidos e terem suas implicações nos custos
dimensionados, requer que se desça a um nível muito detalhado de
conhecimento do que ocorre durante e até antes dos processos produtivos.
Segundo grande erro – Excesso de ênfase para custos de processamento incluindo

mão-de-obra direta e outros custos diretos e indiretos de fabricação.
Esse tipo de custo vem se reduzindo a cada dia. Em algumas empresas eles
chegam a representar menos de 10%. No entanto, pseudo especialistas em
custos muitas vezes criam complexidade excessiva para se controlarem tais
custos. Enquanto isso, custos mais importantes como custos de materiais
primas, custos com embalagens, custos de manutenção, custos com serviços
terceirizados, custos de logística e transporte e tantos outros custos não são
bem controlados por muitos sistemas de custos.
70
Terceiro grande erro – Falta de ênfase para indicadores não financeiros

determinantes e impactantes nos custos
Sistemas contábeis de custos focam apenas valores. Os valores são

consequências, como já vimos no primeiro grande erro. Controle e otimização
dos custos requer um mergulho na análise de indicadores como: volume
produzido, índices de rendimento, OEE ( overall equipment efficience /
Eficiência Geral de Utilização dos Equipamentos ), capacidade ociosa, índices de
refugo em PPM e diversos outros índices não financeiros.
Quarto grande erro – Falta de contato com o chão de fábrica
Não se analisam custos sem conhecer produtos, processos e pessoas

envolvidas. Controladores de custos de verdade conhecem o que se passa no
chão de fábrica e os fatores determinantes dos custos dos produtos. Os
burocratas dos custos contábeis muitas vezes passam anos calculando custos
sem a preocupação de verificar o que se passa no chão de fábrica.
Esses são os quatro erros dos custos contábeis. Em maior ou menor grau eles afetam
as empresas que acreditam que os custos são apenas números determinados
contabilmente.
71
Análise de Custos – Regra 80 /20. Priorizando o que é mais importante
Quando se trata de análise de custos costumo recomendar o uso de uma regra 80 / 20,
um pouco diferente da famosa regra 80/20 de Pareto.
Essa regra é simples, todavia é frequentemente ignorada por muitos catedráticos e por
autores de livros assim como pelos executivos e profissionais em geral.
A regra implica em dedicarmos 80% do tempo disponível para

analisar 80% dos custos.
Muitos sistemas de em operação fazem o inverso, ou seja, concentram as análises e os

esforços em 20% ou menos dos custos. Lógico que os 20% precisam ser analisados,
mas não priorizados.
Vou exemplificar: Trabalhei na Refinações de Milho Brasil, onde as matérias-primas e

embalagens de produtos como Maionese Helmanns, Sopa Knorr, Maizena e outros
produtos, representavam mais de 80% dos custos totais. Então, nada mais lógico do
que dedicar proporção similar à gestão e análise de tais classes de custos. E era isso
que ocorria. O sistema de alocação de custos indiretos de fábricação era bem simples e
não requeria complexos cálculos.
Custos de matérias-primas e embalagens são os principais em grande parte das

empresas. Logo a atenção dos sistemas de custos devem ir prioritariamente para tais
custos. No entanto para consultores e consultorias é mais fácil e mais rentável priorizar
análises dos custos com mão-de-obra e gastos gerais de fabricação. Parte disso ocorre
porque há carência de teorias e metodologias de análise de custos de materiais e de
embalagens.
A grande maioria dos livros trata prioritariamente de custos de transformação, ou

custos de processos, ou overheads, ou custos diretos e indiretos de fabricação que no
fundo são a mesma coisa.
Mas por que será que os livros não ensinam como gerenciar e analisar custos de
matérias-primas e embalagens?
72
Talvez seja pelo fato de boa parte dos autores serem teóricos que desconhecem a
realidade dos chões de fábrica e terem pouca noção do que ali se passa.
A preferência é por abordar como ABC, Target Costs, e outras. Mas não focam custos
com materiais e embalagens que em boa parte das empresas representam mais de
80% dos custos.
Existem também outros custos importantes e que também são poucos explorados.
Exemplos são os custos de armazenamento e logística, custos de manutenção, custos
com despesas ambientais custos da não qualidade, dentre outros.
Sou entusiasta de metodologias como o Activity Based Costind. Fui um dos primeiros a
conhecer e pesquisar essa metodologia e em 1995 implementei um sistema bastante
elaborado na Loctite, fabricante do Super Bonder e diversos outros produtos. Mas essa
abordagem pode ser insuficiente principalmente quando os custos dos materiais e
embalagem tiverem alta participação nos custos totais.
Mas como fazer a gestão dos custos dos materiais e de embalagem?
Em primeiro lugar é preciso considerar qual o tipo de empresa se pretende analisar,

pois cada empresa tem duas próprias características de utilização de matérias-primas e
embalagens. Empresas químicas possuem características de consumo de matérias-
primas bem diferentes das empresas metalúrgicas.
Mesmo dentro de empresas do mesmo ramo, existem diferentes características a

serem consideradas. Algumas empresas químicas apenas fazem misturas, já outras
fazem reações, ou seja, seus produtos passam por processos de reações químicas. Já
dentro da categoria das metalúrgicas existem diversos tipos de produtos e cada tipo
tem suas próprias características.
No controle dos custos dos materiais é essencial a cada ordem fechada ( para
produções por ordens de fabricação ), ou a cada lote processado ( para produção por
processos contínuos ), seja avaliado o consumo teórico comparativamente com o
consumo real. Consumo teórico, ou standard é aquele que deve estar registrado no
sistema, normalmente constante numa lista de produtos, ou Bill of Material.
Dentro da regra 80/20 uma categoria de custos que muitas vezes entra nos 80% está a
categoria dos custos da mão obra direta.
Para o controle dos custos da mão-de-obra direta diversas técnicas podem ser
utilizadas, mas persistindo na linha do “pouco convencional” porém essencial, destaco
a necessidade de se calcular a produtividade na utilização da mão-de-obra direta. A
produtividade da mão-de-obra direta é um índice de fácil cálculo e entendimento,
porém em muitas empresas é ignorado.
73
Cálculo da produtividade na utilização da Mão-de-obra direta.
Suponha que a empresa tenha 100 homens trabalhando na categoria da mão-de-obra

direta. As horas trabalhadas serão apontadas e custeadas nos produtos que foram
produzidos.
No exemplo consideraremos que:
- 100 homens ao longo de um mês gerarão um tempo disponível de 150 horas

por homem, o que corresponde a 15000 horas disponíveis.
- Em seguida devemos apurar quantas horas foram efetivamente apontadas nas

ordens de produção ou nos lotes de produção ( horas produtivas apuradas ).
- Consideraremos que os 100 homens geraram 7500 horas produtivas

apontadas.
- A produtividade da mão-de-obra é a relação entre as horas efetivamente

trabalhadas ( 7500 horas ) em relação às horas disponíveis ( 15000). Isso gera
uma produtividade de 50% o que implica que para cada hora produzida se paga
2 horas, e se perde uma. Logo, no custo dos produtos, o custo de uma hora terá
o custo de duas.
É comum em empresas que não fazem esse tipo de análise encontrar

produtividadesde mão obra baixíssima. Lógico que tais empresas estarão com custos
inflados sem saberem o porquê. Algumas empresas possuem complexos sistemas de
custos, mas não se atentam a coisas básicas e simples como o cálculo da produtividade
da mão de obra.
Cálculo de produtividade na utilização das máquinas
O cálculo da produtividade das máquinas e equipamentos seguem a mesma lógica do

cálculo da produtividade da mão obra. Deve ser considerado a disponibilidade total
dos equipamentos em 3 ou 2 turnos de trabalho e o tempo de utilização efetiva dos
equipamentos. Assim o tempo efetivo de máquinas e equipamentos efetivamente
utilizados tomados como porcentagem da disponibilidade geral mostrará o índice de
produtividade na utilização das máquinas e equipamentos. Esse índice se deve calcular
por equipamentos e por linha de produção e também consolidando todos a área
produtiva da empresa.
Outro importante indicador é o nível de utilização da capacidade ociosa, que é obtida

através do tempo de disponibilidade total menos o tempo de utilização efetiva do
equipamento. Muitas empresas têm capacidade instalada muito mal utilizada e não
sabem porque os custos são altos e porque não consegue praticar preços que o
mercado pratica.
74
Outros custos e análises necessários
Se outros custos estiverem entre os 80% o seu foco deve estar sobre esses custos, mas
sem perder de vista o controle sobre os demais 20%. Muitas outras análises não
convencionais podem ser feitas.
A melhoria da eficácia através de melhor produtividade na utilização dos diversos

fatores de produção podem envolver itens como: consumo de energia elétrica,
consumo de água, custo e nível de ocupação de prédios e terrenos e mutos outras
análises e controles.
75
Controle e Gestão dos Custos com Fretes
Fretes são grandes fontes de descontrole e falta de gestão nas empresas.
Controle e gestão de fretes são tópicos pouco explorados nos livros e cursos nas
universidades, mas a prática nos mostra a grande importância dessa área, porém
apesar disso muitas empresas não controlam os seus custos com fretes.
Os custos dos fretes devem ser monitorados por produto e por cliente, e as empresas
que fazem monitoramento, não raro se deparam com valores super elevados que
ocorrem por motivos variados.
Os custos com fretes devem ser alocados contabilmente por produto e por cliente, e
deve ser demonstrado como porcentagem sobre o faturamento líquido e como valor
médio pago por quilo ou outra unidade de medida transportada. Ai começa um
problema para gestão desses custos pois muitas empresas não alocam esses custos
por cliente e produto, o que ocorre por deficiência dos sistemas ou por falta de uso das
utilidades dos sistemas.
Ao analisar os custos com fretes de empresas que não fazem uma análise detalhada de
tais custos, não raro nos deparamos com custos que chegam a representar 50% ou
mais em relação ao valor total transportado.
Pior quando a empresa vende com CIF, que é uma forma de venda onde quem vende
assume o frete. Melhor seria uma venda FOB, onde o cliente é quem paga o frete. Mas
essa modalidade nem sempre é aceita pelos clientes, principalmente quando os
clientes têm poder para impor suas condições.
76
Contratação dos Fretes
Nessa área é importante ter uma boa gestão onde se controle a qualidade do serviço
da transportadora contratada. Em alguns casos empresas que trabalham bem para a
região sul, não são boas opções para a região norte e vice-versa. Outro elemento
complicador é o fato de nem sempre o custo menor ser o mais adequado, pois
algumas empresas de baixo custo apresentam péssimo nível de serviço. A alternativa é
a Controladoria se envolver profundamente com a gestão da área.
Quando uma empresa centraliza muito os fretes nas mãos de uma única empresa
convém efetuar uma auditoria porque pode ser perigoso ter uma única empresa
fornecendo a maior parte dos fretes contratados.
Ao efetuar a contratação de fretes diversas condições devem ser verificadas e itens

como: seguro da transportadora, qualidade dos veículos, pontualidade e outras
condições, devem ser consideradas.
Consolidação das Cargas
A consolidação das cargas pode ser determinante para se ter um bom custo por quilo
ou tonelada transportada. Algumas empresas com controle inadequado chegam a
enviar 2 ou 3 vezes mercadorias que poderiam ser enviadas em uma única vez. Pior
ainda quando ocorre fracionamento dos pedidos.
Definição de Rotas
Se a empresa possuir uma frota própria a definição das rotas precisa ser bem
planejada. E desta forma preciosos custos poderão ser poupados ao evitar rotas que
não sejam otimizadas.
Desaparecimento de produtos durante o transporte
É comum em algumas transportadoras o pessoal envolvido distribuir produtos que

sobraram das entregas. Como é possível sobrar produtos de entregas? Novamente
aqui temos uma caso onde se faz necessário um sistema de controle e de segurança da
carga.
Entregas Parciais
Entregas parciais muitas vezes são efetuadas porque a empresa vende, por exemplo,
10 itens mas têm em estoque somente 6. Muitas empresas optam por entregar 6 e
faturar e entregar o restante posteriormente. Isso acaba acarretando um aumento no
custo com o frete. No caso a empresa deveria melhor a disponibilidade de produtos e
não vender o que não tem para pronta entrega, mas se vender deve-se colocar um
prazo diferenciado para tais casos.
Pedidos urgentes
77
É comum empresas que se planejam mal enviarem pedidos e pedirem para

entregarem com urgência. Tal situação se aceita com frequência pode acarretar custos
adicionais. Nesses casos é recomendável que fretes adicionais e outros custos devido a
pedidos efetuados com urgência sejam pagos pelo cliente.
Conferência
Conferência dos conhecimentos dos fretes com as tabelas de preços e com os dados
constantes nas notas fiscais dos produtos transportados.
Já vi empresa que delega a conferência dos fretes para a área que contrata os fretes.
Essa é uma situação não recomendável, pois a área que contrata não deveria ser a que
confere. Pois deve haver a necessária segregação de funções entre contratar e conferir
os fretes.
Pior ainda, no caso de empresas que contratam frete, depois recebem a conta e não
conferem nada. Conferir fretes é trabalhoso mas precisa ser feito. Uma ocasião, foi
implementado um sistema de controle de fretes onde os conhecimentos eram
conferidos caso a caso. Assim que o sistema passou a operar diversas irregularidades
foram pegas, e o investimento para desenvolvimento do sistema foi pago no primeiro
mês de operação do sistema.
No entanto, via sistema, manual ou seja lá como for, os fretes precisam ser muito bem
conferidos e apenas deve ser pago quando as cobranças estiverem de acordo com
valores contratados ou com tabelas vigentes, conferidos e validados.
Controle e arquivamento dos canhotos de entrega
Os canhotos de entrega das mercadorias devem ser organizados e devidamente

arquivados. No caso de cobrança judicial, ou em contestação da entrega pelo cliente,
ou por qualquer outro motivo os canhotos de entrega devem ser obtidos rapidamente.
Entregas de produtos na área da SUFRAMA
No caso de entrega de produtos na região da SUFRAMA deverá ser atendida exigência

para oficializar a internação do produto. Muito cuidado precisa ser tomado pois o não
atendimento das exigências poderá gerar multas elevadas.
Empresas que querem fraudar o fisco.
Existem casos de empresas que compram para uma filial fora do estado, com ICMS
menor, e dizem que a transportadora deles é que irá retirar o produto. Em muitos
desses casos a mercadoria nunca é entregue fora do estado ficando a empresa que
vendeu com forte risco de ser multada.
78
Análise dos custos por tonelada ou como porcentagem de venda ao longo dos meses
É importante efetuar análise da evolução dos custos com fretes tanto de forma
sintética, como de forma analítica por cliente e por produto ao longo dos meses.
Eventuais desvios devem ser justificados.
Conclusão
Muitas outras coisas poderiam ser incluídas como passíveis de controle, análise e
gerenciamento na área de fretes. No entanto, esses itens aqui mencionados já cobrem
uma boa parte de quesitos que precisam ser considerados na gestão dos custos dos
fretes. Essa é uma área muito sensível, onde o descontrole pode custar caro.
79
A GESTÃO DE PREÇOS E OS SISTEMAS DE CUSTOS
A melhor gestão de preços é aquela onde mantem-se o mercado equilibrado com

práticas saudáveis de preço. É importante ter um acompanhamento comparativo da
evolução dos preços com em relação aos custos.
A formação dos preços requer cálculos matemáticos de fácil compreensão. Não

entrarei muito em detalhes, embora alguns autores chegam a preparar livros sobre o
assunto.
Preços brutos e Líquidos
Nos cálculos de formação dos preços deve-se partir do preço líquido e incluir todas as
deduções com impostos que incidam. No Brasil os impostos são muitos e todos devem
ser considerados nos preços. Importante também atentarem para as classificações
fiscais, regimes especiais, possibilidade de draw bak e outros elementos que irão
afetar os preços.
Se os impostos inciderem por dentro dos custos como é o caso da maioria dos
impostos no Brasil devem-se fazer cálculos conforme abaixo:
PV= % imposto sobre PV + Custo Total + % de Lucro
% impostos sobre vendas = 25%
% Lucro = 30%
Custos = 100
PV= 25%PV + 30%PV +100
PV= 55%PV + 100
PV- 55PV=100
0,45PV=100
PV=100/0,45
80
PV= 222,22
Para obter a melhor gestão de preços um bom sistema de custos é essencial.
As empresas que conseguem obter uma relação favorável entre a evolução dos preços
e a evolução dos custos e despesas, irão agregar um desempenho positivo que será
refletido nas margens de contribuição, lucratividade e EVA.
Como metodologias internacionais consagradas gosto do ABC / ABM, Target Costing,

Kaizen Costs System e várias outras coisas boas que existem por aí. Priorizar sistemas
de custos para empresas industriais é algo muito limitante, pois observando as aulas
verifiquei que os alunos que trabalhavam em industriais eram minoria. Uma grande
parte dos alunos trabalham em bancos, seguradoras, companhias de auditoria e
consultoria, empresas de TI, hospitais, entidades beneficientes, transportadoras, etc.
A teoria disponível foca os custos com mão-de-obra direta e demais custos diretos e
indiretos, ou utilizando em inglês, Labor e Overhead. No entanto grande parte das
empresas industriais tem nos custos de matérias-primas e embalagens a grande parte
de seus custos, então os sistemas de custos devem estar voltados para o controle dos
materiais de forma prioritária.
Nas aulas sempre explorei custos de uma forma diferente, onde abordava alguns
aspectos praticamente inexistentes nas literaturas disponíveis. Isso foi decorrente de
eu estar trabalhando com custos durante dezenas de anos e saber que a teoria
disponível, principalmente a nacional, está muito distante da realidade e necessidade
das empresas.
Abordar custos da manutenção, custos de logística, custos de quilômetros rodados nas

transportadoras, custos do funcionamento de uma UTI em um hospital, custos de
produtos financeiros nos bancos, são alguns exemplos de custos que precisam ser
entendidos e estudados.
81
Custeio Integral ou Varíavel. Qual o melhor?
Tanto o custeio variável ou o custeio integral, com completa absorção de todos os

custos indiretos são úteis e dependem do intuito para o qual serão utilizados.
Rateios através de técnicas simplistas ou complexas poderão ser usadas dependendo

do contexto e representatividade dos custos indiretos a serem rateados.
Não ratear nada e defender ferrenhamente essa alternativa de só alocar custos diretos
e variáveis é impraticável. Afinal isso é uma necessidade contábil, como iremos
valorizar os estoques? Só com custos variáveis? Para definir preços e valorizar
estoques devemos usar o custo integral incluindo todos os diretos e indiretos.
Para tomar decisões sobre aumento de volume, vendas de quantidades incrementais

que podem implicar em turnos extras de trabalho e em investimentos, decisões sobre
produzir em casa ou terceirizar, o custeio variável ou análise de custos diferenciais é
importante.
Um erro que frequentemente se faz e achar que as abordagem competem quando na

realidade elas se completam. Erram as pessoas que acham que se deve adotar uma
abordagem e descartar a outra.
Uma boa alternativa é ter um sistema de custos, muito bem parametrizado e operado
via ERP, de forma a podermos identificar diversas categorias de custos ( materias
primas, embalagens, mão de obra direta, embalagens, outros custos variáveis, custos
82
fixos indiretos, custos indiretos variáveis, etc). Essas categorias de custos devem ser
identificadas nos diversos níveis incluindo nos produtos acabados.
Trabalhei com o sistema SAP, onde conseguíamos identificar nos estoques os valores
referente aos diversos componentes de custos ( Matéria Prima, Embalagens, Mão de
Obra, Outros variáveis Custos Fixos. etc. ). Essa facilidade propiciava importantes
análises e controles. É preciso utilizar bem os ERP´s.
Em algumas análises nem o custeio pleno, nem o variável atendem. Nesses casos
devemos usar custos diferenciais.
83
CAPITULO IV – PAPO SOBRE DESCONTROLADORIA
84
Descontroladoria Estratégica
Muitas empresas gastam milhões em Software e

Hardware para a implementação de sistemas
integrados, mas negam recursos adicionais
necessários como aprovação de horas extras e
até contratação de funcionário temporário
durante a implantação do sistema.
Vários gestores que conheci e conheço são altos representantes das DesControladoria
Estratégica. Você pode estar estranhando o termo. É para estranhar mesmo pois ele
nunca existiu, mas eu acabei de criá-lo.
Os gestores da DesControladoria Estratégica estão sempre antenados com as mais

modernas abordagens. Eles chegam a participar de seminários caros e com gurus
internacionais.
Eles leem as principais e mais modernas obras como:
– Estratégia competitiva – Michael Porter

– A quinta disciplina – Peter Senge
– Feitas para durar – Jim Collins e Jeffrey Porras
– Balance Scorecard – Robert S. Kaplan
– A estratégia do oceano azul – W. Chan Kim e Renée Mauborgne
Em suas empresas eles influenciam na adoção de técnicas modernas e avançadas e em

linha com o que se pratica nas empresas “Best in Class” em seus setores.
Mas eles são tão ligados às coisas mais avançadas que sobre as mais básicas, não
querem nem saber, deixando-as para subordinados ou outros colaboradores.
Eles se preocupam mais com a forma dos sistemas, do que com a essência dos
mesmos.
85
Numa certa empresa em que trabalhei implantaram um maravilhoso sistema Balanced

Scorecard. Durante o treinamento fui duas vezes à Alemanha e recebi treinamento
com uma das melhores consultorias do mundo. O sistema é excepcional, mas precisa
ser bem implementado com inteligência e objetividade. No caso, implantaram um
sistema tão rebuscado e tão cheio de indicadores, que o mapa estratégico parecia o
mapa do inferno, com inúmeros KPI´s, alguns dos quais com medição impossível
devido à sua subjetividade.
Sistemas precisam ter alimentação quase que “on-line”, o que ocorre hoje deve estar
alimentado no sistema amanhã, ou hoje mesmo caso seja possível. Mas no caso do
Balanced Scorecard implementado, a alimentação do sistema era trimestral, ou seja a
empresa ficava sem nenhum feed back durante 90 dias, e apenas muito próximo ao
prazo de 90 dias é que os números costumavam ser preenchidos. Não precisou de
muito tempo para o sistema entrar em descrédito.
Hoje muitas empresas usam pessimamente o melhor sistema do mundo que é o SAP.
Empresas investem milhões na compra do sistema e na infraestrutura para seu
funcionamento, mas negam recursos básicos para a implantação ser bem-sucedida, ou
delegam a implantação a pessoas despreparadas.
Na área de custos nem se fala. Hoje os custos mais representativos são custos das
matérias-primas e embalagens, sem contar com outros como custos de transportes,
custos de manutenção, custos da qualidade e da não qualidade, custos da ociosidade e
tantos outros.
Muitos dos gênios dos custos quase nunca entraram numa fábrica ou observaram
efetivamente os processos. Muitas vezes eles adotam soluções mirabolantes para
tratar custos com mão-de-obra e indiretos de fabricação, que não representam 10%
dos custos totais.
Na área de Contratos muitas empresas ficam expostas a grandes riscos. Por vezes os
contratos são mal elaborados ou os fornecedores são mal escolhidos, ou são
escolhidos de forma suspeita. Ocorre com frequência a falta de acompanhamento para
assegurar que o fornecedor cumpra o contrato conforme acordado.
Muitas vezes a rentabilidade dos clientes e produtos não são medidos

satisfatoriamente pois verbas de marketing, fretes, e outros custos que apesar de
serem diretamente relacionados a produtos e clientes, não são alocados ao nível deles,
figurando por totais em algum centro de custos ou unidades de negócios.
Problemas se multiplicam, mas os gestores estão cada vez mais preparados para
questões estratégicas, mas despreparados para as coisas mais básicas. Muitos deles já
fizeram MBA, já contrataram consultorias famosas e estão com os olhos cada vez mais
direcionados para as estratégias e posições mais elevadas. Mas a contínuidade de
problemas facilmente identificáveis prevalece.
86
Acabei de tomar conhecimento que numa certa empresa onde os exames de saúde
ocupacional dos técnicos ficaram todos vencidos por deficiência da área de RH,
trazendo desgaste, prejuízo e risco para a empresa.
Outros problemas como estoques excessivos, documentos extraviados, reconciliações

atrasadas, fraudes e tantos outros continuam ocorrendo com frequência.
Mas os gestores em exercício não se envolvem com coisas menores, eles estão todos
ocupados com a DesControladoria Estratégica.
Pensar estrategicamente é essencial. Sistemas e abordagens avançadas são muito

úteis, mas cuidar do dia-a-dia e do básico é vital para a empresa. Um sistema avançado
que se preza não substitui a eficiência e eficácia nos processos mais básicos da
empresa. Processos como recepção, limpeza, call center, contas a receber e a pagar e
tantos outros. precisam ser executados com eficiência e eficácia. Se isso não ocorrer os
gestores focados em estratégias avançadas estarão num mundo do “faz de conta” e
estarão alimentando um sistema de “DesControladoria Estratégica.
87
Quando um “Balance Sheet” se torna um “Balance Shit”
Em algumas empresas o “Balance Sheet” é na realidade “Balance Shit”. Cito a seguir

apenas alguns dos muitos motivos que podem fazer um “Balance Sheet” se tornar um
“Balance Shit”.
Os estoques são enormes e repletos de itens obsoletos sem provisão alguma. Sem
contar as enormes diferenças entre estoque físico e estoque no sistema, e também
existem casos de itens com saldo negativo. Inventário geral é apenas anual, mas ou
apresentam problemas de cut off ( corte ) mau feito, ou pouco tempo depois da
realização já estão novamente cheios de incorreções .
As contas a receber não são controlados em dias, ou seja não se controla o giro das
contas a receber. A política de vendas permite a concessão de prazos variados e
crescentes. Sem contar que de vez em sempre a área comercial interfere solicitando e
obtendo prorrogações e aumento nos já generosos prazos de pagamento. Contas
vencidas não são devidamente cobradas e contas incobráveis deixam de ser
provisionadas.
Os ativos fixos não são conferidos há anos. A identificação dos itens com plaquinhas
até que é feita, mas muitas sumiram. Ativos estão alocados em centros de custos
errados. Ativos em poder de terceiros não são bem controlados e às vezes nem maus
controlados são. Faltam normas e procedimentos para uso de bens da empresa por
funcionários.
Os adiantamentos estão sem conciliação há meses. Também faltam regras nesta área.
Funcionários com adiantamentos pendentes demoram muito para prestarem contas.
Adiantamentos de importação, a fornecedores nacionais e outros apresentam
pendências sem resolução.
O Contas a Pagar igualmente ao Contas a Receber não é controlado em dias. Assim, o

necessário equilíbrio entre pagamentos e recebimentos pode não ocorrer e ser ainda
agravado pelos elevados estoques. A empresa paga em prazos mais curtos do que
recebe as vendas e a Controladoria não alerta para o fato. Outros problemas nas
contas a pagar como atrasos no pagamento, reconciliações atrasadas e pendências
demasiadas dificultam e comprometem os dados repostados.
88
Nas provisões nem se fala. Contingências de provável perda não são reconhecidas
como despesas por desconhecimento ou para não comprometer o resultado da
empresa.
Muitas outras coisas podem acontecer nas empresas e comprometer a qualidade dos
ativos e passivos reportados e transformado o Balance Sheet num autêntico Balance
Shit.
89
Funcionários que têm permissão para errar destroem os sistemas
Durante varias décadas tenho deparado com enormes problemas causados por
funcionários que apresentam grande quantidade de erros.
Minha vida tem sido em significativa proporção combater, controlar, e se no caso de

não conseguir que melhorem, demitir esse tipo de funcionário pelo bem e para a
qualidade dos sistemas de informações.
É importante ressaltar que muitos erros não são exclusivamente culpa de funcionários
ineficientes, mas também são por sistemas medíocres, ou até por sistemas razoáveis
ou bons, porém pessimamente operados.
A área de estoque é uma das principais vítimas de erros que implicam em problemas
diversos, dentre eles a ocorrência de estoques negativos e erros outros nos estoques,
que podem causar a venda do não existe fisicamente, ou fazer com que algo existente
não seja vendido.
Na área de produção o fechamento de ordens com erros é algo que causa inúmeros
problemas.
Erros ocorrem de forma acentuada nas diversas áreas das empresas. A quantidade de
erros e a preocupação dos diretores e gerentes variam, mas a experiência mostra que
quanto menor a preocupação da direção da empresa com os problemas, maiores as
dificuldades da área financeira em obter acurácia dos dados que irão compor os
números reportados pela empresa.
Um programa de melhoria contínua com follow up apertado sobre os principais

problemas identificados é um dos principais elementos para a promoção da necessária
melhoria. Mão raro demissões, alterações nos processos, auditorias e consultorias são
requeridos.
Os sistemas de informação requerem funcionários preparados e responsáveis.

