Sie sind auf Seite 1von 18

Pronostico de la demanda en una

cadena de suministro

Preguntas de discusión

1. ¿Qué papel juega el pronóstico en la cadena de suministro de un fabricante de


configuración a medida tales como Dell?

Aunque Dell construye a la orden, obtienen componentes de la PC a la espera de


órdenes de los clientes y por lo tanto se basan en las previsiones. Esta previsión se
utiliza para predecir la demanda futura, que determina la cantidad de cada
componente necesario para ensamblar un PC y la capacidad de la planta necesaria
para realizar el montaje.

2. ¿Cómo podría utilizar Dell previsión de colaboración con sus proveedores para
mejorar su cadena de suministro?

Previsión de colaboración requiere que todos los socios de la cadena de suministro


para compartir información con respecto a los parámetros que pueden afectar a la
demanda, como el momento y la magnitud de las promociones. Dell podría compartir
con sus proveedores de componentes todos de las promociones, por ejemplo, de
vacaciones, de regreso a la escuela, etc., que han planeado. Estos proveedores
podrían, a su vez, notificar a sus proveedores de componentes discretos que se prevé
un aumento en la demanda. Estas previsiones de demanda para productos finales
determinan la demanda de componentes y se acoplan con el conocimiento de los
tiempos de fabricación, permite a todos los miembros de la cadena de suministro
para proporcionar la cantidad adecuada en el momento adecuado a sus clientes.

3. ¿Qué papel juega el pronóstico en la cadena de suministro de una empresa de


venta por correo, como LL Bean?

LL Bean ha operado históricamente casi exclusivamente en un modo de fabricación


para inventario y con muy pocas excepciones, los productos almacenados que no
pasan de moda tan rápidamente como muchas otras líneas de ropa y accesorios. Una
existencia web pre-mundial habría confiado en la comunicación con los fabricantes
acerca de qué productos podrían ser presentados en el frente de su catálogo. Los
plazos de entrega que participan en la impresión y la distribución del catálogo y la
producción de la línea de productos eran tales que no se requieren herramientas de
planificación y previsión elaboradas. Una rápida visita al sitio web demuestra que se
trata de cambiar; los productos que aparecen en el sitio web se pueden cambiar
diariamente o programarse para girar cada vez que la página web se actualiza. LL
Bean y su cadena de suministro, incluyendo el componente de logística, son muy
conscientes de la previsión de la demanda y todos pueden recibir datos de ventas a
medida que se realizan los pedidos. LL Bean tiene probablemente una extranet para
comunicar los datos de ventas con los proveedores y permite a los clientes crear
cuentas para gestionar las compras, listas de deseos y órdenes de pista.

4. ¿Qué componentes sistemática y aleatoria habría que esperar que la demanda de


chocolates?

Componentes sistemáticos están al mismo nivel, la actual demanda


desestacionalizada; tendencia, la tasa de crecimiento o la disminución de la demanda
para el próximo período; y la estacionalidad, las fluctuaciones estacionales
predecibles en la demanda. La demanda de chocolates es probablemente muy
estacional, uno esperaría que la demanda de pico para ciertos días festivos como Día
de San Valentín, Halloween y Navidad.

5. ¿Por qué un gerente sospechar si un pronosticador pretende pronosticar la


demanda histórica sin ningún error de pronóstico?

La principal dificultad con tal afirmación es que los pronósticos son siempre mal, por
lo tanto, una estimación de error deben contar con la previsión. Dado un conjunto de
datos, es posible crear un modelo de predicción que es 100% exacto, pero tal modelo
contendría ridículo cúbica, cuártica, y posiblemente términos de orden superior. El
modelo podría funcionar sólo en esos datos.

6. Dar ejemplos de productos que muestran la estacionalidad de la demanda.

Productos que muestran estacionalidad incluyen, el combustible para calefacción,


electricidad, gas natural, papel de regalo, artículos escolares, artículos deportivos
(verano, invierno, etc.), los tejidos faciales, las bebidas (café, cerveza, té helado,
etc.), helados, entrega de pizza, y la preparación de impuestos servicios. Todos los
productos que muestran algún tipo de estacionalidad si nos fijamos en ellos en una
perspectiva global.

7. ¿Cuál es el problema si un administrador utiliza los datos de ventas del año pasado
en lugar de la demanda del año pasado para pronosticar la demanda para el año que
viene?

