TEORÍA DE LA PUBLICIDAD Y DE LAS RELACIONES PÚBLICAS

Tema 3: Departamentos y consultoras de RRPP

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El primer departamento de RRPP Se dice que George Westinghouse fue el primero que creo un
departamento propio como tal de RRPP en su empresa, en 1889, cuando contrató a dos
hombres para que lograran publicity para su proyecto preferido, la electricidad de corriente
alterna. Sus acciones triunfaron y, al final, Westinghouse ganó la batalla al sistema de corriente
continua de Thomas A. Edison.

El primer departamento de RRPP

DEPARTAMENTOS DE RRPP
• La mayoría de las organizaciones tiene un departamento de relaciones públicas. Estos
departamentos también pueden recibir otro nombre, como departamento de relaciones
institucionales o de comunicación corporativa.

• Las organizaciones, dependiendo de su cultura y de los deseos de la alta dirección,

estructurarán la función de las relaciones públicas de un modo u otro.

• Los profesionales de las relaciones públicas suelen realizar tareas técnicas y tácticas, pero
otros son asesores de la alta dirección y tienen un papel activo en la toma de decisiones.

• En la teoría de la dirección, las relaciones públicas son una función de plantilla más que una
función de dirección

Importancia de la estructura de la organización en las RRPP.

Diferentes investigaciones han demostrado que el papel de las relaciones públicas en una
organización suele depender:

a) Del tipo de organización.

b) De la opinión de la alta dirección.

c) De la habilidad del propio director de relaciones públicas de esa empresa o

institución
Las RRPP en las organizaciones
• Las grandes organizaciones complejas tienen una mayor tendencia que las empresas
pequeñas a incluir las RRPP en su proceso de toma de decisiones.

• Las grandes empresas que operan en entornos altamente competitivos son más
sensibles que muchas otras a las cuestiones políticas y a la actitud del público, y a crear
una fuerte identidad corporativa. Por ello otorgan mayor importancia a las
conferencias de prensa, encuentros formales con la prensa, redacción de discursos, o a
la asesoría sobre cuestiones que podrían potencialmente influir en la empresa.

RRPP en grandes y pequeñas empresas

• En estas grandes organizaciones, que los teóricos de la dirección de empresas
consideran como una mezcla de organización orgánica y mecánica, la autoridad y el
poder del departamento de RRPP son relativamente elevados. Las RRPP forman parte
de lo que se conoce como “coalición dominante” y tienen una gran autonomía.

• Por el contrario, en las organizaciones pequeñas de reducida complejidad, con un

producto o servicio estandarizado, existen pocas presiones del público y no se
interesan demasiado por influir en la actividad legislativa del Gobierno. Tienen una
escasa actividad de RRPP y el personal está relegado a funciones técnicas como la
redacción de informes rutinarios sobre la empresa. Las RRPP, en lo que se conoce
como organización tradicional, no tienen apenas influencia sobre las decisiones de la
dirección y la toma de decisiones.

RRPP y dirección de la organización

El tipo de organización puede ser menos significativo a la hora de predecir el papel de su
departamento de RRPP que las expectativas y opiniones de la alta dirección. En muchas
organizaciones, la alta dirección considera que las RRPP son fundamentalmente una función
técnica o periodística: relaciones con los medios y/o publicity. En grandes organizaciones
mecánicas con poca complejidad, también existe cierta tendencia a pensar en las RRPP como
una función instrumental del departamento de marketing.

RRPP y dirección de la organización

Estas direcciones de la alta dirección limitan seriamente el papel del departamento de RRPP,
así como su poder para participar en el proceso de toma de decisiones directivas y de
resolución de problemas. Los miembros del departamento de relaciones públicas quedan
relegados a una función técnica, limitándose a redactar mensajes sin participar en la decisión
de lo que hay que comunicar. En muchos casos, sin embargo, el personal de RRPP elige
personalmente un rol técnico porque carece de la base de conocimiento necesaria para
realizar actividades de investigación, analizar el entorno, resolver los problemas y dirigir
estrategias de comunicación integrada
¿Cuánto peso tiene un departamento de RRPP en una empresa?
Depende de cuatro variables:

1. La percepción que tiene la alta dirección del valor ofrecido por las RRPP.

2. Los profesionales que asumen un rol directivo.

3. La dependencia directa del director general.

4. Los años de experiencia profesional

Organización de los departamentos

- Vicepresidente/vicedirector de la organización.

