UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARÍA

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y FORMALES

INGENIERÍA INDUSTRIAL

INGENIERÍA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS

TEMA

Herramientas y técnicas para el análisis y reducción de costos

GRUPO 06

INTEGRANTES

 Coa Hito Diego

 Longa Zegarra José Manuel

 Ramos Robles Nathaly

SEMESTRE

V

FECHA DE ENTREGA

21-06-2018

AREQUIPA - 2018
 1. INTRODUCCION

La toma de decisiones relacionada con optimizar costos y maximizar la rentabilidad de las

organizaciones se vuelve cada vez más compleja considerando el entorno dinámico,

competitivo y de innovación de hoy en día. Es por ello que toma mayor relevancia el hecho

de contar con herramientas que permitan evaluar el avance o retroceso en los objetivos

planteados dentro de sus modelos de gestión.

En una encuesta reciente hecha por KPMG "Perspectivas de la Alta Dirección en México

2013" se concluye que el 73% de las organizaciones encuestadas cuentan con una estrategia

formal de reducción de costos, y que entre otros, uno de los obstáculos significativos para

materializar dicha estrategia son los procesos inadecuados. Es por ello que el 63% considera

como un factor importante para optimizar la estructura de costos trabajar en la eficiencia de sus

procesos de negocio, lo que podría involucrar inversiones en tecnología e innovación.

2. DESARROLLO

2.1. Planeación y presupuesto.

Esta es una herramienta indispensable de visibilidad y control que permite a las

organizaciones tomar decisiones en el momento adecuado, ya que si se le da el

seguimiento correspondiente, permite prevenir desviaciones en las que pudiera

incurrir la organización producto de su operación diaria.

La planeación presupuestal resulta de utilidad si se tienen claramente identificados

los factores de costos operacionales, así como los rangos máximos y mínimos de

desviación permitidos para cada proceso. La comparación entre lo ejecutado respecto

a lo planeado es tarea constante en una entidad que considera el control de los costos

dentro de sus programas de mejoría y competitividad.

2.2. Modelo de asignación de costos y gastos a productos y procesos.

Esta es una herramienta muy importante si estamos hablando de optimizar costos,

ya que permite tener un esquema claro de los costos y gastos directos e indirectos que

son consumidos por los productos y procesos de una organización.

Un adecuado método para la distribución de los costos y gastos indirectos permite,

entre otras cosas, identificar la rentabilidad real de los productos, y evitar subsidios

entre los mismos. Entre uno de los métodos más utilizados comúnmente por las

organizaciones está el Costeo Basado en Actividades (ABC) que permite la distribución

de los gastos indirectos hacia procesos y productos, entre otros objetos de costo

(clientes, canales de distribución, etc.)

2.3. Indicadores de desempeño de procesos.

Son métricas que permiten monitorear el desempeño de los procesos con el objetivo

de maximizar la eficiencia operativa. Entre otras cosas, también nos permiten realizar

comparativos con respecto a métricas de referencia en el mercado, o bien, respecto a

metas previamente establecidas.

Dar seguimiento a los Indicadores de desempeño permite identificar áreas de

oportunidad en los procesos, e implementar acciones para su correcto funcionamiento;

tal es su importancia, que los resultados de las mediciones periódicas realizadas,

pudieran ser incorporados a los programas de incentivos para el personal de una

organización.

Es recomendable no solamente contar con herramientas de gestión adecuadas, sino

que también es necesario integrarlas y correlacionarlas entre sí a fin de contar con una

plataforma sólida sobre la cual se basen las decisiones de negocio de una organización.
La empresa A con base en el análisis de estados financieros al cierre del mes y su

presupuesto identifica lo siguiente:

 Con respecto al resultado del mes anterior, hay un incremento de los

costos mayor que el incremento en los ingresos;


 Ha excedido el presupuesto de algunas compras, justificado en que la

operación así lo requería

Y por su parte la empresa B con base en el análisis de sus estados financieros al

cierre de mes, su presupuesto, el control de costo de sus procesos y productos y sus

indicadores de desempeño, identifica lo siguiente:

 Ha excedido el límite de control presupuestal;



 Como resultado del monitoreo de sus indicadores, el proceso de compras

resultó ineficiente, además de ser más costoso con respecto al mercado y

repercutir negativamente en la rentabilidad de uno o más productos.

Suponiendo que en las dos empresas se está viviendo la misma situación, resulta más

fácil decidir qué hacer en una empresa que cuenta con la integración de las herramientas

de control presupuestal, modelo de distribución de costos a procesos y productos e

indicadores de desempeño, que en una empresa donde se cuenta únicamente con un

control presupuestal aislado.