Los datos de ventas del año pasado están bien siempre y cuando no hubo
agotamiento de las existencias. Si un artículo no está en el estante o se indica
explícitamente como siendo vendido, el gerente puede ser felizmente ignorante de la
demanda de los clientes que existía pero no se expresa. Además, si hubo
promociones especiales el año pasado que no están previstas para el año siguiente,
los datos deben ser ajustados para dar cabida a este factor.
8. ¿Cómo se diferencian los métodos de pronóstico estáticos y de adaptación?

Los métodos estáticos suponen que las estimaciones de nivel, la tendencia y la


estacionalidad en el componente sistemático no varían como se observa nueva
demanda. Una vez que se estiman estos parámetros, no hay necesidad de ajustar
ellos y que se puede utilizar para todas las previsiones futuras. En previsión de
adaptación, las estimaciones de nivel, la tendencia y

Estacionalidad se actualizan después de cada observación de la demanda, es decir,


como se recogen los datos, que se incorporan en el proceso de predicción. Métodos
adaptativos permiten pronosticador reaccionar (o reaccionar de forma exagerada) de
los últimos acontecimientos. En caso de una tecnología de punta afectar a la
demanda, la previsión de adaptación responderá inmediatamente, aunque
arrastrando varios puntos de datos históricos a lo largo del paseo. El enfoque estático
no se llevaría a estos nuevos datos en cuenta y, presumiblemente, las previsiones
sufrirían. Nos gustaría pensar que un pronosticador utilizando un método estático
inválido reconociera su inutilidad a la luz de un cambio de paradigma, pero la
experiencia personal dolorosa sugiere lo contrario.

Planeación agregada en una cadena


de suministro
Preguntas de discusión

1. ¿Cuáles son algunas industrias en las que la planificación agregada sería


particularmente importante?

Planeación agregada es útil en muchos tipos de fabricación y servicios. Los


fabricantes incluyen muebles, todos los bienes durables, electrónica de consumo,
textiles, vehículos de motor, y los aviones, industrias de servicios podrían ser los
restaurantes y otros proveedores de hostelería como hoteles y moteles.
2. ¿Cuáles son las características de estas industrias que los hacen buenos candidatos
para la planificación agregada?

Planificación agregada es más útil en las industrias caracterizadas por relativamente


largo plazos de entrega y cantidades finitas de capacidad. Los productos finales o
servicios prestados en estas industrias se componen de entradas que a menudo son
proporcionados por otras empresas que deben realizar algunas fabricaciones.

3. ¿Cuáles son las principales diferencias entre las estrategias de planificación


agregada?

Las tres estrategias puras planificación agregados son la estrategia de persecución,


la flexibilidad del tiempo de la estrategia de mano de obra o de la capacidad, y la
estrategia de nivel. La principal diferencia entre las tres estrategias es la palanca, es
decir, el parámetro que se manipula para lograr la igualdad de la oferta y la demanda
durante el período de planificación agregada.

La primera estrategia de persecución utiliza la capacidad, en la forma de la máquina


o el personal de la capacidad, como la palanca. Por persiguiendo la demanda sobre
una base periodo a periodo, el nivel de inventario es muy bajo durante todo el cambio
de la oferta y la fuerza de trabajo está en un estado constante de flujo, que puede
aumentar los costes de gestión.

La segunda estrategia de persecución es la flexibilidad del tiempo de mano de obra


o la capacidad, mediante la utilización como el nivel. Esta estrategia, al igual que el
plan de caza antes de que, como resultado bajos niveles de inventario en toda la
cadena de suministro. Se evita el problema del despido de su predecesor, pero
todavía requiere una fuerza de trabajo flexible y también puede resultar en la baja
utilización de la máquina.

La tercera estrategia es la de mantener una velocidad de salida constante durante


todo el período de planificación agregada, que se sitúa en el contrato Stark a las dos
primeras estrategias. Si la demanda es muy variable, este plan dará lugar a periodos
marcados por los pedidos pendientes o falta de existencias y otros períodos en los
que la cadena de suministro conlleva un alto nivel de inventario. No hay verdadera
sincronización de la demanda con la oferta en esta estrategia, aunque durante todo
el período de planificación agregada el planificador logrará un partido.

4. ¿Qué tipo de industrias o situaciones son los más adecuados a la estrategia de


persecución? La estrategia de flexibilidad? La estrategia de nivel?