- Director ejecutivo de comunicación.

- Coordinador.

- Secciones (clientes, otras empresas, inversores, relaciones institucionales, con la prensa, con
la comunidad, atención al público, …)

Organización de los departamentos

El personal de RRPP también puede encontrarse disperso en la organización, de forma que un
observador externo encontrará difícil valorar la amplitud de la actividad de las RRPP. Algunos
de estos profesionales pueden encontrarse en la sección de comunicación ligada a marketing
de la empresa. Otros pueden estar ligados recursos humanos. Se puede ver que hay
organizaciones que aplican modelos muy descentralizados y a veces poco coordinados.

Fuentes de fricción con otros departamentos

• Asuntos jurídicos.

• Recursos humanos.

• Publicidad.

• Marketing

Outsourcing
Muchas organizaciones confían la comunicación a otra empresa. En España, según un estudio,
de las mayores 500 empresas de nuestro país con funciones de comunicación y RRPP, sólo el
10,4 por ciento contrataba la comunicación fuera o servicios externos de comunicación.
CONSULTORAS DE RRPP
Las consultoras de RRPP están en todos los grandes países industrializados, y en la mayoría de
los países en vías de desarrollo. Su tamaño puede ir desde una pequeña agencia de dos
personas a una multinacional como Weber-Shandwick con más de 3.000 profesionales
repartidos en 80 países de todo el mundo. La consultora puede actuar como un apéndice de
un departamento de RRPP de una organización, o si éste no existe, puede desarrollar todo el
trabajo.

SERVICIOS OFERTADOS POR LAS CONSULTORAS

• Comunicación de promoción/marketing.

• Formación sobre oratoria para altos ejecutivos.

• Investigación y evaluación.

• Comunicación en tiempos de crisis.

• Análisis de medios de comunicación.

• Relaciones con la comunidad.

• Organización de eventos.

• Asuntos públicos.

• Imagen de marca y reputación corporativa.

• Relaciones financieras.

VENTAJAS
• Objetividad.

• Cualificación y experiencia en diversos campos.

• Recursos amplios.

• Oficinas en todo el país.

• Resolución de problemas concretos.

• Credibilidad

DESVENTAJAS
• Valoración superficial de los problemas exclusivos de un cliente.

• Falta de compromiso a tiempo completo.

• Necesidad de un largo período de información.

• Resentimientos del personal.

• Necesidad de una fuerte dirección.

• Costes.

HONORARIOS Y GASTOS
• Honorarios por hora de trabajo más gastos asociados.

• Cuota mensual.

• Honorarios fijos por proyecto.

• Pago por emplazamiento

• (poco frecuente).

CONSULTORAS DE RRPP
Las empresas de relaciones públicas son de todos los tamaños y se encuentran en todo el
mundo, ofreciendo una amplia variedad de servicios. En las últimas décadas, muchas
consultoras de relaciones públicas se han fusionado con agencias de publicidad o se han
convertido en holdings diversificados. Las ventajas de recurrir a consultoras externas son la
versatilidad y la amplitud de recursos, entre otras consideraciones; pero también presentan la
desventaja de que pueden carecer de un compromiso a tiempo completo como el de un
departamento interno, requieren mucha atención directiva y suelen ser más caras.

CONSULTORAS DE RRPP MÁS IMPORTANTES

- Hill and Knowlton

- Burson Mastellers.

- Best Relations.

- Inforpress.

- Llorente y Cuenca

- Apple Tree Com.

- Marco de comnicación

- Edeleman.

- MAS Consulting Group.

- Globally.

- Túatú PR.

- Ogilvy & Mather

- Tinkle.
- HeyAV.

