Capitulo 7

Planificación y Presupuestación.
La herramienta básica de la
gestión.

El Presupuesto en una Empresa.

Se suele afirmar erróneamente que el presupuesto lo realizan los

gerentes.

Sin embargo podemos concluir sin temor a equivocarlos, que el

presupuesto es una tarea propia de todo el ente.

El presupuesto, debe ser entendido como una herramienta dentro del

proceso de planificación empresaria.

Podemos definir la planificación empresaria, como:

El proceso mediante el cual las instituciones formulan sus objetivos,

determinan a partir de ellos las metas a alcanzar, formulan las
diferentes alternativas para el desarrollo de las operaciones
conducentes al logro de las metas y seleccionan el curso de acción
que optimice el cumplimiento del objetivo deseado.

Esta definición nos recuerda la composición orgánica de una empresa:

 CABEZA ESTRATEGICA

GERENCIA MEDIA

NIVEL OPERATIVO

Corresponde a:

CABEZA ESTRATEGICA OBJETIVOS

(objetivos estratégicos)

GERENCIA MEDIA METAS

(Son objetivos a nivel Táctico)

NIVEL OPERATIVO ALTERNATIVAS

Definiciones:

 Objetivo: Intención a nivel estratégico de lograr un hecho dentro

del ámbito de lo posible.
  Meta: Objetivo a nivel táctico subordinado a las restricciones
impuestas por el nivel de planeamiento estratégico (debe estar
dentro del área de soluciones posibles determinadas por la
planeación estratégica).

El Presupuesto y Las Funciones de Dirección

 Planificación: Pronosticar la acción futura conducente al objetivo

deseado.

 Coordinación: Armonizar los esfuerzos para lograr la unidad de

acción que conduzca al objetivo previsto. El presupuesto exige
una acción funcional coordinada de los mismos.

 Control: Seguimiento de los que es en la realidad con lo que

debió ser.

 Organización y mando: consiste en definir y agrupar actividades,

relaciones de autoridad y responsabilidad para facilitar la toma de
decisiones.

Ventajas en la Elaboración de un Presupuesto

1. Favorece la planificación (presupuestar es planificar).

2. Mejora la organización:

 Separación de funciones.
 Delegación de autoridad y responsabilidad.

3. Favorece la coordinación entre las distintas áreas de la empresa,

teniendo en cuenta que el presupuesto es una tarea de la
empresa en su conjunto.

4. Ayuda a la toma de decisiones, disminuyendo la incertidumbre y

la improvisación.
 5. Permite un control completo: Confrontación de lo realizado con lo
planeado, para comparar con lo deseado y por intermedio de las
desviaciones y sus causas, sacar conclusiones.

6. Maximizar el beneficio.

Limitaciones en la Elaboración de un Presupuesto

1. Pronóstico: puede tener un margen de error.

2. Es rígido: Suponen valores fijos establecidos (montos de

ventas, volumen y costo de producción, etc.)

No sirve ante cambios en los diferentes volúmenes.

Requiere, como solución, la elaboración de un presupuesto

rígido de acción flexible, consistente en elaborar un
presupuesto con diferentes alternativas para los distintos
niveles de producción y ventas posibles.

Es presupuesto permite que ante la existencia de desvíos a

lo largo del período presupuestado, el mismo mantenga
vigencia.

3. Produce resentimiento y estancamiento:

 La sola existencia de un parámetro a cumplir

produce resistencia en el ser humano.
 En muchos casos se observa que el parámetro
presupuestado actúa como un tope máximo,
generando ineficiencias cuando el objetivo es de
fácil cumplimiento.
 Disminuye la posibilidad de superación y de mejora
continua.

4. Es una herramienta: debe complementarse con otras, para

ser útil para la toma de decisiones.
 La sola utilización de un presupuesto como herramienta de
control de gestión, no garantiza una adecuada decisión.

Condiciones para Elaborar un Presupuesto

 Información estadística, interna y externa.

Ejemplo: Estadística de ventas, evolución del costo de
fabricación, datos sobre publicidad y promoción, etc.

 Estructura Orgánica claramente definida (definición de

roles, tareas y descentralización de la toma de
decisiones).

 Participación de todos los niveles de la empresa en la

elaboración del presupuesto.

 Confección de un plan de cuentas completo y

compatible con las necesidades de:

i. La Tarea de presupuestación.
ii. Control.
iii. Comparación entre los resultados incurridos y lo
presupuestado.
iv. Analizar las variaciones encontradas.
v. Definir sus causas.