La estrategia de persecución se debe utilizar cuando el costo de llevar inventario es


muy alta y los costos para cambiar los niveles de la máquina y la capacidad de trabajo
son bajos. Industrias con estas características incluyen aeronaves y otros productos
de alta en dólares y los productores de productos altamente perecederos.

La estrategia de la flexibilidad debe utilizarse cuando los costos en libros de


inventarios son relativamente altos, la capacidad de la máquina es relativamente
barato, y la fuerza de trabajo no se puede ajustar a corto plazo. Esta estrategia
funciona en el sector de la automoción, bienes duraderos y la electrónica de consumo.
La estrategia funciona bien cuando el nivel de carga de inventarios y costos backlog
son relativamente bajos. La industria de bienes de consumo tiene una estructura de
costos que se presta bien a la estrategia de nivel.

5. ¿Cuáles son las principales categorías de costos necesarios como insumos para la
planificación agregada?

Las principales categorías de costos necesarios como insumos para la planificación


agregada son los costos de producción y los costos de inventario. Los costos de
producción incluyen los costes laborales de los regulares y horas extras, los costos
de producción de subcontratación, los costes de cambio de la capacidad mediante la
contratación o el despido de mano de obra y el aumento o la reducción de capacidad
de la máquina. Los costos de inventario incluyen el costo de tener demasiado (los
costes de almacenamiento por período) y demasiado poco (pedido pendiente o costos
de desabastecimiento).

6. ¿Cómo la disponibilidad de subcontratación afecta el problema de planificación


agregada?

Subcontratación proporciona otra variable que el planificador agregado puede


manipular para adecuar la oferta a la demanda. Un planificador de la suerte puede
ser capaz de planificar la producción mediante una estrategia de persecución desde
un punto de vista macro con la producción segmentado de tal manera que las
operaciones internas se ejecutan mediante una estrategia de nivel con un
subcontratista que absorbe la variabilidad de la demanda.

7. Si una empresa emplea actualmente a la estrategia de persecución y el costo de


los aumentos de capacitación de manera espectacular, ¿cómo podría cambiar esta
estrategia de planificación agregada de la empresa?

Como el entrenamiento cuesta aumento, se hace más caro para variar el nivel de la
fuerza laboral, quizás hasta el punto de hacer una estrategia de persecución costo
prohibitivo. Si una estrategia de persecución se toma fuera de la mesa, entonces el
planificador agregado debe familiarizarse con una estrategia de nivel, la estrategia
flexibilidad de la jornada, o alguna combinación feliz de los dos.

8. ¿Cómo puede agregar la planificación puede utilizar en un entorno de elevada


incertidumbre de la demanda?

Alta incertidumbre de la demanda crea dificultades para la entrada de predicción para


la planificación agregada. Basado en la experiencia cualquier planificador agregada
sabe que un plan global desarrollado por un período de planificación 18 meses no
será fiable al 100% y que en los últimos meses en el plan puede tener graves errores
en la previsión de la demanda. Como esos meses ruedan hacia el presente, el
planificador debe actualizar el plan. En un entorno con alta demanda de
incertidumbre, el planificador debe actualizar los planes periódicamente, comunicarse
más frecuentemente con los proveedores y todos los demás que hacen aportaciones
al plan, y reconocer que los planes de varios meses en el futuro son poco más que el
tóner en el papel.

Planeación de la oferta y la
demanda en una cadena de
suministro: administración de la
variabilidad predecible

Preguntas de discusión

1. ¿Cuáles son algunos obstáculos para la creación de una fuerza de trabajo flexible?
¿Cuáles son los beneficios?
Una fuerza de trabajo flexible posee la capacidad de aprender nuevas tareas o
cambiar de tarea sin alterar significativamente la producción, para ampliar (o
contrato) de capacidad a través de más o el tiempo de inactividad, la contratación y
el despido de los trabajadores de temporada, o subcontratación, y trabajar diferentes
horarios.

Varios factores influyen en la capacidad de un productor para realizar una fuerza de


trabajo flexible: los acuerdos laborales restrictivas y reglas de trabajo, un mercado
laboral rígido, el nivel de la educación, la cultura o la cultura organizacional de la
fuerza de trabajo, la complejidad de las tareas, la naturaleza propietaria del proceso
de producción, y las restricciones impuestas por otros miembros de la cadena de
suministro.