Principios de la dirección y gestión de las RELACIONES PÚBLICAS

Principios de la DIRECCIÓN & GESTIÓN de las RRPP
Pasamos de la descripción y evaluación de las RRPP a las herramientas intelectuales que
pueden utilizarse para dirigir y gestionar las RELACIONES PÚBLICAS.

El profesional de las RRPP no es un teórico:

-No basta con saber de RRPP. Hay que saber hacer Relaciones Públicas.

-Dirigir o gestionar significa controlar la realización de alguna actividad.

El rol del RRPP: ¿Directivo o redactor/productor? Los departamentos de RRPP asignan deberes
directivos y de redacción/edición a gente diferente. Nadie empieza a trabajar en la
comunicación con tareas directivas, se empieza la carrera profesional con labores de
redacción, edición y producción. Nos puede gustar más una u otra, pero quien se forma para la
profesión de RRPP debería explorar las diferentes funciones para enfocar posteriormente su
especialización hacia el área que quiera.

El rol del RRPP

1) Técnico de comunicación.

2) Director de comunicación.

- Prescriptor experto.

- Mediador de comunicación.

- Mediador en el proceso de solución de problemas.

3) La función de relación con los medios.

4) La función de enlace de comunicación.

1. Técnico de comunicación
Estos profesionales proporcionan las habilidades periodísticas y de comunicación
(redacción, edición, producción audiovisual, grafismo y producción de mensajes)
que se necesitan para llevar a cabo los programas de RRPP. Los técnicos en
comunicación no toman decisiones en la organización. Ejecutan las decisiones de
otros y no realizan investigaciones para planificar o evaluar su trabajo.
2. Director de Comunicación
Estos profesionales planifican y dirigen sistemáticamente el programa de RRPP,
asesoran a la dirección y toman decisiones sobre la política de comunicación de la
organización. Están involucrados en todos los núcleos de la toma de decisiones de
RRPP. Suelen emplear la investigación para planificar o evaluar su trabajo.
3. Relaciones con los medios
 Un profesional que mantiene contacto con los medios de comunicación y tiene
informadas a otras personas de la organización de lo que los mass media están
haciendo. Por tanto, la gente de relaciones con la prensa juega un papel simétrico
bidireccional con los medios de comunicación; no se limita a producir y difundir
mensajes.
4. La función de enlace de comunicación
El profesional sirve a los directores de RRPP de más alto nivel, representando a la
organización en actos y reuniones y creando oportunidades para que la dirección
se comunique con públicos internos y externos.

Las funciones del profesional de las RRPP

Algunos autores como Sam Black consideran que un profesional de las RRPP puede cumplir
con las siguientes tareas:

1ª. Asesoramiento basado en la comprensión de la conducta humana.

2ª. Análisis de futuras tendencias y predicción de sus consecuencias.

3ª. Investigación sobre la opinión pública, actitudes, expectativas y consejo sobre las
acciones necesarias.

4ª. Establecimiento y mantenimiento de comunicación bilateral basada en la verdad y

en una información completa.

5ª. Predicción de conflictos y errores del entendimiento.

6ª. Promoción del respeto mutuo y de la responsabilidad social.

7ª. Armonización del interés privado y del público.

8ª. Promoción de buena voluntad con empleados, proveedores y clientes.

9ª. Mejora de las relaciones industriales.

10ª. Atracción del personal competente y reducción del absentismo laboral.

11ª. Promoción de productos o servicios.

12ª. Optimización de beneficio.

13ª. Proyección de identidad corporativa.

El concepto sistémico del ‘Management’ (Gestión)

Tanto el profesional senior de las RRPP en una organización como el técnico más joven de
comunicación, desempeñarán su función de manera más eficaz si entienden el modo en que
contribuyen a satisfacer los objetivos del departamento de RRPP y los objetivos generales de la
organización. Es decir, si entienden que todas las partes de una organización forman parte de
un todo, de un sistema, y esa organización de otro sistema mayor, en marcado en un contexto.
El enfoque del sistema abierto
El concepto sistémico de la dirección de las organizaciones se ha puesto de moda en los
últimos años porque incorpora al pensamiento directivo subsistemas de la organización y del
entorno. La teoría de los sistemas nos ayuda a comprender el contexto global de la dirección.
La teoría de los sistemas parece especialmente útil para dirigir tanto un departamento de
RRPP simétrico bidireccional como el asimétrico, los cuales están diseñados para ayudar a la
organización a tratar con su entorno.