 Sistema de Costos que permita:

1. Establecer gastos variables y fijos, directos e

indirectos.
2. Distribuir los costos indirectos entre los distintos
productos.
3. Departamentalización para distribuir los costos
indirectos por departamentos (método tradicional)
o definición de actividades desarrolladas por la
empresa para distribuir los costos por las mismas
(método ABC –Costeo Basado en las
Actividades).
4. Análisis de los costos no productivos:
 Gastos Comerciales.
  Gastos Administrativos.
 Gastos Financieros.

En resumen, el sistema de costos deberá contener los elementos

necesarios para poder confeccionar los respectivos presupuestos, de
acuerdo a los siguientes parámetros:

PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Y GASTOS

Gasto: Son erogaciones de cualquier naturaleza que toda empresa debe

afrontar para mantener su actividad operativa.

Costo: Es la incidencia que tienen los gastos sobre cada producto

(imputación de gastos a ellos)

Costos Variables (Proporcionales)

Fijos

Departamentalización: Agrupa por sectores las diversas operaciones que

se realizan para la elaboración de los productos terminados.

Existirán departamentos productivos y de servicios.

Módulo Hora hombre

Hora Máquina
Bases de distribución:

Distribución de los costos fijos de departamentos de servicios entre los

departamento s productivos m2 de edificio

CantIdad de personas ocupadas.

Valor de la maquinaria.

Costo presupuestario: La estimación del costo de un producto para un

próximo período de tiempo.

 Definir los pasos a seguir en la elaboración del

presupuesto

Pasos para el presupuesto integral

a) Pronóstico de Ventas:

Consiste en la definición de la cantidad de unidades a vender de cada

producto o línea de producto dentro de la empresa.
Métodos utilizados:
 Consulta a proveedores
 Opinión de expertos
 Análisis de la demanda.
 Consulta a vendedores.
 Investigación de mercado

 El mejor pronosticador del volumen de

ventas en una empresa debería ser su
cuerpo de ventas.

 Esto muestra la importancia de realizar

la presupuestación en conjunto.

 En algunas empresas se premia la

correcta presupuestación por parte de
sus vendedores.

 Es muy importante tener en cuenta que

un inadecuado pronóstico de ventas
genera sobre-stock en la empresa, lo
que conlleva elevados costos
financieros.

b) Presupuesto de Ventas:

Consiste en mostrar la realidad de la empresa a través del volumen de

ventas.

Para ello se debe llevar el pronóstico de ventas a unidades monetarias.

Se deben tener en cuenta:

Precio menos bonificación

Condiciones de pago menos descuento
c) Presupuesto de Producción:

El presupuesto de producción consta de cinco partes:

PASOS EN LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE

PRODUCCION:

(1.) Definir el pronóstico de producción.

(2.) Definir el pronóstico de compras de materias primas.
(3.) Definir el presupuesto de materias primas.
(4.) Definir el presupuesto de mano de obra.
(5.) Definir el presupuesto de costos indirectos de fabricación.

(1.) Pronóstico de Producción:

En la elaboración del pronóstico de producción se deberá tener en

cuenta:

 El pronóstico de ventas.

 El Inventario base definido (si es que existe).

 Las existencias iniciales (deberían coincidir con el inventario

base, si se mantiene fijo en el tiempo y fue correcta la
presupuestación del período anterior.

Pronóstico Producción = Prom. Demanda- Inv. Inicial + Inv. Base

(2.) Pronóstico de Compras de Materias Primas:

En su elaboración se deberá tener en cuenta:

o El pronóstico de producción.

o La cantidad necesaria de materia prima para cada unidad de

producción (o en su defecto, la cantidad neta de materia prima
contenida en cada producto y su rendimiento de producción).

o El Inventario base definido.

o Las existencias iniciales.

CANTIDAD DE MATERIA PRIMA NECESARIA =

Cantidad neta de materia prima por producto * rendimiento

Pronóstico de compra de Materia Prima = Cantidad Necesaria de Materia

Prima- Inv. Inicial + Inv. Base

Dentro del pronóstico de compra se deben definir claramento dos

parámetros fundamentales, vistos en el capítulo de materia Prima:

a) ¿Cuándo hacer una compra de materia Prima?

b)¿Cuánta materia Prima hay que adquirir por compra?