Controles de boa qualidade e áreas bem preparadas devem avaliar a acurácia dos
dados imputados nos sistemas.
90
Problemas frequentes na Controladoria e na Contabilidade
Problemas básicos ocorrem nas empresas com frequência. Muitas vezes uma
diretoria apenas se preocupa com questões de vendas, marketing e operações, e se
esquece da área de Controladoria e Finanças, que não raro estão na mão de pessoas
pouco experientes.
Contribuí para a formação de diversos profissionais da área contábil financeira. Para

formar um bom profissional, em média foi necessário um período de 4 a 5 anos. O
tempo considera desde a admissão de um iniciante com nível de estagiário ou Analista
Junior até a promoção para uma posição sênior, que pode ser um nível de supervisão
ou até mesmo uma gerência júnior.
Hoje, em algumas empresas as coisas estão mudadas e por vezes encontramos pessoas
que apesar de estarem há pouco tempo de carreira, já se encontram em posições
elevadas. Muitas vezes essas pessoas são tidas como “jovens talentos” ou “high
potential”
Considerando esse cenário, é válido que as empresas preparem adequadamente os

seus jovens profissionais, bem como formem equipes com diferentes perfis, onde a
presença de alguns profissionais mais maduros não seja excluída.
Equipes formadas por membros de diferentes perfis e

experiências podem mostrar bons resultados. Jovens
profissionais com alto potencial e profissionais mais experientes
podem conviver num mesmo grupo e proporcionarem bom
trabalho de equipe. Lógico que para isso é necessário uma
coordenação competente.
91
Muitos jovens profissionais têm boa formação sobre temas estratégicos e muitos
outros tópicos avançados, mas são relativamente leigos em termos de questões
básicas que envolvem o dia-a-dia das empresas, assim como requerem maior
embasamento nos aspectos liderança e comunicação.
A falta de tarimba dos profissionais está entre as principais causas da ocorrência de

problemas básicos nas áreas de Controladoria e Finanças nas empresas. Alguns dos
problemas menciono a seguir.
Como problemas básicos encontrados nas áreas de Controladoria e Finanças, temos:
 Notas fiscais extraviadas, engavetadas, e até não lançadas para se reduzirem

artificialmente as despesas. Hoje as notas eletrônicas minimizam esse tipo de
problema. Importante ter em mente que o Controller e / ou o Contador devem
assegurar as contabilizações segundo o regime de competência, e no caso de
notas fiscais não recebidas relativas a serviços prestados devem ter os valores
provisionados.
 Protestos desnecessários devido ao não registro, registro errado, perdas de e
extravios de notas fiscais, boletos e demais documentos.
 Adiantamentos não liquidados no prazo adequado. Em algumas empresas eles
chegam a ficar meses, ou por vezes até anos pendentes. Reconciliações
efetuadas mensalmente e forte follow up sobre pendências minimizam
eventuais problemas. Adiantamentos podem ser das mais variadas ordens
como: adiantamentos de viagem, de salários, a fornecedores, etc.
 Obrigações fiscais não atendidas ou atendidas de forma errada. Empresas
precisam manter profissionais capacitados para cuidarem das suas áreas
tributárias. Isso tanto para impostos indiretos ( ICMS, PIS/ Cofins e outros )
como para os diretos ( Imposto de Renda ). São dezenas as obrigações a serem
atendidas, e uma má execução fiscal pode expor a riscos imensos. Empresas
pequenas trabalham com escritórios de contabilidade, já algumas empresas
médias ou grandes costumam terceirizar a execução das obrigações fiscais. É
prática recomendável, e que as empresas contratem consultores especializados
para fazerem revisão de suas atividades relacionadas ao atendimento das
obrigações fiscais.
 Classificações em contas erradas por erro ou de propósito para disfarçar contas
estouradas. Explicando melhor, às vezes uma conta está com o orçamento
previsto totalmente comprometido, por isso, é possível que resolvam
classificar gastos em outras contas.
 Classificações de itens que devem ser ativo fixo como despesa, por dificuldade
de aprovarem investimentos ou por outros motivos. É muito comum vermos
investimentos serem classificados como gastos de manutenção. O motivo disso
92
é que os investimentos precisam de aprovação às quais quase sempre

envolvem níveis elevados, e para não precisar obter a aprovação mudam a
classificação do item, configurando em grave problema decompliance.
 Inventários registrados com diferenças devido a erros frequentes na
movimentação, recebimentos e saídas dos estoques. Ao efetuar ajustes de
estoques devido a diferenças encontradas em inventários gerais ou parciais,
deve-se avaliar as implicações fiscais. Frequentemente ajustes necessários nos
impostos não são efetuados. Ficando a empresa exposta a potenciais
contingências fiscais.
 Aquisições e devoluções não registradas para diminuir os estoques. Presenciei
empresa onde se pagou alta cifra referente a custos de armazenagem para
manter material importado sem dar entrada no sistema para mascarar excesso
de compra. No caso deixou-se de efetuar a devida contabilização como
materiais importados em trânsito.
 Plano contábil com contas esquisitas ou mesmo com descrição genérica, não
dando para identificar a natureza das despesas. Como por exemplo: gastos com
prestação de serviços, gastos diversos, etc. Encontrei muitos planos de contas
maus elaborados em muitas empresas por onde passei como funcionário
efetivo ou como consultor.
 Inventários da empresa em poder de terceiros sem controle necessário, sem
checagem periódica, e obrigações dos terceiros não definidas mediante
contrato.
 Inventários de terceiros em poder da empresa, sem controle e identificação
adequados e possibilitando à empresa ter que indenizar perdas devido a
desorganização no controle. No caso, é preciso ter sistema que assegure a
segregação e boa identificação dos estoques de terceiros.
 Falta de acompanhamento, controle e documentação adequados sobre bens da
empresa entregues a outras empresas em comodato.
 Contrato ainda não assinado, mas com prestação de serviço iniciada. É bem
comum termos prestadores de serviços com contratos ainda pendentes de
assinatura, terem iniciado a prestação do serviço.
 Contratos assinados por pessoas não habilitadas, tanto por parte do contratado
como do contratante. Apenas representantes legais das empresas estão
habilitados a assinarem contratos.
 Prestação de serviço sem tomada de preços. Nas empresas em geral e também
nas empresas públicas a contratação direta de prestadores de serviço sem uma
detalhada cotação de preços não é recomendável. No entanto, nos dois setores
esse tipo de ocorrência sempre tem sua ocorrência justificada, com base nas
alegadas urgências. Algumas empresas definem que compras abaixo de um
certo valor não precisam de cotações, por serem os valores considerados
93
imateriais. Mas a soma de um monte de valores imateriais tende a totalizar um

valor material.
 Má gestão do caixa deixando valores consideráveis parado na conta e sem
aplicação.
 Contas a receber vencidas, e sem providências para se agilizar recebimento.
 Falta de reconciliações e falta de resolução de pendências executados em
tempo reduzido.
 Projetos encerrados e não transferidos da conta de projetos em andamento
para ativos em operação, com início da depreciação.
 Ativos fixos sem controle adequado sujeito a perdas, extravios e roubos.
 Ativos fixos da empresa em poder de funcionários ou terceiros sem um termo
de uso assinado e observado pelo funcionário ou terceiro.
 Conhecimento de transportes extraviados ou lançados com atraso, fazendo
com que despesas com fretes não sejam lançados conforme período de
competência.
 Falta de provisões para contingências trabalhistas, fiscais e outras com provável
perda avaliada pelos advogados da empresa.
 Erro ou falta de provisões referentes encargos sociais envolvendo Férias, 13º.
Salário e outros encargos.
 Trabalhos executados manualmente quando poderiam efetuados de forma
integrada pelo sistema, mas que não são por utilização deficiente do sistema.
 Relatórios de análise mal feitos e preparados de forma precária e sem conter
informações necessárias para análise e tomada de decisão.
 Bons relatórios disponibilizados porém com utilização precária. Fazendo com
que problemas detectáveis nos relatórios sejam ignorados.
 Deficiência na segurança e performance dos sistemas que pode incluir:
compartilhamento de senhas, falta de documentação, falta de registros dos
sistemas, baixa performance do sistema, versões desatualizadas e muitos
outros problemas.
 Seguros desatualizados ou inexistentes, apólices vencidas, pagamento superior
ao necessário por falta de análise e trabalho junto ao corretor.
 Dividas e recebíveis em moeda estrangeira sem avaliação de mecanismos de
hedge.
 Política de crédito deficiente e concessão de crédito para clientes com perfil
perigoso e potenciais mal pagadores. Aceitação de pressão da área comercial
pela área de crédito, fornecendo crédito sem documentação necessária, ou
concedendo crédito além de limite razoável.
 Falta de contratos com representantes ou contratos divergentes das práticas
observadas.
94
 Contratos diversos não administrados pela empresa, podendo incidir em

ocorrências diversas que podem gerar contingências, multas, renovações
automáticas, etc.
Muitos outros problemas podem ocorrer nas áreas de Controladoria, Finanças e em

outras áreas da empresa. Os exemplos acima são apenas algumas possibilidades. Para
cada problema medidas corretivas precisas e rápidas devem ser tomadas.
A capacidade de identificação e correção dos problemas depende muito da qualidade

do gerenciamento e do nível da equipe das áreas envolvidas. Contratar uma boa
consultoria para avaliação e análise pode ser uma medida com ótimo resultado em
termos de custo benefício.
Ao detectar problemas ou potenciais problemas deve a

Controladoria tomar rapidamente medidas corretivas,
ou no caso de envolver outras áreas, deve contribuir
para que sejam tomas as medidas corretivas
necessárias.
95
Ferramentas avançadas de gestão. TOC, ABC/ABM e o mundo real
É necessário cuidar do básico, para pensar em seguida

nas coisas mais estratégicas e avançadas. Em resumo,
para quem está no ruim, não adianta pensar no ótimo, é
melhor buscar o razoável, depois o bom e por fim o
ótimo.
Muito gerentes e diretores identificam e decidem usar algumas abordagens

avançadas, e nem sempre as implementam da melhor forma. Não raro passam a
utilizar tais ferramentas de forma errada, onde muitas vezes meios ou caminhos para
se atingirem os objetivos passam a ser os fins ou objetivos principais.
Algumas das ferramentas de gestão utilizadas são ótimas, mas podem ser impróprias
para determinados contextos. Um certo colega tem como “default” quando falamos
em custos, sempre mencionar que o TOC é a solução. Já outro fala do ABC / ABM. Não
cheguei a checar mas pode ser que estejam querendo vender serviços.
Por outro lado em muitas empresas as matérias-primas correspondem a 80% ou mais

dos custos totais. Pseudo conhecedores montam sistemas complexos para controlar os
outros 20% dos custos restantes e esquecem de controlar adequadamente os 80% da
matéria-prima.
Na realidade, muitos pensadores e grandes teóricos não conhecem a realidade dos

chãos de fábrica onde os desperdícios com baixo rendimento na utilização de
matérias-primas e embalagens, ineficácia nos processos produtivos, deficiência de
manutenção, capacidade ociosa e outros elementos implicam em perdas
monumentais. Para esses pensadores fica mais fácil mandar aplicar TOC, ABC, e outros
do que buscarem a efetiva causa raiz dos problemas existentes.
Diversas ferramentas são excelentes meios para se buscarem determinados fins.

Excelentes meios significa que as ferramentas não serão as metas mas sim caminhos
alternativos para se atingirem as metas.
96
Atuei numa empresa onde implementaram um rebuscado Balanced Score Card, que
confrontava a própria filosofia do BSC, que é a escolha de determinadas metas
estratégicas e alguns indicadores e ações relacionados a tais metas. A empresa
identificou uma quantidade exagerada de indicadores e atrelou centenas de ações aos
mesmos. O acompanhamento e atualização do sistema era um martírio, e o pior é que
os responsáveis pelo indicadores apenas atualizavam os dados um ou dois dias antes
da atualização do Mapa Estratégico, que ocorria a cada 90 dias. Isso implicava em ficar
olhando uma Mapa Estratégico desatualizado durante 88 dias.
O BSC é uma excelente ferramenta de Planejamento Estratégico. Mas para ele ser útil
não se deve montar um “Frankenstein“, mas sim algo simples, prático e dinâmico.
É importante levar em conta que planilhas e ferramentas prontas e pré formatadas

preparadas para uma empresa, não servem para outra, e os profissionais devem ter
capacidade e saberem desenvolver as planilhas e sistemas necessários. Lógico que
ferramentas desenvolvidas no passado, incluindo planilhas podem ser úteis como
ponto de partida, mas entregar isso na mão de terceiros pode ser temerário, isso
principalmente se o terceiro for um leigo que caiu de paraquedas em determinada
área.
97
MUNDO REAL X MUNDO IDEAL
Enquanto grandes teorias são vendidas como solução, no mundo real as empresas
padecem por erros básicos como:
 descontrole e mal dimensionamento nos estoques e no MRP;

 políticas de crédito deficientes;
 falta de acompanhamento da rentabilidade por cliente, por produto e por
segmento;
 práticas fiscais deficientes;
 reconciliações atrasadas;
 fretes não controlados;
 adiantamentos não liquidados;
 estoques mal dimensionados;
 capacidade ociosa;
 baixo rendimento na utilização de materiais primas;
 má utilização dos ERP´s; falta de controle sobre estoques com terceiros;
 má gestão de contratos;
 deficiências na área de compras.
Abordagens BSC, ABC / ABM, EVA e outras boas ferramentas que são bons meios para
as empresas alcançarem o mundo ideal. Mas antes de tudo é necessário cuidar e
assegurar a boa execução no básico, ou seja no mundo real. Consultores e gestores
precisam tomar cuidado e não venderem certas ferramentas como uma panaceia para
todos os problemas das empresas.
98
Resultados Contábeis – Aproximadamente corretos ou exatamente errados!
Em algumas empresas ainda se pratica a antiga

contabilidade. Aquela da época dos guarda-livros.
Nessas empresas o foco é unicamente para o
atendimento das obrigações legais e nunca focam as
informações gestão, controle e tomada de decisão.
Objetivo da Contabilidade para gestão
Fornecer informações de qualidade de forma rápida e eficaz contribuindo para tomada

de ações quando requeridas de forma ágil. Para isso é necessário informar os
resultados de cada mês fechado logo no primeiro ou mais tardar, no segundo dia útil
após o mês ser encerrado.
Durante o mês, por volta do dia 20 recomenda-se divulgar uma estimativa, também
chamada de “forecast”, mostrando o potencial resultado para o mês. Pois nessa altura
deveria ser possível ter uma visão dos resultados que seriam alcançados no
fechamento do mês em curso.
Gestores das áreas de negócios precisam sempre ter os olhos voltados para o futuro, e
a Contabilidade ou Controladoria deve prover um fluxo de informações atualizadas e
não raro baseadas nas melhores estimativas.
No entanto, é comum que as áreas contábeis clássicas só divulguem os resultados

quando todos os números fechados estejam devidamente apurados e contabilizados
com base nos números reais apurados.
99
Ter resultados apurados nos primeiros dias úteis é prática comum nas boas
contabilidades. Isso requer que a visão dos contabilistas tradicionais sejam adequadas
às necessidades das informações gerenciais. Em muitos casos é melhor trabalhar com
informações preliminares estimadas, que podem ser ajustadas assim que se obtenham
dados reais.
Para isso algumas atitudes são recomendáveis, a saber:
Corte da Documentação ( Cutt Off )
As empresas devem assegurar que todos os lançamentos de competência do

mês estejam devidamente registrados. Para isso, ter um check list em mãos e ir
checando um a um os itens que devem compor os resultados é uma atividade
obrigatória. Eventuais notas e comprovantes não recebidos devem ser
contabilizados sob uma base estimada, ou seja, devem ser provisionados.
Lógico que o ideal é não precisar provisionar nada.
Para auxiliar no corte e correta contabilização muitas empresas antecipam

datas de corte. Exemplos: prazo antecipados para pagamento de horas extras,
para recebimentos e contabilizações de fornecedores, etc. Assim, em alguns
casos é possível que as empresas no dia 28, já estejam com grande parte da
documentação processada, ficando para o primeiro dia útil do fechamento
apenas as atividades de encerramento de mês.
Orientações internas às diversas áreas
Bons processos de fechamento requerem que as informações internas fluam

com rápidez e qualidade. Assim áreas como Vendas, Assistência Técnica e
outras que apresentam relatórios de gastos e que devem prestar contas
durante o mês, precisam estar informadas sobre suas responsábilidades e
prazos.
Outras informações como liquidação de adiantamentos, verbas de marketing

comprometidas com clientes, e outras despesas que pertençam ao regime de
competência que está sendio encerrado, devem ser devidamente informados
para a contabilização devida.
100
Procedimentos e orientações a fornecedores
Fornecedores de bens ou serviços precisam estar devidamente orientados

sobre a necessidade de enviarem documentos, e no caso
de produtos, efetuarem entregas nos prazos previstos.
Ter os dias pré-definidos para recebimento de produtos de acordo com

procedimento previamente informado aos fornecedores é algo que auxilia
consideravelmente nos fechamentos mensais.
Processamentos de atividades mensais
Alguns processos como folha de Pagamento e Ativos Fixos são mensais e para
que não retardem o fechamento de cada mês, é recomendável que tenha o
corte e consequente processamento ocorrido alguns dias antes de fechar o
mês. Isso requer ajuste de alguns processos e mudanças básicas que são
possíveis.
Planejamento do fechamento do mês
Boas contabilidades planejam o fechamento de cada mês. É recomendável uma

reunião com o grupo contábil onde são avaliadas as principais dificuldades dos
meses precedentes e são discutidas ações para melhoria dos processos para o
fechamento em curso.
Ter um grupo com postura proativa e não reativa é essencial para a melhoria
contínua dos processos de fechamento contábil.
Boa utilização dos sistemas integrados
Muitas empresas apesar de possuirem bons sistemas, acabam processando por

boa parte das informações. O uso de planilhas excel por exemplo, não raro
ocorre de forma exagerada, por fora do sistema e de forma não integrada.
Planilhas são excelentes ferramentas para demonstração e divulgação das
informações contábeis, mas elas não devem substituir processos que podem
ser rodados nos sistemas integrados.
Divulgação de fechamentos parciais
Fechamentos parciais para gestores e interessados em geral dos informes

contábeis podem e devem ser divulgados. Um bom sistema de informação
mantem os usuários do sistema devidamente atualizados. Muitas vezes a
diferença entre uma informação prévia e a informação final é mínima, mas
101
mesmo assim contabilistas tradicionais preferem não divulgar nada antes de

terem os números 100% fechados.
Consideração de dados estimados
É comum termos que considerar algum custo ou despesa cuja documentação

não tenha sido recebida, e que será comunicada futuramente.
Isso pode ser o caso de multas contratuais, verbas de marketing

comprometidas, gastos de viagens ocorridas mas não processadas.
Nesse contexto também devem ser consideradas potenciais e prováveis perdas.

Nesse grupo podemos incluir estoques obsoletos, provaveis perdas de
recebíveis e outras perdas prováveis.
CONCLUSÃO
Em muitas contabilidades os dados são rigorosamente baseados nos documentos

contábeis. Os resultados só são divulgados quando os números reais são obtidos. Não
raro perdas prováveis não são reconhecidas. Nesses casos são divulgadas apenas
informações exatas, afinal alguns profissionais preferem estar EXATAMENTE ERRADOS
do que APROXIMADAMENTE CORRETOS.
102
CAPITULO V – PAPO SOBRE BOAS PRÁTICAS EM CONTROLADORIA
103
Responsabilidades de um Controller de Fábrica, ou Plant Controller?
Plant Controller é um título que muitas empresas atribuem ao profissional responsável

pela Controladoria das fábricas.
Plant Controllers são posições muito utilizadas em multinacionais americanas e por

vezes por multinacionais europeias, mas encontramos essa posição com esse ou outro
nome também nas boas empresas locais.
Em algumas empresas existe o cargo de Gerente de Custos, que não deixa de ser
similar ao trabalho do Plant Controller, mas as atividades do Controller de Fábrica vão
além do trabalho do gerente de custos.
Por vezes essa posição se subordina ao Diretor Financeiro ou até mesmo ao Diretor de
Produção. Mas é muito comum o Plant Controller responder diretamente para os
mencionados profissionais, mas responder indiretamente, ou como é chamado nas
multinacionais responder em “dotted line” para os gestores das principais áreas que
se beneficiarão do trabalho do Plant Controller.
Uma Controladoria de Fábrica bem estruturada poderá trazer contribuição preciosa

para a empresa. Mas existe alguma dificuldade para iniciar essa área, o que ocorre
fundamentalmente devido `a carência de profissionais experientes nessa posição.
Mas em que consiste o trabalho do Plant Controller?
Através da figura que criei abaixo vou comentar sucintamente e sem esgotá-las as
principais responsabilidades do Plant Controller.
104
Custos dos Produtos
Os custos dos produtos devem ser controlados de forma estratégica. Deverá haver
maior ênfase para a gestão estratégica dos custos, o que implica em ter como foco a
continua redução inteligente de custos através a aplicação das melhores técnicas e
alternativas que minimizem os custos.
Especial atenção deve receber os custos de matérias-primas, embalagens e outros

custos que são costumeiramente esquecidos pelos catedráticos e teóricos que não
raro pouco conhecem da realidade do chão de fábrica das empresas.
Custos Ambientais
Esses custos formam uma nova categoria que precisa ser monitorada, entendida e
sobretudo gerenciada de forma a minimizar o impacto ambiental. Indicadores de
custos ambientais devem ser monitorados sistematicamente.
Análise de Rendimento
Essa análise diz respeito à relação entrada / saída ( input / output ) nas linhas de
produção. A relação entrada / saida será traduzida como uma porcentagem sempre
inferior a 100%. Monitorar essa relação é fator fundamental de controle de
produtividade e otimização dos processos.
Utilização de capacidade instalada
A monitoração sistemática da utilização da capacidade instalada é outro fator chave

para a eficácia das plantas industriais. Baixa utilização de capacidade implicará em
custos fixos não remunerados e ineficiência na utilização dos recursos. Já utilizações de
capacidade muito elevadas, ou próximas a 100% podem submeter os processos a
riscos por não contar com um pulmão para compensar eventuais problemas ocorridos
na produção.
Controle de Budget
As empresas devem manter estreito controle sobre os orçamentos, o que deve ocorrer
a nível de conta, centro de custo, produto e outros diversos elementos. Deve-se
também planejar indicadores diversos como IOE, Yield, Utilização de capacidade e
muitos outros indicadores não monetários de desempenho.
Plano de investimentos ( Capital Plan )
Empresas devem planejar seus investimentos detalhadamente, o que implicará em

abrir os investimentos por categoria: aumento de capacidade, melhoria tecnológica,
reposição, meio ambiente, etc.
105
Os investimentos devem ser listados separadamente. À medida que os investimentos

forem sendo executados deve-se abrir um controle específico para cada um.
Investimentos acima de um determinado valor deverão ser justificados mediante a
preparação de um estudo de viabilidade econômica. Para o caso de investimentos
estratégicos não haverá justificativa econômica.
Projetos e estudos de viabilidade econômica
Deverão ser executados conforme mencionado acima, ou sempre que uma análise
detalhada precisar ser preparada para suportar certas decisões estratégicas.
Programas de Melhoria Contínua
Programas de melhoria contínua implicarão em identificar projetos onde potenciais

melhorias puderem ser alcançadas. Para cada projeto um controle muito detalhado
deverá ser feito e prestado conta sistematicamente, o que pode ser em períodos de 30
dias no máximo.
ERP´s- Eficácia na utilização
A eficiência na utilização dos sistemas integrados deverá ser assegurada. Para isso são
recomendáveis revisões períódicas, auditorias de sistemas e consultorias deverão
assegurar que os sistemas estão sendo eficazmente utilizados. A figura do Key User
(Usuário Chave) é altamente recomentável.
Indicadores de desempenho KPI´s
Robert Kaplan questionado sobre a contabilidade do futuro respondeu que seria uma
contabilidade de indicadores, e acrescento que nessa contabilidade as cifras serão
consequências. Logo se quisermos controlar e atuar sobre as causas, devemos atuar
sobre indicadores de desempenho. Para atuar sobre indicadores de desempenho é
necessário monitorá-los continuamente, determinar metas estratégicas e trabalhar
fortemente para alcançá-las.
Custos da Manutenção
Essa é uma área pouco explorada e que pode trazer enormes custos escondidos para
as empresas. Muitas empresas têm enormes custos corretivos que poderiam ser muito
menores se a empresa investisse adequadamente com custos preventivos e preditivos.
Inventários e Supply Chain
Os inventários precisam ser controlados de forma serem as diferenças eliminadas. Nos

tempos atuais inventários gerais que servem para corrigir erros de um longo período já
não fazem mais sentido. É necessário um sistema de inventário rotativo que assegure a
exatidão diária dos estoques.
106
Assegurar eficiência em Supply Chain é tarefa essencial porém complexa. A

controladoria de fábrica deverá monitorar e contribuir para isso.
Custos da Qualidade
Os custos da qualidade, cuja nomenclatura melhor seria custos da não qualidade,

consistem em informações chave quando devidamente medidos, monitorados e
utilizados. Desta forma um sistema que identifique custos da prevenção, custos da
avaliação, custos das falhas externas e custos das falhas internas será de grande valia e
representará importante contribuição da área Controladoria de Planta.
Custo da qualidade pode ser definido, em poucas palavras, como o custo incorrido por
causa da existência, ou da possibilidade de existência, de uma baixa
qualidade. Atualmente os custos da qualidade poderiam ser equiparados em
importância a outras categorias de custos, como os custos da mão de obra, custos de
vendas ou custos da engenharia.
Desse ponto de vista, o custo da qualidade é o custo de se fazer as coisas de modo

errado. Em algumas empresas, esses custos são parte importante da cultura.
Objetivo do custeio da qualidade
O objetivo do custeio da qualidade é fabricar um produto com alta qualidade ao menor

custo possível. O custo da qualidade tenta alcançar esse objetivo apurando os custos das
falhas de conformidade às especificações. Os principais geradores de custos são peças
107
defeituosas, produtos defeituosos, grandes quantidades de testes, re-trabalho e custos de

manutenção e assistência técnica. Reduzir tais custos é meta importante do custeio da
qualidade.
Há três objetivos principais na implantação do custeio da qualidade. O primeiro é saber

a natureza e o porte dos custos da qualidade, que podem ser mais facilmente detectados
através do custo da qualidade. Isso torna os administradores conscientes dos problemas
e lhes dá razoes para se interessarem no aperfeiçoamento contínuo ou na reengenharia.
No segundo, os relatórios de qualidade devem ser alinhados com as avaliações de

desempenho departamental e da empresa como um todo, possibilitando à administração
a oportunidade para decidir uma ação corretiva, sendo, portanto, úteis para melhorar o
desempenho.
108
Contingências Trabalhistas – Como evitar e minimizar potenciais perdas para as

empresas?
O Brasil é campeão mundial de processos trabalhistas. São milhões de ações

transitando pela justiça.
Impressionante a quantidade de ações trabalhistas que algumas empresas possuem.

