r0g

'seJuelue^
-uocur selqrsod sol uecllulullu es ,( selelsuelod solJgeuoq sns uecIuIIxBIu es onb
uJeueru ep 'ollenseJ Jas enb euelJ 'seJopefeqe4 so1 ue ru ¿se¡druo eI ue tu 'sorrrle8
-au sop¿lpseJ ru 'so1uelrulluas eJcnlolur ou olclguoc un enb ered ore¿ 'o¡eru ru
ouenq ru se ou olJrguoc Ie orusrru ¡s ua enb Jltuecslp sourepod 'olsll. ISV
'olue1nruqse'elueuot3oute'opl¡e,Lrp o8p
se 'orqruuo ue 'soJ1o eJed 'opeesep ou o31u 'p.roqu1 zpl^ ns ecqduroc enb 'onrle8eu
o8p se 'soun BJad 'seuos¡ed s¿l s€pol e ¡en8t ¡od eluese¡d os ou olclguoc Ig
'olcrguoc ¡e rod
ezuolcete) es oluqerl Iap opuruu Ig 'sesaJelur ep 'set8elerlse ,( seueld sp 'seep¡
ep 'peprpuosred ap 'pe1un1o,rt op sololguo3 'BruJou 3I se olclguoc 1e 'esetdura
eun rr8rrrp ered ueu¡er es s¿uos¡ed sel opusnc 'reuqsny ruloclel4 ur.t8e5
'eluurSruep eloueloll
eun osnlcur elseq elqe8rlue pupr^Dlledruoc eun epsep uetml sololguoc soT
'J13
'er8el¿¡lse 'uu1d roleu Ie eJqos selue8rerrrp seuorurdo e e8e¡ es opuenc 'selred su¡
a4ue ugrcuJedooc ep osecord un ue olclguoc JIJSIxo epend u?Iqtuel oJed
'opr,{Jos glse ololuuoc 1e 'so,(ns sol JezIIBcle rod ero e1 ap
sozJenJse sol uo ueJeuJelul sorrrlelqo sns Juzuecle ¡od eued Eun ep sozJenJsa sol
15 'sor(ns sol ep EZUeqln E esueJep ¿I ue ueuolctsod es seque ,( '¿¡Jo ep soseJelul
sol ep ueJeUIp eued eun ep sosoJelur sol opuenc ueur8Fo os solclguoc so'I
'(3up¡nog)
solla eJluo olJIUuo, ap sosacord uuJlsonru enb so¡ueuu¡rudap Á sauo¡s¡,r¡p
6sauo¡cuz¡uu8.roqns osodn.r8qns ueuelluoJ e.rdua¡s seuolJszlue8.ro se1 'selueJ
-eJrp seuor3eztue?to e¡lua ,( solueureu¿dap er1ue 'sodru8 e4ue 'sonprlrpul erue
esJup epend 'seuolc¿zlu¿8ro se1 ue eluonceq pBplIBeJ eun se olJlguoc Ig
OIdgCNOJ'I
ofarurag oJoruo¿ IanuEW gsof
sorJrltt{o3
XI OINTIdVJ
sc.tlttlfuo3
 Relaciones interpersonales. Trabajo en equipo

Los pensamientos surgidos a lo largo del tiempo respecto al ¡ ,:-- _

ido variando desde la corriente tradicional. que arirmaba que los e t,i.r: ,
ben evitar pllesto que indican que algo anda mal. y son un resulradtr ; .
producto de la mala comunicación, 1-alta de franqueza y confianza cle -,,
__:
incapacidad de los administradores para resolver necesidades de lrr: : -
pasando por la corriente de las relaciones humanas. que defiende
Quc -

tos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y se puede n .: _.

en una fuerza positiva que determina el rendimiento del grupo. h¿r.r" .,, -
interactiva, la más reciente, que propone que los conflictos pueden \- ,. _

positiva en Lln grupo, y que para qlle un grupo se desempeñe de rr;Ln: . ,

es imprescindible un cierto grado de conflicto.

2. TIPOS DE CON{FLICTO
Rahim y Bonoma (1919) distinguen dentro de la organrz¿rcitin _ -.
.-
de conflicto:
El conflicto intrapersonal, proceso psicológico interno al in,-
que diversas fuerzas psíquicas. con dimensiones cognitivas y motir ..,.
oponen.
El conflicto interpersonal, o enfrentamientos entre indir itillL,: -: -

una organización, que pueden ser pasivos (resistencia pasiva) o que i:.:
elevado grado de actividad.
Este tipo de enfrentamiento se da dentro de un mismo _srllp, {_ - *
intragrupal), entre departamentos. y entre organizaciones.
El conflicto intergrupal y departamental es de los más fiecuer,.=. .
ganización. La división de funciones y tareas en la cliferenciación der* .

implica al mismo tiempo una especificación y dif-erenciación de t1,,.

miembros de un departamento intentan lograr sus objetivos, que en r,.*.
conflicto predominan sobre los de la organización. Así, los dif-eren:.. :
mentos chocan entre sí al no poder compaginar sus objetivos especít..
otro elemento desencadenante de conflictos es la asi-enacicín :. -,
entre departamentos. La escasez de recursos hace que los departanr;:
frenten entre ellos para conseguir ventaja.
El nivel de profesionalidad y las responsabilidades diferencir.l-.
producen conflicto entre unidades y departamentos.
El conflicto entre diversas organizaciones es frecuente en las re.*-
terorganizacionales. originado por factores como ra competencia prrr . :
por los recursos materiales y humanos, la lucha de intereses, etc.

302
 g0€
'(uotp¡$ elueourluoc .( elqrpue¡ep sgru elJeceq ered ugrcrsod opEcJe{u I
urdo¡d BI mroqele .( recguelc e soued sel ep ¿un epece e?qqo otcrguoc IA - -uI seuol3el
'(qc
-qneq) sopepqrqeq serdord sel ep ollorresap ¡e e,(nqr.4uoc olcrguoc Ig - r9rqruBl s?l
'(UodnV) €trnpuor el
ep Jop¿Arloru eas anb uorcelrJce ep IeAru un Jrcnporur p orJolceJsqes .( os -ua es solu
-orcueueq JellnseJ epend 'oJorguoc ep opur8 ouerc un 'Ienpl^lpq Ie^ru V - §osJn3eJ a
'seuorSercose 'so
s€I oJ]ue erpJocuos el JeJelqelser ,( sopurrosrp solueluele JBurruqe epand - -e¡redep sa
,(
'(uorurg qcre¡1) seuorsrcep sBI ep pBprIBc el reroleur epend ,( eure¡q ep seuorsB:
-ord ered sopencepu sgru sorpeu #osnq ¿ sel¡ed se¡ e u8qqg -
1e JaAIoseJ
§o-I'soAE3
'lrereurl) ¡erure peprper ns ¿ ulopugncape JslueIIIS¡JE
sosJnceJ o sesuedu¡oceJ ep ugrcuu8rse el ue orqruuo un ¿ Jrnqrruoc opond - -ro eI ua s
'(ileqclll¡t,( ¡ocg) ugnezum?to
e1 ,( odnr8 1e e"red seluuorounJ uBIJes enb o8zerepq Io ue sorquec ecnpoJd - o¡egguoc)
'(len
-og) oluerrueuorounJ ep ser8elerlse ,{ seuuo; selenu JlJqncsep e upn,(y - un uanbrJd
'(¡e¡eul'I) selqeesep ,( selqeldece sgru solsg opuelceq 'ugrcezru 5) OJ1U30
-u8ro e1 e¡ud soueseceu sorqurec erceq so^,lceJlp sol ep uglouelu ¿l uruel'I -
'(uo1no6 Á leso3) olueru¿uedep o odru8 ep souelrrc,(
"{elg
so,rrle[qo ep ugrc8curun,( sodru? sol ep €rrJelur uglseqoc BI ep o]uelueJcul -
'ose¡3o¡d ¡e erud eu
-aseceu ugrcrpuor zun 'urooq ue¡ u¡8es ,( '(uosuroql 'IIBH) pBplAIleaJJ
e¡ u.rud BIJBseJau uglJlpuoJ eun se elueruupenJepe opu^ofl olJIUuo,
Ia :elsr,{ ep solund op peplleJn¡d e1 rod UgIJB^ouur BI ep o}uorueJcul -
'Gqil'uo1¡e¡¡)
elred epec ep ogedurasep Ie ue e¡8reue u¡ ,( ugrce,trlolu BI ep olueluoJcul -
:uecelsep ololuuoc lep sapuopun{ solcadso sol er1ug
'ESJoAocrA ,( sorqruerur soun8p ured puorcunJsrp Jes epend ugrcuzrue8ro
e¡emd IeuorcunJ o31y'epereprsuoc BlrlJedsred e¡ ep ,( sopuldope sorJelrJJ sol op
epuedep elcnpuoc eun ep psp[€uorcunJslp o peprleuorcunJ BI pepll¿or ug
'odru8Iep oluorru
-rpueJ ¡e ecedrolue enb '¡euo¡eunJslp olJIUuoJ ^( 'oJuenurpuoJ ns ¿¡oleur ,( odru8
Iep sulerü s¿l ezJenJeJ enb 'luuorlunJ olJIUuoJ erluo ¡su sourrn8uqsrq
:t:s \\\r.
OI --l ,rlll'tj
'SIIdNOC 1g( Sg'IVNOIJNn,{Sr( Á SglYNOrJNn.{ SOTJfldSV'€
:'oDtlfito)
 Relaciones interpersonales. Trabajo en equipo.