La dirección de sistemas
1. La dirección de sistemas es holística. El pensamiento holístico significa que el
director no puede pensar en una organización o un departamento de una organización por sí
solo.

2. La dirección de sistemas desafía a la práctica establecida. El objetivo de los

directores de sistemas no es sólo hacer que la organización o el subsistema sigan funcionando.

3. La dirección de sistemas está orientada a una misión. Los directores de sistemas

saben lo que quieren conseguir y se proponen sistemáticamente conseguirlo.

4. Los directores de sistemas utilizan métodos cuantitativos y la informática. Atención

a las nuevas tecnologías.

5. Los directores de sistemas pueden intentar controlar otros sistemas, adaptarse a

otros sistemas, o hacer ambas cosas. No existe nunca una única forma correcta de hacer las
cosas.

Conceptos de la dirección de sistemas

Un sistema funciona gracias a los inputs, outputs, throughputs y feedbacks. Estos términos
sirven para describir el comportamiento de un sistema. Los sistemas reciben un input
procedente del entorno, ya sea como información o como materia/energía. La dirección de
RRPP ha de preocuparse únicamente de la información como input. Los inputs de información
en el sistema identifican problemas que lo han desequilibrado respecto al resto de sistemas
interpenetrantes de su entorno.

Los sistemas procesan los inputs del entorno por medio de una actividad conocida en el
lenguaje de sistemas como throughput. En otras palabras, los sistemas organizan la
información recibida de los inputs y formulan soluciones a los problemas generados por éstos.
Luego, los sistemas liberan outputs en el entorno en un intento de restaurar el equilibrio con
los sistemas interpenetrantes. Después de que esos outputs afecten al entorno, el sistema
busca el feedback para determinar si ha solucionado el problema que había identificado. El
proceso continúa hasta que el sistema se vuelva a reutilizar con los otros sistemas con los que
se interpreta.
El comportamiento REACTIVO o PROACTIVO
Estos términos describen el comportamiento de un sistema. Un sistema reactivo cambiará sólo
cuando el entorno lo fuerza a cambiar. Si fuera proactivo, el sistema intentaría cambiar a otros
sistemas interpenetrantes de su entorno, incluso si el equilibrio con éstos no hubiera sido
alterado antes. El comportamiento proactivo puede encajar con el modelo sistémico descrito.
En contraste con el comportamiento reactivo, el comportamiento proactivo se inicia con el
throuhput más que con los inputs. La organización proactiva decide liberar outputs que
afectarán a los sistemas interpenetrantes, desequilibrándolos, y cuya reacción crea un
problema a la organización que los liberó. Entonces, debe enfrentarse con los nuevos inputs
provenientes de los sistemas interpenetrantes que quieren restaurar el equilibrio.

Las organizaciones pueden hacer deliberadamente cosas que afectan a su entorno. Lo hacen
así cuando la intención de desarrollar un nuevo equilibrio móvil que consideran más
satisfactorio. Sin embargo, para conseguir un nuevo equilibrio deben prevenir los conflictos
con su entorno y luego hacer frente a ellos.

-FUNCIONES.
Las funciones son las variables de actuación o de output de un sistema. Una función es un
concepto que describe lo que hace el sistema o subsistema para afectar al equilibrio de un
sistema mayor del que forma parte. El departamento de RRPP funciona para conseguir la
comprensión de los sistemas interpenetrantes o para persuadir a esos sistemas de que
cambien sus evaluaciones o sus comportamientos. Por lo tanto, cada uno de los cuatro
modelos de RRPP tienen una función diferente para la organización. El director de RRPP que
trabaja con otros subsistemas de la organización decidirá cuál será esa función.