(3.) Presupuesto de Materias Primas:

Consistirá en la cuantificación del volumen de materias primas a adquirir

de acuerdo al pronóstico de producción y a los volúmenes óptimos de
compra.

(4) Presupuesto de Mano de Obra:

Consiste en la definición de los tiempos de mano de obra necesarios para

la elaboración de una unidad de producción, cuantificados por el costo
horario de la mano de obra.

Deberá incluir:

 Rendimientos de los semielaborados que ocasionen pérdidas de

mano de obra.

 Costos laborales anexos y derivados:

• Cargas sociales.
• Vacaciones.
• Aguinaldo.
• Enfermedades y licencias pagas.
• Ropa de trabajo.

(5.) Presupuesto de los Costos Indirectos de Fabricación:

Deberán considerarse los costos fijos, de acuerdo a lo analizado en el

capítulo anterior.
d.) Presupuesto de costos proporcionales de
comercialización y administración:

Son todas las erogaciones de promoción, venta, distribución, impuestos

proporcionales a las ventas, costos de administración de personal,
contable, etc.

En su mayoría son costos fijos, con excepción de algunos costos

comerciales que tienen un comportamiento variable, en función al
volumen de producción.

e.) Presupuesto Financiero (Cash Flow):

 Es el último paso antes de definir el presupuesto de inversiones y el

balance proyectado.

 Hay que establecer si es posible realizar la actividad planeada.

 Se realiza el flujo de fondos.

 Si hay faltantes de fondos hay que prever cubrirlos mediante

créditos.

 Si existen sobrantes de fondos, se deberá analizar:

 Distribuirlo a los accionistas.

 Utilizarlos dentro de la empresa para incrementar el

presupuesto de inversiones con capital propio del ente.
  Hacer inversiones financieras (para los sobrantes de
corto plazo).

 El correcto análisis de las ventas y su factibilidad de cobranza son el

factor más importante:

 Antecedentes sobre cobranzas.

 Expectativas que presenta la economía general.
 Situación financiera del mercado.
 Plazos de pago que se otorgarán a los clientes.

f.) Presupuesto de inversiones

Se desarrolla en dos etapas:

1. Análisis y definición de los proyectos de inversión de

interés para la empresa:

Incorporación de bienes de activo fijo para el año presupuestado.

a) Para nuevas líneas de productos

b) Reemplazar por obsolescencia Como inversión
c) Mejorar el nivel de costos (Estudio de Rentabilidad)
d) Mejora el nivel de producción
e) Instalaciones de oficinas

En este análisis se deberán separar los proyectos de inversión en dos

categorías:
1- Proyectos de inversión mutuamente excluyentes: sobre estos se debe
elegir el más rentable y conveniente.

2- Proyectos de inversión independientes: no requieren de comparación

con otros proyectos y sólo requieren del análisis de su rentabilidad
individual.

2. Financiación de los proyectos de Inversión elegidos:

En los análisis a efectuar nos encontraremos con dos posibilidades

sustancialmente distintas:

 Realizar proyectos de inversión con capital propio.

 Realizar proyectos de inversión con capital ajeno.

Análisis de proyectos de inversión

Introducción a las finanzas

Principales herramientas financieras

Análisis de inversiones

Alternativas de inversión
Concepto de inversión:

Decisión de inmovilizar capital con el propósito de obtener una

rentabilidad. Las decisiones de inversión deben ofrecer una tasa de
rentabilidad o tasa interna de retorno superior al costo de los capitales
que haya que emplear para su consecución.

 Inmovilizar capital.

 Obtener rentabilidad.

 Rentabilidad superior al costo del capital.

Una decisión de invertir debe ir adelante en la medida en que supere las

opciones que ofrece el mercado financiero.

Los temas centrales en el estudio de las inversiones se refieren a la

diversificación del riesgo, al enfoque de portafolios o carteras de
inversión, a las situaciones de racionamiento de capitales, entre los más
importantes.

En la mayor parte de las decisiones financieras, aparecerán dos

parámetros: el riesgo y la rentabilidad. La asociación habitual entre ellos
será que a mayor riesgo, mayor rendimiento esperado, y a menor riesgo,
menor rendimiento esperado.