Asp e ct o s d e c ct rác fe r d i s.func ional :

- El conflicto puede tener un costo personal elevado y produclr i;. .

estrés entre los miembros implicados.

- Puede producir ubicación y distribución de recursos inadecuadu
- Si las posiciones se llevan al extremo de fbrma inflexible puede ^.
rendimiento del sistema organizacional y supone un gasto de en¡:_: -
plazado de los objetivos de la organización.
- Según Newman, Summer y Warren el et-ecto más disfuncional d¡, -
to es la distorsión de objetivos.
- EI conflicto puede reducir el funcionamiento introduciendo r¡r:,, .
la comunicación. reduciendo la colaboración y cohesión \ pr,,-. -
bloqueos de actividad.

4. ETAPAS DEL CONFLICTO

t. Oposición o incompatibilidad
Para que exista un conflicto deben estar presentes condicione\ !tt.;
picien, como las variables de comunicación. estructura y personales.
- Respecto a la comunicación. los problemas semánticos,v e1 rur*
canales de comunicación. retrasan la colaboración v estimulan - .
entendidos.
- La estructura incluye variables como tamaño. grados de espe. *
claridad de jurisdicción, compatibilidad de metas. estilos de -,-.-
sistema de recompensa y grado de dependencia. El tamaño r 1: ¡'.:
zación actúan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto nr.,,,
grupo y cuanto más especializadas sean sus actividades tanto mi',
probabilidad de conflicto.
- Las variables personales incluyen los sistemas de valores indr-, -*
las características de personalidad. Ciertos tipos de personalidat1 - ' .

a un posible conflicto. Las diferencias de valores son la mejor e -.:

para aspectos corno los prejuicios, y los desacuerdos en cuanto ; .*
bución personal para el grupo.
2. El conocimiento y la personalización
Las condiciones precedentes sólo pueden conducir al conflicto .'r-.-,: -
o varias partes se ven af-ectadas por el mismo o tienen conciencia de el :
de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizad¡, -.
que distinguir entre:

304
 §08
¿l op uglJnulurslp 'uglc¿cluntuoc eI ep ose4eJ :serJuoncesuoJ .odruB
-sep odurerl Ie uoc ,( saunuroc solnJUJA SOI UOAIensrp Ie eJaJBde
es ,olualuocsop Ie eruerln
epelo4uocsop ugrcrsodo ¿l ,seJsuorJunJsJp uos
sopelpsoJ sol opuunJ
\ErI 'Jsv'(
'seuorsuol pJeqrl ,( seulelqord
Jerrrua^ ered orpeur un se 'odru8 Dqrerl IE'
Iop soJqrueru sol ep p,pr^l,eJc e1 ,,{ sgrelur ¡a EUn Opuen
BlueuroJ .ugrcs^ouur e¡ ,( pepr,t4ueJ, BI Bln.,rlse ,seuorslsep
ml ep p¿prle3 EI 3J
-olaru 'o'r'llcfulsuoc se orcruuoc
Ie 'seIBUOrJUnJ uos sope]psoJ sol opu,nJ
.odn¡B
Iep oluoprlpuer 1e uaced:otuo rs ,sá¡euolcunSsrp o ,odruB
1ep -I¡IIO3 ¿I
oluerurpuoJ ¡e ue e¡roreru eun acnpord orsruuoc .sepuorcunJ
¡e rs sersuenJosuoJ ugrcecqdxr
uecnpo'rd orcruuoc ue se¡ed sEI ep ugrcJeer
e1 ,( ugr33E ¿r e4ue oSenr lg tre3npuo3
.pur',o uerrueru q i sa¡enpnr
*','^::Jffi#1.:,ncr,f,
"p
ep JoJJe un ep operlnseJ seJu,,J ssrcnpuoJ se-r .seuorJuelu
sel ep seluerpuedepur
uos sercnpuos s¿rsg 'se¡ud sel ep seuorcusJur se1
ucrlcg:d ue ¡euod rp .orrn4
soruelu, uos olcruuoc op sel,npuos seTelqrsr^
¿rrJol es olcruuoc Ie epuop se
'selred ser op seuorccee; ,( solJ, 'seuorc¿ruJuu e,(n1cur
enb ,eálle else ulJ
BlJnpuoJ ú1.'
'se¡ed wl s¿pol ep sesaJolur
sol oluetueue¡d "rece;srlus ueesap olJrguoJ selrud ,r1 ,rg,rnroquloJ -
¡ep soprtr sol ]
'o8¡e repec e sulsandsrp uglse
olcrguoc Iap se¡rud ,op ,L1 ,igrr*¡¡rrro3 -
.sordo_ld sol ap oprn
sol op Eruroue rod u4o e1 ep
sesoJerur sol JecoIoJ urud seged ser op eun ep
ugrcrsods,p :uolJepo.,oJv -
.olJ?qBcs -ord o¡ anb
o olcrguos un ep esJeJrleJ ep oosap :ugJsE^g -
-uoJ Iep selrud s€Jlo sBI ue ecznpord enb olcedrur
Iep oluoruelr"rrrJj;H
_
soseJelur sns JeoeJsrlus epuelerd uuos¡ed uun opuunJ
:ug¡c¡¡aduro3
:sorJruuoc so1 rereueru ered sepuorcuelur seJrlSIJers¿JeJ
OJurs uelsrxg .Eu opuer3npoJ(
-os.rod eun ep seuoroualur sEI pnlrl3uxe uoc
efeger e¡duters ou elcnpuoJ B.I
ue sos?¡3J
-orcuelur sel e4uo ugr3,rr,A eqrnu ersrxg .8,,0
el B seuorsuelu, 3lrffijirffi:
grse seged ser ep eun enb¡od oros ueruo.,n¿ -3rguoJ Iep
sotJruuoc soqcnw .e,ue+ erJnpuoJ
ns ,( seuos¡ed se1
ep seuorcorue se¡ ,( seuolcdec¡áO ,n¡ irru"rnr"lrJ -sap er8raus
"r1u"
sauorruolm sel ., ¡a releq epe
'uorsueJ ,( ugrc
'epv
-eJrsruJ'pepersu, ee¡c enb .IJTUUOC Un ue
IBu.rcoruo oruorureJcnlo^Ur O
.oprruas
olJIUuoJ .( 'o1cr1¡uoc un el:ns enb e¡ed ugrsuco e1 uurcrdord
enb s"uorrrfuoc ( ugrsu+1 .u
uolsrxo enb uecouoce¡ sel¡ud seuel o uun opuenc ,op¡q¡c.rad
o¡JIUuoJ
solct¡fuct3
 Relaciones interpersonales. Trabajo en equipo

cohesión del grupo, y subordinación de las metas del grupo a la prioridaci c-

luchas internas de los miembros.