Una fuerza de trabajo flexible se abre la cadena de suministro hasta una gama más
amplia de alternativas cuando se trata de adecuar la oferta a la demanda. Si
subcontratación o temporales trabajadores se pueden implementar, a continuación,
una empresa puede funcionar a una velocidad constante de base y utilizar los
submarinos para amortiguar los períodos de alta demanda.

2. Discuta por qué subcontratistas a menudo pueden ofrecer productos y servicios


de una empresa de forma más barata que si la empresa les produce a sí mismos?

El subcontratista puede ofrecer servicios más baratos para un número de razones.

En muchos casos, el subcontratista es un especialista en el área y es más flexible,


por lo tanto, más barato. Si un subcontratista está realizando un trabajo similar para
un número de clientes, que pueden tomar ventaja de la naturaleza de suma cero de
la competencia empresarial. Mediante la agregación de órdenes de un número de
clientes, el subcontratista es capaz de satisfacer los picos de la demanda de algunos
de sus clientes debido a que otros clientes estándar serán experimentan valles de la
demanda. Si subcontratación se debe a que una empresa está en la capacidad, el
subcontratista (que no es el exceso de capacidad) puede manejar la producción a
menor costo, simplemente porque es caro de operar un sistema en el exceso de
capacidad.

3. ¿En qué sectores le tienden a ver los tipos de doble instalación (algunas
instalaciones Centrándose en un solo tipo de producto y otros capaces de producir
una amplia variedad)? ¿En qué industrias esto sería relativamente raro? ¿Por qué?

Cualquier industria en la que un producto lucrativo requiere tanto única competencias


laborales e instalaciones de producción es un candidato ideal para una operación de
doble planta. La industria de la salud es un ejemplo de un tipo de instalación dual;
muchas cadenas de hospitales grandes se han concentrado las operaciones de
trauma, corazón, ob / gyn, y otras especialidades. Otras industrias con tipos de
instalaciones duales incluyen los profesionales del derecho, la hospitalidad, la
construcción, y muchos otros. Industrias donde los tipos de instalaciones duales son
raras incluyen los productos de tabaco, bebidas alcohólicas, aserraderos, y productos
químicos.

El punto de división entre estas industrias es la naturaleza de flujo continuo de los


productores no duales. Si los requisitos de procesamiento dictan que la corriente de
producto debe visitar los mismos pasos de un proceso en la misma secuencia,
entonces el mayor volumen y baja flexibilidad proceso de combinación da lugar a
instalaciones de producción dedicadas que simplemente no pueden tener una amplia
gama de productos.
4. Discuta cómo se establezca un mecanismo de colaboración para las empresas en
una cadena de suministro.

Mecanismos de colaboración en una cadena de suministro deben comenzar con el


proceso de asociación inicial que se está estableciendo la cadena de suministro. Todas
las partes de la cadena deben estar alineados y un espacio dedicado al éxito de toda
la cadena. La confianza y la comunicación abierta son de primordial importancia;
debe haber una gran variedad de canales de comunicación formales e informales
abiertas entre todas las partes. Si constancia de propósito está siempre en cuestión,
cada empresa podría dedicar algunos recursos a los "incentivos cadena" equitativas
de tal manera que los comportamientos que benefician a toda la cadena de suministro
son reconocidos y recompensados. Los incentivos, la comunicación y la confianza
deben establecerse en todos los niveles de todos los miembros de la cadena. El
liderazgo de la empresa debe proporcionar evidencia altamente visible de estas
actividades en su nivel y entre los equipos de la cadena de suministro cruzado de
negocios.

5. ¿Cuáles son algunas líneas de productos que utilizan partes comunes en muchos
productos? ¿Cuáles son las ventajas de hacer esto?

Hay muchos productores, la fabricación y el servicio, que utilizan partes comunes en


muchos productos. Algunas de estas líneas de productos incluyen el equipo de la
industria de alimentos, construcción, muebles, jabón, plásticos, perfumes,
informático y de oficina, automóviles, motocicletas, bicicletas, fuselaje, y la mayoría
de las operaciones de back-office en las industrias de servicios.

El uso de partes comunes (y servicios) reduce los costos y permite a los productores
para cumplir con la variabilidad de la demanda. Comunalidad Parte absorbe la
variabilidad de la demanda desagregada de período a período ya que la demanda
agregada es inherentemente menos variable. Las partes comunes pueden ser
producidas o adquiridas a un ritmo más constante y almacenadas en un nivel de
inventarios más bajos, mientras que el mantenimiento de un nivel de servicio al
cliente superior.