-ESTRUCTURAS.
Los miembros de una organización o de un departamento de la misma ocupan posiciones o
rangos diferentes. Cada una de estas posiciones o rangos tienen un papel distinto. La manera
en que estos roles están organizados (estructurados) determina la forma en que actúa la
organización o departamento, o sea, de qué manera desempeña sus funciones. La estructura
integra a los subsistemas de una organización o unidad para que puedan alcanzar los objetivos
de forma conjunta. Algunas estructuras operan mejor para determinadas funciones que para
otras. El director de RRPP debe elegir una estructura que siga proporcionando o cumpliendo la
función elegida de manera más eficaz. El director suele describir la estructura elegida en un
organigrama.

-PROCESOS
Thoughput es un término muy amplio que incluye muchas maneras posibles de procesar los
inputs. El director de RRPP debe idear unas reglas y procedimientos formales de toma de
decisión – que definan quién hace qué y de qué manera- para manejar los inputs y producir
outputs.

-FEEDBACK
Sin feedback, el sistema no podría reaccionar ante el impacto de sus outputs en el entorno. Sin
embargo, es importante reconocer que un sistema puede recibir inputs procedentes del
entorno que no son feedback. Los profesionales del modelo asimétrico dependen únicamente
del feedback como input procedente del entorno. Generan un output y luego buscan el
feedback –una reacción al empeño- para ver si el output tuvo el efecto deseado sobre los
sistemas interpenetrantes del entorno de la organización. Por contra, los profesionales del
sistema simétrico bidireccional buscan otros inputs de información que no sean el feedback –
como la investigación sobre la forma en que reaccionarán los públicos ante algo que la
organización planifica hacer antes de desarrollar un programa de RRPP. Luego buscan el
feedback para evaluar el programa.

Los entornos de la organización

La elección de un modelo de RRPP debe ser contingente con la naturaleza del entorno de la
organización. La organización encontrará:

a) Entornos estáticos. Posibilidades de elección limitadas. Pocas oportunidades.

Organizaciones reacias al cambio. Comportamiento rutinario. Se limitan a suministrar
‘publicity’ sin proporcionar feedback.

b) Entornos dinámicos. Más complejos.

La organización en entornos dinámicos

1. Cambios tecnológicos.

2. El grado de mecanización.

3. La estabilidad de la demanda de los productos o servicios de la organización.

4. La competitividad para producir los mismos productos o servicios.

5. El grado de apoyo social y político a la organización.

6. El aumento de los conocimientos que utiliza la organización.

Niveles de complejidad en el entorno

1. Riqueza/escasez de recursos.

2. Homogeneidad/heterogeneidad.

3. Estabilidad/inestabilidad.

4. Concentración/dispersión.

5. Consenso/disenso.

6. Turbulencia.

La estructura de las organizaciones

Estructuras verticales.
Las organizaciones acostumbran a desarrollar estructuras verticales que distribuyen el poder
de la toma de decisiones por toda una organización o un determinado departamento. Estas
decisiones deben ser adecuadas al entorno. Los directores de RRPP deben evaluar este
entorno para establecer relaciones apropiadas entre superiores y subordinados. Los entornos
complejos demandan estructuras verticales flexibles. Cuanto mayor es la cantidad de poder
que se concentre en unos pocos miembros de la coalición dominante (dominant coalition) de
una organización, más estructurada es la jerarquía vertical. Cuanto más poder se disemine
entre directivos y sus subordinados, más desectructurada es la jerarquía vertical.

Características de la estructura vertical:

1. Centralización.

2. Formalización.
 3. Estratificación.

4. Complejidad.

Estructuras horizontales
Mientras que las estructuras verticales definen quién tiene el poder y la autoridad dentro de
un sistema, las estructuras horizontales definen la división de la mano de obra en un solo nivel
de autoridad. En otras palabras, las estructuras horizontales definen los roles y tareas de las
subunidades de un departamento. En RRPP existen varias estructuras horizontales corrientes.

Las siete estructuras horizontales

La estructura horizontal descompone el trabajo del departamento de RRPP en unidades más pequeñas.
Define la división de la mano de obra en un solo nivel de autoridad y definen los roles y tareas de las
subunidades de un departamento. Existen varias estructuras horizontales:

1. Estructura por públicos. El departamento de RRPP tiene componentes y directores de nivel

medio para grandes grupos de públicos. Estos componentes influyen con frecuencia en las relaciones
con los medios, con los empleados, con la comunidad, gubernamentales, con públicos especiales, con
públicos activistas, etc.