ALTO RIESGO ALTA RENTABILIDAD

BAJO RIESGO BAJA RENTABILIDAD

Maximización del beneficio vs. Maximización del valor

Se debe maximizar el valor de la empresa en lugar de maximizar el

tradicional “beneficio”. Esto se debe a varios cuestiones que
analizaremos a continuación:

 Definición de beneficio difusa (maximizar beneficio sobre ventas

o sobre activos; a corto o a largo plazo; aspectos operativos o
también los no operativos). Buscar homogeneizarla presenta, a
menudo, dificultades.

 No toma en cuenta la incertidumbre.

 No toma en cuenta el tiempo.

Frente a estas críticas efectuadas al criterio de maximizar el

beneficio de la empresa, surge el concepto de maximizar la creación
de valor, contemplando más adecuadamente el interés de los
propietarios, a la vez que termina con las objeciones de la otra
postura.

El problema que surge a continuación es cómo cuantificar este valor.

Este tema tiene dos aproximaciones básicas:

- Valor presente neto.

- Valor agregado económico (si se creó valor y cuanto).

El valor de mercado de las empresas guarda una estrecha relación con

su valor agregado económico, y no con sus ganancias.

Esta metodología se ha desarrollado como objetivo en forma amplia. Una

de las empresas que ha sido pionera en la consecución de esta meta es
The Coca – Cola Company.

Clasificación de las inversiones:

• Inversiones de renovación: su objeto es reemplazar ciertos equipos
desgastados por el uso u obsoletos. No implican cambios
significativos, ni en la dimensión de la empresa ni en la línea de
productos. El riesgo que involucran es limitado.

• Inversiones de expansión: están destinadas a servir una demanda

creciente de los productos que se están fabricando. Implica
decisiones de mayor riesgo que el primer tipo de inversiones.

• Inversiones de innovación: procuran reducir los actuales costos de

producción, o bien mejorar la calidad de los productos que se
fabrican, o también lanzar nuevos productos.

• Inversiones estratégicas: comprenden las integraciones verticales (de

uno o varios eslabones que forma parte de la cadena de insumo-
producto) u horizontales (eliminación de competencia); también
abarcan a los programas de investigación y desarrollo de nuevos
procesos o productos, que procuran colocar o mantener a la empresa
en una posición de vanguardia.

Existe otra clasificación de las inversiones según la distribución en el

tiempo de los flujos de fondos:

• Un solo egreso (inicial) y un solo ingreso al final de la vida económica

de la inversión.

• Egresos distribuidos a lo largo de varios períodos y un solo ingreso

final.

• El caso más general dado por varios flujos de fondos negativos

seguidos de una serie de flujos netos positivos.

• Un caso especial puede constituirlo un flujo de fondos que presente

alternancia de signos positivos y negativos. Pero no se trata sólo de
un proyecto de inversión, sino de una combinación de inversión y
financiación.
Etapas de un proyecto de inversión

Idea y anteproyecto

Estudio de factibilidad

Definición de proyecto

Métodos para la evaluación de proyectos de inversión:

Una inversión genera flujos de fondos (ingreso y egresos) durante cierto
espacio temporal; cuanto más dilatada sea la vida económica de la
inversión, mayores serán las dificultades para conocer, con cierto grado
de seguridad, lo que ocurrirá con las corrientes de fondos. Se plantea
entonces un problema de incertidumbre, que puede ser resuelto con el
empleo de métodos probabilísticos; la finalidad de los mismos es
convertir un estado de incertidumbre en un análisis de riesgos.

Debe tenerse en claro que lo que será sometido a evaluación es la

corriente de fondos netos (ingresos de caja menos egresos de caja de un
período determinado) e incrementales (considerar solamente aquellos
ingresos adicionales netos, o disminuciones de egresos, efectivamente
aportados por el proyecto de inversión en examen).

Existen diversos métodos para evaluar la rentabilidad de las inversiones,

que se agrupan en los tradicionales (no consideran el valor tiempo del
dinero) y en los descontados, que si lo hacen.

• Tiempo de repago o plazo de recuperación de la inversión:

Para calcular el tiempo de repago se procede a acumular los

sucesivos flujos netos de caja, hasta alcanzar una suma igual a la de
la inversión inicial. Cuando se llegue a este punto, el número de
períodos utilizados, entero o fraccionario, será el plazo necesario
para recuperar la inversión.