5. NATURALEZA, DEL CONFLICTO

El conflicto es una característica organizacional, nace en la misma L:---
nización y produce diferencias en objetivos, misiones. etc.. entre departanle:-'
divisiones y otras unidades de la empresa. La coordinación trata de evitar tr i:.
mizar las consecuencias disfuncionales de tales conflictos.
Cierto grado de conflicto es inevltable; los administradores tieller - . .

buscar la manera de aprovechar el conflicto. Además, puede ser funcional :i :--

surgir habilidades o talentos que la persona tenga dormido.
según Litterer, el conflicto puede ser útil porque impide que los SUper. :
se dediquen demasiado a supervisar a los subalternos.
Por otraparte, si al conflicto organizacional no se le pone remedio. p-..-,
generar efectos graves y destructores, como la no obtención de las meta: :
puestas, peleas, huelgas, etc., y también puede afectar en el bienestar emoc.
' .

y físico de las personas afectadas. sobre todo si el ganar o perder tiene pode: ''
consecuencias para el amor propio, los valores y las creencias de los parti.i:-
tes.
Los clos tipos bcísíco.s de conflicto en Lct empresa son: estrllctural r'p-:'
nal.
El conflicto estructural surge de la propia estructura de la empre:.
división del trabajo, por ejemplo, crea interdependencia, intereses y priorid.-,
divergentes, de manera que cuando una serie de tareas dejan de realizarse o Si l': -
lizan delicientemente, afecta a otros puestos que tienen relación de depende :'.-
con aquellas. Este tipo de conflicto es mayor cuanto menores sean los recur ' '
El origen del conflicto personal son las diferencias individuales en p.:'
nalidad, valores, estatus social, diferencias físicas, es decir, diferencias de r., -
sexo, edad, ingresos, religión, etc.

6. MODELOS DE CONFLICTO
Modelo de Kenneth W. Thomas
Kenneth W. Thomas 0992) propone un modelo del conflicto donde LiIl: -:
las premisas básicas es que el resultado de un episodio de conflicto determit:',-
puede originar otro episodio de conflicto.
El conflicto comienza cuando una parte toma consciencia de que , -

parte afecta o ha afectado negativamente a sus intereses, experimentando;'

t
306

l§r
 LOE
'opltuas oplguor Á op¡q¡c.rad
ofJIUuoJ er1ue BrcueraJlp es ,(puo¿ ep oleporu Iep ofJu opun8as 1e ug
'olcrguoc un elms
enb ep pup¡pquqord eI ueluoruoJour olgs sercueJoJrp selsg 'elr1crguoc uorcenlrs
eun e oluetuuorlgruolne ueonpuoc ou seloJ sol ep sercua8rxe su¡ ,( se¡euos¡ed s¿c
-ESIIo}3?JBJ ue sercueJeJrp s¿I oJed 'olJruuoc lep o^rlF, ep oples ¡e ue,(nlqsuoc
seleJnlcrulsa sel oruoc se¡euosred selqerlu^ sBI olueJ 'olcrguoc ep uflruoc sgru
¿snec ouroo sel¿Jn1crulse selqerml sBI ep urcuel¡odrur e¡ uu,(erqns .,( sepuosred
sercueJaJrp sel B Brcuel¡odrur UEJSaJ pueserdrue olcrguoc ue souedxe sol oJed
'pepqeuosJed ep sercuereJlp sel e olcrguoo
¡ep red¡nc e ¿rcuepuel sorueueJ
' (ZAA'urrue1,( re¡aeqcg)
operdorduur o elq¿esepur oo¡eru se onb o1 o opeldo.rde ,( e¡quesep 'ouenq se onb
o1 ep soldecuoc sol uos seJoIeA so1 'socrdp soluerueuoduloc ,( seorlslJelceJeJ
'sepeprseceu 'sepnJrJJ¿ ep seuo4ed sol uos pupr¡euosred B.I 'selenpr^rpur seJole^
,{ pepr1euosred e1 uos sepuosred selqerm^ su'I 'l¿rJeseJdrua e¡rucn-Ese u1 ue,(n1
-llsuoc solsg oJlue sauolcBleJ sz1 ,( soluerueiredap ,( oluqe4 ep sodrl so1
's¿se¡drue sel op oluap se¡uuosred ,( se1ern1cru1se seJolJeJ
ep rr¡ed e 'olcrguoc Ie elloJJesep es enb ered opencepu oueJrq un ,( ouoqe un
Jrlstxo oqeq'o¡JIUuoJ Ie ured ¡ercue¡od ¡e elueserd es oraur¡rd o¡cu 1e ug
'eluern8rs p ocnpuoo olcs Bpsc epuop 'Ieryol uorcelueserd
-eJ eun ep sol ¿ soJ¿lrrurs solc¿ ep erJes eun ap sglu4 a elenru es elsg 'sese¡drue
sBI ue olcrguoc Iep Bsrugurp el ep ,(puo¿ op opESrAeJ olepolu 1e ur,r8e5
,(puo¿ op opusl^er olapol,{
'ese¡due
el ep olseJ ¡e ,( selrud susa eJlue ugrJ€IeJ €l e olcrguoc Ie ulJeJB anb ue eJaueru eI
,( 'selred se1 ue?e¡ enb su1 e seuorsrcep sel uos sop¿]FseJ sol 'orupl!"r Jod
'ol3rguoc 1e seplueueuoduroc s¿l
-sendse¡ 'seuos¡ad sur1o ep ugrcJ¿eJ e¡ eco.r.ord onb ,( euos¡ed eun epuerdure enb
seuorcoe ep olunluoc o oJuelruafJoduror Io eIIoJBSep es ugrcuelur eI se.r¿
'olcrguoo ue eu¿d Br1o eI ugr3ualur
else eqrcred orugc ep Áuzr¡eu o¡ enb Iep ugrcuolul Bl ep opuerpuedep 'orneu o
o¡,rle?eu 'ornlrsod olce un ouroc esJel epend opeuruuolap oluenuu¡odruoc un
'olorguoc Ie Jepueluo e-red plueruupunJ se ugrcuolur e.I 'opsunüJelep opou un ep
J¿nloe ap ugrsrcep uI 'uorcuafu¡ u¡ e8rns seuoroorue .( solueruresued so1 eq
'so,tr1elqns uos sauolJorua ,{ so¡ue¡uusuod
soT 'olJlguoc Ie Jepuo¡druoc uelrurred e1 enb soJuorrrrusued oruoc ercuorcsuoo
so1:'tt1{uo3
 Relaciones interpersonales. Trabajo en equipo.