São ações que envolvem um pouco de tudo. Alguns exemplos seguem:
– jornada de trabalho;
– pedidos de equiparação;
– questões sobre insalubridade;
– não pagamento de horas extras;
– encargos não recolhidos sobre benefícios;
– funcionários terceirizados pedindo vínculo trabalhista;
– questões que envolvem acidente de trabalho;
– estabilidade e reintegração de funcionários demitidos;
– doenças por LER ( lesão por esforço repetitivo );
– doenças por condições insalubres;
– não observação de horários de descanso;
– questões devido uso de celular, notebooks e outros equipamentos
fora da empresa;
– transferências sem pagamento de adicionais devidos;
– questões envolvendo assédio moral;
Especial cuidado com a contratação de terceiros, onde possa ser caracterizado vínculo
trabalhista, ou onde a empresa tenha que responder solidariamente por questões
trabalhistas.
Algumas empresas chegam a dezenas, e dependendo do caso a centenas e até

milhares de ações na justiça. A quantidade depende do porte da empresa, da postura
dos gestores e das medidas preventivas que adotam.
Advogados trabalhistas defensores dos direitos dos empregados são especialistas em

identificar quesitos que irão compor os processos, o que poderá implicar em
significativas indenizações.
Advogados contratados pelas empresas procuram preparar as melhores defesas

possíveis, o que visa defender seus clientes e ganhar as ações ou na impossibilidade
disso minimizar as perdas inevitáveis.
109
O ambiente dentro das empresas
Dentro das empresas os funcionários recebem informações dos sindicatos, de ex

colegas com ações na justiça e principalmente daqueles que venceram processos.
Logo, nas empresas as informações são abundantes e os funcionários têm plenos
conhecimentos de seus direitos e possibilidades de entrarem com ações após saírem
da empresa, ou em alguns casos até mesmo enquanto ainda estão trabalhando.
Um dos fatores que complicam a vida das empresas diz respeito aos funcionários
protegidos pela CIPA ou com outros tipos de estabilidade, eles possuem estabilidade
legal e garantia de emprego. Alguns desses funcionários acabam se aproveitando
dessa estabilidade e deixam de se esforçar como um funcionário sem estabilidade
normalmente faz. Desta forma, passam a ser um problema para a empresa implicando
em perda de produtividade e contribuindo para a deterioração do clima no ambiente
de trabalho. Mas isso não é regra, muitos funcionários eleitos para a CIPA ou com
outro tipo de estabilidade continuam sendo responsáveis e cumpridores de seus
deveres.
Os encarregados, supervisores e gerentes nem sempre estão orientados a terem

atitudes que minimizem os riscos para empresa, e não raro acabam adotando práticas
que contribuem para a ocorrência reclamações trabalhistas futuras, e por vezes até
ações que envolvem assédio moral.
Análises de riscos detalhadas efetuadas por peritos e outros profissionais qualificados

não são feitas e condições alimentadoras de reclamações trabalhistas continuam
ocorrendo, e muitas vezes até são agravadas.
Admissões efetuadas não raro visam o preenchimento de vagas com urgência, o que
muitas vezes traz para a empresa funcionários que tem histórico de entrarem na
justiça contra as empresas onde trabalham e perfil inadequado para as funções para as
quais foram contratados.
Questões que potencializam reclamações trabalhistas ocorrem sistematicamente.

Entre essas questões podemos citar a falta de treinamento, a falta de material de
110
proteção e segurança, ou a existência desses elementos, todavia sem o registro e

documentação devidos.
Nesse contexto as reclamações trabalhistas proliferam e cabe às empresas se

defenderem da melhor forma.
Fatores que podem contribuir para minimização das reclamações trabalhistas:
Segue uma breve lista de pontos que podem minimizar a ocorrência de ações
trabalhistas, bem como podem dar às empresas subsídios para preparar defesas bem-
sucedidas no âmbito legal.
– Procurar manter um bom clima de trabalho onde os funcionários bem

liderados e respeitados.
– Observar rigidamente os requisitos legais para efeito de jornadas de

trabalho. Os intervalos de almoço e outros descansos devem ser
respeitos. Além disso, a jornada de trabalho deve estar documentada
eficientemente. Em algumas empresas os funcionários chegam a marcar
cartão com mais de 15 minutos antes ou depois dos horários de
trabalho. Essa marcações podem gerar a necessidade de pagamento de
horas extras. É necessário gerenciar muito bem o tempo que os
funcionários permanecem trabalhando.
– Deve-se evitar o pagamento de salários muito diferentes para

funcionários que fazem serviços similares. Isso pode render pedidos
judiciais de equiparação de salário.
– Avaliar sistematicamente e treinar os supervisores e gerentes para

que atuem de forma a obterem o comprometimento do colaboradores,
e para que pratiquem uma liderança focada na competência e não na
autoridade. A gestão baseada na autoridade muitas vezes extrapola os
limites podendo implicar em reclamações envolvendo assédio moral.
– Evitar uma rotatividade muito grande e anormal. Por trás desse tipo
de ocorrência pode haver causas sobre as quais a empresa deve atuar.
– Tomar muito cuidado nas admissões. Admissões mal feitas é um dos

grandes motivos das altas rotações de funcionários. Deve-se fazer uma
ampla avaliação que pode incluir testes escritos, psicológicos,
entrevistas, consulta a ex empregadores, outras referências, análise da
carteira de trabalho e verificação de histórico de afastamentos médicos,
confrontar o que está na carteira de trabalho com o que o candidato
111
declara nos currículos e muitas outras coisas que contribuirão para

evitar a contratação de perfis inadequados.
– Manter bom registro sobre contratos de trabalho, códigos de ética,

manuais de uso de ativos da empresa, outros manuais sobre
procedimentos diversos, documentos referentes treinamentos, recibos
de entrega de ativos da empresa ao funcionário com instruções de uso e
responsabilidades, requisições de entrega de material de segurança e
proteção, normas sobre segurança e proteção e outros documentos
importantes. Tudo deve ser datado, assinado pelo funcionário,
supervisor e área de recursos humanos e no caso de envolver outras
áreas, como segurança por exemplo, os responsáveis por tais áreas
devem também assinar. Manter toda essa documentação em boa
guarda, com backup ou arquivo escaneado ou micro filmado visando
preservar informações no caso de roubo, incêndio, etc. Hoje alguns
controles e aprovações devem podem ser virtuais, advogados e área de
informática devem participar da definição dos sistemas para que
requisitos legais e requisitos de gestão de informações sejam atendidos.
– Manter contrato com advogado trabalhista competente e desenvolver
trabalho interno de avaliação, minimização de riscos e contínuas ações
para prevenção de ações trabalhistas. Dependendo do porte da
empresa áreas jurídicas internas poderão coordenar o trabalho de
advogados externos, ou até mesmo assumirem algum trabalho
diretamente. No entanto, é necessário ocorrer uma boa coordenação.
A realidade das empresas
A realidade das empresas é bem diferente. Algumas até que se organizam

razoavelmente, mas muitas acabam gerando para si uma grande quantidade de ações
trabalhistas que seriam em boa parte evitáveis, caso houvesse uma gestão mais
adequada.
Sem contar que alguns resultados negativos são obtidos por absoluta falta de atenção
das empresas com pontos básicos a serem atendidos no dia-a-dia das empresas. Em
alguns casos ações são perdidas por absoluta desorganização das empresas, que pode
decorrer da falta de documentação, falta de testemunhas devido a alta rotação de
funcionários, perda de data de audiência, economia em honorários de advogados ou
outros diferentes motivos.
112
Conclusão
A atuação preventiva é fundamental e pode em muito minimizar as contingências

trabalhistas nas empresas. Para isso treinamentos internos para o diversos níveis da
empresa são altamente recomendados.
Números de ações na justiça, valores de provisão para perdas prováveis, índices de

sucesso na defesa das ações encerradas, etc, podem ser transformados em
indicadores e serem monitoradas sistematicamente com a finalidade da busca de
melhoria contínua.
A direção da empresa deve olhar não somente para dentro da empresa, mas também
deve estar de olho no mercado em busca das melhores práticas, que uma vez
identificadas podem ser levadas para a empresa, ou servir de base para melhoria dos
processos.
Organização, profissionalismo e competência são essenciais. Empresas que sofrem

com inúmeras ações trabalhistas precisam ter esses quesitos fortemente analisados, o
que irá indicar as causas reais do problemas, e sobre elas e que a cúpula, donos e
acionistas da empresa devem atuar.
113
A importância de uma Controladoria forte nas empresas
Atuei por 40 anos com carteira assinada e desde de 2010 em consultoria. Durante o
período com carteira assinada dos meus 10 empregos, 9 foram em multinacionais.
Efetivamente são as empresas americanas onde eu senti o cargo de Controller mais

valorizado. Já nas europeias, são adotadas boas práticas e com frequência grandes
corporações chegam a separar a Controladoria Financeira da Controladoria de
Negócios.
Tendo ou não uma área de Controladoria de Negócios separada, as empresas precisam

de uma Controladoria forte, que esteja no controle e defesa de boas práticas que
colaboram com a saúde econômica, financeira e atendimento aos melhores padrões
de compliance
No entanto, é muito comum em muitas empresas a Controladoria não ocupar o lugar

que lhe é devido, e ser mais utilizada como uma área à disposição dos desejos de
gerentes e diretores do que no atendimento aos padrões de uma Controladoria de
primeira linha.
114
Requisitos para a prática de uma Controladoria de primeira linha:
 Assegurar reporte contábil de qualidade, incluindo atendimento das

normas contábeis, prazos de disponibilização das informações ágeis
e formato adequado.
 Manter um sistema de Planejamento de Longo, Médio e Curto
Prazos com detalhe suficiente que permita fazer simulações rápidas
e detalhadas que permitam projetar resultados a nível de empresa
como um todo, por produto, por unidade de negócio, por cliente,
etc. Tudo isso contribuindo para empresas terem modelos de
simulação detalhados e usarem tais modelos para a construção de
cenários diversos.
 Coordenar sistemas de gestão de indicadores de desempenho,
planos de melhoria contínua, aumento de eficácia e eficiência e foco
na adoção das práticas seguidas nas melhores empresas, as de
classe mundial.
 Dar suporte e ser a área chave para o desenvolvimento de estudos
especiais, que não ocorrem em situação de continuidade. Esses
estudos podem envolver, aquisições ou vendas de partes ou o todo
de empresas ou marcas, lançamento de novos produtos, estudos
aprofundados de planejamento tributário e tantos outros estudos
pontuais.
 Reportar, acompanhar e interagir com os primncipais componentes
humanos que influenciam nos resultados da empresas, o que inclui
funcionários de todos os níveis, fornecedores, clientes e o outros
parceiros da empresa sempre com foco em obter um sistema justo,
onde a relação ganha-ganha seja objetivada.
No entanto, tenho visto profissionais experientes e qualificados que coordenam

Controladorias fracas, onde a vontade dos diretores e gerentes muitas vezes
prevalecem sobre o que as melhores práticas recomendariam.
Observação: Conheci um Presidente de empresa que em todo fechamento

contábil sentava-se ao lado do Controller e não saía enquanto os resultados
não melhorassem consideravelmente em relação aos primeiros e melhores
números divulgados. Coisas como reclassificar gastos de uma conta para
outra, postergar provisões necessárias, classificar com ativo fixo o que seria
gasto de manutenção, atrasar start up de obras em andamento e muitas
outras coisas eram praxe.
Como Controller, muitas vezes tive que dizer não aos meus superiores, e nunca tive
maiores problemas com isso. Quando a mensagem é bem fundamentada ela é
entendida. Mas se fosse o caso de abrir mão de boas práticas e se sujeitar a manobras
e desejos de superiores eu preferiria buscar outro lugar para trabalhar. Felizmente
nunca passei por isso, mas tive algumas dificuldades por manter certas posições
necessárias às boas práticas em Controladoria.
115
Hoje a margem de manobra está menor pois as práticas contábeis que o país está
adotando representam uma certa evolução para os padrões contábeis, mas isso não
blinda as empresas contra más práticas e más intenções.
Precisamos fortalecer a figura do Controller, e com o fortalecimento as empresas só

têm a lucrar, principalmente em períodos com o que vivemos de forte turbulência
econômica e política.
Controladoria de Negócios X Controladoria Financeira
A Controladoria de Negócios é muito diferente da Controladoria Financeira.
Elas não competem mas se complementam porém Controllers Financeiros pela

característica de seus cargos precisam ficar grande parte do tempo focados em suas
rotinas, e muitas vezes sobra pouco tempo para a Controladoria de Negócios.
Ter uma área focada em Controladoria de Negócios ou dependendo do porte da

empresa, ter uma pessoa focada em Controladoria de Negócios pode dar alto retorno
com grande custo benefício.
116
Na área de custos tenho escrito vários artigos com uma visão fora da caixa, onde
comento que o importante é descer ao nível dos processos e indicadores que
acarretam os custos. Enquanto isso, os sistemas tradicionais em sua maioria tratam os
efeitos que se apresentam na forma dos custos finais.
Na gestão estratégica de Clientes e Produtos é importante ter demonstrativos

detalhados que mostrem os custos como: Custos de produtos ou serviços;
 Custos das amostras;

 Custos dos fretes;
 Custos das verbas promocionais que incluem contratos fechados com clientes
para divulgação e promoção dos produtos.
 Demais custos fixos e variáveis
Alguns desses custos nos sistemas tradicionais não são alocados a nível de cliente e
produto, fazendo com que indicadores importantes não sejam analisados.
Trabalhando numa grande multinacional identificamos que um dos maiores clientes,

após considerarmos todas as verbas promocionais, descontos, amostras e outros
custos, acabava gerando uma margem de apenas 10%. No caso a empresa tinha um
gerente de conta que aceitava tudo que cliente pedia, e que tinha as suas metas
medidas pelo volume de vendas, e o sujeito não estava nada preocupado com as
margens que eram geradas. Lógico que cabia aí um ajuste na política de remuneração
variável, que deveria incentivar a obtenção de margens saudáveis.
Foi feito um trabalho árduo de recuperação de margens, e após cerca de 6 meses as

margens obtidas estavam em cerca de 40%. Somente nesse cliente, que se tratava de
uma grande rede essa economia alcançou alguns milhões.
Grandes redes, grandes atacados e indústrias com grande poder de imposição de

situações costumam impor "condições leoninas" às empresas. Uma controladoria de
negócio eficaz com medições rápidas e ações precisas é que pode ajudar evitar
grandes perdas de forma a otimizar os resultados.
Em muitas empresas a Controladoria somente apura a rentabilidade, margens e lucro

na empresa como um todo e quando muito apura por unidades de negócio.
Mas é preciso ir a fundo e desenvolver um trabalho lado a lado com as áreas de

negócios. Como Controller de Negócios de grandes empresas cansei de visitar clientes,
pontos de vendas e de participar de reuniões com os clientes. As áreas de vendas e
marketing principalmente, precisam ter na área de Controladoria um aliado e suporte
importante.
As ações da Controladoria de Negócios muitas vezes envolvem análises que precedem

o fechamento de negócios. É preciso uma visão do futuro de forma a corrigir os rumos
muitas vezes antes de eles serem iniciados. Isso envolve simulações, planejamentos
117
detalhados e o mais importante é ter as áreas de marketing e vendas como parceiros,

para isso a postura do Controller de Negócios não deve ser similar a postura de um
fiscal ou auditor tradicional.
A Controladoria de negócios envolve muitas outras coisas, mas essas que citei já são
bons exemplos para começar. A mensagem é simples e similar em várias outras áreas:
118
Controladoria até na Padaria
Quando a empresa opta pelo mais barato e não investe

na qualidade de sua Controladoria as perdas podem ser
muito maiores do que as economias geradas.
Muitas empresas não possuem uma área formal de Controladoria. Então poderíamos
falar que nessas empresas não é importante o estudo e o entendimento das funções
da Controladoria ? Errado, o estudo da Controladoria é fundamental em qualquer
organização e serviria até mesmo em uma padaria. Aliás pequenos negócios são os
mais precisam de controle e estragia.
A função principal da Controladoria está implícita na própria palavra, ou seja a função

principal é o controle, mas quais controles que deve a Controladoria focar?
Basicamente são 3 tipos de controles:
O primeiro diz respeito ao controle e proteção dos ativos e passivos da empresa. Essa
função visa assegurar que todas as movimentações nas diversas contas ocorram
segundo os melhores práticas contábeis e segundo normas vigentes da empresa.
O segundo tipo de controle diz respeito ao controle de gestão, esse controle envolve
toda a parte de Orçamento (Budget), Planejamento Estratégico, Estabelecimento de
Metas, Controles e acompanhamentos de KPI´s ( Indicadores de Performance ) e
utilização de ferramentas como por exemplo o Balanced Scored Card.
O terceiro tipo controle diz respeito ao controle legal e contábil que envolve toda a
parte tributária, jurídica e contábil. Nessa função deve-se assegurar que seja obtido o
melhor planejamento tributário, incluindo prevenção de contingências trabalhistas e
não trabalhistas.
As necessidades de controle das empresas são similares no que diz respeito a certos
aspectos que existem em praticamente todas as empresas. Por exemplo: pagamento
de impostos, recolhimentos de encargos sociais, controles dos estoques, etc.
119
Mas existem algumas necessidades que são específicas e inerentes aos ramos de
atividade de cada empresa. Por exemplo: em uma transportadora é muito importante
o custo com manutenção, seguro e combustíveis da frota, já em um supermercado o
controle de estoques é essencial.
Existem necessidades especificas de controle até mesmo em uma padaria ou em

qualquer pequeno negocio.
Há alguns anos um aluno queria fazer um trabalho ( TCC) sobre controladoria de uma
entidade beneficiente, uma ONG, e o professor responsável pela coordenação do TCC
bloqueou a iniciativa. Considero essa decisão infeliz, pois o trabalho do aluno cobriria
uma necessidade efetiva da Controladoria, onde existe carência de ferramentas de
gestão e controle. Na realidade sistemas de gestão em ONG, em pequenas empresas
de comércio e serviço, são tão importantes como os sistemas de gestão de grandes
corporações. Afinal, grande parte da PIB do nosso país vêm das pequenas empresas e
do setor de serviços.
Agora o por quê da afirmação Controladoria até na padaria? Costumo usar esse
exemplo nas aulas. Uma aplicação clássica da Controladoria consiste em dividir as
empresas em unidades de negócios (UN) ou em inglês Strategic Business Unit ( SBU), e
assim poder aferir resultados individualizados de cada UN. Nas padarias podemos ter
uma clara visão das unidades de negócios. Destaco pelo menos três UN´s: a primeira
diz respeito ao fornecimento de pão e leite, ou seja o trabalho mais básico da padaria;
a segunda UN poderia ser a parte de confeitaria e a terceira diz respeito ao balcão,
incluindo o fornecimento de lanches, sucos e bebidas.
A identificação, controle e planejamento dos investimentos, gastos, receitas e

apuração de indicadores de cada UN, pode ser muito útil e propiciará tomadas de
importantes decisões estratégicas para otimizar resultados e aumentar a satisfação
dos clientes. Logicamente que as padarias não vão montar um sofisticado sistema de
controle nem contratar um profissional da área contábil, mas seus donos e
admistradores ao considerarem os elementos de controle que a Controladoria
proporciona, poderão em muito melhorar a performance de seus negócios.
Conheço uma padaria que passou a explorar uma excelente nova unidade negocio, a
qual proporcionava uma ótima rentabilidade. Essa padaria reservou uma área para
oferecer sopas e pães, essa unidade se transformou num sucesso, e varias outras
padarias passaram a seguir o exemplo e implementaram sistemas semelhantes.
Por isso, pequenos empresários como donos de padarias, se tiverem noção de

Controladoria para gerir seus negócios, certamente poderão chegar bem mais longe
administrando melhor suas empresas.
120
Fechamento de Resultado Mensal com Rapidez e Qualidade - Boas Práticas nos

demonstrativos de Resultado - P&L
Tenho visto algumas empresas que no meio do mês seguinte ainda estão "brigando"
com os números do mês anterior.
Um bom sistema de reporte de resultados mensais é essencial nas empresas, e para

isso os resultados devem ser fechados nos primeiros dias úteis após os meses terem
sido encerrados. Isso significa que o ideal é ter o resultado fechado e os principais
relatórios processados no máximo até o terceiro dia útil após os meses terem sido
encerrados. Em algumas empresas os resultados são obtidos logo no primeiro dia útil
após o mês ser encerrado.
A distribuição das informações dos meses fechados com as principais análises prontas
deve ser efetuada na primeira semana do mês seguinte ao mês concluído. Para isso um
bom sistema de informações gerenciais deve ser competentemente operacionalizado
por profissionais qualificados e devidamente treinados.
Um sistema de informações gerenciais deve divulgar um demonstrativo de resultados

(P&L) contendo dentre outros os seguintes tópicos:
1- Informações detalhadas com demonstrativos de resultados da

empresa como um todo e por unidades de negócio ou segmento, caso
121
assim a empresa seja estruturada. O conceito de unidade de negócio

implica em tratar determinados segmentos como se fossem empresas
distintas, onde são mostradas receitas, custos, despesas, lucro ou
prejuízos, ativos e passivos.
2- As informações devem ser demonstradas comparativamente com ano

anterior e com orçamento (budget) . Algumas empresas além do Budget
incluem uma linha para o Forecast ( Previsão ), que é uma espécie de
Budget revisado. As variações devem ser demonstradas em
porcentagem e / ou valor e devem ser justificadas no caso de serem
significativas. Costumo colocar nos demonstrativos de resultados ou
P&L uma coluna contendo comentários e análises sobre cada linha dos
demonstrativos.
3- O Demonstrativo de Resultado ( P&L) deve ser bem detalhado

possibilitando a identificação de custos e despesas variáveis e fixos.
Uma linha para margem de contribuição deve ser incluída. Essa linha
será representada pelas Receitas Liquidas deduzidas de todos os custos
e despesas variáveis, e deve ser demonstrada em valores absolutos e
em porcentagem.
4- Os custos devem ser demonstrados, além de fixos e variáveis, por

categorias o que deve propiciar a identificação de materiais primas,
embalagens, custos diretos de fabricação, custos indiretos de fabricação
e outros custos relevantes. Os gastos com depreciações e amortizações
devem ser demonstrados separadamente.
5- Incorporar diversos indicadores não financeiros como volumes,

produção, giro dos estoques, das contas a receber , etc. Já vi sistemas
contábeis onde algumas informações não financeiras eram reportadas
gerencialmente, o que se constituía em importante informação
gerencial.
6- Mostrar dados unitários como preço de venda e custos unitários.

Esses valores podem ser calculados tomando-se os valores totais
divididos pelos volumes. Se num demonstrativo de resultado
informamos a receita total e o volume total de toneladas vendidas, por
exemplo. Podemos no caso dividindo a receita total pelo volume
calcular o preço de venda unitário por tonelada. No caso, é importante
122
que as receitas totais e os volumes possam ser demonstrados por

produtos e por cliente, pois assim poderão ser efetuadas analises
detalhadas do preços praticados. Da mesma forma pode-se proceder
para os custos.
7- Demonstrar despesas em grupos, como administrativas e comerciais.

Mostrar dados consolidados que possam ser abertos e detalhados por
natureza de gastos. Normalmente nos demonstrativos de resultados as
despesas são demonstradas em grandes grupos, como despesas
administrativas, comerciais, etc. É importante que as despesas
demonstradas por grupos possam ser abertas de diferentes formas,
como por conta contábil, por centro de custos, etc.
Qualidade das informações
Muitos funcionários da área de Controladoria ou outros departamentos da área

financeira são verdadeiros garimpeiros de erros, que outras áreas cometem
comprometendo a qualidade e acurácia dos reportes de resultado.
Alguns funcionários parecem que tem autorização para errar a vontade provocando
grandes inadequações nos relatórios financeiros.
Em muitas empresas as áreas contábil e financeira não cobram ou não saber cobrar a
devida e necessária qualidade das informações. Por outro lado, diretores e gerentes
parecem não se preocupar com os diversos problemas causados por funcionários
relapsos operando sistemas ineficientes.
Resolução dos problemas e aumento da qualidade dos Demonstrativos Financeiros
Empresas devem adotar programas de melhoria contínua e cobrarem fortemente a

resolução de problemas recorrentes que atrasam e acarretam informações deficientes.
Para isso é essencial o apoio de diretores e gerentes. Muitas vezes pode até ser
requerida a demissão de funcionários reativos e geradores de problemas.
P & L Based Analysis / Análise Baseada no Demonstrativo de Resultados
Um bom sistema de análise do Demonstrativo de Resultados, que aqui passarei a

chamar de P & L, faz com que sejam analisados a maioria dos indicadores importantes
de uma empresa. Mas para isso o sistema de reporte e análise do P&L precisa ser
muito bem estruturado.
123
Para que um sistema de reporte do P & L seja bem estruturado recomendo os

seguintes elementos:
 Ao invés de adotar um sistema de reporte simples, com poucas linhas, é

importante que o demonstrativo seja aberto em diversas linhas que
demonstrem os custos e despesas fixos e variáveis.
 As Receitas devem ser demonstradas em valores brutos, líquidos e uma
linha específica para volumes deve ser incluída. Isso propiciará que seja
calculado o preço médio de venda, que é um importante indicador. As
Receitas ao serem comparadas com receitas as ocorridas no ano
anterior poderão ter as variações divididas em variações de volume e
variações de preço.
 Todos os gastos variáveis como fretes, comissões sobre vendas,
matérias primas e gastos variáveis de fabricação devem ser destacados.
 Ao tomarmos as receitas líquidas deduzidas dos custos e despesas
variáveis teremos um importante subtotal que é a margem de
contribuição. Considerando que os volumes são reportados, as margens
de contribuição e outros custos variáveis poderão ser avaliados por
montantes e unitariamente.
 Todos os demais gastos que sejam relevantes até um limite de 20 a 30
itens devem demonstrados.
Efeito Drill Down
Um bom recurso é utilizar o sistema "Drill Down" de report, cujo significado em

português seria a capacidade de detalhar uma determinada linha. Suponha que numa
linha mostre o nome custos, ao clicar sobre ela essa linha pode ser aberta em matéria
prima, embalagem, outros materiais, e custos com mão de obra direta, serviços de
terceiros, custos diretos de fabricação variáveis, custos diretos de fabricação fixos,
custos indiretos de fabricação, etc.
O recurso "DRILL DOWN" permite o detalhamento das contas do P & L. Assim um P&L
com 100, 200 linhas ou mais pode ser apresentado inicialmente com 10 a 20 linhas
principais.
Para relatórios desenvolvidos em Excel o Drill Down pode ser obtido por
agrupamentos ou por dados com link para outras planilhas ou outras pastas dentro da
mesma planilha.
Um P&L bem detalhado com diversas linhas, com índices, variações, análises e
justificativas dessas variações cobrirá praticamente tudo que ocorre e impacta nos
resultados da empresa.
124
Um P&L básico e simplificado, sem condições de detalhamento dos itens poderá deixar
os gestores da empresa cheio de dúvidas e com com pouca confiança nos dados
reportados.
Efeito DRILL DOWN nas receitas
Nas receitas o efeito deve permitir que se abram as vendas por produtos, clientes, etc.
O sistema SAP tem como uma de suas principais funcionalidades a possibilidade de se

fazerem Drill Downs múltiplos. Desta forma é possível, por exemplo, clicar sobre um
grupo de despesas e ver a abertura por centro de custos, clicamos sobre o centro de
custos e vemos a abertura por conta contábil, clicamos sobre a conta contábil e
chegamos ao nível de lançamento.
O que destacar no P & L
Destaco alguns importantes itens que são de grande valia nos demonstrativos de
resultados:
- Volumes de Vendas em toneladas, unidades, litros, etc.