 3. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS Y REDUCCIÓN
DE COSTOS

1.1.Análisis del ciclo de vida

a) Concepto
Ramírez (1997) señala que el ciclo de vida del costo se relaciona con el ciclo de

vida de un producto, es decir, el tiempo en el cual existe un producto, desde su

nacimiento hasta que es abandonado. El ciclo de vida del producto comprende

actividades integradas de producción, marketing y cliente, porque es la única forma de

tener una visión completa de todo el ciclo de costos, para administrarlos

correctamente. En el desarrollo de productos y procesos se escoge entre muchas

alternativas de producción, como el tipo de materia prima a utilizar, el tipo y ubicación

de maquinaria y equipos, la capacidad del personal de planta, etcétera. Estas

decisiones de una vez generan costos, pues las especificaciones del producto

determinan la mayoría de los costos incurridos. En la búsqueda del liderazgo en costos

a través de una reducción de los mismos, se comprueba que es útil efectuar dicha

reducción tomando en cuenta el ciclo de vida de costos, el cual está ligado a las etapas

de vida del producto

b) Aplicación
Es una metodología que trata de influenciar los costos de los productos elaborados, a

partir de un diseño adecuado. En este sistema se recolectan los costos de cada una de

las etapas del ciclo de vida del producto, desde la investigación y desarrollo hasta la

comercialización, de tal manera que se puedan tomar acciones durante las primeras

etapas del ciclo de vida (concepción, diseño y pruebas) que permitan abatir costos en

las etapas de producción (conversión), logística (distribución, promoción, garantía y

servicio postventa), y consumo (compra, operación, mantenimiento, reparación y

eliminación) (Hansen, et al, 1996)

Durante la fase de concepción y diseño, se puede dar un mayor aporte para que los

productos sean de menor costo; una vez iniciada la etapa de producción es difícil

disminuir costos (Gayle, 1999). Para ello se deben comprender las actividades y los

costos aso-ciados al ciclo de vida de cada producto, y así poder aplicar diseños de

productos y de procesos para disminuir costos en manufactura, logística y consumo.

También, se deben identificar las relaciones existentes entre éstos costos, dado que

algunos diseños de productos que implican, por ejemplo, una reducción de costos en el

consumo aumentan considerablemente los costos en la etapa de manufactura, lo cual

elimina el efecto positivo sobre la reducción de costos (Hansen, et al, 1996).

1.2.Análisis de la Cadena de Valor.

a) Concepto
Para definir la cadena de valor, es necesario agrupar los diferentes procesos y

actividades que conforman una empresa. Según Shank y Govindarajan, citados por

Ramírez (1997), la cadena de valor es un “conjunto de actividades creativas que

enlazan todo el camino de producción, desde la materia prima hasta la última actividad

realizada para entregar el producto terminado en manos del consumidor final” (p.

110). Es decir, que se deben analizar las múltiples actividades relacionadas con el

diseño, producción, distribución y venta del producto, pues cada una de estas

actividades contribuye a posicionar a la empresa en cuanto a costos y diferenciación.

Entonces, para ser competitivos, no sólo debemos mirar a la empresa hacia dentro

(proceso de fabricación), sino que es necesario considerar las distintas actividades

inherentes a la entrega de los productos terminados, asignándole los costos y activos

correspondientes, para cubrir así la cadena de valor completa. Ramírez (1997) sostiene

que a través de la cadena de valor, también se puede medir en qué cuantía la empresa

está cumpliendo con su misión de crear valor para los clientes, accionistas y demás

miembros que la componen, pues el valor aumenta en la medida en que los procesos

de una organización hacen llegar al cliente un beneficio a un costo adecuado. Es

necesario insistir en que la administración debe preocuparse en vigilar el

comportamiento de las demás empresas que conforman la cadena de valor, porque si

alguna de ellas tiene problemas, debe ayudársele a mejorar, porque de lo contrario

afectará a todos los integrantes de la misma. No limitarse, solamente, a lograr el

liderazgo en costos a través de la cadena de valor.

 b) Aplicación
El objetivo consiste en conocer y des-componer cada una de las fases del proceso

productivo y de comercialización para identificar aquellos elementos que son de valor

para el consumidor (generadores de valor) y elementos que son determinantes del

costo (generadores de costos) para tratar de mejorarlos y controlarlos respectivamente,

y crear ventajas competitivas para la empresa. Todos estos generadores deben ser

evaluados frente a los generadores de la competencia y de productos que satisfacen la

misma necesidad.

Cómo elaborar un análisis del valor

 Definición del objeto del análisis y formación del equipo.

 Recogida de información sobre valor de coste, de cambio, de estima y de uso.

 Establecimiento de objetivos de mejora.

 Análisis de las funciones requeridas.

 Análisis del grado de satisfacción logrado por las distintas soluciones de diseño.

 Análisis del coste de dichas soluciones.