El conflicto percibido es la conciencia de que los factores i.iir.:-:,:

variables personales y estructurales, pueden conducir a un conflicto enrt: ,
tes: un individuo conoce la posibilidad de conflicto, pero aún no se h.: '
en un enfrentamiento manifiesto. En un día normal de trabajo toclo\ 1 - .
dos pueden observar muchas oportunidades de conflicto, pero sin 11e,:,.
de estas situaciones de conflicto potenciales conflictos reales.
El conflicto sentido es el conocimiento de que el conflicto muni-.-
punto de desencadenarse, acompañado de las emociones asociadas a:, .
conflicto, como tensión, enojo y miedo.
En el tercer acto del modelo revisado de Pondy de la dinámie ;-1 u: -

to se estudia el comportamiento en sus dos componentes: el conflicto nl¡:

to y los enfoques de resolución de conflictos.
El conflicto manifiesto es la interferencia que realiza una pari. .r'
fuerzos de la otra parte por alcanzar un objetivo. En general, la parte QL,- . -: '
es consciente de 1o que hace. aunque esto no implica malicia o que la in,....
se realice para fiustrar a la otra parte. El conflicto manifiesto puede re :::.:
de muchas formas. Guerras, huelgas, peleas, luchas etc., son comport.lr--.
aceptables en las empresas modernas aunque se produzcan al-qllna \.r
más normales de conflicto manifiesto son los gritos e insultos. collpi'r...
quefomentanalgunascu1turasempresaria1es.otrasformasmássltti1e..
en ridículo a la otra parte, o incluso olvidar invitar al contrario a una r- -..
El enfoque de resolución de conflictos. es el método mediant¡ ;
persona intenta eliminar o minimizar una disputa. Se pueden descnL,ir -
foques:
Eludir: cuando una o ambas partes reconocen el conflicto pero :- :
1o posponen. Es un enfoque pasivo que se usa, generalmente, colro 1l-- -
visional para ganar tiempo o para decidir cómo resolver el problenlr rr.-.
que provoca el conflicto. Los conflictos evitados pueden terminar cou\ ur.: -
una montaña un grano de arena.
Adaptación: se produce cuando una parte resuelve e1 conflictc, ,--
ante la otra. a expensas de alguna de sus propias necesidades. Es Ln: .
pasivo que puede resultar racional si la otra parte tiene un poder Apluri., ':
deseo de emplearlo. Otra razón de la utilidad de este enfoque radice e -.
importancia a la relación entre 1as partes que al asunto del conflicto cLrn.::'
Compromiso: se produce cuando ambas partes ganan y pierden. - :
de resolver el conflicto. Cada parte queda parcialmente satisf-echa t par....:
insatisfecha.

308
 60t
'soruruS
-eI seseJelul sns oqceJsllss opuelqBq ugIcBIJoSau BIEZLIEIj,A oued upuJ -
'olJlguoc Ie ugJlcnpeJ o ugJelldtm enb soluelluBuodluoc sol
ue ue4ueo os seJoJnB soJ 'seseJelur soqclp ue?rs¡ed seued sel opuunc olclguoc a EfIpE
un grr8rns ,( seluere¡p soseJelur sorueueJ so4osou ep oun BpBJ 'esJeuolcnlos utrdB Jé
mr sf '
elrseceu enb seued sul erue uruelqord un oJSIxe enb ep seluelJsuoo uos olclg
-uoc un ue sopecqdurr seluedrcrued so1 enb ueluns¿ uoll€d ,( ,ftn 'Jeqsld
'ugr3nloseJ ns ,( olctguoc 1ep enbo¡ue elsa
opezuu¡ndod ueq uopu¿ acnJg .( ,ft¡ uregr¡6 'reqsrg re8o¿ 'elwd epec ep pulunl
-oA eI ep seluerpuedepur urcrlsnlep soIJelIJJ uo ugJBSsq es seuolslsep sns 'e¡qrsod
ees ou opuenc ,( seunuroc solcueueq ue8ls¡ed olslguoo ue sonpl^lpur so1 enb
oqrJcseJd 'sesleJ s¿¡nlsod o socrul 'oele8e¡ Io opuslllo 'sopecqdur solunsu sol ep
saJolBA so¡ up8es uullenseJ es sololguoJ so1 enb e?rxe opolgru 19'sotdlcuud ep
ugrcurco8eu epuurruouep ,( ugrceroqelo, EI ue spuseq solJlguoc ep uglJnlosal ep
eruJoJ ¿un opBJoqula eq r('ugrcercoSeu ep eruur8ord ns ue'pte,tlBH ep oqceJep ep
erJBlrsJe^run Blencse el ue opelpnlse ,(mu opIS eq enbo¡ue elsg 'oze¡d o8rel u sop
-Jen3€ sol JeueluBlrr ep ,( segud seqluB 3 JecBJSIles ep peplllqeqord ¡o,(uu el eueq
enb¡od enbo¡ue ¡oleur Ie se uglceJoqeloc BI 'eJuetuJoueJus olsl^. o1 qr8eg
so¡d¡cu¡.rd ap ug¡ce¡co8e¡
'sepIc
-rpn[red oprs ueq solclguoc ep uglJnloser ep senbo¡ue so¡ ,( o]seUIuEIu olclguoc
'so,{IsueJoul o sosolsgoueq opBllnseJ [ruq o}cIU
¡e 'er(nuruslp oluollulpueJ Ie IS
-uoc ep uglcnloseJ ep senbo¡ue so¡ ,( olsegrueru olrlguo3 Ie 'elqelse eceuuuued
o ¿¡oleru ¡erruserdrue oluolrulpueJ Io opu¿nJ 'esJeJouolep o elqs]Se ¡eceueru¡ed
'¡¿¡oferu epend lerreserdure o]uelrulpueJ Ie 'sopez{Un uglcnloseJ ep senbo¡ua so1
-i Tl
ep ,( olcrguoc Iop opellnsoJ otuoJ '¡u¡rese.rdrue oluagrlpueJ ep olqelJe^ ns uo
sopBllnsal sol uez{uu€ es ,(puo¿ ep opesl^er olapolu Iap opu olJBnr le ug
'e¡?rcue,{ odueq ep slsop sepuur?
Jrrunsuoc epend.( ugtceredooc,( ugrceurSerur e8ug 'olelpetuur uurelqord Iap gIIe
sgru ueel selred sequre enb eStxe uglc¿Joqeloc e1 'so,trlelqo sns Jezuecl€ ep soq
-ure e¡ud pepruqrodo Bun ue ololguoc Ie JeIuJoJSuur¡ epend o.{I}eoJc olueturesued
¡e ,( soruq¡8e¡ so,trlelqo ueuelJ seued sop seT'seqlre ep sep¿plseceu se¡ olelduoc
;od recu.¡s4es e¡¿d seued suque o Bun op oluelut Ie se :ugpuJoquloJ
'eu¿d
e4o BI erqos e3ue1 enb olcudtul Iep eluer¡eluerpuedepul sepgplseoeu surdo¡d sns
JooBJSTIBSuepuelerd seued s€qrue o eun opuenc ecnpord es :ug¡e¡sodru¡
sr.4crdLro3
 Relaciones interpersonal":
tú"¡" "' "q"'pt

ha mejorado o' al menos' no

se 1': -' '
- I-a relación entre las dos partes
riorado. los .

en cuent;
o de la comunidad se tienen
- Los intereses empresariales SUS
para fon'Lentar o reducir un conflict'' ' tiva
Losfactores
'to'n")"-'irven
- Separar las personas de los problemas'
posturas'
- Centrarse en intereses y no en
mutuo'
- Inventar opciones de beneficio má
justicia'
- Emplear .iitttio' objetivos de tod
- Contar con alternatiuus u on acuerdo de colaboración'
cada parte'
- Et grado de información de
- La voluntad de comunicación' Zr.\>