- Vendas
- Comissões ( sempre despesadas pelo regime de competência e nunca caixa ).
Demonstrar em valor e em porcentagem sobre venda.
- Fretes - mostrar em valores e em % sobre vendas e por tonelada.
- Custos abertos em matérias primas, embalagens e overheads ( separar
overheads fixos dos variáveis)
- Detalhar as despesas por área ( administrativas, financeiras, vendas, etc ). Em
cada área usar o efeito Drill Down abrindo entre as principais contas ou grupo
de contas que formam as despesas das áreas.
- Detalhar as depreciações pois elas serão usadas para o cálculo do EBTDA.
- Se forem relevantes demonstrar separadamente gastos com propaganda e
marketing, assistência técnica, e outros que tenham valor importante.
125
CAPITULO VI – PAPO SOBRE ATIVOS E WORKING CAPITAL
126
Controladoria de projetos de investimentos
A empresas anualmente devem desenvolver um orçamento alinhado com o

Planejamento Estratégico onde Projetos de Investimentos tenham as estratégias muito
bem desenvolvidas.
No orçamento que as empresas fazem é normal encontrarmos com maior ou menor

nível de detalhes: dados orçados sobre vendas, custos e despesas.
Menos usual, mas não menos necessário é o orçamento dos investimentos. Esse
orçamento implica em adições às contas de ativos fixos, valores de imobilizações em
andamento, fontes de recursos, etc.
Um plano de investimentos bem detalhado deve fazer parte do orçamento anual da

empresa, em inglês esse plano é chamado de Capital Plan.
O Capital Plan ou Plano de Investimentos deve gerar uma lista de investimentos a

serem realizados no período orçado. Recomendo classificar os investimentos conforme
segue::
– Reposição de ativos gastos ou tecnologicamente superados;
– Aumento de capacidade instalada
– Segurança e meio ambiente
– Outros que não se enquadrem nos tipos acima. Sempre detalhar o máximo.
Os investimentos deverão ter um cálculo de viabilidade econômica com resultado do

investimento medido segunda a técnica do retorno sobre o capital investido. As taxas
de retorno devem ser conhecidas e taxas a partir de 15 % podem ser consideradas
atrativas. Taxas de 12 a 15% são razoáveis.
Após o plano de investimento ser efetuado, deve-se colocá-lo em prática e para cada
projeto de investimento deve-se:
127
 Abrir um projeto formal com descritivos, cálculos, aprovações,

cronograma e sobretudo controle dos gastos reais comparados
como os orçados.
 Na contabilidade os projetos em execução devem ser contabilizados
em conta própria de obras em andamento.
 Ao final do projetos os valores em andamento devem ser
transferidos para ativos em operação, nesse momento os projetos
passarão a sofrer depreciações.
 Durante a execução uma área como engenharia ou gerencia de
projetos deverá estar no controle dos gastos, no cumprimento do
cronograma e outros detalhes.
 A Controladoria deve acompanhar os gastos, comparar com valores
previstos, e avaliar se os tempos de execução dos projetos estão de
acordo com o planejado.
Muitos problemas podem ocorrer se obterem-se desvios na execução dos

investimentos, e auditorias periódicas e controles são necessários. Muitos desvios,
improbidades e problemas técnicos e administrativos podem afetar essa área que
precisa ser muito bem gerida.
E a devida gestão será ainda mais importante quanto maiores forem os valores
investidos.
Após os investimentos se tornarem operacionais, deve-se acompanhar os dados reais e

compará-los com o que foi assumido da fase de cálculo de viabilidade do projeto.
Assim, o que foi considerado no projeto de investimento será confirmado, melhorado
ou não será cumprido, sendo que neste último caso, as causas devem ser identificas.
As áreas que executam o investimento juntamente com a área financeira que controla
os valores relativos ao investimento devem trabalhar em conjunto, de forma a
assegurar uma boa execução do projeto e um bom controle e análise dos dados
gerados pelo investimento.
128
Project Accounting – Contabilidade de Projetos
Project Accounting é um assunto pouco abordado na literatura brasileira. Pelo menos

com enfoque mais prático e menos acadêmico.
Esta postagem atende a algumas solicitações e questões que me foram efetuadas.
Efetivamente projetos precisam ter um bom controle e uma boa contabilidade, sem o
que corre-se o risco de perder o controle sobre os gastos e sobre o andamento do
projeto, além de podermos incorrer em contabilizações deficientes.
Empresas bem gerenciadas fazem um acompanhamento competente sobre os

projetos, os contabilizam de forma correta e mantêm as contas reconciliadas.
Infelizmente algumas empresas acabam não controlando e contabilizando

adequadamente os seus projetos causando problemas e por vezes gerando ressalvas,
ou quando menos graves, recomendações nos relatórios de auditoria.
Job Cost Accounting – Contabilidade por Ordem de Trabalho
A literatura internacional aponta o uso do Job Cost Accounting para o controle e

contabilização de projetos. O Job Cost Accounting consiste em criar um serie de
relatórios de acompanhamento dos custos do projeto que devem ser apresentados
comparativamente com os valores orçados.
O controle sobre projetos começa antes dos projeto ser iniciado e continua após o
projeto ser concluído.
129
Exemplo de um relatório de acompanhamento de projeto:
Numero :
Projeto referente – Bla – Bla _ Bla
XXXXXXXXXXXX
Conta Contábil: Saldo do Projeto em :
Mês Descrição Valores % de Execução
Data Previsto Real Variação Previsto Real Variação
set/14 1500 1200 -20% 8% 5%
out/14 1500 2000 33% 8% 8%
nov/14 1400 1350 -4% 7% 6%
dez/14 2000 1970 -2% 10% 8%
jan/15 1000 1599 60% 5% 7%
fev/15 1500 1433 -4% 8% 6%
Acumulado 8900 9552 7% 45% 40%
Total do Projeto 20000 24000 20% 100% 100%
Vejam que o relatório mostra que até a data houve um gasto acima de 7% do previsto,
porem com um porcentagem de execução 5% inferior ao previsto. O projeto tende a
gastar mais e a demorar mais para ser concluído. Relatórios simples porem bem
construidos e com números reconciliados são essenciais no controle contábil dos
projetos.
Start Up do Projeto
Start up significa o projeto entrar em operação. Na fase de operação dos projetos é

importante comparar os resultados do projeto com os resultados previsto
que normalmente são considerados para efeito de elaboração da viabilidade
econômica do projeto.
No Project Accounting para projetos significativos é recomendável que se abra uma

conta contábil específica para cada projeto. Mensalmente deve-se reportar os débitos
nessa conta, bem como avaliar a porcentagem de execução do projeto sempre
comparativamente com números planejados.
130
Para grandes projetos é comum as empresas admitirem gerentes de projeto. Os

gerentes dos projetos administrarão a execução dos projetos e terão responsabilidade
para que os valores alcançados estejam próximos aos valores reais.
Para projetos de longa duração ( mais de 1 ano ) existem práticas específicas para
reconhecimento das despesas e receitas, quando houver, que normalmente é
reconhecida de forma proporcional à porcentagem do projeto executada, além de
também se responsáveis pelo cumprimentos dos prazos e padrões de qualidade
planejados.
Projetos podem assumir proporções enormes. Cito alguns casos: construção de um

estaleiro, projetar e construir uma plataforma de petróleo ou até mesmo a construção
de uma nova fábrica.
Incrível que alguns projetos dos quais ouvimos falar

apresentarem desvios astronômicos. Boas empresas com
gestão eficaz devem justificar cada ponto porcentual de
desvio nos projetos.
Pontos de atenção nos projetos:
1- Reconhecimento das receitas do projeto conforme porcentual

estimado de execução da obra no casio de projetos de longa duração (
mais de um ano ).
2- Contratos com terceiros contratados para execução do projeto
3- Fluxo financeiro do projeto
4- Faturamento do projeto
5- Start up do projeto
6- Conciliação das contas que o projeto envolve
7- Contratação de seguros
8- Análise de risco
9- Impacto em meio ambiente
10- Licenças e autorizações
11- Estudo de viabilidade econômica financeira
12- Contabilização envolvidas após finalização do projeto
13- Comprovação das premissas consideradas no projeto após projeto
entrar em fase operacional.
14- Contratar fornecimentos de forma a evitar fraudes incluindo
propinas e o outros favorecimentos.
131
Tipos de projetos
Projetos podem ser dos mais variados tipos. Seguem alguns exemplos:
1- Projetos de construção de uma nova unidade
2- Projetos que envolvem vendas, como por exemplo a venda de um navio
3- Projetos de instalações e equipamentos que serão considerados como ativo

fixo.
Problemas frequentes com relação ao tratamento contábil de projetos:
– Projetos considerados em andamento mas com terminados porém

parados em contas contábeis.
– Projetos com débitos transferidos de umn projeto para outro para não
mostrar variações ocorridas.
– Falta de detalhamento contábil suficiente.
– Falta de reconciliação.
– Deficiência nos controles internos para contreole dos projetos
– Medições deficientes não demonstrando claramente as porcentagens

de execução dos projetos.
No Project Accounting é fundamental atender as normas contábeis, no Brasil os CPC´s,

no caso das multinacionais além dos CPC´s as normas FASB ou IFRS deverm ser
atendidas.
Projetos são elementos de alta complexidade que requerem uma contabilidade de

primeira linha. Bons profissionais da área contábil e de outras áreas envolvidas devem
estar a par dos procedimentos e boas práticas para gestão e controle dos mesmos.
132
Melhores Práticas no Controle de Ativos Fixos.
Muitas empresas ainda não adotam práticas adequadas no controle dos ativos fixos. O
resultado se reflete em perdas das mais variadas formas.
Uma péssima prática consite em efetuar inventários

geral dos ativos fixos, e depois ajustar contabilmente um
monte de incorreções.
Assim como nos estoques, os ativos fixos requerem um controle permanente e não
apenas serem inventariados de forma rotativa, pelo menos uma vez por ano.
Por outro lado, pouco se escreve sobre práticas saudáveis no controle dos ativos fixos
e, cada empresa adota o que lhe parece mais conveniente.
Atualmente os ativos fixos nos tempos sofrem uma movimentação bem maior do que
ocorria décadas atrás, isso porque muitos ativos ficam em poder de funcionários e em
poder de terceiros (fornecedores e clientes).
Muitos funcionários ficam em poder de computadores, Ipods, veículos e outros bens
que precisam ser muito bem controlados, precisam de seguro, devem ter política de
uso e padrões de controle muito bem executados.
Fornecedores de serviços terceirizados podem ficar em poder de alguns ativos fixos
das empresas. No caso, esses ativos precisam ser bem controlados e a empresa que
transfere a posse deve ter as condições de uso definidas por contrato.
Algumas empresas costumam transferir para clientes equipamentos e instalações para
seus usos, em contrapartida a contratos de fornecimento com exclusividade ou não.
Nesse caso, deve-se fazer com o cliente um contrato de comodato. Ativos em
comodato precisam ter seguro e potenciais perdas precisam ser previstas e
provisionadas. Na prática os custos não recuperáveis de ativos cedidos a terceiros em
contrapartida a vendas efetuadas, são efetivamente perdas não recuperáveis que
deverão estar cobertas pelos preços de venda praticados.
Sempre que ativos forem movimentados dentro da empresa deve ser feito o registro
contábil devido para que o ativos esteja registrado no centro de custo devido.
133
Ativos fixos precisam ser identificados fisicamente através de plaquetas de

identificação. O ideal é que as identificações dos ativos sejam feitas através de códigos
de barra. Hoje em dia as identificações devem incluir códigos de barra, o que
possibilita um controle muito mais eficiente, além de facilitar atividades como
inventário geral.
Ativos em desuso ou obsoletos devem ser baixados ou provisionados contabilmente.
Muitas empresas esperam para fazer avaliação anual, ocasião em que surgem perdas
enormes. Em muitos casos as perdas são simplesmente contabilizadas e não existe
análise dos motivos, nem a adoção de medidas corretivas para evitar mais perdas
futuras.
As empresas precisam auditar como os ativos fixos estão sendo usados. Práticas
saudáveis de uso dos ativos fixos devem ser asseguradas fazendo com que as
empresas otimizem a utilização dos ativos.
Outro aspecto relevante diz respeito à utilização da capacidade instalada. Empresas
com baixa utilização da capacidade instalada incorrem em elevados custos fixos dos
ativos ociosos, prejudicando a rentabilidade e a saúde financeira. Ativos de valor
expressivo que estão sendo subutilizados precisam ser questionados quanto à validade
de serem mantidos. Por outro lado, ativos com utilização muito menor do que era
esperado, quando adquiridos, precisam sofrer um teste de impairment, e
consequentemente terão seus valores ajustados contabilmente. No caso, esse
procedimento levará a baixar parte do valor do ativo como perda. Essa parte do ativo
baixado representará a a porcentagem que o valor do ativo não conseguirá ser
recuperado.
Nas áreas de manufatura práticas adequadas de manutenção e produção podem ter
forte impacto na qualidade e conservação dos ativos, e por consequência favorecendo
a rentabilidade da empresa.
Dentro ou fora da empresa, os ativos fixos precisam ter cobertura adequada de
seguros que deverão abranger uma serie de perdas, incluindo incêndio, roubo, riscos
cessantes e outros. Boas condições na infraestrutura minimizam os custos das apólices
de seguro e consequentemente minimizam custos indiretos com ativos fixos.
Empresas adquiridas precisam ter os ativos fixos auditados, reavaliados pelo valor
justo (Fair Value). No entanto essa prática que deveria ser mandatária, na realidade
nem sempre ocorre, gerando perdas e implicando em erros contábeis grosseiros.
A boa gestão dos ativos fixos requer dentre outras coisas normas adequadas de uso e
movimentação, requer boa utilização da capacidade instalada e assegura a
contabilização precisa do bem. Tudo isso em paralelo à competência e ética. Cuide
bem dos ativos, a rentabilidade agradece.
No controle dos ativos fixos um ponto crítico diz respeito ao controle dos ativos em
andamento. Ativos em andamento requerem um acompanhamento e controle rígidos,
e no caso de demora além do prazo planejado para os itens serem colocados em
operação, deve-se fazer análise detalhada, documentar os motivos do atraso, bem
como devem ser tomadas medidas para apressar a conclusão das obras em
andamento.
134
Recomendo fortemente que as empresas mantenham um manual de controle e

utilização dos ativos. Funcionários devem ser colocados a par das normas que regem
os ativos tão logo iniciem na empresa. Gerentes e diretores devem dar o exemplo e
cobrarem de seus funcionários atitudes corretas de forma a serem asseguradas as
melhores práticas no controle e utilização dos ativos fixos.
Melhores práticas no controle das Contas a Receber
Melhores práticas no contas a receber se refletem basicamente nos seguintes

elementos:
1- Contas em atraso com nível mínimo, e quando ocorrem

imediatamente são implementadas ações no sentido de receber os
atrasados com cobrança de juros e taxas devidos.
2- Bom sistema de controle que normalmente provem de um sistema

integrado bem implementado e com bom nível de usuário coordenando
atividades do módulo de contas a receber.
3- Um bom sistema de controle e concessão de créditos.
4- Análise financeira do cliente com avaliações frequentes antes de

aceitar pedido e também antes do faturamento.
5- Controle dos prazos médios de recebimento das vendas tanto nível

total como a nível de cliente. Deve ser avaliada evolução mês a mês dos
prazos de recebimento das vendas de todos os clientes.
6- Não permitir que área comercial utilize prazos de recebimento de

vendas como item de negociação comercial.
7- Manter contas muito bem conciliadas e batidas com os saldos

contábeis.
8- Ter um bom sistema de provisões das vendas de recebimento

duvidoso utilizado de forma conservadora
9- Ter uma política para encaminhamento a escritório especializado

de cobrança para contas não pagas.
10- Ter bons resultados em auditorias periódicas internas e externas,

caso tenha.
135
11- Visitar clientes e negociar casos de dívidas vencidas.
12- Não vender para clientes com pagamentos em atraso. Bloquear

crédito.
13- Ser rígido com vendedores e representantes que queiram forçar

vendas a clientes com má avaliação ou má reputação.
14- Não ter a área de contas a receber ou crédito subordinada a área

comercial.
15- Possuir um bom manual de procedimentos para a área de contas a

receber.
16- Manter rodízio de funcionários evitando dependência.
17- Possuir um bom sistema de informações financeiras sobre a área.
18- Manter um sistema de ações corretivas e plano de ações sobre não

conformidades identificadas.
19- Ter um bom custo de cobrança e negociação eficiente com banco.
20- Trabalhar com pelo menos dois bancos de forma a poder comparar
custos e qualidade dos serviços obtidos.
21- Trocar informações com outros credores dos clientes.
21- Utilizar informações de empresas especializadas como Serasa.
22- Ter uma área de contas a receber valorizada, bem preparada e

eficiente.
136
Gestão Financeira do Capital de Giro / Working Capital Financial Management
Working Capital é um termo em inglês que significa em português CAPITAL de GIRO.
A gestão do capital de giro é fator determinante para o sucesso ou fracasso de muitas

empresas.
Tanto em pequenos, médios ou grandes negócios, estejam elas em estagio de início ou

já na maturidade das operações, o foco para a gestão financeira do working capital é
essencial.
Tenho presenciado uma quantidade enorme de casos de empresas que sofrem

problemas devido ao desequilíbrio do working capital. Entre os maiores problemas no
desequilíbrio do working capital podemos citar:
– deterioração da rentabilidade devido aos altos juros financeiros pagos;

– falta de capacidade para promover investimentos necessários;
– incapacidade de honrar dívidas implicando em insolvência podendo
chegar a concordata ou até falência.
Mas, mais importante do que os efeitos de problemas na gestão do capital de giro e

saber quais são as causas desses problemas e atuar de forma preventiva e eficaz. Isso
requer ter uma gestão de caixa impecável, com um fluxo de caixa muito bem
elaborado.
137
Entre as muitas ações para ter um boa gestão do capital de giro destacam-se:
– Não deixar que a área comercial possa usar condições de pagamento

como elemento de negociação de vendas. As condições de pagamentos
das vendas precisam estar sobre controle da área financeira. Elas devem
estar compatibilizadas com o prazo de pagamento dos fornecedores.
Alguns grandes grupos têm uma capacidade extraordinária de impor
prazos de pagamento impraticáveis aos fornecedores. Prazos razoáveis
podem ser negociados nos primeiros pedidos, mas à medida que os
negócios vão evoluindo a pressão por prazos maiores de pagamento da
vendas ocorre sistematicamente. Alguns pedidos chegam a ser fechados
com prazos de pagamento de 120 dias ou mais. É importante que as
empresas não se iludam com grandes volumes de compras de clientes
que possuem grande capacidade de imporem suas condições.
– Não comprar com prazos de pagamentos muito reduzidos e

incompatíveis com o prazo de vendas. No entanto em alguns setores o
poder dos grandes grupos falam mais alto e as compras somente são
disponibilizadas com prazos de pagamento reduzidos.
– Na impossibilidade de compatibilizar prazos de recebimento das

vendas com os prazos de pagamento das compras, deve-se embutir nos
preços de venda o custo financeiro referente ao capital de giro de
terceiros que será necessário ao negocio. Notamos que em alguns
setores existe uma guerra de preços e grande dificuldade de repasse de
custos financeiros, o que leva a uma composição perigosa que com
frequência está por trás do desequilíbrio financeiro.
Prazos de recebimentos e pagamentos são apenas dois dos mais importantes

elementos do capital de giro. Diversos outros elementos também requerem gestão
competente. Alguns exemplos são:
– Compatibilização dos investimentos com o caixa da empresa. Conheço

caso de empresa com capital de giro razoável que quebrou por decidir
investir além de sua capacidade de geração de caixa. No caso as
empresas podem buscar linhas de crédito a baixo juros com pagamento
de longo prazo. Esse tipo de crédito requer das empresas excelente
perfil financeiro com bom histórico de pagamentos ao governo,
empresas e funcionários ( ficha limpa ).
– Boa gestão dos estoques que devem ser mantidos em níveis
adequados.
– Boa gestão do contas a receber. É preciso vender bem, mas é mais
importante ainda receber bem. Uma política de crédito eficaz e rapidez
na cobrança das contas a receber em atraso são essenciais.
– Um bom sistema de controle interno mantendo estrito controle sobre
adiantamentos, despesas, margens, e muitos outros elementos.
138
Uma das maiores fontes de problema para o Working Capital é o desequilíbrio na

importância que é dada às diversas áreas das empresas, o que ocorre onde áreas como
Vendas e Marketing prevalecem, ficando as demais áreas relegadas a segundo plano.
Isso configura uma acentuada miopia de gestão, visto que as diversas áreas das
empresas são igualmente importantes e se a área financeira não estiver no mesmo
nível das demais áreas estará configurada uma forte condição para o descontrole do
capital de giro.
Por outro lado, algumas empresas até que possuem um discurso de foco sobre
indicadores financeiros, no entanto na prática vendas e marketing continuam dando a
última palavra, e não raro atropelando a área financeira que pouco pode fazer,
principalmente se não tiver na gestão dessa área profissional experiente, qualificado e
no controle da área financeira.
Vale ressaltar que é muito comum algumas empresas buscarem ajuda depois que os
problemas são quase que irreversíveis. Por isso é recomendável obter uma avaliação
presente sobre potenciais dificuldades futuras, ou simplesmente para assegurar
qualidade e melhoria continua na gestão financeira do capital de giro
139
CAPITULO VII – PAPO SOBRE PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIAS E MUDANÇAS
140
A análise SWOT e o Planejamento Estratégico
SWOT – É uma ferramenta para se fazer análise de cenário ( ou análise de ambiente ).
É etapa essencial para se fazer um planejamento estratégico.
Através dessa análise se identificam FORÇAS, FRAQUEZAS
de dentro da empresa ( ambiente interno),
e OPORTUNIDADES e AMEAÇAS ( ambiente externo)
Qualquer empresa que empreenda um planejamento estratégico avaliará suas forças e

fraquezas ( ambiente interno ), e e oportunidades e ameaças ( ambiente externo ).
SWOT é um acróstico formado pelas primeiras letras em inglês das palavras Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças ou, em Inglês Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats.
141
QUANDO USAR?
Sempre que se quiser analisar uma situação com profundidade.
Serve para analisar a empresa como um todo, ou segmentos, áreas, produtos ,

processos, etc.
Como usar a ferramenta?
Para realizar uma análise do SWOT responda perguntas como as abaixo. Use perguntas
similares:
Forças:
Que vantagens você tem?

Que você faz bem?
Que recursos relevantes você tem o acesso?
O que os outros vêem como suas forças?
Considere isto de seu próprio ponto da vista e do ponto de vista de outros. Não
seja modesto. Seja realista. Se você sentir qualquer dificuldade, tente escrever
abaixo uma lista de suas características. Algumas características representarão
forças!
Ao examinar suas forças, pense sobre elas com relação a seus concorrentes –
por exemplo, se seus concorrentes fornecem produtos de alta qualidade, ou se
possuem processos de produção com qualidade elevada.
Fraquezas:
Que poderia você melhorar?

Que você faz mal?
Que deve você evitar?
Avalie a situação com base interna e externa: As pessoas percebem as
fraquezas que você não vê? Seus concorrentes estão fazendo melhor do que
você? É melhor ser realista agora, e enfrentar todas as verdades desagradáveis
o mais cedo possível.
Oportunidades:
Onde as oportunidades estão?

Quais são as tendências que estão interessando?
142
As oportunidades úteis podem ver de coisas como:
 Mudanças na tecnologia e nos mercados em uma escala ampla

ou direcionada.
As mudanças na política do governo relacionaram-se com a sua
atividade
 As mudanças nos padrões sociais, perfis da população, estilos de
vida, etc..
 Eventos Locais
 Uma abordagem útil consiste em olhar as oportunidades, você
deve olhar suas forças e avaliar se encontra oportunidades.
Deve-se olhar as fraquezas e perguntar se você poderia criar oportunidades

eliminando ou diminuindo as fraquezas.
Ameaças:
 Que obstáculos você enfrenta?

 O que a sua competência está fazendo?
 As especificações requeridas pelo seu trabalho, produtos
ou serviços estão mudando?
 A mudança tecnológica está ameaçando sua posição?
 Você tem ou pode vir a ter problemas no seu cash-flow?
 Algumas de suas fraquezas podem ameaçar seu negócio?
Realizar esta análise freqüentemente irá contribuir para melhorar seu auto
conhecimento e ampliar as perspectivas.
Você pode também aplicar a análise do SWOT aos seus concorrentes. Isto pode
produzir algumas introspecções interessantes.
Exemplo de Análise SWOT de um pequeno negócio
Forças: ( ambiente interno da empresa)
Nós podemos responder muito rapidamente às necessidades dos clientes.