6. Discutir cómo una empresa puede obtener de marketing y operaciones a trabajar


juntos con el objetivo común de la coordinación de la oferta y la demanda para
maximizar la rentabilidad.

Marketing y operaciones se encuentran a menudo con propósitos cruzados; como


señalan los autores, la comercialización a menudo tiene incentivos basados en los
ingresos, mientras que las operaciones tienen incentivos basados en el precio. El
cachet de nuevos productos, garantías de servicio, promociones cooperativas y otros
vehículos de marketing es bastante a menudo se pierde en los miembros de la
organización que deben cumplir las promesas hechas por sus amigos en la
comercialización. Al igual que con todas las colaboraciones, la comunicación abierta
es una necesidad de forma casi constante. Reuniones de planificación regulares
deben incluir la participación de funciones cruzadas completa y la información crítica
debe ser compartida como se producen las ventas y operaciones. Tener medidas
comunes de rendimiento es otra manera de conseguir estos dos grupos para trabajar
juntos por el bien común de la empresa. La celebración de ambos grupos
responsables de servicio al cliente, la precisión, el tiempo de entrega y la calidad y
recompensarlos en forma conjunta para lograr estos objetivos aumentará en gran
medida su voluntad de trabajar juntos.

7. ¿Cómo puede un precio utilización firme para cambiar los patrones de demanda?

Un cambio en el precio, uno de de comercialización Cuatro P, cambiará la demanda


suponiendo que hay una cierta elasticidad en la demanda. Una empresa puede
desplazar la demanda de un producto o el tiempo popular para un producto menos
popular o lo que es tradicionalmente un período de demanda de menor actividad
mediante la reducción de los precios. Una empresa puede recoger datos sobre el
impacto de los cambios de precios en la demanda y el uso de la correlación como
insumo para la planificación de la cadena de suministro global. En ausencia de esta
coordinación, es prácticamente garantizado que los socios de la cadena de suministro
se enfrentan a niveles de demanda que no habían anticipado y serán incapaces de
satisfacer. El aumento de los resultados de la demanda a partir de una combinación
de a) el crecimiento del mercado, b) el robo de acción, y c) la compra hacia adelante.
Los dos primeros aumentos de la demanda para el producto y el tercero roban ventas
del futuro.

8. ¿Por qué una empresa que desee ofrecer promociones de precios en sus períodos
pico de demanda?

Si suponemos que una promoción de precios sirve para aumentar la demanda,


entonces hay un par de razones una empresa puede ofrecer promociones de precios
durante los períodos de máxima demanda. Incluso en la demanda pico, la firma
puede tener un exceso de capacidad y podría satisfacer esta demanda. La naturaleza
de la cadena de producción y suministro puede ser tal que la promoción de hoy los
resultados de un pedido que tanto la cadena de suministro y los clientes reconocen
serán llenados en el futuro, tal vez durante un período de baja demanda esperada.
Si una empresa produce un producto que se encuentra al final de su ciclo de vida,
puede haber incentivos para agotar los materiales acumulados y las competencias
laborales que se dedican a su producción. Por último, una empresa puede estar
practicando una forma de precios predatorios si detecta que un competidor, se
tambalea al borde de la extinción, está hambriento de ventas.

9. ¿Por qué una empresa que desee ofrecer promociones de precios durante los
períodos de baja demanda?

Precios promociones durante los periodos de baja demanda debe servir para
aumentar la demanda y ventas. El aumento de los resultados de la demanda a partir
de una combinación de los tres factores siguientes:

 El crecimiento del mercado - las ventas se puede realizar de los clientes que
no estaban considerando este producto al precio más alto.
 Robo de acción - las ventas pueden ser realizados por los clientes que estaban
considerando unos productos competidores.
 Adelante compra - ventas pueden ser robados de un futuro por los clientes
que sienten que el precio puede aumentar en el futuro.
Administración de economías de
escala en una cadena de suministro:
inventario de ciclo

Preguntas de discusión

1. Considere un supermercado de decidir sobre el tamaño de su orden de reposición


de Proctor & Gamble. ¿Qué costos se debe tener en cuenta a la hora de tomar esta
decisión?