2. Estructura por procesos directivos. El departamento de RRPP tiene componentes que

corresponden a procesos directivos como la planificación, evaluación, comunicación o investigación.
Este tipo de estructura funciona mejor cuando la vertical ha sido descentralizada para involucrar a más
gente en los componentes clave de la toma de decisiones. Además funciona mejor con los modelos
bidireccionales de comunicación adecuados para organizaciones con entornos complejos.

3. Estructura por técnica de comunicación. El departamento de RRPP tiene unidades que se

corresponden con grandes técnicas de comunicación como los servicios de prensa, producciones
audiovisuales o de comunicaciones. Esta estructura con frecuencia aparece en las organizaciones que
practican los modelos de prensa o publicity y de información pública.

4. Estructura por región geográfica. Las organizaciones que se encuentran en una región,
estado o país, tienen por costumbre establecer componentes de RRPP en cada lugar. Normalmente esta
estructura es combinada con alguna otra.

5. Sistema de ejecutivo de cuentas. Las empresas asesoras de RRPP utilizan este sistema
cuando asignan diferentes empleados para cada cliente. Su ventaja es que proporciona una función
diferente de RRPP para que encaje en los entornos y estructuras de las organizaciones clientes, por eso
su estructura puede cambiar en gran medida.

6. Estructura por subsistema de la organización. La estructura del subsistema es una variación

del sistema de ejecutivo de cuentas cuando se utiliza en departamento de RRPP integrados, es decir,
diferentes profesionales hacen de ejecutivos de cuentas para diferentes subsistemas de la organización,
su trabajo es, proporcionar información respecto a los subsistemas a los que sirven.

7. Combinación de métodos. Pocas estructuras horizontales utilizan solo uno de estos

métodos, pueden combinar por ejemplo los públicos, el proceso directivo o los modelos geográficos.

Modelos de procesos directivos (Toma de decisiones)

a) Haner y Ford.
 1. Definición del objetivo.

2. Formulación de las medidas de eficacia.

3. Presentación de las alternativas.

4. Evaluación de las alternativas.

5. Selección de las alternativas preferibles

b) Haynes, Massie y Wallace.

1. Conciencia de la situación que provoca el problema.

2. Diagnóstico, reconocimiento del problema crítico y definición del problema.

3. Búsqueda y análisis de las alternativas disponibles y sus consecuencias

probables.

4. Evaluación de alternativas y selección del rumbo de acción.

5. Asegurarse la aceptación

c) Cutlip y Center.

1. Averiguación de los hechos y feedback.

2. Planificación y programación.

3. Acción y comunicación.

4. Evaluación.

d) Marston.

1. Research/Investigación.

2. Action/Acción.

3. Communication/Comunicación.

4. Evaluation/Evaluación.

La teoría de la MOLÉCULA CONDUCTUAL

Hay que saber conceptualizar los procesos y el feedback de las RRPP. Grunig propone la “teoría
de la molécula conductual”, que viene del teórico Richard Carter. La molécula conductual (o
molécula de comportamiento) es una teoría para enseñarnos a planificar y a controlar nuestro
comportamiento como profesionales a fin de trabajar siempre con un enfoque sistemático y
racional. Esta teoría también ayuda a explicar el motivo o los motivos que hace que los
públicos se comporten de la manera en que lo hacen.

Hay varios modelos para explicar las RRPP como proceso, pero todos estos modelos describen
procesos similares sin una base teórica suficiente, excepto el modelo o teoría de la “molécula
conductual”, basado en la teoría de los sistemas y reúne a todos los modelos anteriores en una
teoría única y convincente. El profesional o persona que trabaja en las RRPP puede desarrollar
muchas tareas, desde redactar una nota de prensa hasta diseñar un folleto, desde realizar una
encuesta o asesorar a un directivo, pasando por la realización de programas de relaciones con
la comunidad, etc... siendo cada una de estas actividades una conducta. El concepto de
“molécula conductual” da nombre a un modelo que describe la manera en que la gente toma
decisiones respecto a lo que hace. Los segmentos de la “molécula conductual” forman una
progresión infinita. Lo ideal sería que aparecieran con un cierto orden, aunque en la vida real
ese orden acostumbra a ser diferente.