Nossos profissionais tem reputação muito boa no mercado.
Nós podemos nos adaptar às mudanças rapidamente, somos ágeis.
Nós temos despesas gerais baixas, e podemos oferecer bom serviço aos
clientes.
143
Fraquezas: ( ambiente interno da empresa)
Nossa companhia tem presença limitada a São Paulo

Nós temos uma equipe de funcionários pequena atuando em muitas áreas.
Nós somos vulneráveis caso soframos perdas na equipe de funcionários.
Oportunidades: ( ambiente externo da empresa)
Nosso setor do negócio está se expandindo, com muitas oportunidades futuras.

Nosso conselho local quer incentivar novos negócios onde seja possível
Nossos concorrentes são lentos na adoção novas de tecnologias
Ameaças: ( ambiente externo da empresa)
Os desenvolvimentos nas tecnologias estão mudando muito rapidamente.

Uma mudança pequena no foco de um grande concorrente pode representar
grande ameaça.
Seja qual for a necessidade, sempre antes de assumir posições importantes faça uma
análise SWOT e certamente sua decisão terá maiores chances de alcançar o sucesso.
Artigo adaptado e ampliado com base no artigo de Manktelow, James
144
BUDGET e o papel da Controladoria
Faz parte das atividades da controladoria trabalhar sobre previsões. As previsões

precisam estar alinhadas com um Plano Estratégico de Negócios (Longo Prazo).
Assim, será feito um Plano Operacional que normalmente cobrirá o período de um a

dois anos.
Doravante passarei a chamar o plano operacional de Budget.
Definições
Plano operacional: em inglês chamamos de Budget; já algumas empresas multinacionais chamam

de Profit Plan, ou, em português, podemos simplesmente chamar de Orçamento.
Budget é o conjunto de elementos que envolvem uma projeção detalhada dos diversos elementos
que irão determinar os resultados, dados patrimoniais, investimentos , volumes, níveis de
atividade e muitos outros indicadores de curto e médio prazos.
Normalmente ele cobre um período que vai de um a dois anos, e deve estar alinhado com o
planejamento estratégico que envolvem períodos mais longos que vão de 3 a 10 anos.
Para se fazer um bom Budget são necessárias uma série de informações relevantes.
Recomenda-se que os planos levem em conta as principais variáveis que impactem nos
negócios. Algumas dessas variáveis são mencionadas a seguir:
 volumes – deve ser detalhado por produto e se possível por cliente;

 índices de crescimento – será decorrente do Market Share, planos de
crescimento por região e outros – fatores, tudo suportado por um Plano de
Negócios;
 margens por clientes e produtos;
 número de funcionários detalhado por centro de custos ou departamento da
empresa;
 investimentos – detalhados por tipo e projetos de investimentos. Deve ser
efetuado uma plano de investimentos bem detalhado que deverá assegurar volumes
e produtividades assumidos no Budget. É importante que os investimentos sejam
demonstrados por tipo, como exemplo: ampliação de capacidade, meio ambiente e
segurança, automação, etc.;
 gastos – deve-se efetuar projeções de gastos por centro de custos; isso inclui
salários, encargos, depreciações, gastos de manutenção e todas as demais
despesas detalhadas por conta ou por grupo de contas;
145
 preços – preços históricos poderão auxiliar na determinação dos preços

orçados, mas outros fatores poderão ser também considerados como
condições de mercado, entrada de novos concorrentes e outras;
 custos por produto;
 novos produtos – os lançamentos de novos produtos deverão ter receitas,
custos e despesas previstos.;
 outras variáveis relevantes que sejam importantes para os negócios deverão
ser consideradas nos orçamentos, como a taxa do dolar por exemplo.
Num bom sistema de definição de Budget, é importante que haja uma participação
ampla da empresa, onde cada responsável pelos números assumidos tenham sido
consultados e tenham se posicionado sobre tais dados. Os dados uma vez assumidos
passarão a ser metas das áreas.
Antes dos responsáveis pelas áreas diversas definirem os dados do Budget de suas
áreas, eles devem receber diretrizes e premissas. Isso é importante para que números
assumidos sejam compatíveis com o crescimento das vendas, rentabilidade e outros
números chave da empresa. Na realidade, tenho observado que existe uma tendência
dos gestores serem agressivos no crescimento dos custos e modestos nos aumentos
das vendas, rentabilidade e projeção de outros indicadores de desempenho de suas
áreas. Logo, antes de qualquer definição os números precisam ser alinhados.
Se não considerarmos um nível detalhado de informação corremos riscos de não fazer

um Budget, mas sim uma estimativa grosseira. A revisão sistemática dos planos
chama-se Forecast, ou Previsão em português; ou seja, forecast é uma espécie de
replanejamento, ocasião onde confirmamos o Budget previamente feito ou revisamos
os números.
Há algum tempo participei da implementação em uma grande empresa de uma

metodologia onde o objetivo era obter uma certificação chamada Classe A. Para isso,
fazíamos mensalmente a projeção de diversas variáveis para um período de 18 meses.
Essas atividades eram parte de um processo chamado Sales & Operations Plan, o que
também chamávamos de Rolling Forecast ou ForecastRotativo.
Foi criada uma metodologia de projeção de resultados, onde eram efetuadas

projeções por produtos envolvendo volumes, preços, custos, margens e outras
variáveis. Essa metodologia foi posta em prática inicialmente no Brasil e, depois, para
toda a América Latina. Com ela mantínhamos acompanhamento muito detalhado
sobre diversas variáveis e fazíamos projeções detalhadas que culminavam com
projeções de resultados.
146
Os tópicos mencionados estão longe de esgotar os pontos de atenção da Controladoria

nas empresas, mas cobrem importante parte. Por isso, o profissional de Controladoria
precisa acompanhar ativamente as práticas de mercado e fazer benchmark avaliando
diferentes sistemas de gestão.
Um sistema de AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE envolve tudo isso – e algo mais -, por

isso a atividade de um Controller é altamente complexa e requer do profissional
constante atualização e acompanhamento das melhores práticas de mercado. Aliado a
isso, o Controllerprecisa ter boa habilidade de relacionamento e alta capacidade de
vender ideias.
No Budget o papel fundamental da Controladoria é fazer com que o números

assumidos sejam fruto de um trabalho detalhado, de forma que os grandes números
apresentados tenham uma contrapartida em dados analíticos muito bem elaborados e
analisados.
Na realidade existem duas formas de se construir um Budget. A primeira forma é um

“fill in the blanks “, onde os números assumidos não passam de uma “chutometria”
sem contra partida analítica e sem grande preocupação ou compromisso com a lógica
e a matemática. A segunda forma consiste num amplo exercício, onde muitas variáveis
são consideradas e o números finais obtidos possam ser amplamente demonstrados.
No processo orçamentário o mais importante é a capacidade da empresa entregar e

até superar os números planejados. Quando isso ocorre a empresa, os executivos e os
colaboradores terão cumpridos os seus objetivos, e certamente receberão
reconhecimento que pode até incluir prêmios e gratificações financeiras.
147
GERENCIANDO MUDANÇAS COMPLEXAS – CINCO REQUISITOS PARA O

GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS E EXECUÇÃO DE PROJETOS
Um dos aspectos observados nos profissionais de sucesso é a capacidade que eles

possuem de promover mudanças complexas. Gerenciar a rotina com eficiência não é
suficiente, é preciso fazer as mudanças acontecerem, nada melhor para se conhecer o
profissional do que presenciar o seu trabalho gerenciando mudanças complexas.
Mudanças complexas podem envolver os mais variados temas: como a mudança de

uma fábrica de uma região do país para outra, a implantação de um sistema integrado
ou o lançamento de um novo produto.
Para o bom gerenciamento de mudanças complexas, pelo menos, cinco requisitos

devem ser atendidos.
Gerenciando Mudanças complexas
148
1- Visão
Ter visão é saber exatamente o que se quer. A visão é o primeiro requisito a ser
atendido antes de se iniciar qualquer processo de mudança. Ter visão significa saber
onde se esteve, ou seja, como foi o passado, em outras palavras, estatísticas contendo
indicadores de desempenho relevantes do passado. Igualmente deve-se ter uma visão
abrangente do presente.
Com base nas informações do passado e presente, devemos efetuar simulações e

avaliarmos as tendências para o futuro, diferentes cenários devem ser construídos, a
posição da concorrência avaliada e um “SWOT analysis” deve ser preparado.
Após termos as informações mencionadas devemos traçar a nossa meta estratégica,

que significa definir metas objetivas para curto, médio e principalmente longo prazo.
Em suma, ter visão significa entender o passado, conhecer muito bem o presente e
definir onde se quer chegar em um horizonte de 3 a 10 anos.
2- Habilidades
Efetuar mudanças requer Habilidades para execução das etapas necessárias. Lançar-se
à execução de uma mudança complexa sem ter as habilidades necessárias é correr
forte risco de fracasso. Muitos processos de mudança, às vezes, são quase que
totalmente baseados em trabalhos de consultores externos, que muitas vezes acabam
suprindo deficiências internas.
Recorrer a uma consultoria externa para buscar habilidades para a promoção de

mudanças é prática comum e, muitas vezes necessária. No entanto, é necessário
tomar cuidado para não utilizar a consultoria externa como uma espécie de muleta
com a finalidade de suprir deficiências de um nível gerencial fraco e pouco preparado.
É muito válido que uma empresa contrate uma empresa de consultoria, no entanto
deve-se tomar todo o cuidado para que algum know-how contratado seja absorvido
internamente pelo corpo gerencial e repassado à organização, também é importante
que os detalhes do trabalho realizado sejam entregues pela empresa contratante.
Um exemplo de trabalho de consultoria problemático diz respeito ao desenvolvimento

de softwares, na maioria dos casos os códigos fonte deveriam ser disponibilizados,
caso contrário a contratada ficará em situação previlegiada, e terá um cliente cativo
que precisará pagar pela inclusão de qualquer ponto ou vírgula no software
desenvolvido.
149
3- Incentivos
Processos complexos de mudanças requerem incentivos adequados. É necessário

motivar todos que estão envolvidos e que poderão influenciar no ritmo do processo de
mudança. Estarmos motivados a fazer algo, determina o nível de comprometimento
com relação à mudança necessária, sem comprometimento o ritmo da mudança será
lento. Os incentivos não são somente financeiros, mas todo uma serie que retornos e
atitudes que envolvem os membros de uma equipe. Promover um ambiente
incentivador é característica dos grandes líderes. A falta de incentivos provoca lentidão
da mudança.
4 – Recursos
Mudanças complexas requerem recursos adequados. Os recursos podem ser humanos,

tecnológicos ou financeiros. De nada adianta termos visão do que queremos, termos
as habilidades necessárias para promover as mudanças, estarmos altamente
incentivados, mas nos faltarem os recursos necessários. Entrar em processo de
mudança sem ter os recursos necessários gera frustração e impede o alcance do
objetivo.
5- Plano de Ações
Alguns líderes mesmo tendo todos os quatro elementos supra- citados, acabam
comprometendo os resultados. Mudanças complexas requerem um Plano de Ações
muito bem elaborado e executado. Um Plano de Ações implica em detalhar todas as
fases da mudança, requer a preparação de um cronograma detalhado, existem
excelentes softwares para gestãoo de projetos que podem ajudar na preparação e
acompanhamento dos Planos de Ações.
Lançar-se à implementação de mudanças sem um bom Plano de Ações significa um

falso começo e desperdício dos quatro elementos (Visão, Habilidades, Incentivos e
Recursos).
Veja o quadro resumo a seguir e relembre os casos passados que envolveram

mudanças em que você participou, conduziu ou assistiu, certamente diversas situações
de mudanças mal conduzidas serão identificadas.
150
GERENCIANDO MUDANÇAS COMPLEXAS – RESUMO
VISÃO + HABILIDADES + INCENTIVOS + RECURSOS + PLANO DE AÇÕES = MUDANÇA
FALTA DE VISÃO+ HABILIDADES + INCENTIVOS + RECURSOS + PLANO DE AÇÕES =

CONFUSÃO.
VISÃO + FALTA DE HABILIDADES + INCENTIVOS + RECURSOS + PLANO DE AÇÕES =

ANSIEDADE
VISÃO + HABILIDADES + FALTA DE INCENTIVOS + RECURSOS + PLANO DE AÇÕES =

LENTIDÃO
VISÃO + HABILIDADES + INCENTIVOS + FALTA DE RECURSOS + PLANO DE AÇÕES =

FRUSTRAÇÃO
VISÃO + HABILIDADES + INCENTIVOS + RECURSOS + FALTA DE PLANO AÇÕES = FALSO

COMEÇO
151
152
Etapas estratégicas nos processos de negociação
Processos de negociação quando conduzidos de forma profissional tendem a produzir

melhores resultados. Vejam abaixo as estapas estratégicas nos processos de negociação.
- Primeira etapa. Saiba o que perguntar e o que responder.
Esteja preparado para as perguntas que surgirão. Saiba antecipadamente as respostas

que dará para as mais diferentes questões colocadas. Sua resposta deverá destruir o
pessimismo e as dificuldades que a outra parte queira passar. Então é necessário como
num jogo de xadrez procurar prever todas as possíveis questões que poderão surgir
por parte daquele com quem você irá negociar. Prepare-se também para fazer as
perguntas certas.
Ao iniciar um processo de negociação suas propostas deverão incluir uma margem

para negociação. Tome cuidado em não declarar suas expectativas finais no início da
negociação. Isso poderá não te deixar margem para negociar.
- Segunda etapa. Estressando o positivo
Você deverá conhecer a fundo os pontos positivos que deverá destacar. Eles poderão
assegurar o sucesso da sua negociação.
Estude profundamente o assunto, esteja preparado. Tenha em mãos estatísticas,

dados históricos e tudo que possa auxiliar na ilustração dos pontos positivos. Se você
for negociar com o representante de uma empresa, visite o site da empresa, conheça a
linha de produtos, pesquise sobre a missão, cultura e valores da empresa. Durante a
reunião se você se mostrar um bom conhecedor da empresa cujo representante
participa de uma negociação, isso pode contar muitos pontos a seu favor.
- Terceira etapa. Relacionando vantagens que você propõe com as necessidades do

negociador
Relacione as vantagens do que você defende com as necessidades daquele com quem
você negocia. Mostre que o seu ponto de vista traz a solução. Para isso é essencial que
você estude as necessidades daquele com quem você negocia.
De nada adianta você elencar uma serie de maravilhas do seu produto ou serviço,
se elas não forem importantes e decisivas para aquele com quem você negocia.
- Quarta etapa. Prepare-se para as objeções.
Se prepare para objeções. Elas surgirão com certeza. Quando as receber, agradeça
pela colaboração e devolva perguntas inteligentes que poderão minimizar as objeções
153
e desviar a atenção do negociador. Da mesma forma, procure antecipar as objeções

que poderão surgir. Desta forma você poderá construir uma estratégia para negociar
com sucesso derrubando ou enfraquecendo as objeções.
- Quinta etapa. Fortalecendo o relacionamento
Dedique muita atenção para fortalecer o relacionamento durante o processo de

negociação. Grandes negociadores conquistam a confiança daqueles com quem
negociam. Para isso é importante demonstrar segurança e isso só é obtido com estudo
profundo do objeto da negociação com muita segurança e postura adequada durante
a negociação.
Muitos negociadores durante as negociações se irritam, o que pode ser decorrente da

falta de argumentos e de preparação. Por isso, antes de entrar nos processos de
negociação é necessário muita preparação, mesmo que estejam negociando coisas que
lhe pareçam simples e fáceis de se serem obtidas. Elaborar uma análise SWOT
antecipadamente poderá ajudar.
- Sexta etapa. Fechando a negociação
No fechamento da negociação coloque suas questões finais. Promova o encerramento

da negociação, destaque e registre os principais resultados. Prepare um resumo e
enfatize sempre que a negociação foi um resultado de consenso de ambas as partes.
Faça com que o negociador passe a ser um parceiro do resultado da negociação. Boas
negociações transformam oponentes em parceiros, transformam divergências
em convergência e conflitos em oportunidades.
Se a negociação caminhar para um conflito, será necessário acessar e conhecer

técnicas para resolução de conflitos. Abordarei esse tema oportunamente. Técnicas de
154
resolução de conflitos poderão requerer em último caso uma terceira parte ou uma
arbitragem. Em casos específicos, arbitragens podem ser boas alternativas, mas
apenas em último caso.
155
156
PRÁTICAS DE CONTABILIDADE E GESTÃO EM EMPRESAS GLOBAIS / Operações

Intercompany
Empresas multinacionais ou empresas globais costumam apresentar certas

similaridades no que diz respeito às práticas contábeis. A seguir destaco algumas
práticas comuns nessas empresas.
PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA ENTRE EMPRESAS DO GRUPO
Observação: O Preço de Transferência aqui tratado, também conhecido como

Transfer Price, embora tenha a mesma essência não se refere à legislação de
Transfer Price brasileira que regulamente a compras e vendas entre empresas
do mesmo grupo.Empresas ao definirem Preços de Transferência, devem antes
de tudo avaliarem as legislações do países envolvidos para saberem se existem
particularidades nas legislações sobre o Transfer Price
O objetivo do Transfer Price é regulamentar operações de compra e venda entre

empresas do mesmo grupo. Os resultados oficiais das empresas intercompany não
pode apresentar lucro proveninete de operações intercompany. Se houver lucro ele
deve ser eliminado dos resultados
Os preços de transferência entre empresas do mesmo grupo são operações usuais nas
empresas multinacionais. Essas compras e vendas são também chamadas de compras
e vendas “INTERCOMPANY”. Elas não são vendas normais, pois são vendas internas
ocorridas entre as unidades de uma mesma empresa ou grupo de empresas.Se dois
países participam da fabricação e venda de produtos o lucro efetivo pode aparecer
apenas no país vendedor, todavia o país que fabrica parcial ou totalmente
determinado produto deveria receber uma parte do lucro gerado. O Preço de
Transferência é uma forma de transferir parte do lucro da empresa vendedora para a
empresa fabricante.
Na consolidação de demonstrativos financeiros de empresas do mesmo grupo as

vendas intercompanyse anulam com as compras intercompany.
Os Preços de Transferência podem ser determinados de varias maneiras, todavia

dentre às várias maneiras de serem calculados duas se destacam conforme segue:
Custo + Mark Up
Entenda-se por Mark Up uma porcentagem a ser acrescentada sobre os custos. No

cálculo dos preços de venda normais (domésticos) a aplicação de Mark Up’s
normalmente representa a simplificação de um cálculo mais complexo ou o resultado
de uma fórmula matemática.
157
Profit Sharing ( Lucro compartilhado )
Esse sistema procura identificar o lucro total a ser gerado na venda de um produto que
passe pela fabricação ou comercialização em dois ou mais países, após o lucro ser
identificado se atribui uma parte ao país exportador. Assim o preço de venda do país
exportador (Preço de Transferência) será o custo de produção desse país mais uma
parte do lucro atribuível conforme apuração ou estimativa prévia. Vide exemplo a
seguir:
País Exportador
Custos de Fabricação – 100
Outros custos do país exportador – 20
Custo Total do exportador – 120
País Importador
Custo de origem – ……………………………..120
Fretes e outros custos – ……………………….30
Embalagens e outros custos locais – …….10
Custo Total do País importador… 150
Preço de Venda…200
Despesas Administrativas e comerciais
12% sobre a venda …………………………….. 24
Lucro gerado ……………………………………… 26
( 200 menos custo 150, menos despesas 24 = 26 )
Suponhamos que os lucros gerados sejam compartilhados entre importador e

exportador em partes iguais ( 50% para cada ), assim teríamos:
Custo do país exportador – 120
Parte do lucro ………………….. 13
Preço de Transferência ……..133
PROTEÇÃO CONTRA RISCOS (POLÍTICOS / CAMBIAIS)

158
Créditos e débitos em moedas estrangeiras podem trazer riscos para as empresas. Isso
ocorre sempre que oscilações expressivas nas taxas do dólar acabam gerando perdas
expressivas.
Mecanismos para proteger as empresas contas perdas cambias são:
 Hedge
 Busca da redução de dívidas em moeda estrangeira
 Investimentos em moeda estrangeira
 Postergação dos recebimentos em moeda estrangeira em momentos de
desvalorização crescente;
 Adiantamento dos pagamentos em moeda estrangeira em momentos de
desvalorização crescente;
 Substituir fornecedores locais por fornecedores estrangeiros;
 Abertura de Filiais em outros países para empresas nacionais ou busca por
parceiros internacionais;
 Aumentar exportações
 Etc.
Contra riscos políticos, econômicos, guerras e outros as corporações internacionais

procuram analisar e entender profundamente os contextos em que as empresas
estejam operando. Assim o fluxo de investimento dessas empresas consideram o risco
que de cada país que é um indicador internacional.
Ações como hedge, joint ventures, políticas conservadoras de investimentos , lobbiese
redução de atividades podem ser práticas necessárias para se protegerem as
empresas.
PROCEDIMENTOS “INTER COMPANY”

As empresas de um mesmo grupo precisam manter uma série de controles a fim de
poderem apresentar suas demonstrações de forma correta. Algumas dessas práticas
são:
1. Contabilizações em Trânsito das Vendas e Estoques “Inter Company”. Quando

uma empresa afiliada vende produtos ou serviços para outra empresa do
mesmo ou de outro país, se faz necessário efetuar contabilizações de produtos
em transito.
2. Circularizações das operações Inter Company. São procedimentos que visam
conciliar registros contábeis das transações efetuadas entre afiliadas.
159
PADRONIZAÇÃO DE SISTEMAS DE GERENCIAMENTO
Corporações internacionais se valem de intensa padronização. Os sistemas de

gerenciamento tendem a ser amplamente normatizados pelas empresas
internacionais, o que pode envolver Relatórios Padrões, Indicadores de Performance,
Sistemas Integrados, etc.
POLÍTICA DE AQUISIÇÕES, FUSÕES, JOINT VENTURE
Empresas Internacionais frequentemente adotam agressiva política de crescimento.

Muitas vezes os crescimentos são obtidos não somente com aumento de vendas,
participação de mercado, lançamento de novos produtos, etc.
Muitas empresas adotam agressiva política que envolve aquisições de novas empresas.
A utilização de Joint Ventures, parcerias e outros recursos também comuns nesse tipo
de organização.
GERENCIAMENTO REGIONAL
Gerenciamento Regional é uma prática muito utilizada em corporações internacionais.

Assim as multinacionais costumar ter executivos responsáveis por determinadas
atividades para uma região. Exemplo: Região Latino-Americana, Região Européia, etc…
O gerenciamento região facilita a gestão de negócios, muitas vezes reduz cargos nos
países, mas gera despesas de viagens devido às freqüentes reuniões regionais.
PADRONIZAÇÕES
As grandes corporações são altamente padronizadas. Abaixo seguem alguns exemplos

de padronização freqüentemente encontrados nas multinacionais:
 Sistema de Gestão;
 Indicadores de Desempenho;
 Plano de Contas;
 Softwares diversos;
 Codificação de produtos, estoques, clientes, fornecedores e outros;
 Manuais de Procedimentos;
 Política de Ética;
 Etc.
A padronização facilita e auxilia no processo de controle da matriz sobre as filiais,

facilitando a gestão e propiciando avaliação comparativa entre as diversas unidades
distribuídas pelo mundo.
160
GERENCIAMENTO GLOBAL DE MARCAS
Grandes corporações possuem estratégia direcionada às suas principais marcas, assim

estratégias locais devem estar alinhadas com a estratégia mundial para as marcas. As
marcas estão entre os principais ativos das empresas assim políticas globais voltadas
para as mesmas são usuais nas grandes corporações.
ORÇAMENTO GLOBAL E REGIONAL
Os orçamentos operacionais ( curto prazo ) devem estar alinhados com o Plano

Estratégico ( Longo Prazo ) e ambos alinhados com as estratégias globais.
Nas grandes corporações os orçamentos são padronizados, consolidado regional e

mundialmente. Cada etapa do orçamento (local, regional e mundial) deve passar pelos
níveis de aprovação necessários, além de requerer uma ampla participação dos
diversos níveis da empresa.
CONTRATOS GLOBAIS DE FORNECIMENTO e PARCERIAS COM FORNECEDORES DE

SERVIÇOS
As empresas com filiais em diversos países podem negociar contratos mundiais de

fornecimento, usando tal recursos para baixar custos e aumentar qualidade.
Parcerias com fornecedores de serviços também se constituem em importante

elemento de melhoria para a empresa multinacional. Contratos globais podem ser
negociados com consultorias, corretoras de seguros, empresas de auditoria, etc.
BENCHMARKING
161
A comparação entre diversas unidades de um mesmo grupo de empresas pode ser

constituir em forte elemento de auxílio na identificação de unidades passivas de
pontos de melhorias. Em um processo de benchmarking as unidades de uma empresa
multinacional podem aprender mutuamente. Reuniões periódicas e relatórios com
dados comparativos entre países podem ser formas de benchmarkingentre empresas
de um grupo.
UNIDADES DE NEGÓCIOS
As unidades de negócios também podem ser encontradas em empresas domésticas,

más ela é altamente utilizada na empresa multinacional. Unidade de Negócio significa
segmentar a empresa e dirigir cada segmento como se fosse uma empresa individual.
Nas mega corporações é praticamente impossível a administração sem a adoção de
unidades de negocio.
162
M&A, Mergers & Acquisitions. Compras, vendas, fusões e aquisições de empresas.
Quando dois mais dois somam cinco.
Existe um imenso mercado de M&A que inclui compras e vendas de empresas. Muitos
são os envolvidos numa grande cadeia que vai desde efetuar, estudos, análises,
preparação da empresa para agregar valor aos produtos, a um segmento, marca ou
totalidade da empresa vendida. Isso envolve até atividades de auditorias, análises de
advogados especializados, estudos econômicos e contábeis, e uma serie de trabalhos
para dar suporte às negociações e consolidações de negócios entre as integrações.
Após os negócios serem efetuados o trabalho das equipes de suporte continuam

necessários e atividades voltadas aos ajustes legais, integrações e redesenho dos
processos das empresas adquiridas e compradoras requerem a organização na forma
de um projeto, onde passo a passo tudo deve ser planejado e executado, sempre
visando a otimização dos pressupostos que suportaram a compra da empresa.
Grandes corporações nacionais e internacionais adotam agressiva política de

aquisições para alegria do mercado de serviços demandados pelas empresas que
compram e vendem empresas.
Pequenas e médias empresas, e até microempresas também são objeto de

negociações nesse amplo mercado, e guardadas as proporções trabalhos de suporte
também são requeridos.
No entanto esse é um mercado complexo, onde aqueles que atuam precisam conhecer
muito bem as particularidades envolvidas.
Do lado do vendedor, uma análise criteriosa deve ser efetuada visando agregar o
máximo de valor à parte ou toda empresa a ser vendida. Já do lado do comprador, é
preciso:
163
– Avaliar muito bem os dados passados, que normalmente juntamente com outros
dados irão compor um data room criteriosamente preparado com as mais diversas
informações sobre a empresa que está sendo oferecida.
– Verificar a situação presente da empresa que será como uma fotografia que os
vendedores tirarão da empresa para impressionar o melhor possível aos potenciais
compradores.
Mas como todos sabem, as pessoas costumam se maquiar antes de tirar fotografias.
Da mesma forma, empresas que estão sendo vendidas podem contem alguma
“maquiagem” visando corrigir alguma imperfeição que poderia prejudicar a venda da
empresa, ou até mesmo provocar perda de valor.
– Conhecer os planos de negócio, Planejamento Estratégico e dados de mercado e

optar por algum cenário aceitável de desenvolvimento dos negócios para os próximos
anos.
Cálculo do valor da empresa
Normalmente se calcula com base em alguns critérios, sendo os principais: Fluxo de