Las principales categorías de costos para la política de inventario del supermercado


son los costos de materiales, costos de pedido, y los costes de explotación. Costo de
la materia es el dinero pagado a Procter and Gamble para los propios bienes. Costos
de pedido, también llamados costos de adquisición, se incurre al solicitar las
mercancías del proveedor y se fijan en el sentido que no varían con el tamaño de la
orden. Ejemplos de tales costos fijos son la mano de obra necesaria para realizar el
pedido, manejar el papeleo resultante y la tarifa de transporte para enviar la orden.
El costo de almacenamiento es el costo de llevar una unidad en inventario durante
un periodo de tiempo determinado, generalmente un año. Este costo es variable e
incluye el costo de capital y todos los costos asociados con el almacenamiento físico
de inventario - contracción, deterioro u obsolescencia, el seguro, el costo del capital,
el costo del espacio de almacén, etc.

2. Discutir cómo diversos costos para el cambio de supermercados, ya que disminuye


el tamaño del lote ordenado de Procter & Gamble.

A medida que el tamaño del lote ordenado al proveedor disminuye, el costo de


mantener (variable con respecto al tamaño del lote) disminuye. A medida que el
tamaño del lote disminuye, el costo de pedidos sigue siendo el mismo, pero el costo
anual de pedidos aumentará ya que el número total de pedidos cada año debe
aumentar. A medida que el tamaño del lote disminuye, el costo de los materiales se
reducirá en función de cada orden, pero será la misma en forma anual ya que la
demanda anual total no ha cambiado.

La excepción a esto se produce si el proveedor tiene un diferencial de precios para


un tamaño de orden por encima de un determinado umbral; en este caso el costo de
los bienes podría aumentar si el tamaño de orden reducido no es suficiente para
desencadenar un importante descuento unitario por.

3. Como la demanda en la cadena de supermercados crece, ¿cómo esperar que el


inventario del ciclo medido en días de inventario para cambiar? Explicar.

A medida que la demanda en la cadena de supermercados crece, esperaríamos que


el inventario del ciclo medido en días de inventario para también aumentan, aunque
el aumento de inventario del ciclo es sólo el 40% del incremento de la demanda. Esto
es debido a la relación entre el tamaño del lote óptimo Q * y la demanda anual D es

Q * 2DS. Puesto que D está bajo el radical, su duplicación a 2D no se traduce a una


hC saltar de un Q * a una orden 2Q *; se traduce en un salto desde una Q * a una
orden 1.4Q *.

4. El gerente del supermercado quiere reducir el tamaño del lote, sin aumentar los
costos que incurre. ¿Qué acciones puede que tomar para alcanzar su objetivo?

Una acción sería simplemente reducir el tamaño del lote y dejar que la naturaleza
robusta del modelo EOQ trabajar su magia. La curva de costo total a cada lado de la
cantidad del pedido óptimo, el Q *, es relativamente plana, por lo que los
movimientos en cualquier dirección tienen poco impacto sobre la contratación total
anual y los costos de transporte.

Si se desean mayores recortes en el tamaño del lote, el administrador puede agregar


múltiples productos en un solo pedido. Recordemos que el modelo EOQ se basa en
una suposición de un producto-en-un-tiempo; si los productos múltiples se agregan,
entonces el costo de adquisición fijo se extiende sobre todos los elementos y las
reducciones de tamaño de lote dramática son posibles. Si los mismos productos se
están clasificadas por otro supermercado en la misma cadena (o por lo menos por
las tiendas que están dispuestos a cooperar) las órdenes combinadas pueden ser
entregados por un solo camión de hacer múltiples paradas, lo que reduce los gastos
de transporte. Otras técnicas que deben ser desplegados al agregar través de las
líneas de productos incluir avisos de envío avanzadas y etiquetas RFID que harán el
seguimiento del inventario y gestión de almacenes más simple.
5. Cuando se descuentos por cantidad justificados en una cadena de suministro?

Los descuentos por volumen están justificados en una cadena de suministro, siempre
que son los frutos de una cadena de suministro coordinado y maximizar los beneficios
totales de la cadena de suministro. Para los productos de los productos básicos para
los que el precio es fijado por el mercado, los fabricantes con grandes costos fijos
por lote pueden utilizar los descuentos por cantidad de tamaño de base mucho para
maximizar los beneficios totales de la cadena de suministro.