Monto de la inversión inicial

Tiempo de repago =
Ingreso (neto) por período

A esta metodología se le objeta fundamentalmente el ignorar los

ingresos y egresos que se producirán más allá del plazo de
recuperación de la inversión. Dos inversiones pueden brindar igual
tiempo de repago y una de ellas poseer una vida económica más
dilatada que la otra (lo que, en principio, la tornaría más interesante).
 Tampoco considera la que la distribución temporal de los fondos,
dentro de un mismo plazo de repago, puede ser muy diferente en un
caso que en otro.

Cualidades y limitaciones:

o Es una herramienta simple en su cálculo e interpretación.

o No sirve para comparar proyectos de diferente duración.

¿Cómo optimizar esta herramienta?

A menudo es muy útil el cálculo del período de repago en función de la

vida útil del proyecto de inversión.

Analizando un caso, nos encontramos con:

Proyecto A :
Inversión : $ 100.000,00
Duración: 5 años.
Flujos de fondos anuales: $ 40.000,00

A 0 1 2 3 4 5

100.000
40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
Proyecto B:
Inversión : $ 100.000,00
Duración: 10 años.
Flujos de fondos anuales: $ 25.000,00

B 0 1 2 3 4 ....... 8 9 10

100.000
25.000 25.000 25.000 25.000 .... 25.000 25.000 25.000

El período de repago del proyecto A será =

100.000 / 40.000 = 2,5 años.

El período de repago del proyecto B será =

100.000 / 25.000 = 4 años.

Esto no significa necesariamente que el proyecto A sea mejor que el B,

dado que ambos proyectos tienen distinta duración en el tiempo.
El cálculo del período de repago en función de la vida útil consistiría en:
Proyecto A = 2,5 años / 5 años = 50% de la vida útil del proyecto.
Proyecto B = 4 años / 10 años = 40% de la vida útil del proyecto.

De ambos análisis se infiere que la inversión del proyecto B se recupera

más rápidamente, en función de la vida útil de cada proyecto de
inversión.

• Valor actual neto:

Los flujos de fondos se deben expresar en términos del Valor Actual

mediante el factor de actualización

1
(1 + i )n

Esta herramienta busca determinar el valor actual del flujo futuro (neto)
de fondos de un proyecto de inversión.

EL cálculo del VAN requerirá de la definición de una tasa de corte, la

cual dependerá del riesgo que cada inversor analice sobre un
proyecto de inversión.

De acuerdo a lo analizado podremos definir que el VAN es una

herramienta de carácter subjetiva, dado que cada inversor obtendrá
un VAN distinto, según las diferentes tasas de corte que se tomen.
Naturalmente, sólo se aceptarán inversiones cuyo valor actual neto, a la
tasa fijada para efectuar la actualización de los flujos de fondos, sea
mayor que cero.

La tasa de corte o referencia (tasa de interés) utilizada para actualizar la

corriente de caja puede obtenérsela del mercado financiero (como un
promedio ponderado de las tasas pasivas vigentes) y en este caso se
tratará de un "costo de oportunidad".

Representará el sacrificio de rentabilidad, medido en términos de la

alternativa de la inversión financiera media, que habrá de efectuar para
realizar el proyecto. Dicho costo de oportunidad podría ser medido a
través de la tasa máxima que pague el mercado.

Esta tasa de referencia puede tener su origen en la estructura de

financiamiento de la empresa (vigente o futura). Se tratará del costo
explícito que tienen, para esa empresa, los recursos financieros que
utiliza. La tasa de corte será entonces el "costo medio ponderado del
capital".

Su punto más débil es que exige para su validez que los fondos
generados por el proyecto, período tras período, sean reinvertidos a la
misma tasa de interés utilizada para descontar la corriente de fondos.

La constancia de la tasa de descuento utilizada, requerida en el párrafo

anterior, es una condición de realización difícil, pues las tasas de
mercado cambian con frecuencia y las opciones de inversión se renuevan
constantemente.

• Tasa interna de retorno:

Es aquella tasa de interés que iguala el valor actual de los egresos

provocados por una inversión con el valor actual de los ingresos
producidos por la misma.

La importancia de obtener la tasa que iguale la corriente de flujos

actualizados con la inversión inicial radica ciertamente en el hecho de que
ella es la máxima tasa de retorno requerida (o costo del capital) que la
firma puede aceptar para financiar el proyecto, sin perder dinero.
La regla de aceptación de la tasa de rentabilidad es aceptar toda
inversión cuya tasa sea superior a la tasa de rendimiento requerida.