 Búsqueda de soluciones de diseño alternativo mediante técnicas creativas.

 Evaluación de alternativas. Síntesis de las mejores propuestas.

 Aplicación y seguimiento de las propuestas seleccionadas.

Entre otras herramientas de gestión tenemos:

Análisis Costo/Beneficio

Esta herramienta tiene como objetivo proporcionar una medida de la rentabilidad que

puede tener un proyecto, programa o Plan de la Calidad, mediante comparación de los

costos previstos y los beneficios esperados de la realización de éste.

Sirve además como una medida para comparar dos o más alternativas a implementar, y

tomar la decisión sobre la que proporcione un mayor retorno, lo cual es beneficioso al

momento de implementar acciones de mejora.

Esta herramienta permite:

 Valorar la necesidad y oportunidad de la realización de un programa de medio

ambiente, calidad o proyecto.

 Seleccionar la alternativa que sea más beneficiosa para la organización.

 Estimar en forma adecuada, los recursos económicos necesarios, en el plazo de

realización de un proyecto, programa medio ambiental o plan de la calidad.

La característica que distingue al análisis de costo beneficio es el intento de llevar al

máximo posible la cuantificación de los beneficios y costos en términos monetarios.

Busca responder si el costo de la solución sobrepasa el costo del problema.

 Como se aplica

1. Para llevarlo a cabo, se deben seguir los siguientes pasos:

2. Conformar un equipo, que conozca el proyecto o plan que se analizará.

3. Realizar una tormenta de ideas, con el fin de reunir la mayor información posible de

los factores importantes con cada una de las decisiones.

4. Establecer el punto de vista desde el cual se analizaran los costos y beneficios.

5. Elaborar una lista con los requerimientos (características) para llevar a cabo el

proyecto, y con los beneficios por cada característica que traerá al llevarse a cabo.

6. Determinar los costos con cada factor. Tratar de que todos los costos determinados,

sean con datos reales, y las estimaciones (supuestos) se reduzca al mínimo.

7. Sumar los costos para cada decisión propuesta.

8. Determinar los beneficios, traducidos en unidad económica (misma que costos),

inclusive los intangibles (donde se permite realizar supuestos, pero con base), traídos a

valor presente.

9. Luego armar el indicador, tomando como numerador los beneficios y como

denominador, los costos

10. Lo anterior, por cada proyecto o plan analizado. Posteriormente comparar las

relaciones (indicador) de beneficios a costos para las diferentes propuestas. La mejor

solución, es la que tenga más beneficios de retorno (el más alto índice).

Beneficios:

 Sencillez, para presentar y entender el análisis.

 Ayuda a determinar si los proyectos son convenientes o no a la hora de su

implementación.
  Permite analizar todas las variables que comprende el proyecto, y llevarlo a

costo y beneficio.

Limitaciones y precauciones

 No es una herramienta que por sí sola proporcione la decisión; debe ser

combinada con otros puntos, tales como satisfacción de cliente, seguridad,

moral de empleados, entre otros.

 La dificultad en la estimación de los beneficios, en especial aquellos que son

intangibles.

 Puede causar dificultad, encontrar una unidad de medida común, para los

costos y beneficios.

Formato de aplicación sugerido

Análisis Costo/Efectividad

Es un estudio que comprende la evaluación económica mediante el cual se busca

identificar, cuantificar y valorizar los costos entre diferentes alternativas de planes y

proyectos, que tengan un mismo objetivo. Los resultados son en base a efectos (unidades

naturales y físicas) como consecuencia del criterio objetivo-normativo, realizando una

comparación como la que sigue:

Los costos se expresan en unidades monetarias y en un periodo determinado.

 La efectividad (efectos) se expresan en función de las consecuencias, las cuales

pueden ser:

 Cambios en la mortalidad: vidas o años ganados, para el caso del sector salud.

 Cambios en la morbilidad: número de casos prevenidos, reducción de nuevos casos.

 Cambio en la tasa de fallas: disminución de cantidad de fallas de mantenimiento, o de

sistemas.

 Cambios en la cantidad de incidentes operacionales: cuantificación de la disminución

de incidentes operacionales.

Para poder estimar la información se puede realizar por los siguientes métodos:

1. Búsqueda bibliográfica: literatura disponible, evidencia científica, revisión

sistemática, re-análisis de hallazgos, interpretación estadística, y otros documentos que

permite concluir los efectos.

2. Opinión de expertos: por ejemplo el método Delphi.

Cómo se aplica

Para determinar el costo - efectividad, dependerá del efecto que se medirá; a

continuación se utilizará costo mínimo y costo por beneficiario. Las distintas

alternativas de proyectos generan beneficios en forma desigual, difiriendo en el

volumen de dicho beneficio; por tanto el primer paso, es determinar el costo

comparativo, por ejemplo por unidad, que permita comparar ambas propuestas, lo cual

resume la fórmula de cálculo a:

 Beneficios

 Entregan información sobre qué proyectos tienen un mayor impacto en

comparación a los costos que representa.