Caixa Descontado, Valor Patrimonial ou valor do capital líquido e Valor de Mercado.
O primeiro método é a avaliação do valor da empresa mediante o cálculo do Fluxo de
Caixa Descontado ( DCF) , onde se calcula um fluxo de caixa a ser gerado pela empresa
para um período a partir de 5 anos. Nesse método sobre o valor do fluxo de caixa
líquido se aplica uma taxa de desconto, que normalmente se baseia no WACC ( custo
médio ponderado do capital), que possui uma metodologia própria para o cálculo e
representa o custo esperado médio do dinheiro que a empresa terá que arcar no
período para o qual é projetado o fluxo de caixa líquido.
O segundo método é com base no valor do capital liquido ou em inglês “Equity

consiste em tomar os ativos das empresas e deduzir destes, todas as obrigações e
exigíveis a curto e longo prazos que figurarem no lado passivo dos balanços.
Desnecessário é ressaltar que todos os dados dos ativos devem estar muito bem
auditados, demonstrados e analisados. Para isso, além de uma análise prévia em
algum momento da negociação deve ser efetuada uma “Due Diligency“, bastante
completa. Detalho a seguir o que vem a ser Due Diligency.
Due Diligency
Due Diligency é desses termos em inglês que é melhor não traduzir, apesar dos
protestos dos amantes da língua portuguesa.
164
Esse termo retrata a análise profunda e detalhada na documentação e dados tangíveis

e intangíveis declarados pela empresa vendedora e que deverá compor a situação
patrimonial no momento do fechamento da operação. Nesse momento, a compradora
deverá checar todos os valores declarados nas contas como estoques, contas a
receber, ativos fixos, investimentos, contas a pagar, provisões, potenciais
contingências trabalhistas, cíveis e tributárias, e outras contas.
Deve-se atentar para contingências ambientais e efetuar uma análise ampla em todos
os contratos vigentes, e em alguns casos até não vigentes na empresa.
É importante que na Due Diligency se confrontem os dados físicos com o que está
registrado no balanço da empresa. Um exemplo diz respeito aos estoques, onde deve
ser checado o estoque físico com o valor contábil declarado. O valor contábil declarado
dos estoques devem estar deduzidos de todas as provisões para estoques obsoletos,
scraps e de realização lenta ou com preço de realização abaixo do preço de mercado.
Sinergias Defensivas e Sinergias Ofensivas
As sinergias ofensivas e defensivas dizem respeito aos ganhos que serão obtidos ao
combinar a empresa compradora com a empresa vendedora. Ou seja, ao combinar as
empresas algumas estruturas estarão duplicadas, e a eliminação dessas estruturas
duplicadas propiciarão sinergias defensivas. Boa parte das sinergias defensivas diz
respeito à redução de funcionários. Gastos com contratos e outros gastos
discricionários também poderão fazer parte das sinergias defensivas.
Ao juntar duas empresas também podem ocorrer outros ganhos em função dos
mercados e dos produtos que as empresas possuem, esse tipo de ganho é chamado de
sinergia ofensiva Clientes de uma empresa A, poderão passar a comprar produtos da
empresa B, por ter esta sido adquirida por A, fazendo agora parte da carteira de venda
da empresa. Por outro lado, a diferente atuação em regiões especificas poderão
também gerar importantes sinergias ofensivas.
Mas nem tudo são sinergias positivas no mundo das aquisições das empresas. Existem
as sinergias negativas, que são algumas perdas que devem ser consideradas nos
estudos relativos às aquisições das empresas. Essas perdas podem ser do tipo “one
time cost” ( que ocorrem uma única vez ), ou podem ser permanentes ou ainda por
tempo determinado.
Também deve-se levar em conta algumas dificuldades naturais e inerentes à

integração de empresas e culturas diferentes. Muita coisa depende do porte da
aquisição e da postura do comprador perante a adquirida. Em algumas aquisições de
empresas menores a integração é total, onde ocorre um take over do adquirido onde a
integração é total. Por outro lado, em algumas aquisições muita coisa da empresa
adquirida é preservada, o que pode ser proporcional ao conhecimento de mercado,
165
força das marcas, cultura e valores normalmente fortes que o comprador prefere
preservar.
Em resumo, as sinergias defensivas são decorrentes da redução de estruturas e as

sinergias ofensivas são resultantes do aumento de vendas que as empresas poderão
alcançar ao juntarem as forças.
Empresas ao juntarem seus lucros poderão incorrer numa clara situação em que dois
mais dois totalizam cinco. Isso é devido às sinergias ofensivas e defensivas que
normalmente são alcançados. Sinergias negativas e “one time costs” precisam também
ser considerados.
As grandes corporações que conhecem a mecânica das sinergias ofensivas e defensivas

e outros números decorrentes das aquisições e integrações das empresas, estão
sempre dispostas a comprar empresas que lhes propiciam condições de continuarem
somando dois mais dois e sempre obtendo algo certamente acima de quatro, pelo
menos isso seria o esperado.
166
CAPITULO VIII – PAPO SOBRE CLIENTE E MERCADO
167
Fechando grandes pedidos
As empresas não podem se iludir com grandes pedidos,
nem sempre eles são o que parecem.
Muitas empresas acabam se envolvendo em mega negociações que mudam o perfil de

vendas e por vezes produção de suas unidades. Elas acabam fechando grandes pedidos
que implicam em grande aumento do volume de vendas. No entanto, tais negociações
após alguns meses começam a mostrar resultados que muitas vezes não eram
previstos. Além trazerem consequências não previstas principalmente no caixa da
empresa.
Há cerca de um ano um amigo comentou que a empresa onde trabalhava havia

fechado um grande pedido com uma mega empresa e que iriam dobrar a produção.
Conhecendo o estilo das duas empresas, não hesitei em falar para ele: Pode ir
procurando emprego, pois sua empresa vai passar por sérios problemas. Dito e feito,
e hoje a empresa onde ele trabalhava não passa de uma massa falida.
Ao fechar grandes pedidos deve-se, dentre outras coisas, avaliar previamente:
- Avaliar a capacidade de atender o pedido e avaliar investimentos adicionais caso

necessário;
- Analisar detalhadamente as obrigações a serem assumidas bem como o nível de risco

de não conseguir atender a tais obrigações;
- Avaliar fontes de recursos para os investimentos adicionais;
- Obter compromisso formal que após investimentos efetuados o fornecimento não

será cortado:
168
- Grandes clientes podem ser extremamente rigorosos com qualidade e outras

condições contratuais, por isso deve-se avaliar quais ações deverão ser tomadas para
não ocorrerem problemas no atendimento ao cliente;
- Ter em mente que grandes clientes sabem muito bem de seu poder e provavelmente
após alguns meses virão com novas exigências tais como: aumento no prazo de
pagamento. redução de preços, etc. Por isso, deve-se ter alguma margem de lucro
suficiente para aceitar algumas imposições dos clientes;
- Ficar atento com as multas contratuais. Elas podem quebrar a empresa caso sejam
significativas. Maior atenção deve ser dada com relação a fatores que não dependam
da empresa.
- Fazer um estudo de resultado do negócio com receita bruta e líquida, com todos os
custos variáveis muito detalhados. Abaixo demonstro um modelo:
Avaliar outros pontos como:
-Fluxo de caixa do projeto;
-Fontes de investimentos;
-Aspectos e impactos tributários;
-Estudo de viabilidade econômica;
-Seguros necessários;
-Impactos em meio ambiente;
- Controles e trabalhos adicionais;
-Etc.
Esses são apenas alguns aspectos a serem avaliados com muito cuidado antes de
fechar qualquer grande pedido.
Nesse tipo de trabalho vale a pena recorrer a um consultor experiente caso a empresa
não se sinta segura para decidir. No entanto, o que ocorre com frequência são
decisões sem suficiente análise. As consequências são previsíveis.
As consequências são agravadas pelo fato de alguns grandes clientes serem rigorosos,
e por vezes até perversos ao imporem condições leoninas para fornecedores que
fecharam contrato mais pelo otimismo do que pelo real valor agregado.
Também é importante obter informações no mercado. Algumas empresas são famosas

por usar sua condição de mega empresa para atrasarem pagamentos. Outras possuem
169
técnicos que irão visitar constantemente o fornecedor e aterrorizar com um mundo de

exigências. Conheço um empresa que exige que as entregas sejam efetuadas por
empresa com funcionários uniformizados. Outras só aceitam as transportadoras que
elas indicarem, mas quem paga é o fornecedor. E por ai segue a lista de exigências. É
preciso cuidado.
Importante é buscar parceiros e não empresas que estão apenas visando obter as
melhores condições para si. Muitas dessas empresas acabam muitas vezes gerando
para seus clientes dificuldades tremendas que podem até implicar problemas
insolúveis. As empresas não podem se iludir com grandes pedidos, nem sempre eles
são o que parecem.
170
Fornecedores que concorrem com seus clientes
Algumas empresas colocam o lucro em primeiro lugar. Elas não se preocupam em

concorrer, em prejudicar ou desculpem o termo “sacanear” os seus clientes. Para esse
tipo de empresa vale tudo para lucrar no curto prazo. Mas a médio e longo prazos o
desgaste que fazem a si próprias é imenso.
Há alguns anos a nossa loja virtual SMAM Fitness que na época se chamava Mundo
Total vendia Suplementos, comprou de uma famosa marca nacional um lote de
Suplementos. Na época, perguntamos sobre os preços a serem praticados e
recebemos uma tabela de preços recomendados. Apesar da margem não ser grande
coisa, compramos uma quantidade razoável de produtos e colocamos no site para
vender pelos preços recomendados. Passados alguns dias de vendas baixíssimas, na
realidade quase nenhuma, fomos pesquisar os preços praticados no mercado. Fizemos
uma pesquisa antes da compra, mas os preços foram reduzidos depois. Não foi difícil
concluir que descontos imensos foram concedidos para quem comprasse grandes
volumes, o que fazia com que pequenos compradores ficassem com um tremendo
problema nas mãos.
Trabalhando numa grande multinacional líder do segmento de colas, era comum

pequenos e até médios clientes reclamarem da dificuldade de desovarem suas
compras porque grandes atacadistas compravam por preços muito mais baixos do que
os praticados para os clientes médios e pequenos. O desequilíbrio do mercado e a
insatisfação dos clientes eram evidentes. Nesse caso, o fornecedor não estava
concorrendo com os clientes, mas estava criando uma concorrência desleal para seus
clientes.
Há algum tempo na cidade de Caxias do Sul, passei em frente uma loja de fábrica de
uma grande e famosa empresa fabricante de talheres, facas e outros utensílios de uma
marca muito tradicional. Escutei dos colegas que aquele era um ótimo lugar onde
encontravam produtos com preços muito atrativos. Me lembro que falei: Não gosto de
fornecedores que concorrem com seus clientes.
No setor de moda Fitness alguns fornecedores montam lojas de fábrica e oferecem

produtos para vendas a varejo a preços próximos aos preços que oferecem no
atacado. Há alguns dias um dos clientes que entrou em uma das nossas lojas citou que
costuma comprar diretamente no fabricante e que paga bem barato pelos produtos.
171
Ficamos sem ter o que responder e me senti sendo “usado” pelo fornecedor. Esse
mesmo fornecedor no último “black Friday” colocou à venda em seu site alguns
produtos a preços pela metade do preço que tínhamos pago há uma semana por peças
de uma coleção recém-comprada.
Muitas outras atitudes e práticas desleais podem ser citadas. Mas o mercado acaba
marcando esse tipo de fornecedor e mais cedo ou mais tarde o retorno é certo
172
Vendas – Como enfurecer e perder clientes
Algumas organizações investem em treinamentos, softwares, adotam boas

ferramentas de gestão e fazem uso de abordagens avançadas.
Mas elas muitas vezes pecam nos detalhes e na falta de qualidade no atendimento ao
cliente.
Os clientes percebem quando estão sendo tratados como imbecis, o que os enfurece e
faz com que passem a ter fortes restrições com relação ao parceiro de negócios, ou
potencial ex parceiro de negócios.
Os negócios podem ser variados e podemos considerar desde grandes grupos de

empresas globais, até o caso de consumidores dos super mercados, ou ainda de
profissionais liberais como médicos, dentistas, pedreiros, mecânicos, etc.
Vou abordar alguns exemplos reais que bem ilustram ERROS DE TRATAMENTO AOS
CLIENTES. Tais erros provocam grande desgaste e geram péssimas consequências que
chegam a ser piores do que a perda do cliente, pois eles vão ao mercado e divulgam o
mal atendimento que tiveram e recomendam negativamente o antigo fornecedor.
EXEMPLO EM UMA GRANDE MULTINACIONAL
Trabalhando em um grande grupo internacional, era comum de vez em quando,

transferirem para mim ligações de clientes ou potenciais clientes que já haviam sido
transferidos diversas vezes, para lá e para cá, num jogo de empurra empurra. A
dificuldade era agravada ainda mais, pelo fato da empresa possuir varias unidades de
negócios, sendo que algumas unidades tinham serviço de atendimento ao cliente
separadas
173
Cada vez que recebia ligação de algum contato que estava nesse jogo de empurra
empurra, eu procurava por um ponto final nessa situação. Por isso, me identificava,
fornecia telefone, ramal e mencionava que apesar de não ser a pessoa a dar o
atendimento, eu me colocava à disposição para ajudar e direcionar o cliente ao
contato devido para endereçamento do problema. Desta forma, anotava os dados do
contato, questão de interesse, email e outros dados relevantes, e me prontificava a
assegurar que a área devida seria contatada e informada para um retorno rápido.
Dizia também que em caso de nova dificuldade, ele poderia me contatar a qualquer
momento, que eu iria procurar auxiliar. Muitas vezes ligava para o contato dando um
FEED BACK sobre a questão apresentada, o que ocorria se o assunto envolvesse alguns
dos departamentos sob a minha gestão, ou se a questão fosse muito relevante.
Acredito que consegui minimizar e até reverter insatisfações notórias de clientes que
estavam contatando a empresa.
EXEMPLO EM UMA GRANDE CADEIA DE SUPERMERCADOS
Há alguns dias fui a um supermercado e pedi dois quilos carne moída para meus
cachorros. Notei que o atendente do açougue pegou um pedaço de carne, pesou e
separou o ticket. Em seguida, passou a limpar a carne. Notei que eles iriam cobrar o
que normalmente é retirado e descartado, como cartilagens, nervos e sebo, etc.
Reclamei ao atendente que me disse que não poderia fazer nada pois era ordem da
diretoria. Foi a segunda vez que aconteceu isso nesse mercado, o que comprova que
aquele procedimento era realmente padrão da empresa.
PROFISSIONAIS LIBERAIS
Quem já não foi atendido por um médico que não olhava na nossa cara? Quem não
marcou com um profissional e ficou esperando em vão? Quem não teve que consultar
um segundo profissional para consertar o que algo que outro fez de forma errada?
Seja com médicos, dentistas ou pedreiros, jardineiros ou mecânicos, sempre
precisamos utilizar serviços de profissionais liberais.
Para profissionais liberais poderia ser citada uma lista enorme de problemas
frequentes. Mas alguns problemas seguem:
 atrasos;
 não retornar telefonemas;
 combinar um serviço com o responsável pela empresa, mas mandar um
terceirizado de quarta categoria para fazer o serviço;
 marcar um horário e chegar horas depois ou nem ir;
 mentir;
 atrasar prazo de entrega;
 executar serviço de péssima qualidade;
 mal iniciar o serviço e querer adiantamento não proporcional ao volume de
serviço executado;
 mal humor do profissional, falta de educação e má apresentação.
174
VIGARISTAS COM ÓTIMAS RECOMENDAÇÕES
Certa ocasião eu contratei um desenvolvedor de site que me foi muito bem

recomendado.
Fiz uma entrevista, chequei alguns pontos e contratei o sujeito.
Ocorre que só existe um termo para qualificar o elemento, que é VIGARISTA.
Depois de muita dor de cabeça, pagamento de mais de 50% do trabalho, acabei
processando o sujeito, que nem compareceu na audiência e que foi condenado
Por isso, antes de contratar um profissional faça uma pesquisa sobre a situação do
sujeito e da empresa, o que inclui situação de crédito ( ficha Serasa ), ficha policial,
processos, etc.
COMO PERDER CLIENTES
Karl Albrecht cita algumas atitudes que são capazes de enfurecer aos clientes:
São elas:
APATIA – Não dar atenção ao problema trazido pelo cliente

LIVRAR-SE – Empurrar o problema para outro resolver
FRIEZA – Tratar clientes à distância
INFANTILIDADE – Achar que o cliente é bobo
ROBOTISMO – Sempre atender ao cliente da mesma forma
REGRAS – Fechar as possibilidades de ajuda, para não fugir às regras
IÔ-IÔ – Jogo de empurra empurra com o cliente
CONCLUSÃO
Para a conquista de clientes os requisitos são múltiplos. Qualidade na pré venda, na

venda e no pós venda, aliado a um produto / serviço que propicie alto custo benefício
são elementos essenciais. A conquista do cliente requer múltiplos requisitos
combinados.
Por outro lado, para se perder um cliente existem muitas alternativas, mas existe uma
diferença fundamental com relação à conquista de clientes, pois ao incorrer em um
único evento o cliente poderá ser perdido. Por isso, perder clientes é muito mais fácil
do que conquistá-los.
Vivemos um momento de deterioração do nível de serviço das empresas, dos

profissionais liberais e da sociedade como um todo. Isso é um grande problema que é
fruto de uma EDUCAÇÃO DEFICIENTE e de uma CRISE DE VALORES pela qual passa a
nossa sociedade. Todavia paradoxalmente isso também se constitui numa
oportunidade, pois aqueles que se destacarem positivamente terão mais do que
clientes satisfeitos, terão CREDIBILIDADE, RESPEITO e CONFIANÇA de seus clientes,
175
parceiros e contatos em geral, fatores chave para SUCESSO em qualquer

empreendimento.
O difícil controle das verbas de marketing
Em algumas empresas essas verbas assumem níveis elevados, elas costumam ser
maiores em empresas voltadas para o setor consumo.
Definição dos montantes das verbas de marketing
As verbas de marketing podem ser estabelecidas de varias formas. As principais são:

uma porcentagem sobre as vendas; algum porcentual sobre outros indicadores como
custo total dos produtos, ou sobre o total de despesas; um orçamento pré-definido e
pré aprovado de acordo com as ações que se queira fazer; ou ainda uma combinação
de tudo isso, o que eu considero melhor. Isso significaria determinar um porcentual
sobre o faturamento e distribuir esse porcentual por ações e campanhas específicas.
Para cada campanha ou ação de marketing deve haver um racional formalizado, que
apontará o custo benefício da mesma e após as ações concluídas deve-se avaliar os
resultados alcançados e comparar com o que se havia previsto.
Uma vez definidas as verbas de marketing, isso não significa uma licença para gastar.
Logo, a execução das verbas de marketing devem ocorrer de acordo com
procedimentos que assegurem o cumprimento dos melhores padrões de controle e
governança corporativa.
O ideal é que para cada ação de marketing seja aberto contabilmente um projeto onde
os gastos serão debitados. O orçamento prévio desse projeto deve ser conhecido.
Durante a execução do projeto deve-se sempre acompanhar e comparar com o valor
previsto. Saber se está acima ou abaixo do valor previsto para o projeto é essencial.
Importante ter em conta que nem sempre estar abaixo do gasto orçado é um grande
resultado, projetos podem estar com orçamento sobre avaliados.
Alguns sistemas permitem que se abram controles específicos para projetos de

marketing, mas para sistemas que não tenham essa funcionalidade, pode ser aberto
um centro de custo específico para projetos de marketing. Isso é uma alternativa
simples que em muito facilita o controle de tais verbas.
176
Contratações dos fornecedores para projetos da área de marketing
É possível que o grupo de marketing queira fazer diretamente as contratações, e não

raro deixam de envolver as áreas chave para isso, que são compras e controladoria.
Existe também o caso de profissionais de marketing terem seus próprios fornecedores,
os quais sempre contratam alegando fatores como qualidade, confiabilidade, etc.
As contratações de marketing devem ocorrer no mínimo a quatro mãos, e os

fechamentos dos contratos e aquisições sempre devem ser finalizadas pela área de
compras. Antes disso, elementos como revisão de contratos, condições de
pagamentos e outros deverão ter a participação das áreas devidas, tais como:
departamento jurídico, controladoria, etc.
Há de se reconhecer que nem sempre as áreas de compras estão preparadas para dar
o necessário suporte às áreas de marketing e esse é sem dúvida um dos motivos de
marketing por vezes extrapolar aquelas que seriam suas funções básicas.
Boas áreas de marketing dão preferência por terem suas contas e projetos
devidamente suportadas por controles e procedimentos bem amarrados, os quais
devem ser validados por uma Controladoria eficiente.
Más práticas na execução das verbas de marketing.
Já presenciei diversos exemplos de má execução das verbas de marketing. Vou

comentar alguns:
Certa ocasião um gerente de marketing chamou uma agência e pediu para fazerem
uma proposta para a realização de convenção de vendas. O gerente informou que para
a convenção teria uma verba disponível de 200 mil reais. Lógico que a agência
preparou um belo orçamento que ficou perto de R$ 199.999,00. Nesse tipo de cotação
pode haver o risco, ou quase certeza da agência contratar um serviço por R$ 5.000,00
e cobrar R$10.000,00 da empresa.
Em outra oportunidade, eu estava na sala do diretor da unidade de negócio que

recebeu a ligação de um amigo que trabalhava com links patrocinados da Internet. O
sujeito em cinco minutos conversou a respeito e definiu que investiria R$ 200.0000,00
em links patrocinados. Após a ligação ele ligou para o gerente de marketing e deu a
instrução: Ligue para fulano e acerte com ele o investimento nosso de R$ 200.000,00
177
em links patrocinados. Nenhuma alternativa foi avaliada, nem tampouco foi efetuada
nenhuma avaliação de custo benefício.
Numa certa empresa a área de marketing costumava contratar agência até para
desenvolver apresentações em Power Point. As apresentações ficavam lindas, mas os
preços cobrados eram absurdamente mais altos, do que se fosse desenvolvido
internamente, ou mesmo se fosse contratado um funcionários experiente freelancer
para ajudar. Com certeza a agência pagava um preço normal a quem desenvolvia, mas
cobrava algo muito superior da área de marketing contratante.
Avaliação dos resultados das ações de marketing
A avaliação das ações de marketing é uma das coisas mais difíceis de serem
controladas e costumeiramente a Controladoria não participa dessa avaliação. Mas o
ideal é que Controladoria e Marketing trabalhem de forma conjunta e estejam lado a
lado, nas reuniões, nos momentos de análises e na tomada de decisão de investir.
Minha experiência mostra que isso acontece com pouca frequência, mas é um
caminho recomendável.
As ações de marketing devem se refletir em indicadores como market share, vendas,

consumo e outros. Esses indicadores estão associados aos tradicionais 4 p´s ( produto,
praça, preço e promoção ). É importante conhecer o impacto das ações de marketing
em cada um deles.
Trabalho conjunto Controladoria X Marketing
Em algumas empresas essas áreas são como água e oleo, por isso não se misturam.
Mas essa não é uma verdade absoluta, o trabalho conjunto e a parceria nessas áreas é
essencial.
178
Como calcular variações de preços e de volumes nas vendas ?
Quando comparamos valores de vendas com dados planejados ou com períodos

anteriores devemos separar as variações em variações de volumes e variações de
preços.
A seguir detalharei os cálculos
Vendas Planejadas - 15,6 toneladas - R$ 50.000,00
Vendas Realizadas - 18 toneladas - R$ 55.000,00
Variação Total - R$ 5.000,00
Variação de Volume - 18 menos 15,6 toneladas @ unitario ( 50.000,00 / 15,6 )
Variação de Volume - 2,4 X 3205,128 = 7692,31
Variação de Preço - 18 tons X ( 55.000/18 ) - (50.000/15,6)
Variação de Preço - 18 tons X ( 3055,556 - 3205,128)
Variação de Preço - 18 tons X 149,5726
Variação de Preço - 2692,308
Variação de Volume - 7.692,31 menos Variação de Preço 2.692,31 = Variação Total R$

5000
179
Quanto vale uma marca premium?
Algumas marcas chegam a custar o dobro ou mais, em relação ao preço dos seus
concorrentes detêm imbatível liderança.
Marcas como Super Bonder, PRITT, Gillete, Omo, CocaCola, Bombril e tantas outras
alcançaram liderança indiscutível. Uma vez construída uma marca premium para os
concorrentes irão sobrar parcelas menores de participação do mercado a preços
menores.
Será que vale a pena deixar de comprar um produto de qualidade superior indiscutível
como o Super Bonder, PRITT ou Gillete para economizar 30, 40, 50 por cento, ou
mais?
A maneira como muitos consumidores se comportam diz que não.
As multinacionais detentoras de grandes marcas possuem agressiva política de

divulgação e defesa de suas marcas, chegando a investir 10, 20 ou maior porcentagem
do seu faturamento em propaganda e marketing.
No entanto, não existe marca que se sustente apenas com propaganda, é necessário
que os consumidores se identifiquem com o diferencial indiscutível que suas marcas
preferidas devem apresentar.
Em alguns casos, algumas grandes marcas acabam sendo afetadas por concorrentes
que acabam conseguindo importante participação no mercado.
180
Algumas marcas acabam exagerando no diferencial de preço em relação à

concorrência e caso este seja muito elevado, o consumidor pode ser levado a fazer a
seguinte indagação:
SERÁ QUE ESSA MARCA QUE É INDISCUTIVELMENTE SUPERIOR VALE TODO ESSE
SOBREPREÇO?
Algumas vezes, como cliente ou simplesmente observando marcas, produtos e nível de

serviço, me dá vontade de perguntar para algumas empresas:
VOCÊS TÊM IDÉIA DO PREJUIZO QUE ESTÃO CAUSANDO PARA SUAS MARCAS?
Quem já foi a uma dessas lojas de telefonia celular em pleno sábado, permaneceu
esperando ali por horas, e acabou sendo pessimamente atendido vai entender muito
bem do que estou falando. Parece que o mau atendimento é padrão da maioria das
lojas das operadoras de telefonia celulares.
Muitas vezes quando entramos em uma dessas redes que dominam o mercado
encontramos produtos vendidos por um preço de 50%, até o dobro maior que o
preço oferecido por algum pequeno estabelecimento.
Em épocas de crise, as dificuldades podem contribuir para que a fidelidade às marcas

seja enfraquecida, além disso, nesse período as empresas tendem a cortar os
investimentos nas marcas - o que em conjunto, com a necessidade aumentada dos
consumidores economizarem, pode contribuir para o avanço dos produtos
concorrentes. Desta forma, recomendamos muita cautela com relação ao corte dos
investimentos nas marcas em períodos de crise econômica.
O mais recomendado é que as empresas redefinam suas estratégias visando adaptá-las