Separar las personas de problemas: -,-o:^+^ ^. una ,rñq o varlas p-:: J '-r:
parte en conflicto es ^ \¡ -
No debemos olvidar que la otra ]]4,

sonsusemociones.valores'diferentesentornosydiferentespuntosdsr':'-- r1:,

tentarresolv..,n.onfli.toatacandoalapersonaynoalproblema.pued:..- 'rt -1'

guelra'
para ganar la batalla,pero no la
posturas:
Centrarse en tntereses' no en
i-
.-
en f ' '
Según Fisher, U;;¡;*'
loslndividuos que se centran sólo
a representarse a sí mismos
en ulls
concretas en un conflicto. tienclen estará
'':'
coil;- -
y defienda supostura' más comprometido
Cuanto más aclare
y se encontrará con un t111".
ego acabará identificándose con su postura
blema:guardarlasapariencias.Todoestoreducelaprobabilidaddetes.....-.
beneflcios y reduzca ai r:-
-
al máximo los
conflicro de fbrma q;i;;;";.nte ha':: '-- '
postura desde el comienzo' debería
los costes. Más que ^;;;;il'; la oporlun.---
á s, adu".ru.io y a sí mismo
cuáles son sus lrrt"."üáun¿o
partida'
;bgi;;" una de las muchas posturas debeneficios mutuos:
Inventar opciones para obtener una varied¡¿ *'
Hay que d"j^t;;'i; abierta a la consideración de
parte qulel"e'
ciones para obtener 1o que cada
Üti[ru. criterios objetivos de justicia:
en ei te''-
fácil aceptarlo si vemos justicia
-
Cuando perOe'oos
"Jma'
Tambiénganamosmásbatallasdeformaamistosacuandopodemosill..:_.
cnt;:
q* resultado que deseamos cumple algunos
nuestro oponente "f empresarial' valor de mercado'
precedente''
justicia, como el
'"'d;i;" eflciencia' costes' la decisión
que tt)n-'--
científico, normas f'ott'ion'tts' reciprocidad :
igualitario. tradición,
tribunal, normas *orurrr, tratamiento
de un exPerto, etc'

310
 IIT
'4e'o]S33Iep IoJluoJ -
'seseJolur sol ep ugrccsJSIlBS -
'odurerl Iep Fuosred oleuzy¡1-
'pupllelcuepuuoJ -
'olJrguoo Iep Ioruoc ep oseco.ld 1e ue uedtclged seu¿d seqtuv -
'puosred.rqul uglceclunluoc Bun eJqe eS -
:ugnntcoBau ap osaco"rd un ua sotr4ual op eues eun uelslxg
'sepuosred seuolceleuelul sel ,( ugtc
-ceJsrlzs BI 'puprlllcnpord e1 elueurne olclguoc un ep zecue uglcnloseJ B'I
'seqlu€ ep sosaJelul
sol e epJoc¿ sglrr uglonlos el ue BueIAeJ enb seu¿d sel eJlue uglceclunruoc ep
oseco¡d un JuJcnlolul oqep 'ugtcn¡oser zeoga ns ered 'olcrguoc remblun3
orcl'IüNoJ lg( offlNvw'¿
'opIo uq eued e¡]o e1 enb o1 ,( oqcrp eq pelsn enb
oI e4ue eluelstxe eun8e¡ el Juqnc ep odrueq Ie osolug] :elueJeJlp o?¡e grto eued
€r1o BI enb eluenc ue e8uel 'e8rp enb o¡ e8rq 'seuolcolue sBI ue oselugc lserqepd
sel ue olgs orueouoJ es oN 'eluolu€clpgued sruru ruqn opueleoJeJur e opuauuos
'opuelqeq ¡rn8es ¿ euos¡ed er1o BI e epn,(y 'sesolcuepuel s¿lun8e¡d oIIAA 'eclp
es olugc ,( ecrp es enb oI eJqos IoJluoJ sglu Jeuolqo e upn,(u Bclu3fl elsg
'sopun8es sres eluernp orced
-sep errdse,('sopunfes sa4 elueJnp eJIe Ie ufiuelueu'sopunfes soJl etugJnp eJIe
e¡dsur '¡rdrun-ueJur e elcuapue] eueq IS 'uglsnlcuoc Eun JecBS e¡ed edu¡n¡¡eJul ou
o¡ed 'olund un ¿]rder e1 es enb e¡ernb ,( epuetlue ou rs edun-rrelur :oprnfiesuoc
¿¡ed socrul soun?1e uelsrxg 'eued e¡lo e1 ep lerd uI ue esJeuod'elledana ep soz
-BI Jecelqelse eoduell un Jeolpep ecgtu8rs uglceclunluoc op pelunlol B'I
:ugIJBJIuntIIoJ op pBlunloa
'opunru Ie opol
erud uuolce¡slJ¿s ues enb ugrcn¡os €un J¿4uocue ep gJpuel sepeplTlquqord sgru
'olrrguoc p egode oJuelluloouoc sgtu oluen3 '"lepod se oluolrulcouoc Ig
:e1rud BpBr ep uglJururoJul ep opurg
'(opetco8eu opJenoe un B BAI1
-errJellu roferu) VNJVS un soluouel enb sorue¡n8ase sou rs solrleSeu so]ceJe sns
.{ olcrguoc Io Jelor1uoc souepodososec solse ug 'seued ffiI sepq ep seseJelur sol
e8e¡squs enb euro¡ ep elndsrp eunepezrleug ;od rep epend es erdurers o¡
:uglJ€JOqBIoJ Op OpJonJB un B sBArlÚuJOlIB UoJ JUluoJ
solttluo)
 Relaciones interpersonales. Trabajo en equipo'

como dicen en un artículo sobre manejo del conflicto, Estebar )'' ' ,
Sara Lidia Pérez,los aspectos negativos de un conflicto, dentro de ut-t"
--' ''
atentan directamente sobre la productividad de cualquier organizactt't
Ios conflictos más insignificantes interfieren seriamente en la producci'
.-
to puede ser muy alto: la diversiflcación de esfuerzos personales de ir- r :-'
altamente capacitados y la pérdida del empleo'
Pero un conflicto, continúan los autores, también tiene sus aspe..
-'
tivos. Un conflicto puede ser realmente el origen de un pensamiento 11.-:' -
y de nuevas ideas. puede reunir a los oponentes sobre la base de intere..' -
nes.
Constantemente el individuo evalúa las situaciones y conflicto: ..

se enfienta y a su identificación como amenazantes o desbordantes

de

cidadespsicofisioIógicasconqueCuentaparaafrontarlosadecuadan1e:..;
presentarse una respuesta estresante como incremento de la presión :i' -' -
iaquicardia, etc., que pueden autorregularse con técnicas de aprendizali
:
ceu:.1: -
limentación biológica para un manejo psicofisiológico del estrés
percepción de amenaza 1'pérdida cle contrc¡l ante un conflicto o re§otI.-.
El estrés interviene en las emociones del individuo, actitudes. t¡'*- --
interpersonales, renclimiento, productividad, comprometiendo la rápidl l' -'
:

toma de decisiones en las situaciones de conflicto o negociación.

Cuando nOS encontramos en Un ConflictO evaluamos Si contattlc'> -
-

-'
estrategias psicofisiológicas necesarias para poder manejarlo asel'tir-eln:.
Las técnicas cognoscitivo conductuales con retroalimentación bic' . --
\' d'
temperatura periférica, son un apoyo a las técnicas organizacionales -
ción grupal, dirigidos al manejo del conflicto, la identificación ob¡etir 'i . -'
rnismo, la responsabilidad que se tiene del mismo, el manejo de I¡ -, ' , ' -
del
generada durante el conflicto, reconocimiento de las emociones irnplic-,--
su manejo racional.
Resolución de un conflicto o negociación
De acuerdo con Esteban Núñez y Sara Lidia, durante la resolu¡r' : - .