Una desventaja de este método es que si se analiza un proyecto que

tenga flujos de caja positivos y negativos, podría presentarse más de una
tasa de retorno o no presentarse ninguna.

Otro punto débil característico del método de la tasa de rentabilidad

interna es que exige para su validez que los fondos generados por la
inversión a lo largo de su vida económica sean recolocados a una tasa de
interés igual a la de retorno interna.

Decisión de aceptación o rechazo

Según lo analizado hasta el momento, de tratarse de una inversión

considerada individualmente, los resultados en cuanto a aceptación o
rechazo, obtenidos a través de la utilización de la tasa interna de retorno
serán coincidentes con los del valor presente o actual neto.

En el caso de un flujo de fondos negativo y los siguientes sean todos

positivos, se encuentra una sola T.I.R., como se muestra en el gráfico a
continuación.
 Tasa Interna de Retorno

15
10
Flujos (j)

5
0
-5 0 5 10 15 20 25 30
-10
-15
Tiempo

Si, en lugar de un primer flujo negativo y los siguientes contrarios, se

dieran sucesivos flujos positivos y negativos, nos encontraríamos frente a
más de una T.I.R.. En esta situación el criterio T.I.R. no está en
condiciones de dar una solución satisfactoria a este tipo de problemas.

Tasa Interna de Retorno

20
10
Flujos (j)

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
-10
-20
Tiempo
g.) Balance Proyectado:

 Consiste en la presentación del Estado de Situación Patrimonial y

de Resultados de la Empresa proyectado, de acuerdo al
presupuesto anual establecido.

 Es muy útil como método de obtención de una fotografía, a

efectos de comparar con la situación patrimonial de la empresa al
inicio del ejercicio.

 Permite calcular índices y ratios sobre la situación proyectada,

independientemente de los índices actuales.

 Me servirá para analizar si la ejecución del presupuesto planeado

mejorará la situación de la empresa.

 Será una herramienta de control muy útil a efectos de comparar

con el Balance real, una vez finalizado el período y analizar las
desviaciones existentes.

Modelos Presupuestarios

De acuerdo a lo analizado anteriormente, existen combinaciones posibles

de los pasos a seguir para realizar un presupuesto, estas son diferentes
alternativas o modelos presupuestarios.
Es interesante analizar dos modelos presupuestarios:

 Modelo Base Cero.

 Modelo PPP (Planificación, programación y presupuestación).

Modelo de Presupuesto Base cero:

Cuando observamos la confección del modelo tradicional de

presupuestación, se puede observar, que el mismo se fundamenta en los
siguientes pasos:

 Utilización como base del presupuesto del período anterior.

 Adecuación del presupuesto anterior según los parámetros de
producción del ejercicio siguiente.

El trabajar de esta manera, no permite, reanalizar si los costos incurridos

en los ejercicios anteriores son correctos, o sujetos a eventuales ajustes.

Es decir, si en los ejercicios anteriores, se realizaron costos

innecesarios, los mismos quedan avalados para los futuros
ejercicios, sin necesidad de prueba alguna.

De lo analizado, surge la necesidad de utilizar un modelo de

presupuestación alternativo que permita corregir estas deficiencias.

Es así, que el modelo Base cero, se basa en el análisis período a

período de la totalidad de los gastos a efectuar según los volúmenes de
producción sugeridos.

Esto no significa que los presupuestos anteriores no sean usados,

sino que siendo usados, son puestos en tela de juicio.
Los pasos del presupuesto base cero, son tres:

 Definición de las actividades a desarrollar y los costos a incurrir

por cada unidad de decisión, para llevar a cabo los mismos.

 Luego la totalidad de los mismos es elevada a la instancia

superior, que asigna prioridades y aprueba los presupuestos.

 Definidos los presupuestos aprobados se definen los

presupuestos alternativos para cubrir los montos aun no
asignados, siguiendo el orden de prioridades que la gerencia
superior marcó como importante.

Esto obliga a cada departamento a definir propuestas de gastos,

sabiendo que algunos serán aprobados directamente y otros (los menos
relevantes) serán tratados en una segunda instancia, junto con las
propuestas no aprobadas de cada sector y siguiendo un estricto orden de
utilidad entre los mismos.

Si graficáramos el análisis, nos encontraremos con:

Servicios
Cortado Pegado Pintado
Dep.de

Actividad A Actividad A Actividad A

Actividad B Actividad B Actividad B

Total Total Total Total

Del gráfico, se desprende:

 Se trata de un presupuesto elaborado por departamentos.