à conjuntura atual. Por exemplo: ferramentas tradicionais de propaganda e marketing
podem ceder espaço à mídia por Internet, que tem ganhado cada dia maior destaque.
Outra boa alternativa a ser considerada diz respeito às TVs a cabo, que apesar de ter
um número menor de telespectadores, atingem uma classe consumidora com alto
poder econômico, além de serem formadores de opinião.
Além da propaganda, um outro aspecto essencial para o sucesso das marcas diz
respeito ao atendimento nos pontos de venda. Encontramos um paradoxo com
algumas marcas que investem pesadamente em propaganda, mas que entregam um
péssimo nível de serviço nos pontos de venda. Não posso deixar de exemplificar
181
novamente o péssimo nível de serviço oferecido pela maioria das operadoras de

celulares, que é notório.
O maior investimento que uma empresa pode realizar é na sua imagem. Obtido por
meio da demonstração contínua de respeito aos seus clientes e parceiros. No entanto,
existem grandes empresas amplamente reconhecidas pelo péssimo atendimento nos
pontos de vendas e pela pressão anormal aos fornecedores, essas empresas tem
comprometimento apenas COM O LUCRO. Na realidade, algumas vantagens de curto
prazo podem trazer prejuízos irreparáveis a longo prazo.
Os principais ativos das empresas são as marcas e o conhecimento, as marcas estão

representadas por produtos e mercado, e o conhecimento por pessoas. As empresas
que estão trabalhando bem esses dois ativos estão com 80% dos requisitos para o
sucesso.
A teoria básica de marketing ensina a respeito dos 4 Ps. Ou seja, as empresas devem
desenvolver seu marketing com base em: PRAÇA, PREÇO, PRODUTO E PROMOÇÃO.
Nesses quatro pilares se situam a maioria das ações de marketing. No entanto, tomo a
liberdade de incluir um outro P sem o qual nenhuma marca sobrevive, é o P de
pessoas. Cuidado às vezes estratégias superiores de marketing podem ser destruídas
por péssimas estratégias no que diz respeito à gestão de pessoas e à práticas
inadequadas de vendas.
182
Capítulo IX - PAPO SOBRE LOGÍSTICA
183
Estoques – Até que ponto é necessário manter um estoque imenso?
Estoque é elemento essencial para a

viabilização da empresa. Apenas um
sistema de primeira, à prova de erros e
tocado por uma equipe de alto
desempenho, é que poderá entregar os
resultados otimizados.
Recentementemente um amigo empresário disse: Nunca tive capital para investir o

que a empresa necessita. Eu respondi: Você sempre teve, mas o dinheiro foi parar nos
estoques. Com um boa gestão de ligística não lhe faltaria capital para investir.
Indo direto ao assunto, apresento um dos principais motivos das anarquias que se
instalam nas áreas de logística. Em Controladoria sempre atentamos para o princípio
dos quatro ólhos, o que implica em quem tem a operação na mão não pode analisar e
controlar isoladamente. É como o que acontece com nossos deputados e senadores.
Eles votam seus próprios aumentos. Na área de logística, como em todas as demais é
necessário que os dois olhos da Controladoria estejam sempre presentes, caso
contrário, quem cuida da área operacional operacional será ao mesmo tempo jogador
e juiz.
Muitas empresas possuem estoques em demasia. As justificativas ou desculpas para

manter elevados estoques são muitas e algumas bastante convincentes, mas
independentemente dos motivos, sempre haverá muito a se fazer para melhorar os
níveis de estoque, bem como para avaliar profundamente as práticas adotadas de
forma a aprimorar os processos que determinam os montantes que a empresa irá
manter em estoque.
184
Ao analisar detalhadamente os estoques existentes com frequência encontramos:
 Estoques faltando, ou seja itens que não estão em estoque

fisicamente mas que não foram baixados no sistema;
 Materiais estocados sem demanda ou com demanda muito
lenta;
 Itens sem movimento por terem sido descontinuados;
 Itens com problemas de qualidade sem ação alguma para
serem liberados para consumo;
 Itens com data de validade vencida e sem ação nenhuma
para revalidar o descartar;
 Itens com data de validade com vencimento próximo ao
vencimento sem nenhuma ação para agilizar o consumo;
 Itens em estoque onde o consumo ocorre sem priorizar os
prazos de validade.
 Mudanças nas listas dos produtos sem levar em conta
estoques existentes que acabam sobrando nos estoques.
Manutenção nos cadastros dos produtos
Áreas de engenharia ou outras áreas envolvidas quando mudam os componentes de

um produto precisam tomar algumas ações caso contrário diversos problemas podem
ser causados. Ao mudar algum componente de um produto é importante garantir as
seguintes ações:
 Acertar as listas ou cadastros dos estoques ( BOM – Bill Of Material ) e;

 Avaliar o que fazer com os estoques remancentes. O ideal é que os itens
alterados sejam consumidos antes de se comprarem os novos itens substitutos.
Em algumas situações não há a possíbilidade de utilizar os estoques antigos de itens

substituídos. Nesses casos deve-se decidir o que fazer com o item. Infelizmente muitas
empresas nada fazem e deixam os itens descontinuados parados nos estoques. Uma
área de Controladoria ao identificar esse tipo de item deve constituir provisão para
baixa e cobrar ações da área de logística para baixar os itens dos estoques. Tais ações
podem implicar em vender os itens como sucata ou ainda descartar o item.
Um cadastro de produto numa empresa deve funcionar como um registro de um ser

humano. O número do cadastro é como um RG ou CPF. Você registra duas vezes a
mesma pessoa? Da mesma forma nas empresas os cadastros dos produtos deveriam
ser feitos uma única vez, no entanto não é o que ocorre muitas vezes.
Existem empresas onde os cadastros são efetuados de qualquer forma. Abreviações

absurdas são usadas de forma não padronizada. Já vi empresa abreviando a palavra
tubo por Tb, ou aço redondo por “a. red” numa ocasião e em outra aço r., em outra
185
aço red. Ao listarmos os itens cadastradados são verificadas descrições inadequadas e

diferentes descrições para itens parecidos. Isso ocorre porque não há regra para
cadastrar produtos e fazer de qualquer forma é permitido.
Existe também o caso de produtos diferentes considerados num mesmo código. Isso é
feito para ganhar tempo. Assim, por exemplo: um peça com rosca é armazenada junto
com outra sem rosca. Novamente temos aqui ações para ganhar tempo que destroem
o sistema.
Alterações nos cadastros sempre que ocorrerem devem ter um documento contendo
quem fez a alteração, o que foi alterado e a aprovação. Isso propiciará rastreabilidade
e evitará muitos problemas.
Baixa de itens obsoletos dos estoques
Ao baixar itens obsoletos é comum incorrer em alguns custos adicionais. Alguns desses
custos são abaixo discriminados. Talves por isso muitos prefiram deixá-los parados nos
estoques sem ação alguma.
 Custos com créditos de impostos que precisam ser estornados.

 Custos com incineração, transporte e baixa dos produtos baixados.
Mas, mais importante ainda é adotar boas práticas que impliquem em minimização
dos estoques com bom nível de serviço ao cliente.
Algumas empresas carregam grandes quantidades de estoques obsoletos. Em muitos

casos o que não tem consumo em uma empresa, em outra pode ter grande demanda.
Algumas soluções podem ser consideradas, dentre elas: Contratar firma especializada
em leilões; Negociar com o próprio fornecedor e em último caso baixar o item como
sucata. Segregar fisicamente estoques obsoletos e com movimentação lenta tambémn
é uma boa prática.
Mudanças frequentes em embalagens de produtos
Trabalhando em empresas de produtos de consumo com produção mensal de milhões

de unidades, constatei que as áreas de marketing dessas empresas por vezes têm o
costume de ficar mudando as embalagens. Quando ocorriam mudanças de
embalagens as áreas de marketing e outras envolvidas, sempre vinham com o discurso
que fariam a gestão da mudança de forma a esgotarem as embalagens em estoque
para depois iniciarem o consumo das novas embalagens. No entanto, isso raramente
acontecia, como consequência ficavam em estoques importantes volumes de
embalagens antigas que acabavam sem baixadas e sucateadas.
186
Estoques de segurança
Importante levar em conta que para os gestores de produção e vendas, não

raro, interessa ter os maiores estoques de segurança, assim nunca faltarão
produtos para venda ou produto para ordens de produção. Já para o gestor
financeiro da empresa interessa ter o menor estoque possível com o menor
impacto no capital de giro da empresa.
O equíbrio deve ser procurado. Para isso recomenda-se uma análise detalhada
nas práticas da área de logística da empresa
Como começar a analisar os estoques?
Seguem alguns tópicos que podem ser considerados:
 Como está a identificação física dos materiais?

 Avaliar se a localização é controlada via sistema.
 Confirmar se utiliza-se sistema FIFO ( first in first out ) ou FEFO ( first to
expire first out).
 Verificar se existem áreas específicas e bem identificadas para produtos
recebidos e ainda passivos de conferência.
 Verificar se há produtos devolvidos para triagem, produtos em quarentena
e outros produtos indisponíveis para uso ou venda.
 Obter um banco de dados super detalhado com todas as movimentações
resumidas por mês. Calcule os estoques em dias com base no consumo
médio histórico.
 Prepare um rank por valor de estoques ordenado do maior para o menor.
Esse rank deve mostrar uma divisão ABC dos estoques, onde os itens A
representam cerca de 70% dos estoques, os itens B uns 25% e os itens C,
cerca de 5%. Essas porcentagens podem variar um pouco, mas o deve-se
priorizar os itens mais representativos dos estoques, sem deixar de
controlar os demais. Boas planilhas dinâmicas são ótimas para se
analisarem dados históricos dos estoques.
 Avalie se equipamentos e recursos de tecnologia como código de barras são
usados adequadamente.
 São utilizados elementos como estoque mínimo, lote econômico de
compra, Lead time, ponto de pedido e outros de forma a tornar a compra
um cálculo técnico e não um número arbitrário.
187
É fundamental ter uma identificação física perfeita. Ao olharmos os estoques a

impressão primeira deve ser de organização, boa identificação, limpeza e qualidade da
gestão. Áreas específicas para produtos em diferentes estágios devem ser designadas
e sinalizada.
Sempre é válido verificar se um mesmo produto têm dois ou mais códigos, ou ainda se
existe um sistema de codificação bem elaborado e competentemente controlado.
Algumas empresas acabam inventando formas e metodologias de codificação que

complicam em muito o controle. Um exemplo foi numa das empresas onde prestei
consultoria: a empresa adotava uma prática e não concordavam em mudar, pois
achavam indispensável para planejar a produção e atender a demanda. Eles criaram
diversos códigos para o mesmo materiail, sendo um para cada fornecedor. Devido a
essa prática, por exemplo: para um cano de três polegadas eles criaram diversos
códigos em estoque, o que aumentava muito a complexidade fazendo com que o
número de itens em estoque saltasse de pouco mais de 1000 para 7000 itens. Essa
mesma empresa costuma adotar o próprio código do fornecedor quando este estava
aparente na documentação, também dizia que facilitava a compra. Nessa mesma
empresa o próprio do dono fazia do almoxarifado da empresa a sua dispensa pessoa e
vivia entulhando coisas que não deveriam estar naquele local.
Quando o mau exemplo que vem do dono, ou

gestor da área temos um grande fator para
impedir medidas de melhorias. Muitas vezes,
quem nunca dá o exemplo costuma exigir boas
práticas por parte de sua equipe.
Recomenda-se avaliar se os estoques físicos estão corretamente registrados no

sistema. Em muitas empresas é prática comum encontrar diferenças importantes entre
físico e sistema, e em muitos casos até gerentes, por vezes diretores e donos acham
normal encontrar grandes divergências. Auditorias períodicas com escolha randônica
são recomendadas. Muitas empresas adotam a prática de inventários rotativos.
Retiradas de itens de estoque sem programação e sem documentação, com a

consequente falta de baixa no sistema é prática comum em muitas empresas. É
importante entender que não há muita diferença entre os estoques e o caixa de um
banco. Ambos controlam coisas que possuem alto valor. Então, para aqueles que
defendem a bagunça nos estoques em detrimento de um monte de bons argumentos,
recomendo que procurem tirar dinheiro do banco e mandar o cheque no dia seguinte.
Numa empresa onde prestei consultoria era uma empresa comercial que estava
iniciando uma pequena indústria. Eles transferiam produtos para a linha de produção
mas só davam baixa no sistema quando reportavam a conclusão da ordem de
produção. Alguém definiu assim, pois achava que estava ganhando tempo. Em
188
pequenas empresas as dificuldades são ainda maiores pois alguns profissionais acabam
sendo responsáveis por multiplas áreas, e co m frequência alguma área acaba
prevalecendo sobre outra, sendo que raramente logística se torna prioridade na
empresa. As prioridades costumam ser produzir e vender.
ESTOQUES EM DIAS
Deve-se calcular os estoques em dias, esse índice também é chamado de giro dos
estoques (inventory turnover ). Assim, se uma empresa tiver um estoque de um
milhão de reais, e utilizar uma média de 250 mil por mês, significa que tem um
estoque para 4 meses ou 120 dias.
Empresas que controlam o giro dos estoques como indicador chave de desempenho
normalmente calculam o giro estoque em dias para todo o estoque, ou seja apuram
um índice global.
O índice geral de giro dos estoques é um indicador importante, mas é fundamental

que se desça a nível de item e se calcule o giro do estoque para cada item. Ao fazer
isso, muitos ficam supreendidos ao verificarem que alguns itens em estoque serão
suficientes para um consumo de vários anos e por vezes até decadas.
Análises frequentes de giro dos estoques por item devem ser regularmente
disponibilizado através de relatórios muito bem elaborados. Mas, mais importante do
que efetuar uma análise e cálculo do giro dos estoques é tomar médidas preventivas
para que os estoques não cheguem a níveis extratosféricos.
Estoques precisam ser tratados com seriedade e

competência. Apenas um sistema de primeira linha, à
prova de erros e tocado por uma equipe de alto
desempenho entregará os resultados esperados. Por
sistema entendemos todo o conjunto de Pessoas,
Processos e Softwares e Infraestrutura envolvida.
Uma boa prática é ordenar os estoques por ordem do indicador estoques em dias. Isso
deve ser feito do maior para o menor. Se preferir pode fazer uma lista para cada
categoria ABC dos estoques. Ao fazer isso nos primeiros itens aparecerão os estoques
com maiores prazos em dias, o que facilitará as ações para se reduzirem itens de
estoque.
Em alguns casos é necessário um inventário geral, e a partir de então é requerido que

se passe a adotar práticas que assegurem que os estoques físicos sejam rigidamente
iguais aos estoques registrados no sistema. Para isso, a definição de boas práticas que
assegurem regras para o bom controles dos estoques é essencial. Seguem alguns
exemplos de práticas a serem adotadas:
189
 Revisar dos estoques de segurança, dos lotes econômicos e manutenção dos

estoques organizados.
 Manter a área de estoques isolada onde apenas pessoas autorizadas possam
transitar.
 Adotar um bom sistema de inventário rotativo.
 Efetuar conferências e auditorias das normas e procedimentos.
 Adotar monitoração por câmeras.
 Segregar, vender, baixar, leiloar ou até doar itens sem movimentação ou com
movimentação muito lenta.
 Utilizar códigos de barra em todas as fases dos controles e registros dos
estoques.
 Manter a área bem controlada.
 Ter um líder ou supervisor competente.
 Efetuar treinamentos frequentes.
 Avaliação da liderança da área.
 Avaliação e capacitação da equipe.
 Utilizar ferramentas de automação ( código de barras, rádio frequência, etc).
 Utilizar monitoração por câmera.
 Ter um bom sistema integrado implantado com um MRP rodando com eficácia
Boas práticas no controle de estoques são indispensáveis na gestão das empresas.

Alguns dirigentes acabam entregando a gestão para pessoas despreparadas, o que tem
baixo custo direto com salários, mas acabam gerando custos indiretos enormes devido
ineficácia na execução de processos essenciais.
190
Má Gestão dos Estoques pode quebrar a sua empresa
Empresas acham que reduzem custos colocando

profissionais de baixo custo, porém não
preparados para liderar e operar processos
importantes. Essas empresas para economizarem
tostão acabam perdendo milhão.
Grande parte dos problemas operacionais das empresas estão direta ou indiretamente
relacionados a área de estoques. Enorme é a quantidade de problemas que essa área
pode causar envolvendo grande custo financeiro e prejuizo no nível de serviço dentre
outras. Em muitas empresas ocorrem más práticas fazendo com que se acumulem
perdas importantes, prejuízo no nível de serviço ao cliente, tudo isso com forte
impacto na rentabilidade e resultados da empresa.
O governo vem apertando o cerco no que diz respeito aos estoques e as informações
requeridas poderão pôr as empresas em situação difícil. Mas com a implementação do
Bloco K que é um SPED FISCAL para o controle de produção e estoques, a situação se
complicará mais para empresas que tem péssima eficiência nos controles dos
estoques, mas sobretudo para as empresas que manipulam estoques com a finalidade
de pagar menos impostos.
Adicionalmente às questões fiscais, empresas que têm péssima qualidade na acurácia

dos estoques, e que fazem muitos ajustes de entradas e saídas devido divergências nos
estoques poderão ter problemas pois existem importantes questões fiscais a serem
atendidas. Especialistas da área fiscal devem ser consultados.
O caminho é um só, ou seja, as empresas devem trabalhar

direito e serem fiéis à máxima: FAZER CORRETO NA PRIMEIRA
VEZ.
Um dos grandes problemas para o controle eficaz dos estoques, talvez o maior, é a
miopia dos dirigentes da empresa que querem economizar, e acham que reduzem
custos colocando profissionais "de baixo custo" porém não preparados para liderar e
operar os estoques das empresas. Essas empresas para economizarem tostão acabam
perdendo milhão.
191
Por que os Estoques não batem?
Muitas empresas trabalham com a mão-de-obra mais

barata possível. No caso o barato sai caro,
principalmente se o nível da chefia acompanhar o nível
de despreparo e de salário baixo dos funcionários
operacionais.
Analisando diversas empresas dos mais variados setores constatam-se muitas

ocorrências que geram erros nos controles dos estoques. Alguns exemplos seguem:
 Produtos em processo que estão distribuídos no chão de fábrica sem ainda

ter ocorrido baixa no almoxarifado
 Estoques de matérias-primas, embalagens e outros componentes materiais
com grandes divergências, muitas vezes por não correr o registro no
momento da movimentação.
 Falta de identificação dos itens de estoques dificultando o controle.
 Manter o mesmo item de estoque em 2 ou mais lugares diferentes.
 Desorganização extrema das áreas de estocagem.
Esses são alguns dos inúmeros motivos que podem gerar divergências nos estoques.
Controlar estoques é uma ciência, mas não precisamos recorrer a nada científico na
maioria dos casos diagnosticar por que os estoques de tantas empresas incorporam
diferenças enormes entre o físico e o registro no sistema. Tal fato é corroborado
devido aos funcionários das áreas envolvidas não terem claro o que eles podem e o
que não podem fazer. Muitas vezes funcionários não conhecem a normas que devem
seguir, ou pior se conhecem não cumprem, e se isso ocorre não raro os maus
exemplos vêm de níveis superiores como de gerentes, diretores e até sócios das
empresas.
192
Mas, por que os ESTOQUES NÃO BATEM?
 Estoques não batem porque não se registram entradas no momento em que

elas ocorrem.
Em muitas empresas mal o produto entra e já está sendo

transferindo fisicamente e utilizado na produção sem o devido
registro no sistema. A desculpa ou argumento é a urgência e até
ameaça de que a não transferência imediata do produto pode
provocar atrasos na entrega ou problemas com a produção, etc.
Quando não se registram entradas no momento devido nos sistemas

haverá uma grande chance de se efetuarem registros errados
posteriormente ou até mesmo não se efetuarem registros.
As áreas de Almoxarifado devem bloquear qualquer utilização de

produtos que não foram devidamente registrados nos sistemas e que
ainda não tiveram todas as exigências de avaliação, inspeção, etc,
devidamente cumpridos. Para isso, um prazo mínimo deve ser
assegurado para registrar os produtos no sistema.
Os recebimentos e registros nos estoques são processos que devem ser

assegurados, para isso deve haver um responsável por esse processo.
Essa pessoa deve ter claro que é de sua responsabilidade a perfeita
execução do processo, e é preciso oferecer a esse funcionário as
condições para que o processo seja executado com eficácia.
 Estoques não batem porque não se registram saídas no momento em que

elas ocorrem.
Esse é um outro grande motivo grande motivo das incorreções nos

estoques. Muitas vezes o item já foi utilizado e até vendido e
fisicamente as baixas ainda não foram dados. Ou seja, meter a mão no
estoque sem registrar no sistema é praxe em muitas empresas.
Dá mesma forma como nas entradas as saídas fazem parte de processos

que deve ter um funcionário responsável. Deve fazer parte do escopo da
função desse funcionário e das normas e procedimentos que o registro
das saídas do almoxarifado deverão ser registrados 100% no momento
em fisicamente ocorrerem.
Exceções em casos extremos podem ocorrer. Mas exceções são

ocorrências eventuais que precisam ser monitoradas e regularizadas e
nunca virarem regra ou ocorrerem com frequência. Se um item sair do
sistema sem documentação algum funcionário deve monitorar o caso e
providenciar os devidos registros, ainda que sejam “a posteriori”. Mas o
193
que se vê muito são itens que saem dos estoques e que nunca são
baixados.
 Estoques não batem porque a áreas estocagem estão desorganizadas.
Áreas de estocagem devem ter identificações muito claras definindo os

status dos produtos. Alguns exemplos de status sao: produtos em
recebimento; produtos preparados para serem entregues à produção;
devoluções a serem processadas, itens obsoletos, itens a serem
inspecionados, etc. Para a boa organização dos estoques, etiquetas com
cores diferenciadas, áreas pré-definidas para determinados para
diferentes status e muitas outras condições podem ajudar bastante.
Em muitas empresas a desorganização é tão grande que praticamente

inviabiliza o controle dos estoques. Nesses casos não faltam desculpas
para a continuidade e justificativa da bagunça.
 Estoques não batem porque os sistemas de controle não são ou são mau
utilizados.
É frequente encontrarmos controles paralelos, planilhas isoladas e

anotações em papel pendentes há dias, semanas ou até meses
pendentes de lançamento no sistema. Se esse é seu caso, a receita é
simples jogue todos os controles paralelos fora e exija que o sistema
seja 100% utilizado.
 Estoques não batem por falta de utilização de sistemas de automação que

incluem códigos de barra.
A utilização de sistemas de código de barra ajudam a evitar erros e

agilizam muito os registros nos sistemas. Mas a quantidade de sistemas
iniciados e parados de utilizar, ou utilizados parcialmente é
impressionante. Novamente, no caso não faltam desculpas para não
utilizar.
 Estoques não batem porque os funcionários da área não são adequadamente

preparados.
Muitas empresas economizam o máximo na mão-de-obra. O barato

pode sair caro, principalmente se o nível da chefia acompanhar o nível
de despreparo e de salário baixo dos funcionários operacionais. No caso,
os resultados serão os piores.
194
Uma boa gestão dos estoques requer profissionais qualificados. |Treinar, definir e
difundir procedimentos são fatores essenciais. Uma boa equipe implicará em maior
produtividade e maior qualidade na organização e nos registros dos estoques, o que
certamente justificará cada centavo investido.
Muitos outros elementos poderiam ser citados aqui. Vejam que eles em geral são
simples. A correção dos problemas é mais ou menos óbvia. Mas as empresas fecham
os olhos e continuam a operar na bagunça.
Lógico que existem muitas ações que poderão contribuir para melhoria, para adoção
de melhores práticas e até para práticas avançadas em linha com as empresas de
classe mundial.
É fundamental assegurar eficiência e eficácia nos processos básicos dos estoques,

eles representam a base ou a estrutura sobre a qual outras áreas da empresa
dependerão para operarem com eficácia.
Uma vez alcançados um nível razoável de eficiência e eficácia as empresas podem

partir para programas de melhoria contínua onde poderão considerar as práticas
utilizadas na melhores empresas que incluem técnicas de automação, uso otimizados
de seus ERP´s, just in time e outras técnicas em linha com as empresas de classe
mundial.
195
Como organizar os estoques das empresas?
Observa-se com frequência que procedimentos são

sistematicamente subjugados nas empresas. Muitas
vezes sócios, diretores e gerentes são os primeiros a
darem maus exemplos. Se você adotar um
procedimento, seja o primeiro a cumprir
Frequentemente me questionam como organizar os estoques de uma empresa.
Uma das melhores formas de organizar uma área de estoques é começar por 5 P´s.
 P de pessoas
 P de processos
 P de procedimentos
 P de processamentos
 P de prateleiras
P de Pessoas
Busque as pessoas certas incluindo executores e líderes. Muitas empresas para

economizar tostão acabam perdendo milhão. Forme uma equipe campeã com bons
executores que trabalhem motivados e sob uma liderança competente é essencial.
Para isso é fundamental investir em capacitação e motivação sempre com foco no

trabalho em equipe.
De nada adianta definir os melhores procedimentos se o grupo de funcionários

próprios ou terceirizados não entregarem os melhores resultados. Muitos são os
fatores determinantes de um bom desempenho da equipe. Dentre eles destacam-se:
196
 Uma liderança eficaz ( CUIDADO GRANDE PERIGO! )