''
conflicto, o sea una negociación, 1as partes toman varias decisioneS: .tL:
acuerdo, permanecer en la mesa, o retroceder'
Varios elementr¡s influten en esas decisiones:
- Los seres humanos siempre estamos condicionados liente a la\ .: :'.
situaciones de la vida y nuestra condición de ser humano y la de i¡' -.
cambia constantemente.

312
 EIE
'E]IBJ B33q enb
za^ epec BlJurueceJ ,{ e¡,rsep es ugrcerco8eu e1 enb JBJIAo B rupn,(e epend -
'seleru o seJoIuA 'sopolgru 'soqceq ep ugrcdecred eluere¡rp eun s9ruop sol ep
ue ¿seq es eure¡qord ye rs roleur mldec epend otan[o apsep JEqonJSo IV - seluoJeJrp s
'uArlsJoIBA enb u,trsue¡duroc sgru eIuJoJ ue JBqcnJSa epend oJecJal Ig -
'selqrsod seuorJnlos ep peparle^ ¡o.(eu
Eun ep aluenJ oruoc sercueJeJrp sBI ep JoIBA 1e roleur Jece]sep epend eg un -reuodns :
:sofolua¡. ep erJes eun euerl'se¡eu un 3p ugrrnl
-os¡ed souorlseno ue ou ,( eruelqord Iep ugrcnlos eI ue ugrc¿leJ el Jeruec 'xcep se
'euos¡ed e1e rcze¡dsep'zetg¿erprl ¿JBS ,( zeg¡¡ ueqelsg uelund¿ otuoJ
olrlguor un ¿ alua4 uc¡8g¡oc¡sd Brnpod ep ,( sepecq
'suJserroc ,( selsnl sgru sesBq uoc rrprcep urzd puparsue EI
so,n4elqo soJolceJ sol ep osed ¡e JaluerueJcur ep zedec Jes eqep onplllpur Ie oqo oler ep .( eaq
-aq else e elueJd 'sorcrnle¡d o soldecuoce¡d sns ,( se¡emlpc so8rpgc sol 'soJolel -er8elur ep ,(
sns 'oJxeJuoc Ie 'seuorcuruJoJur sul 'Iercuelsrxe e¡nlsod ns 'ouetunq Jás ep uglclp ep ucrSglorq
-uoc ns rod opercuengur glse 'ur8ele¡]se eun eplcep -roperco8eu Io opuenJ 'eluallrB
'ucrl? ru Eilltrx ugrsrleJ eun ¡od os¿d s?l uoJ soltr
ou enb JoIeA un se orcrnle¡d o oldecuocerd opol enb elsrn ep opuerpred ou
'solueurele sol ue olgs sEpBSeq seuorsrcep u¿ruol as opuenc ece.rede ¿tuelq elr¡esu ,{ up
-ord 1g'odurerl ezrruouooe enb¡od ouonq se sulqrledeJ souolsloep ep osec seuotcelel 's
'u9r3er3o:
1e ue lorrrle8eu e¡du¡ers se ou soldecuoce¡d B aseq ua seuolsloep JBuroJ -
'seluJnllnc so8rpgc sose ep ugrcrsrnbpe eI e setopeJoquloc e1 rod opesru
sns € opuercnpul JI ep ednco ás errJeJul ugloeoluruuoc ep ffiIueJSord sns ep -eo4eJ K ele
o¡,( oluerureue4ue ap seruerSord sns ep sgle4 e ugneztue?Jo B'I 'Blcnpuoc 'eeuln8ues u
ep seuo4ed sns Jrrrrnse .,( selue8rrr seur8rpered sol uoo opJenJB ep mlse e¡ens lelueur
e¡druers recgru8rs ou epend ese¡dtue Bun uo reser8ul '¡eledsa¡ ueqep es -edec sns ep
enb solueurel?er ,( su18er 'oluerueuodlrroo ep seru8rpeJud o seuo4ed ep enb sol e so1
olunluoc un uos seuorceztueS¡o sel ep seleJnllno so8rpgc so1 '1urq¡nc ,(
ocq¡od 'ocrurguoco 'Iercos 'leuotceztueSro eluerqrue Ie se olxeluoJ Ig - -ruüoc sessJs
'eluelsrsuoc ugIceIuJoJuI uun8uru urs'seltllnlur elueure¡nd ocruJs sgru o
seseq uoc seuorcerco?eu ssl ue ue4ue enb seuos¡ed ,(eq o;e¿ '(seuotcce.,( -rsod solceds
-ord 'seluepecelue 'opesed 1ep sotup) ugrceuuoJur BpBIIBlep ¿un ue er8al
-?JlSe ns ueseq ,( sel¿uorcEJ eluerusperueJlxe uos sounSly 'seropercoSeu sopee¡drue a
soluqsrp so1 u¡8es elueJeJrp BrrrJoJ ue sepezlJolel uos seuolceruJoJul seT - -so3lg'uglr
'(sup1..r,req '¿ep otslo?g uaD ru) ¿lcuenr.,l¡edns e4sanu er1 osnlsul 'uorf,i
-uoc Jeluelu epend enb uern?1e so sorue^ enb o1 :BzeleuoJ Bun oluoc sguep 'use¡dtue eun
sol B JeA ered elueurecrSglorq sopemderd soruulse ou sou"unq soJes soT - ,( zeg¡¡ ueq:
s'oltt1{uo3
 Relaciones interpersonales. Trabajo en equipo.

- Puede sugerir procedimientos o reglas para resolver las diferenctrl.

- Puede ayudar a conserv¿lr la relación entre las pafies. )1!

En una situación de negociación en lugar de empujar al otro. cirr.. :

desviar su ataque y dirigirlo contra el problema. Hay que evitar una corlir
ción clirecta de nuestra fuerza contra la de el/los otro/s. Debemos empleal n-..' ell
.

habilidad para hacernos a un lado y utilizar la fuerza ajena para lograln,..' SC

fin. En lugar de oponer resistencia a la fuerza del otro, debemos canaliz.,: .. prl

otra dirección: para explorar intereses, buscar criterios independientes e ill :

opciones para un mutuo beneficio.
Analice la posición del otro y mire más allá de las palabras, obser' ; ac

sentimientos e intenciones. Cuando la otra parte afirma su ptlsición. ni 1a ',.:' SA

ni la rechace. Trátela como si fuera una de las posibles opciones o alternati\.- - es

1a otra parte puede adoPtar.

Solicite que sus ideas sean criticadas y pida que 1o asesoren. En llL,.,- ú
resistir las críticas de la otra parte, pida que se las hagan. En lugar de pedrrl;' - c(
acepten o rechacen una idea, pregúnteles qué deficiencias tiene. PregúnteL:, - ft
dr
harían ellos si estuvieran en su lugar.
Transfbrme toda agresión o ataque contra usted en un ataqlle al prol'-; d,

Escuche, muestre que entiende lo que se está diciendo y luego convierta e r.: ---
sión o ataqlle contra usted en un ataque contra el problema. p
Infórmese, pregunte y haga una pausa. Haga preguntas en lugaL i- - ' el

claraciones. Las declaraciones generan resistencia, mientras que las pre-i,.

generan respuestas. El silencio también es un arma excelente. El silencio cr¡', -
frecuencia la impresión de que se ha llegado a un empate que la otra palte r, : , :
sentirse obligada a romper, haciendo una sugerencia o una aclaración.
Elaboración de alternativas en beneficio mutuo (ganar/ganar)
En un conflicto o en una disputa, por lo general las personas cfeeli QLli : E

saben la respuesta. que su postura es lógica y que su of'erta es razonable.