6. ¿Cuál es la diferencia entre el tamaño del lote y basado en descuentos por cantidad
por volumen?

Descuentos tamaño de lote se basan en la cantidad comprada por lote, no la tasa de


compra. Descuentos tamaño basados Lot tienden a elevar inventario del ciclo de la
cadena de suministro mediante el fomento de los minoristas para aumentar el
tamaño de cada lote. Descuentos tamaño basados Lot sólo tienen sentido cuando el
fabricante incurre en un costo fijo muy alto por pedido. Para los productos de los
productos básicos para los que el precio es fijado por el mercado, los fabricantes con
grandes costos fijos por lote pueden utilizar los descuentos por cantidad de tamaño
basadas en lote para maximizar totales beneficios cadena de suministro.

Los descuentos por volumen se basan en la tasa de compra o volumen comprado por
un periodo de tiempo especificado. Descuentos por volumen son compatibles con
pequeños lotes que reducen el inventario del ciclo. Si el fabricante no incurre en un
costo fijo muy alto por pedido, es mejor para la cadena de suministro a tener
descuentos por volumen. Para los productos para los que una empresa tiene poder
de mercado, los descuentos por volumen se pueden utilizar para lograr la
coordinación en la cadena de suministro y maximizar los beneficios de la cadena de
suministro.

7. ¿Por qué los fabricantes como Kraft y Sara Lee promociones oferta comercial?
¿Qué impacto tienen las promociones comerciales en la cadena de suministro? ¿Cómo
deben estructurarse promociones comerciales para maximizar su impacto y reducir
al mínimo el costo adicional que imponen a la cadena de suministro?

Los fabricantes utilizan las promociones comerciales para ofrecer un precio con
descuento y un período de tiempo durante el cual el descuento es efectivo. El objetivo
de los fabricantes como Kraft y Sara Lee es influir en los minoristas para actuar de
una manera que ayuda a los fabricantes a alcanzar sus objetivos. Estos objetivos
pueden incluir aumento de las ventas, un desplazamiento de inventario desde el
fabricante al minorista, y la defensa contra la competencia.

Promociones comerciales pueden causar un minorista pase a través de todos o


algunos de la promoción a los clientes para impulsar las ventas, lo que aumenta las
ventas de toda la cadena de suministro. Lo que ocurre con más frecuencia en la
práctica es que los minoristas pueden optar por pasar por muy poco de la promoción
a los clientes, la compra en grandes cantidades, y mantenga este inventario más
barato en mayores cantidades. Esta acción aumenta tanto el inventario de ciclo y
tiempos de flujo dentro de la cadena de suministro.
Promociones comerciales deben ser estructuradas de tal manera que la respuesta
óptima de un minorista beneficia a toda la cadena de suministro, es decir, los
minoristas limitan su compra hacia adelante y pasan a lo largo de más del descuento
a los clientes finales. Si el fabricante ha acumulado inventario excesivo, a
continuación, una promoción del comercio puede proporcionar suficiente incentivo
para el comprador para reenviar comprar, dibujo tanto los inventarios a un nivel
apropiado. El fabricante puede ser capaz de suavizar la demanda desplazando a un
período de baja demanda esperada con una promoción comercial.

La investigación ha demostrado que las promociones comerciales por el fabricante


son eficaces para los productos con alta elasticidad acuerdo que garantiza alta a
través del paso (pasando el descuento a los consumidores) y los altos costos de
retención que aseguran bajos compra hacia adelante, artículos de papel siendo el
niño del cartel para este combinación. Promociones comerciales

También son más eficaces con fuertes marcas relativas a las marcas débiles y puede
tener sentido como una respuesta competitiva.

8. ¿Por qué es conveniente incluir sólo el costo incremental de la hora de estimar la


celebración y el costo para que una empresa?

Los modelos de inventario de ciclo discutidos en el capítulo son robustos; por lo tanto
los costos incrementales (variable) por tamaño del lote son más importantes que los
costos que son fijos con respecto al tamaño del lote. El componente laboral de los
costes de adquisición o de configuración puede ser asalariado; Por lo tanto, los
cambios en el tamaño del lote no afectan este componente.
NOTA DEL CASO:

1. ¿Cuál es el costo anual de la estrategia de MoonChem de enviar camiones llenos


a cada cliente en la región Peoria para reponer inventario consignación?