 Por ende, es un presupuesto VERTICAL.
 Busca distribuir la totalidad de los recursos entre los
departamentos, con el fin de utilizarlos para cubrir las
erogaciones pertinentes.

Presupuesto PPP
El Presupuesto PPP (Planificación, programación y presupuestación), se
fundamenta en la búsqueda del cumplimiento de las “misiones”.

Esto significa un cambio en el criterio presupuestario, de presupuestar

por funciones (por departamento), se paso a presupuestar por las
“misiones” (actividades) que se llevan a cabo en la empresa.

EN definitiva presupuestar por misiones es similar a presupuestar por

objetivos.

Si comparamos el presupuesto base cero, del presupuesto PPP, nos

encontramos con que mientras el presupuesto base cero lo hace por
funciones (carácter vertical), el presupuesto PPP, lo hace por misiones
(carácter horizontal).

Ejemplificamos:
 Cortado Pegado Pintado Dep.de
servicios

Fabricar mesas

Lanzamiento del producto sillas

Mantener la venta constante de pupitres

Del gráfico se desprenden las diferencias entre el presupuesto PPP y el

Base cero.

Prespuesto Base cero Presupuesto PPP

Método Vertical Horizontal

Basamento Funciones Misiones

Utilización Empresas con fines de Empresas sin fines de

lucro lucro
Distribución de costos Método tradicional Método ABC
La importancia del sistema de presupuestación PPP en empresas sin
fines de lucro radica en el objetivo de las mismas:

 Mientras que las empresas con fines de lucro tienen como

objetivo obtener ganancia.
 Las empresas sin fines de lucro tienen por objetivo cumplir sus
misiones.

Caso 7:“Raviolisto S.A.”

La empresa RAVIOLISTO S.A. se dedica a la producción y venta de cajas
de 48 raviolones. La situación patrimonial al 31/01/2000 era la siguiente:

ACTIVO PASIVO
Caja 800,00 Proveedores (c) 2.400,00
Créditos por ventas (a) 5.800,00 Intereses a Pagar 48,00
(c)
Intereses a Cobrar (a) 150,00 Cargas Soc. a 75,00
Pagar
MP Harina (b) ¿? Imp. Ganancias a 690,00
Pagar
MP Caja (b) ¿?
MP Verdura (b) ¿?
P. NETO
Prod. Terminados (b) ¿? Capital 3.000,00
Bs. de Uso 3.000,00 Reservas 600,00
Amort. Acumuladas -1.100,00 Resultados 2.293,00
Acumulados

TOTAL 9.106,00 TOTAL 9.106,00

(a) Corresponden a ventas de: Diciembre 1999: $ 1.700 que se cobran

en febrero.

Enero 2000: $ 4.100 que se cobran 50% en febrero y 50% en marzo.

Al igual que en la política actual devengan un 2% de interés mensual.
(b) Mis cantidades de materias primas al 31/01/2000 me permiten
elaborar 200 cajas de ravioles.

La cantidad de productos terminados al 31/01/2000 es de 100 cajas.

(c) Se pagan totalmente en el mes de febrero.

Datos Adicionales:

1. Costos Unitarios: La información acerca de los componentes del

costo unitario del producto (1 caja de 48 raviolones) es la siguiente:

Conceptos Costo Cant. Cant. Rendi- Precio

Unitario Neta Neces miento
MP Harina ¿? 0,40 Kg 80% $ 10,80 x bolsa
de 36 Kg.
MP Caja $ 0,60 1Caja 100% $ 0,60 x Caja
MP Verdura $ 0,40 1 Kg 80% $ 0,40 x Kg
Mano de Obra $ 0,10
Cargas Sociales $ 0,05
C.F.V. $ 0,05
GE $ 0,91

(*) El precio a 30 días es de $ 12,00 por bolsa de 36 kilos, pero como

RAVIOLISTO paga al contado nos realizan un descuento del 10%.

2. Ventas estimadas: Febrero: 1.300 u.; Marzo: 1.600 u.; Abril: 1.500 u.
y Mayo: 1.400 u. El precio de venta es de $ $ 3,50/unidad.

3. Política de cobro: Las ventas se cobran 50% a 30 días y, el resto, a

60 días con un interés del 2% mensual.