1º Detectar: los directivos empiezan a pensar en una conducta cuando detectan un

problema en el entorno. Por ejemplo cuando un público protesta o cuando se reciben
diferentes inputs de información o cuando se obtienen datos mediante una
investigación formal para encontrar problemas del entorno.

2º Construir: los directivos empiezan por formular soluciones para el problema que
han detectado. En este segmento de la molécula se intenta ser totalmente objetivo y
no emitir todavía un juicio respecto a lo que hay que hacer. Representa el pensar en la
situación.

3º Definir: después de formular las alternativas, los responsables de RRP deben definir,
especificando claramente la manera en que puede llevarse a la práctica cada
alternativa calculando tiempos, costes, efectos, etc.

4º Seleccionar: se trata de tomar una decisión. Seleccionar una de las alternativas para
llevarla a la práctica como una conducta. Generalmente se toma la alternativa que
parece tener más posibilidades de solucionar los problemas.

5º Confirmar: tiene mucha más importancia para asegurarse de que las decisiones son
buenas, correctas y adecuadas. Una vez que el RRPP selecciona una conducta se
detiene para confirmar que esa conducta funcionará y que es la mejor alternativa.

6º Comportarse: se redactan noticias o notas de prensa, se celebran jornadas de

puertas abiertas, se contacta con líderes de la comunidad, se ejecutan programas con
objetivos concretos, en definitiva, se ejecutan las acciones y se ponen en marcha.

7º Detectar: el responsable de RRPP se encuentra de nuevo en el inicio de la molécula,

es decir, examina el feedback procedente de los outputs conductuales para detectar si
se han cumplido las expectativas o los objetivos previamente establecidos. El
responsable de RRPP que ha conseguido los objetivos sigue comportándose, mientras
que quien no lo ha conseguido vuelve al segmento “construir” y reinicia el proceso.

La INVESTIGACIÓN en RRPP
En RRPP hay investigación:

a) FORMATIVA.-Tiene lugar antes de que empiece un programa o una conducta. Tiene

lugar en el primer segmento (detectar) y los pasos siguientes (construir, definir,
seleccionar y confirmar).

b) EVALUATIVA.-Tiene lugar después de una conducta, en el segundo segmento de

retorno (detectar).
Las AUDITORÍAS de Comunicación y RELACIONES PÚBLICAS
1) PROCESOS DE SEGUIMIENTO DEL ENTORNO. Constituyen la investigación para
detectar tendencias en la opinión pública y en el clima sociopolítico de la organización.
Tiene lugar en el segmento detectar.

2) AUDITORÍA SOCIAL. Se trata de una investigación similar al seguimiento de un

entorno. Las auditorías sociales determinan las consecuencias que la organización ha
tenido sobre sus públicos y el grado en que debe corregir esos efectos. Tiene lugar en
el segmento detectar.

3) AUDITORÍA DE RRPP. Se trata de la investigación para definir los públicos y

determinar la manera en que estos públicos perciben y evalúan a la organización. Esta
clase de investigación determina quiénes son los públicos relevantes, cómo se sitúa la
organización ante ellos, qué temas les preocupan, y el poder de los mismos. La
auditoría de RRPP empieza en el segmento detectar, pero proporciona buena parte de
la información que necesita el director en el segmento construir.

4) AUDITORÍA DE COMUNICACIÓN. Es la investigación para evaluar si los mensajes han

llegado realmente a sus receptores. Las auditorías de comunicación típicas incluyen
encuestas de número de lectores, análisis de contenido de los mensajes y medición de
la legibilidad de los mismos. Se trata de métodos de evaluación que pueden realizarse
en los segmentos definir y confirmar de la molécula como una manera de pretestar los
mensajes. También pueden ser utilizados en el segundo segmento detectar para medir
algunos objetivos de RRPP.