Esteban Núñez y Sara Lidia Pérez identifican cuatro obstáculos que 1: "

piden la invención de un número importante de opciones:

El juicio antes de tiempo. El juicio inhibe la imaginación. Bajo la p:.'
de una negociación. el sentido crítico tiende a ser más agudo y nos induce .: . :
sar qlre es preciso evitar las idecLs locas.
La búsqueda de una única solución. La mayoría de la gente pie rr''- -

la invención no es parte de un proceso de negociación. Creen que el objet-

disrninuir la distancia entre 1as posiciones y no ampliar las opciones dispL':,-

3t4
 §IE
-euoduoc Iop orq.,,c Ia Jrnaesuoc eJ¿d urruengq ep or,rcJela o.,oc Japod
lep
uorcdecuoc BT 'SOpEInCurA eluerusqcoJlse souorugueJ sop uos olcruuoc ,( repod
enb e¡eges (t66t ,qANn,ugnzztuo*-tg o1 ap ol1o1octsd) grled.I gsol
tr
oIJII.{NOJ Is ufl(Iod lg surNg NgrJvlflu .8
TE
^
'sep¿pJel selenu u m8nl mp ep zudec ocrugr ol sg .ugrsryuoc
ue Je4 d:
-ue e¡ed peprcedec ns se souelunq seJes sol op eluulrodrur sgtu osJncal
Ia IIEII
'Elsrl ep olund ordord orlsenu el;ecqdxe
sourerpod ou 'uoqsenc BI Jo^ ep €Jeueru ns souepuelue enb oro
Ie JoJUo^UOC SOru rI
-er8o¡ enb soueru ¿ oJed 'opJence ep J¿lso enb orusnu oI se ou repuarduo3
'IeluatuepunJ se ugrcuele
IBoJ uoc JBqcncsg E,¿
'soprpuelue soleru sol uos uoropcrunuror Bl ue eluenca4 eurelqord
o46
'opuercrp
91se
eued u4o u¡ enb ol ep Erlcnsse eluele Bun opu,prncsep 'Jrcop e err enb oürxgrd
oI ue opuesued opednco uel glso oun rs opol eJqos ,eluereSrp o8p eSro e¡duers
rsec e1-rud e4o BI enb re¡edse eqep ,u8rp oun enb ol ep eluorueluerpuedepul
'surdo¡d se¡ ,( seuele seuórcoure
se1 repuerdruoc ep JuleJ] ,( ¡acouoce¡ elue¡odrur sg 'serqepd se¡ enb selue¡od
-rur sgrrr oqcnu res uepend soluerurlues so1
luuosred-relul olcrguo3 un ua
'elrud e4o e1 erce-rde eI otuoc ugroenlrs e1 rercerde ured pep
-IIIqBq 3l so JopBrco8eu un ¡easod epend enb seluulrodun sgur sapEprlrqeq sel ep
eun 'sauorcdec-led sBrsonu epnp ue ueuod o ueuorlsonc enb so¡¡enbe elueluueu
-orre relerfualur € o o1p rod ¡esud e ,( 'ser¡.e¡d seuorcdec¡ed se4senu uerrrJuuoc
anb soqceq so¡enbu ue sorueJluecuoJ ¿ ,( reuorcce¡es e soueurlour sou uorceru
-JoJur ep olunluoc un. eluv JeA ueesop enb o1 JeA e uepue4 suuosred se1
¡usued ep seJeueru sul ue s¿roueJeJrp sul rod a¡ueurprJuese
ueugep es seu¿d sEI e4ue surcuede¡csrp su1.( $rcueJeJrp se-I .eulelqord 1e se;es
-ued ep uJeueru ns '¿ruelqoJd ns ¡euorcnlos e persn e epnr(e e¡ enb
ID! pepr^l]ce
eun olueruelduns se ou e¡ed uJlo eI esuard oruos eJqos ugrsuerduroc e1
uorJuJrunruor,{ uo¡corue 6uorcdac.ra¿
'eu¿d e¡lo EI op saseJelur sol ep elsrn ep olund
Ie opsep e(I4)ele ees uerqtuel enb ugrcnl0s eun e4uencue enb orJBseceu sá ,ses
-eJelul soldo¡d sns e8e¡sr1us enb oprence un erSo¡ ropurcoSeu un onb eJBd .so[a
ap BruelqoJd se so¡¡e ep BrualqoJd ¡ep uorcn¡os u¡ enb ap BrJuaaJ, Bf
'palsn zuauqo ol o ...uo$n)slp
ua 01sa anb o1 03ua7qo oK o'epeu o opol eluoluprcuose se ugrmnlrs e¡ anb elueis
eued upe3 'o[g oguuel ap so eue¡qo.rd lop uglsuour¡p e¡ enb reuodng
solt¡E[Lto3
 Relaciones interpersonales. Trabajo en equipo.

miento de una persona o grupo sin que este cambio sea buscado por ellos. irtr:: ,
un cierto grado de conflicto. Pero no siempre el poder desencadena un con:- ,
manifiesto. Si el destinatario de esa influencia tiene poco poder paro conrrll: .
tarla es posible que no elicite conductas de resistencia, pero si se percib; ,
un poder suliciente presentará resistencia y aparecerán conductas de con.. -'
manifiesto.
La existencia de conflicto, ¿rl mismo tiempo, origina el ejercicio de1 ¡. _. "

(Kahn, 1964). Si el conflicto supone un bloqueo en la consecución de nn-.

satisf'acción de necesidades. el su.jeto que lo sufie intentará modiflcar el cor:-:-
tamiento de la otra parte mediante el ejercicio del poder.
Según Kahn el conflicto se maxintiza cuando Ia persona busca no n.. _.
mente el poder, sino el control (es decir. poder suficiente para controlar .,
otros ).
La dinámica de poder en situaciones de conflicto está modulada prrr .
serie de fhctores: la cantidad de poder disponible para las partes, la distri[-,1-.
de ese poder entre ellas y su naturaleza.
La cantidad de poder disponible para cada una de las partes
La cantidad de poder que posee cada adversario tiene claras imphcscr, :
en el desarrollo del conflicto. Varios autores han estudiado el hecho en sitLruur .,
de poder igual en las distintas partes.
Deutsch y Kraus (1960; 1962) experimentaron con dos sujeros er
situacrón de conflicto al tener que utilizar una única vía más corta palu . .
un camión a su destino con la mayor rapidez y el menor coste. La ruta es .l.
solo carril en una parte del trayecto aunque otra ruta más larga ) costosi-r:.
disponible para cada parte. Se estudiaron tres condiciones: las dos partes pLr;,.
manipular una puerta que ciena al adversario el acceso a la ruta de un solt .,.-
(amenaza bilateral), uno solo de ellos tiene ese poder, y ninguno de ellos lt r,..-
Los resultados muestran que las ganancias conjuntas de los individuos >1,:
más bajas en la situación de amenaza bilateral. intermedias en la amenaza r-.:.
teral y las más altas cuando ninguno posee el recurso amenazante.
Horstein (1965) señaló que en situaciones de poder igual, cuanto rtir\ :
la importancia de la amenaza, menos elevadas son las ganancias conjurrta. i.
adversarios. Se produce un proceso de escalada del conflicto que se explicar',., -
la inducción de actitudes hostiles y la escasez estereotipo de las comunice.r :
entre las partes.
La distribución del poder
Solomon ( 1 960) y Horstein ( 1 965 ) han señalado que en situaciones ¡1. ,
gos experimentales las ptrrtes con menos poder son más colaboradoras :u:t-]