Perfil del cliente de MoonChem aparece en la Tabla 10-4 y se reproduce a


continuación:

Cada camión tiene una capacidad fija de 40.000 libras y cuesta MoonChem $ 400 por
entrega. Los clientes pequeños utilizan sólo 12.000 libras por año, por lo que un
camión cargado 40.000 representa mejor que un suministro para tres años! Costo
de la política total se obtuvieron usando un Q = 40.000, una S = $ 400, y un HC =
(25%) ($ 1).
Factoring en el número de cada clase de clientes:

$ 5.120x 12 =$ 5, 600 x6 =$ 6, 440x 2 =$ 107, 920

2. Considere diferentes opciones de entrega y evaluar el costo de cada uno. ¿Qué


opción de entrega me recomiendan para MoonChem?

MoonChem tiene la opción de programar múltiples entregas en un solo camión con


una carga base de $ 350 para el camión y $ 50 por cada entrega de la camioneta
hace; capacidad de los camiones se mantiene en 40.000 libras. Tres alternativas que
los estudiantes pueden tener en cuenta son la creación de un "supergrupo" de todas
las entregas a clientes en un solo camión,

la creación de tres grupos formados por clientes dentro de cada clase, y la creación
de dos grupos que consisten en una grande, tres medianas y seis pequeños clientes
cada uno. Los costos de cada una de estas alternativas se examinan en turno.

Alternativa 1: El supergrupo

El enfoque supergrupo tiene una demanda anual total de 792.000 libras de la


sustancia química de base y sería incurrir en un costo de envío de $ 350 + 20 ($ 50)
= $ 1.350. La frecuencia óptima orden es:
Este número de envíos al año requiere un camión capaz de albergar más de 40.000
libras; dividiendo 792.000 libras por la capacidad de los camiones £ 40.000 establece
el número de pedidos al año a 19,8.

Cada camión celebrará 144.000 / 19,8 = 7.273 libras para los pequeños clientes;

360.000 / 19,8 = 18.182 libras para los clientes medianos y 288.000 / 19,8 = 14.545
libras para los grandes clientes que se dividen en partes iguales entre el número de
clientes en cada rango de tamaño.

Inventario del ciclo a través de todos los clientes en cada clase es la mitad de la
cantidad de la orden y los resultados en los costos anuales de cartera de $ 909, $
2273 y $ 1818 para las pequeñas, medianas y grandes, respectivamente ($ 5,000 en
total). El costo anual de pedidos de esta política es (19.8 órdenes) ($ 1.350 / orden)
= $ 26,730.

Costo total del plan es de $ 5.000 + $ 26,730 = $ 31,730.

Alternativas 2: grupos separados para la pequeña, mediana y grandes clientes

El número óptimo de los envíos de los clientes Mediano requiere una capacidad
superior a 40.000 por camión, por lo que dividir 360.000 libras por 40.000 libras /
camión indica que 9 pedidos al año es práctica.
Los tamaños de pedidos reales de cada clase y la resultante celebración y ordenar
los costos se muestran en la tabla:

El costo total del plan es de $ 27.170

Alternativa 3: Dos grupos con 6 Small, Medium 3 y 1 grande cada cliente

Cada grupo tiene una demanda anual de 396 mil y un costo de pedido S = $ 850.

Esta frecuencia de pedido excede la capacidad del camión; dividiendo la demanda de


grupo por 40.000 libras por camión da 9.9 órdenes anualmente. Detalles del Plan
aparecen en la tabla:

El costo total del plan es de $ 26.830

Alternativa 3 es $ 340 más barato que la alternativa 2 y ambos son más de $ 4,000
más barato que la alternativa 1.

3. ¿Cómo su recomendación impacto inventario envío para MoonChem?


El inventario de porte se reduce significativamente desde sus niveles iniciales. El
sistema actual, con cada pedido del cliente en lotes de 40.000 libras tiene un
inventario de ciclo de 20.000 libras para cada uno de los 20 sitios, resultando en un
ciclo de todo el sistema inventario de 400.000 libras!

 Alternativa 1 tiene un inventario del ciclo de 40.000 / 2 = 20.000 libras


 Alternativa 2 tiene un inventario del ciclo de (33.082 + 40.000 + 32,199) / 2
= 52.641 libras
 Alternativa 3 tiene un inventario del ciclo de (40000/2) * 2 = 40.000 libras