 Puede ser utilizada en una evaluación ex ante, intermedia y ex post.

 Poder visualizar la efectividad de una acción a implementar, versus lo que

cuesta.

Limitaciones y precauciones

 Al centrarse en una sola dimensión, y en estimación, contiene un sesgo en el

análisis, más fuertemente en la evaluación ex ante.

 Permite ver la alternativa más efectiva y su costo, pero no así de la pertinencia (si

es posible o no aplicarla, de acuerdo a otros factores).

 Más complicada es la aplicación en una situación ex post, ya que puede tener

costos y efectos no previstos en un principio, donde la recopilación de esta

información puede ser compleja.

Formato de aplicación sugerido

Benchmarking

Esta técnica se fundamenta en la búsqueda de las mejores prácticas, aplicadas en

otras organizaciones o en áreas de la propia organización que realiza el estudio,

para identificar los elementos que podemos aplicar, en la organización que realiza

el estudio, con el objetivo de conseguir un nivel de gestión excepcional. Se origina

y aplica inicialmente en los Estados Unidos hacia finales de los sesenta, como un

modelo que tiene como objetivo "aprender de los otros"; identificando y mejorando

procesos ya establecidos por otras organizaciones, y basado en el conocimiento ya

adquirido, lograr el objetivo propuesto.

Cómo se aplica

El proceso de benchmarking, se debe iniciar identificando las áreas funcionales que

se desea comparar, con el objetivo de identificar los factores claves de éxito y

asociarlos a indicadores de gestión.

En su aplicación se deben seguir los siguientes pasos:

 Realizar inicialmente, una recogida de datos.

 Estudiar las diferencias entre los factores de comparación, analizando las

desviaciones.

 En base a los resultados, elaborar un plan de acción y planear su

implementación.

 Realizar un catálogo de medidas a aplicar, las cuales deben ser elaboradas

por un grupo de expertos y deben ser estándar para facilitar el intercambio

de experiencia.
Beneficios

 Útil para llevar a cabo cualquier planeación, presupuestos, programas, políticas,

procedimientos de una organización, como también mejorar o generar una

planificación estratégica.

 Mejorar la satisfacción de las partes interesadas, tanto externas como internas.

 Satisfacer en forma más adecuada las necesidades del usuario o beneficiario final.
  Permite establecer metas basadas bajo datos externos que sean comparables.

 Permite llegar a alcanzar los mejores estándares de calidad.

 Permite estar alerta y estar en constante búsqueda de las mejores prácticas,

tomando esta técnica como un catalizador de la mejora continua.

Limitaciones y precauciones

 Es necesario prestar atención a las implicaciones éticas y legales del proceso,

considerando que toda la información a la que se acceda debe ser obtenida por

medios ética y legalmente válidos.

 Proceso difícil de ejecutar, ya que necesita mucho tiempo y compromiso de la alta

dirección para tener éxito.

 Es costoso, por gastos directos e indirectos en que se incurre, para obtener los

datos.

 Difícil identificación de los aspectos a comparar en las organizaciones en términos

de estrategias, tamaño, tipo, cultura y localización.

 Se requiere que el personal asignado domine las destrezas de organización, manejo

de proyectos, eficiencia, productividad y calidad
 4. CONCLUSIONES

 La gestión de costos implica supervisar los procesos de desarrollo, producción y

venta de productos o servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los

costos o mantenerlos a niveles objetivos.

 La reducción de los costos de una empresa no es necesario hacer u recorte de

personal, sino se trata de implementar un sistemas que nos permita mejor la

disminución de los costos, reducción de los inventarios, reducir el tiempo ocio de

las maquinas, verificando realmente los procesos de producción o factores que se

vea afectados para mejorar la eficiencia de la empresa.

 Esto sin duda son parte importante para hacer una reducción de los costos.Pero

también muchas de las empresa tienen miedo al cambio a implementar un nuevo

sistemas que las pueda ser más competitivas dentro de su mercado tanto interno

como externo.
 5. BiBLIOGRAFIA

 http://www.auditoriainternadegobierno.gob.cl/wp-

content/upLoads/2017/01/DOCUMENTO-TECNICO-N%C2%B0-

75-V02-TECNICAS-Y-HERRAMIENTAS-PARA-EL-CONTROL-

DE-PROCESOS-Y-LA-GESTION-DE-LA-CALIDAD.v2.pdf

 https://expansion.mx/opinion/2013/10/11/tres-herramientas-para-reducir-costos