3t6
 LTE
oruoJ sopezllDn o,^.IlI3JeoJ Jepod Ie ,{ ouID}?ol Jepod Ie eJluo sslcueJeJlp s€I ue
.o¡durele rod 'esesugr¿ 'selrud se1 uecrale enb repod ep odq ¡ep repuedep uepend
ugrcnlos ns ,( olctguoc Iep psplsuelul el '$toD »1suu13n-r¡ ,( ue.te¿ ur13e5
olJlguor,{ .rePod IaP uzalurnluN
'uglsroop ep olund ¡u e¡qlsod ouucJeo sgtu ol sosJncoJ ep I¿1ol un eesod
enb eurru¡ur uropeuu8 ugIOIIuoc el Bes o 'BsolsoJ souotu u.ropuuu8 eI se eluelps
.seluedrcrued sorm,L e4ua ugrcce¡e ep peprcord
-oJ ugrcrlsoJ e¡ ,uosrueg ur,r3e5
-rceJ BI ue Bpzseq ugIcIIBoc eun e.,(nlrlsuoc es so4olugrud solse ep rr¡ed y
'uglslcep eI JeloJluoc
u¡ed or¡eseceu repod ep psp4uec e1 trcep se izecge uglslcop ep olund 1g (7
'(secr?g¡oept o se¡euosredlel
-ur sepepluuz 'oldruele rod) serrul¡pn ou secÉgler]se sercuere¡erd se'I (g
'u9IcIIeos
BI op soJqruellu uos ou enb sol ap seprprgd su1 ,( sercuuue8 su¡ olseulu¿lu
ep ueuod enb sorqrualru souelc ep uglun eI ue elslsuo3 uglcllsoc epEJ (Z
'odru8 Iep orqruelru EpBO ep (selercrur sosrncer) repod ¡g (1
:so,t7arup"ttsd
seluern8rs so1 rod EpIuUep auel,t e?¡ns uglclleoc e1 enb EI ue ugIrBnlIS ¿'I
'olel ep repod ¡e easod eluedrcrued ur.t?ut¡ (7
'sqruep sol sopo] eJqos 'sosJnceJ
op sourlur?l ue 'o1n1osqe repod ¡a olos ]s ¡od eesod oJqruelru u¡8ur¡ (g
'sopo] ep sercueuz8 sel JBZIIuIxEuT epend uqlsnlos eun8ut¡ (¿
'sercueue8 sns orulxglu Ie Jelele ep u¿lur1 enb sepeptun sop ap sglu
epuerdruoc enb olunluoJ un ep oues Io ue uglslcep eun esJeluo] eqeq (I
:s2uo1) uglrrx
-tlDo) sDl atqos uosruo) ap D!"to?leI opez]4eluls Bq (186I) pJ¿znoI 'solresre^p¿ ¿IINJ
sorJBA o oun eluu sodru8 o sonplllpul sglu o sop ep uqlun el oruoc uglclluoc eI
opruuep 8q (196I) uosrueg
.souoIJIIEoJ ep ugrcBuuoJ ¿I se olJluuos ep seuols sole
-BIETtr
-enlrs ue repod 1ep uglcnqlrslp ep ¿JIIu-uuIp el ue elueuodrut ugrcceer eu¡
'
Gg6;¡'Iqcsepel,( reSreg)
epuldepuur e eperedsesep e.trser?e uglcc? eun o educse 1e 'ugtce1ra.e e1 res uepand
-¡oduo
oruoo oJuellulleruos IB sullleuJslle seuorcdo gJecsnq ¡q9p aUed 3I 'e¡enJ ,(nur se
o ssrrg
ouqr¡rnbesep Ie IS 'esJelotuos ep selue orrqqrnbe Ie Jocelqelsetetedezeuernz, zle rapod ¡
ugrqru¿l JrJJnceJ apend ¡q9p elred e¡ 'apuerS ,(mu sa ou rs le¡rleurrse ep operS 1ep
ugrqruBl epuedep ugrsruns e-L.(696f
,rqJsepeJ ,( rurog) ugrsruns eI uoc s¿pelnc olJrIIuc
-uL\ uglso o8rlsec lep Blcueuodu¡ e1 ,{ pupqtqlperc elsg 'ezeueute el op p€ppqtp uoJ 3q
-S3JJB¡I
-eJc €I :oluBAeIeJ ugrssJrunruoc ep oseco-¡d un euer¡.¡elur ugrcBnlrs ¿lse ug
repod ep EIcuoJeJIp ¿l se €pBoJBIU sglu oluenJ sep ot3?Bfro
-€AeIe sgru uos solelol sercu¿u¿8 sul enb .( 'ocr4gurrs repod ep seuoIcBnJIS ue anb
ecr¡dun
solct¡{tut3
 Relaciones interpersonales. Trabajo en equipo.

medio de solución de un conflicto. Por otra parte, lana¡lrralezadel poder utilizado

viene a su vez influida por la intensidad del conflicto. cios.
Kahn (1964) ha señalado el interés de los directivos en la organización por comI
encontrar y üfilizar tipos de poder que tengan los menores efectos colaterales de
conflicto. En cualquier caso, todos estos tipos de poder pueden tener efectos di- que I
ferentes en situaciones de conflicto en función de que la situación sea unilateral o most
bilateral, es decir, que el poder esté desequilibrado o equilibrado entre las partes- rectir
También hay que distinguir entre el comportamiento manif,esto y las opiniones o ne-ga
actitudes privadas que el empleo de cada uno de los tipos de poder desencadena al tip
este
9. RELACIONES ENTRE DIMENSIONES CONTEXTUALES Y E$ por I
TRUCTURALES DE LA ORGANIZACIóN Y EL CONFLICTO sionc
José M. Peiró (Psicología de la OrganiTaclón, UNED, lggl) recoge QLle t
-y
analiza los datos de algunos estudios que intentan establecer las relaciones entre ()r_gal
dimensiones contextuales y estructurales de la organización y el conflicto. son confl
estudios exploratorios que han utilizado medidas de conflicto obtenidas a partir
de cuestionarios, por lo que ofrecen una información más directa acerca de la ciott,
percepción del conflicto. de tl¿
Por lo general se han encontrado relaciones positivas entre tamaño 1- con I

conflicto, y los datos obtenidos por Corwin (1969) muestran también relaciones 1010
positivas del conflicto con aquellas variables estructurales correlacionadas posi- S0l1 (

tivamente con el tamaño. relltt

Respecto a la complejidad, Darkenwald (1971) al estudiar el conflicto la to,
vertical en organizaciones universitarias encontró una relación curvilínea con el lüttir
nivel de conflicto. Este nivel era máximo en los valores medios de diferenciación ctülll
mientras que descendíafanlo en los casos en que la diferenciación era baja como
en los de la alta. Corwin (1965) encontró una relación positiva entre nivel de dife- nism
renciación y de conflicto. Discrepanciaruzonadapor Darkenwald al señalar que y cli
quizás las instituciones educativas más profesionalizadas que fueron objeto de y er.
estudio por parte de Corwin eran en cierto sentido análogas a las universidades de que
su muestra con una diferenciación media. En ambos tipos de institución hay una rizac
tensión entre la profesionalización naciente de la facultad y la autoridad central índii
administrativa. med
En su trabajo de 1969 Corwin confirmó las relaciones positivas y lineales COll ,

entre la diferenciación organizacional y varios tipos de conflicto, incluido el

conflicto jerárquico (vertical). Encontró también que el conflicto aumenta con el tur¿rl
incremento de la especialización del personal (diferenciación horizontal) y del frecr
número de niveles jerárquicos (diferenciación vertical).

318
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