 Treinamentos frequentes com feed back da utilização dos mesmos
 Auditoria de desempenho
 Outros P´s bem gerenciados
 Uma gestão de RH competente
Por outro lado, a terceirização pode ser uma aliada ou uma inimiga da formação de um
bom grupo de pessoal na gestão e operação dos estoques. Muitas empresas que
terceirizam somente visando custos acabam colhendo efeitos reversos. Já vi empresa
terceirizada admitindo funcionário sem o mínimo conhecimento e experiência da área,
que após treinamento insuficiente começou a trabalhar como almoxarife.
P de processos
Em muitas empresas donos, diretores e gerentes

são os primeiros a darem maus exemplos ao não
respeitarem normas e controles essenciais para a
boa gestão dos estoques.
Mapeie os principais processos que determinam os estoques e obtenha eficiência e

eficácia na execução dos mesmos. Eficiência e eficácia requerem a medição
frequente de indicadores de desempenho e adoção de programas de melhoria
contínua.
São diversos os processos que afetam direta ou indiretamente aos estoques. Em

algumas empresas nos últimos três dias de cada mês ou em outros momentos de pico
o movimento cresce assustadoramente. Nesses momentos é muito comum os
processos serem atropelados e a acurácia dos estoques ser muito prejudicada, logo é
importante que a adequada execução dos processos seja assegurada até mesmo nos
momentos de maior dificuldade.
Observação: Não use o termo acuracidade pois ele não existe o correto é acurácia
Conheci empresa onde nos finais de mês diversos funcionários da área administrativa
se deslocavam para a Distribuição para auxiliam no pico de trabalho que era usual
naquele período do mês. Os funcionários eram treinados para serem multifuncionais e
o dimensionamento das equipes era minimizada por esse motivo.
Outro ponto vital é que sempre que as áreas de estoque tiverem elementos
insubstituíveis algo errado está acontecendo. Os processos não podem ficar
dependentes de um ou outro funcionário. Por isso, rodízio de funções, treinamentos,
equipes multifuncionais, manuais de procedimentos com ampla divulgaçao, utilização
eficaz dos sistemas integrados e outras ferramentas devem consideradas.
197
P de procedimentos
Implemente e audite procedimentos para assegurar que as pessoas executem os

processos eficazmente.
Assegure que as movimentações físicas e virtuais ocorram de forma precisa. Isso
implica em registrar no sistema todas as transações no momento em que elas
ocorrerem fisicamente.
A liderança da área de Estoques, as Gerências e Direção da empresa devem

demonstrar coerência e comprometimento na execução dos procedimentos. Observa-
se com frequência que procedimentos são sistematicamente subjugados por outras
áreas da empresa que acham que os controles dos estoques não são prioridade. Em
muitas empresas donos, diretores e gerentes são os primeiros a darem maus exemplos
ao não respeitarem normas e controles essenciais para a boa gestão dos estoques.
P de processamentos
Assegurar que as movimentações físicas e virtuais ocorram de forma precisa é um

requisito primordial para o bom controle dos estoques. Isso implica em registrar
todas as transações nos sistemas no momento em que elas ocorrerem fisicamente.
Grandes problemas são gerados nas empresas devido a não se registrarem

movimentações dos estoques de forma on line, ou preferencialmente real time.
Em muitas empresas por vezes os gerentes e diretores acabam sendo fontes de

problema pois acabam interferindo nos estoques e contribuindo para que as
movimentações físicas não sejam registradas nos sistemas.
Processamentos de consistências, inventários rotativos e análises diversas obtidas

mediante processamento de informações referentes aos estoques são elementos que
podem contribuir para o alcance de alta qualidade no controle dos estoques.
Processamentos precisam ser rápidos e corretos. A utilização de códigos de barra e

outras ferramentas são essenciais. Quando os projetos forem bem executados o custo
benefício é certo.
P de Prateleiras
Cuide da organização das Prateleiras, Pallets e instalações em geral da área de

estoques. Essas instalações podem nos dar uma boa noção sobre a organização física
dos estoques.
Empresas com os maiores problemas nos estoques costumam ter a organização física
desorganizada, sendo que o que não faltam são desculpas para continuar na bagunça.
198
Estoques organizados com localizações bem definidas, arruamentos, sinalização,

controle de acessos e designação de áreas específicas para materiais recebidos, a
despachar, reservados, etc ajudarão muito na boa organização dos estoques.
Uma avaliação da estrutura física é necessário. Devem ser assegurados recursos para a
boa execuçaõ das atividades. Muitas vezes depois de alguma organização que pode
incluir troca, melhoria e até instalações adicionais, as empresas descobrem reservas de
espaço e até chegam obter espaço adicional em áreas que antes de serem organizadas
pareciam ser insuficientes.
CONCLUSÃO
Não faltam são empresas campeãs em desorganização nos seus estoques. As

consequências são as piores com grandes perdas. O aprendizado com os erros e
aplicação de uma gestão eficaz com foco nos 4 P´s é fundamental..
Um olhar para fora da empresa buscando as melhores práticas observadas nas

melhores corporações também pode ser de grande valia.
199
Supply Chain – Gestão de estoques. O barato sai caro!
Boas empresas sabem da necessidade de se obter melhoria contínua nos indicadores

de desempenho das diversas áreas. Na área de estoques e logística os estoques
expressos em dias e em valores absolutos são os indicadores mais utilizados.Também
são indicadores importantes os custos financeiros com a manutenção dos estoques, a
relação entre número de funcionários e a quantidade de movimentações ou
transações nos estoques e também o número de registros em porcentagem
registrados corretamente no sistema.
Melhoria Contínua
A boa gestão requer que se estabeleçam metas de médio e longo prazos, onde a
melhoria dos indicadores deve ser planejada. No entanto, qualquer melhoria só será
alcançada de forma sustentável, caso haja efetivamente um plano de ações que
assegure melhoria contínua em todas as fases que o controle dos inventários requer.
Um bom sistema integrado (ERP) com um MRP muito bem parametrizado é

essencial. Com um MRP bem operado as compras, as aberturas de ordens outras
movimentações nos estoques serão facilitadas e ocorrerão de forma transparente e
gerenciada pelo sistema.
Especial cuidado deve-se tomar com estoques de segurança, quanto mais elevados
melhor para quem produz, mas muito pior para a rentabilidade da empresa. Por outro
lado ter estoques baixos é ótimo para os indicadores, mas um risco para o nível de
serviço. Assim, o desafio é buscar o menor estoque de segurança possível sem por em
risco o atendimento ao cliente.
Em várias empresas são identificadas muitas perdas nos estoques. Essas perdas podem
representar grandes prejuízos para as empresas, por isso, uma avaliação profunda é
recomendável.
200
Casos reais observados que envolveram perdas significativas:
 Comprar volumes enormes para reduzir o preço unitário. Muito comum em

materiais como rótulos, parafusos, porcas, arruelas e outros materiais de
pequeno valor que não trarão grande impacto nos indicadores, mas que
chegam a levar anos para serem consumidos e trazem grande complexidade
para controlar
 Grandes perdas com lançamento de produto que fracassam. É comum ver a
áreas de marketing apresentando projetos com grande expectativa, mas se
omitindo completamente quando o lançamento fracassa. Novos produtos que
fracassam acabam deixando grandes volumes de insumos nos estoques.
 Materiais recebidos em devolução, que ficam parados dentro da fábrica
quando poderiam ser reprocessados, ou descartados de forma rápida.
 Materiais com validade vencida ou próximo do vencimento, devido à má gestão
dos estoques, ou por problema de má comunicação entre a área de logística /
planejamento e a área de vendas.
 Grandes perdas por mudança de matéria-prima ou embalagem sem esgotar os
estoques existentes.
 Em empresas metalúrgicas grandes perdas por usar material de maior bitola
quando a bitola menor está esgotada.
 Produtos com má qualidade recebidos e não contestados no ato do
recebimento.
 Grandes diferenças de estoques devido a mau controle de inventário.
 Perdas com materiais enviados a terceiros e não controlados de forma a
assegurar o retorno e produtividade adequados.
 Produtos estragados e inservíveis mantidos em estoque para não reconhecer
perda eminente.
 Produtos desviados, roubados ou qualquer outro tipo de fráude que afete os
estoques.
Diretores e proprietários das empresas sendo os primeiros a contribuir com a
desorganização e baixa acurácia dos estoques. É frequente vermos dirigentes
atropelarem os processos em detrimento do atendimento rápido das
necessidades de produção ou vendas.
 Mudanças de engenharia sem levar em conta estoques existentes resultando
em itens estocados que nunca serão usados. No caso caberiam ações para
tentar aproveitar, vender como sucata ou descartar o item obsoleto.
Um bom MRP não basta. Lógico que ajuda muito, mas uma boa gestão de estoques vai
muito além disso.
201
SUGESTÕES PARA A BOA GESTÃO DO INVENTÁRIO:
 Um bom MRP muito bem operado.

 Manter o cadastro dos itens de estoques com os campos bem preenchidos
e conferidos.
 Os cadastros e dados mestres devem ser bem controlados, registros e
alterações devem ser documentadas, permitindo rastreabilidade do
cadastro inicial e alterações.
 Um sistema de inventário rotativo, com ajustes rápidos e análises da causa
raiz e ações corretivas para o caso de divergências importantes. É
importante que o controle do inventário rotativo não fique com os
responsáveis pelos estoques. O ideal é ter a área de Controladoria no
controle do inventário rotativo.
 Calcular os inventários em dias para todos os itens de estoques, depois
colocar em ordem de dias de estoques, do maior para o menor, e tomar
ações corretivas.
 Manter separado e identificado, itens em quarentena ou itens a serem
descartados. Atribuir para esses itens prazos e responsabilidades.
 Cobrar de vendas, marketing eficiência no lançamento de novos produtos e
cobrar das áreas de logística, engenharia ou produção eficiência na
utilização de insumos que estão sendo substituídos ou descontinuados.
 Manter grupos de trabalho para avaliar oportunidades como JIT,
consignação, células de trabalho e outras medidas para otimização dos
estoques.
 Recorrer a profissionais experientes, consultorias e acessar melhores
ferramentas de gestão.
 Ter um bom sistema de inventário rotativo. Foi-se o tempo em que se fazia
um inventário anual ou semestral que corrigia e ajustava muitas
inconsistências. Os estoques precisam estar corretos todos os dias e um
sistema eficiente de inventários rotativos ajuda a garantir eficiência dos
estoques todos e garantia eficiência na operação do negócio.
 Ter claro que comprar altos volumes não é alternativa para reduzir custos.
 Manter um sistema de apontamento de alto nível. É muito comum
problemas nos apontamentos e registros que destroem e tiram a
confiabilidade do sistema.
 Acompanhar os níveis de inventários, analisando o estoques em dias não
somente por grupos ou para o todo o estoque. Calcule os estoques em dias
para cada item de estoque. Não se supreenda se identificar estoques de
alguns produtos suficientes para o consumo de vários anos e até séculos.
 Cobre responsabilidade, estabeleça metas, não mantenha no grupo pessoas
medíocres.
202
 Manter um sistema integrado bem implementado com boa utilização das

funcionalidades do sistema.
 Não admitir dois ou mais códigos para o mesmo produto, evitando assim
uma grande fonte de divergências.
 Consulte uma consultoria competente e peça um diagnóstico.
 Não espere a coisa descambar para buscar melhorias. Por melhor que
estejam os estoques sempre há o que melhorar.
Muitas outras coisas podem ocorrer para piorar ou para melhorar os indicadores de
inventários. Essa é uma área sensível que requer muito controle, um bom sistema
integrado, bons profissionais e conhecimento para ser bem gerida. Nessa área o barato
sai caro, cuidado uma economia de 1000 reais em salário pode significar muitos
milhares em prejuízo.
203
Gestão de Custos com Logística – Controle de custos com movimentação,

armazenagem e fretes.
Na área de logística como em outras, não faltam

decisões mal tomadas onde se ganha de um lado,
mas muito se perde em nível de serviço de outro.
A literatura contábil, sobretudo os livros pouco abordam sobre custos com Logística.
Eles podem corresponder a dez por cento ou mais em relação às receitas líquidas. Por
isso uma boa gestão sobre os custos com logística e fundamental para a otimização do
resultado da empresa.
Custos com Distribuição e Logística podem ser separados pelo menos

em duas grandes categorias:
- A primeira diz respeito aos custos com

armazenagem e movimentação interna
- A segunda diz respeito aos custos relativos aos fretes.
Tanto os custos com armazenagem e movimentação como os custos com fretes devem
ser identificados e analisados como porcentagem da venda líquida e como custos por
tonelada vendida, ou ainda com base em outros indicadores relevantes.
Esses indicadores são muito importantes, pois as empresas que tradicionalmente

possuam, por exemplo, custos com logística por volta de 5% das vendas, poderão
desenvolver estratégias para que esses custos se reduzam para 4% ou menos,
buscando assím melhoria contínua e consequente otimização dos resultados.
204
Custos com movimentação e armazenagem
Esses custos normalmente são controlados por centro de custos e conta contábil, mas
uma ótima alternativa é controlar por atividades mais revelantes e para isso, o sistema
ABC ( Activity Based Costing ) é uma ótima ferramenta.
A nível de conta contábil e centro de custos, os custos de armazenagem e

movimentação devem ser controlados comparando-se diferentes períodos:
 PERÍODO ATUAL ( mês, acumulado, trimestre, etc )

 PERÍDO ORÇADO ( mês, acumulado, trimestre, etc )
 PERÍODO ANO ANTERIOR ( mês, acumulado, trimestre, etc )
Terceirização da armazenagem
Armazens externas podem ser caras e para uma empresa migrar de uma armazenagem
interna para externa deve estudar muito bem os números envolvidos. Conheço
empresa que fez terceirização mal feita que implicou em significativo aumento de
custos. Por outro lado, pode existir grande vantagem quando se terceiriza com
fornecedor competente e que entrega bom nível de serviço e custos razoáveis.
No caso de terceirização estudos financeiros detalhados devem ser preparados. Além

disso, uma avaliação de riscos deve ser preparada pois é muito comum ocorrerem
problemas como reclamações trabalhistas, queda no nível de serviço e outros
problemas que inicialmente podem não ser levados em conta na decisão inicial de
terceirizar.
Custos com fretes
Custos com fretes estão entre os custos mais relevantes, em alguns tipos de produtos
chegam a representar 10, 15% ou mais. Esses custos são muito passivos de mal
controle, de erros e até fráudes.
Os gastos com fretes ao serem apresentados para a empresa devem passar por forte
conferência. Empresas que pagam fretes sem conferir com tabelas de preços e não
assegurando que estão de acordo com as cargas enviadas podem ter grandes
prejuízos. Há alguns anos implementamos um sistema de controle de fretes, o sistema
teve que ser desenvolvido, pois não havia no mercado sistema que atendesse às
necessidades. Após a implementação, foram tantas as incorreções identificadas nos
conhecimentos de fretes apresentados, gerando tantas reduções de valores cobrados
que o sistema se pagou em péríodo de poucos meses.
205
Outro aspecto importante com relação aos fretes diz respeito à apropriação contábil.
Os fretes assim como outros custos devem ser contabilizados observando-se o período
de competência. Isso significa que todos os fretes relativos a faturamentos efetuados
devem ser reconhecidos juntamente com as receitas, e quando não forem recebidas as
notas, devem ser efetuadas provisões.
Outros elementos como seguros dos fretes, otimização das cargas, fretes negociados
CIF e não cobrados dos clientes são importantes pontos a serem avaliados.
A gestão da área de armazenagem e logística requer profissionalismo e qualidade.

Verifica-se em algumas empresas de porte que empresas transportadoras são
desrespeitadas, sendo que em alguns casos chegam a ficar muitas horas esperando
para descarregar, e quando são atendidas não raro se deparam com atendentes
rudes e grosseiros. Já existem empresas que cobram algum sobrepreço para o caso
de entregas em alguns desses “clientes difíceis”
Pontos a serem observados na gestão dos fretes e logística
 Prestadores de serviço precisam ser avaliados e muito bem controlados.

 Pesquisas de satisfação de fornecedores e clientes precisam ser
efetuados periodicamente.
 Contratos junto aos fornecedores precisam ser revistos periodicamente.
 Prestador de serviço não é funcionário e funcionário não é prestador de
serviço.
 Cuidado com fornecedores cativos prestando serviços por longos
períodos e não são feitas novas cotações nem revisadas as condições
contratuais.
 Quem contrata o frete não deveria ser a mesma pessoa que confere e
aprova a fatura e conhecimento de frete.
 Auditorias e avaliação contínua de indicadores;
 Projetos visando melhoria nos processos;
 Busca por melhores práticas com comparação ampla com melhores
práticas no mercado.
 Monitoração das entregas com posicionamento aos clientes enquanto
as mercadorias estiverem em trânsito.
A gestão da área de fretes em cada ramo de negócio tem suas particularidades e por
isso necessitam de gestores experientes, de sistemas de controle bem desenhados e
de operação eficiente. A participação e o controle de uma Controladoria atuante e
profissional é essencial.
206
Gestão de Custos com Fretes. Como proteger as empresas contra

enormes perdas?
A contratação de fretes pode levar as empresas contratantes a grandes perdas. Alguns

dos principais motivos a seguir são destacados:
 Nível de serviço insatisfatório que se manifesta através de atrasos nas entregas,

desvios de mercadorias e outras más práticas comuns nessa área. Custo alto e
muitas vezes com cobranças maiores do que o que devido.
 Controle precário na conferências dos conhecimentos dos fretes, e ao
perceber isso algumas empresas fornecedoras de fretes podem cobrar algo
além do devido.
 As empresas devem conferir as cobranças e tal conferência deve ocorrer a 4
mãos, sendo da área financeira a última palavra.
 Em muitas empresas o gestor da Expedição ou área de Compras acaba aprovando
os pagamentos, o que muitas vezes ocorre sem uma verificação eficaz da
veracidade das cobranças.
A identificação e monitoramento de indicadores de desempenho relacionados aos

fretes pode representar grande oportunidade de obtenção de custos otimizados e
melhoria contínua na gestão dos custos com fretes.
Exemplos de indicadores:
 Custo por tonelada ( ou outra unidade ) entregue por região e por total do
negócio.
 Custo como porcentagem das vendas líquidas.
 Nível de entregas com reclamação do cliente por transportadora.
 Número em porcentagem de entregas ocorridas no prazo por transportadora.
207
Seleção de Transportadoras
É fundamental que a seleção das transportadoras tenha critério técnico e que a
área de compras seja envolvida. Auditorias periódicas são requeridas. Muito
cuidado é requerido nessa área, pois existem pessimas práticas por parte de
algumas transportadoras e muitos problemas ocorrem na contratação das
empresas de transporte.
Quem trabalha com fretes sabe que por vezes uma transportadora trabalha bem
em uma regiaõ e em outra já é fraca. É necessário buscar as transpostadoras com
capacidade de entregarem os melhores níveis de serviços nas regiões em que
atendem.
Seguros com os fretes
Um importante fator diz respeito ao seguro dos fretes. Muitas vezes o custo
considerado pelas transportadoras é muito alto e uma contratação direta pode
ajudar. No caso deve-se pedir o desconto do seguro com frete que a
transportadora embutiria no preço e em contrapartida fazer uma contratação
direta.
Fornecedores que nunca mudam
Empresas precisam tomar cuidado com fornecedores cativos. Negociatas são bem
comuns nessa área e normas rígidas precisam definidas e operacionalizadas. Mas,
mais importantes do que normas rígidas é procurar obter uma equipe íntegra e
que trabalhe com boa técnica e com ética.
Vendas CIF ou FOB
Nas vendas CIF, onde a vendedora assume o frete é importante que os fretes
estejam remunerados nos preços de venda.
Existem empresas que a partir de um determinado volume assume o frete, já
outras sempre cobram o frete separadamente.
Na área contábil sempre que o frete correr por conta do vendedor é importante
que o frete seja alocado ao cliente e produto a que se destinam de forma se poder
analisar o custo do frete como porcentagem da venda e como valor absoluto.
208
Empresas que retiram produtos
Especial cuidado deve ser tomado com empresas de outros estados que queiram
retirar produtos. Muitas vezes trata-se de tentativa de golpe fiscal que pode trazer
contingências fiscais para quem vende. Não raro áreas comerciais costumam
pressionar para favorecer empresas nesses casos.
Conclusão
Como em outras áreas a Controladoria tem função chave no controle, análise e

reporte dos custos com fretes. Sistemas adequados e pessoal preparado é
essencial. As áreas de operção devem se sentir controlados e saberem que boa
práticas são requeridas e que um bom controle é exercido.
209
Funções da Controladoria no Controle dos Estoques
No controle dos estoques algumas funçõe da Controladoria são listadas abaixo:
 Assegurar que os estoques físicos correspondam ao estoque virtual.

 Assegurar o correto registro dentro dos períodos de competência ao qual
pertençam.
 Cuidar do processo de fechamento mensal, processar e analisar uma série de
relatórios de forma a garantir que eventuais variações nos preços médios, nos
valores unitários de compras e que demais transações estejam corretamente
reportados nos sistemas. Obter relatórios demonstrativos dos valores em
estoques que batam com os valores registrados contabilmente.
 Efetuar análises do giro dos estoques em dias para o estoque total, para grupos
específicos e para item a item, de forma a destacar itens com volumes elevados
ou até sem movimento.
 Estabelecer procedimento e contabilizar provisão para perdas com itens sem
movimento e com movimentação lenta. Monitorar estoques e segregar
fisicamente e no sistema esses itens.
 Aplicar normas contábeis e assegurar cumprimentos das obrigações tributárias.
 Acompanhar o registro das entradas, prazos de pagamentos e assegurar que
mercadorias apenas sejam pagas quando totalmente aprovadas pela área de
qualidade e compras, que devem assegurar que as condições de fornecimento
foram cumpridas.
 Para o pagamento das notas recebidas especial atenção deve-se se dar ao
prazo de recebimento efetivo da mercadoria e da data de emissão da nota
fiscal. O pagamento das notas fiscais deve ser prorrogado no prazo relativo a
diferença em dias entre essas datas.
 Garantir que estoques em poder de terceiros estejam devidamente
contabilizados e controlados, cumprindo com todas as exigências legais e
contábeis.
 Contribuir na definição e cumprimento dos procedimentos para o bom
desempenho da área de logística.
 Contribuir para a identificação e medição de indicadores de desempenho de
forma a obter melhoria contínua e de redução de custos.
 Contribuir para que as funções disponíveis no sistema integrado sejam
amplamente utilizados.
 Contribuir para que recursos como códigos de barras e outros sejam adotados
e utilizados com eficácia.
210
Diversas outras funções podem ser incluídas, além disso as funções podem variar de
uma empresa para outra. Mas o que se vê com frequência são áreas contábeis que
acham que não precisam se envolver nesse nível com o controle dos estoques e que os
responsáveis pela área operacional são os únicos responsáveis. Elas se esquecem, ou
não conhecem o “princípio dos quatro olhos”, onde dois são representados pela área
que executa o trabalho e outros dois pela Controladoria que deve validar e assegurar
boas práticas nas diversas áreas da empresa.
211
Conclusão
O campo coberto para a Controladoria é imenso e varia de empresa para empresa.

Em muitas empresas que possuem a figura do Controller êle não passa de um
Contador Experiente que muda muito pouco a forma de atuação em relação ao
Contador Tradicional.
Nada contra a figura tradicional do contador, ela desempenha funções importantes,
mas outras funções são necessárias e dentre elas está o suporte às áreas diversas da
empresa para o melhor controle, planejamento e sobretudo tomada de decisões.
Uma Controladoria forte é fundamental e sem ela a empresa poderá ter uma função
prevalecendo sobre outra e o controle necessário deixará de existir.
Mas tudo é questão de capacitação e postura. Um Controller capacitado e com postura
adequada não aceitará trabalhar numa empresa onde ele seja considerado um auxiliar
que deve cumprir com ordens mesmo que elas forem contra as boas práticas da
Controladoria.
Uma Controladoria Forte é a segurança de muitas empresas e elemento essencial para
o sucesso. O mercado carece de profissionais capazes de ocupar essa função. A
complementação da formação e dicas preciosas para esse profissional é o objetivo
desta obra.
212
Bibliografia
1-Tung. Nguyen H.,

Controladoria Financeira das empresas
uma abordagem prática, Editora Universidade de São Paulo.
2-Kanitz, Stephen Charles

Controladoria : Teoria e estudos de casos
Editora Pioneira.
3-Figueiredo,Sandra e Caggiano, Paulo Cesar

Controladoria Teoria e Prática.
4- Roehl-Anderson , Janice M. e Bragg, Steven M.

Controllership, John Wiley & Sons, Inc
5-Warren, M., Reeve e Fess,

Contabilidade Gerencial, Pioneira, São Paulo
6-Nakagawa, Masayuki,
Introdução à Controladoria, Editora Atlas, São Paulo
Contato com Ariovaldo : arilopes@alphapremiumconsultoria.com.br

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Funções adicionais do Controller em pequenas empresas ..................................................... 28

Descontroladoria Estratégica ...................................................................................................... 84

company ................................................................................................................................ 156

Ele reflete a experiência de 40 anos trabalhados em indústrias, em empresas de

São mostradas abordagens fora da caixa e originais, e também comunico a respeito de

O objetivo é levar informações e dicas para que as áreas de controladoria das

Em muitas empresas a figura do Controller nem existe. Já em outras, a figura existe

A Contabilidade tradicional é importante nas empresas e atende necessidades legais e

Uma Controladoria forte requer um Controller competente e bem preparado para

CAPÍTULO I - PAPO SOBRE CONFIGURAÇÃO DA CONTROLADORIA

A Controladoria deve ser configurada de forma a fornecer suporte para tomada de

Relatórios Financeiros devem ser providos de forma adequada ao nível do usuário.

Uma boa Controladoria deve prover uma serie de Indicadores de Performance. A

Muitas empresas atualmente se utilizam de Sistemas de Gestão de Indicadores de

O grupo contábil processa transações para suportar a operação do negócio. O grupo

A Ética deve pautar o comportamento dos

Responsabilidades da Função Contábil

Há algumas décadas a contabilidade se prestava basicamente para avaliação dos

 Serviços Computadorizados que dentre outras funções implica em assegurar eficácia

Uma das piores coisas que pode ocorrer numa

Quando Gerentes e Diretores querem manipular dados contábeis

Existe forte preocupação em como a ética determina o comportamento dos

Impacto das Mudanças no ambiente dos Negócios nas funções da Contabilidade

Anderson e Bragg (2004:3) ressaltam que a multiplicidade das mudanças no ambiente

Adicionalmente ao processamento das transações contábeis cresce a importância da

Determinação e revisão contínua de custos planejados de novos produtos o que dará

 visão futura dos custos através de planejamentos, simulações e estudos

Esses elementos envolvem processos para as quais a contabilidade atual deve

A figura do Key User, ou usuário chave é fundamental para o

Sistema de cobrança bancária e outros sistemas de troca eletrônica de dados ( EDI ) e

Transações que envolvem países.

Se faz necessário que a Contabilidade saiba documentar e processar operações

Algumas empresas reduzem funcionários que devem efetuar controles essenciais e os

No caso de empresas multinacionais com multiplas filiais existem procedimentos entre

Empresas com Múltiplas Filiais

A existência de empresas com múltiplas subsidiárias e o intenso processo de fusões e

Responsabilidades da função contábil

São diversas as responsabilidades da função contábil. Importante é se ter em conta

Anderson e Bragg (2004:4), separam as responsabilidades da função contábil em três

 Processamento do Contas a Pagar

 Transações com Permutas de bens ou serviços

Novas Responsabilidades em empresas pequenas

 Instalação e manutenção de sistemas de serviços computadorizados

Uma área de manufatura passa a utilizar Just in Time ou um departamento

Desafio do Grupo Contábil

O desafio do grupo contábil consiste em deixar de ser um grupo introvertido que

Resumidamente, podemos destacar que:

O papel do Controller tem se expandido de um Contador

Impacto da Ética no papel da Contabilidade

Exemplo de problema ético:

Se o Controller segue continuamente às pressões da direção da empresa para

Se o Controller não segue os mais elevados padrões

Alguns pontos a serem tratados nos códigos de ética:

 conservação e uso de ativos;

O GRUPO CONTÁBIL tem alplo papel de reforçar os padrões

O CONTROLLER deve ter o maior interesse em montar um

Baseado em Anderson e Bragg (2004:7)

Masayuki ressalta que o Controller desempenha sua função de controle de maneira

As responsabilidades do Controller podem variar de empresa para empresa de acordo

Em empresas menores o Controller muitas vezes é responsável por áreas como

Destacam-se basicamente duas escolas no que diz respeito às atribuições

 Escola Européia - o Controller é mais um elemento de staff responsável