4. Política de Stocks: Hasta el momento no se tenía una política de

stock con respecto a los productos terminados y con las materias
primas, pero dado el crecimiento comercial de la empresa, nuestro
asesor nos recomienda:
 MP-Harina: SMS. El plazo de entrega es de 2 semanas,
previendose una demora adicional de ½ semana. Además, se
estima un sobreconsumo semanal del 5%. Nuestro proveedor
nos vende bolsas por 36 kilos no nos fracciona, por lo que sí el
 presupuesto de compras da fraccionado utilizar nº entero
redondeando para arriba.
 MP-Cajas: SMP más una reserva equivalente al 10 % del
consumo de materia prima del mes siguiente. El plazo de entrega
es de 1/2 semana.
 MP-Verdura: No mantener stock.
 Productos Terminados: Mantener un stock del 20% de las ventas
del mes siguiente.

5. Política de pago a proveedores:

 MP-Harina: Al contado.
 MP-Cajas: Se abona a 30 días con un 2% de interés mensual.
 MP-Verdura: Se abona a 30 días con un interés del 2% mensual.

6. Política de pago de gastos: Todos los gastos se abonan el mismo

mes que se devengan, excepto las CS que se abonan al mes
siguiente.

7. Gastos Comerciales: El presupuesto asciende a $200 mensuales. En

Febrero, constituye una previsión para deudores incobrables por $
250.

8. Volumen Normal: 1.500 cajas mensuales.

9. Gastos de Estructura: El presupuesto mensual es de $1.365.

10. Amortizaciones actuales: Mensualmente, $170 para producción y $30

para comercialización (ya incluidas en los respectivos presupuestos).

11. Impuesto a las ganancias: la alicuota es del 35% y se abona en

Agosto.

12. Política de caja: La empresa mantiene un saldo mínimo de caja de

$500. Si el saldo es mayor realiza un depósito en plazo fijo (interés:
0,50% mensual). Si el saldo es menor, toma un préstamo (interés: 1%
mensual). El plazo fijo/préstamo como sus intereses se cancelan al
mes siguiente.

13. Movimientos del PN: En Febrero, realizarán un aporte de capital, en

efectivo, por $ 1.000. En Marzo, se distribuirán resultados
acumulados, en efectivo, por $ 850.
14. Venta de Bs. de Uso: En Febrero, se venderá en $ 80 de contado,
una computadora obsoleta. Esta computadora está totalmente
amortizada y su valor de origen es de $ 200.

15. Adquisición de Bienes de Uso: La empresa evoluciona muy

favorablemente con respecto a sus ventas por lo que el dueño evalúa
la posibilidad de alquilar una máquina, que le permita incrementar su
volumen normal de producción.

Conceptos MAQ. A
Tasa de corte 25%
Valor de la máquina $ 5.000
Valor de Recupero $ 500
Vida Util (Idem contrato de alquiler) 3 años
Depósito Inicial por Alquiler $ 70
Alquiler Mensual $ 250
Gs. Manten. Mensual $ 70
Incremento V.N.P y Ventas Mensual 600 cajas

De aceptar el proyecto, la máquina se pondría en funcionamiento en

Marzo.

El sueldo del supervisor de fábrica sería incrementado hasta $550,

siendo su sueldo actual de $ 500.

El depósito inicial se realiza el 29/02/00 y es recuperado al finalizar el

contrato de alquiler.

Se Requiere:

1) Analizar la conveniencia de acuerdo al método VAN de realizar el

proyecto de inversión.

2) Preparar el presupuesto económico y financiero, para los meses de

Febrero y Marzo.

3) Preparar el balance proyectado al 31/03.

 Solución Caso “Raviolisto S.A.”

Costo - Harina: (0,4 Kg x $12 x 0,9) / (0,8 x 36 Kg) = $0,15

Otros costos variables = $1,20

Costo Variable Productivo = $1,35

GE = $0,91

Costo Unitario = $2,26

Máquina A.
Concepto/Momento 0 1 2 3
Ventas(600pl x 12m x $3,5) 25.200,00 25.200,00 25.200,00
CVP (600pl x 12m x $1,35) -9.720,00 -9.720,00 -9.720,00
Gs. Mant. ($70 x 12m) -840,00 -840,00 -840,00
Sueldo Sup. ($50 x $12) -600,00 -600,00 -600,00
Alquiler ($250 x 12m) -3.000,00 -3.000,00 -3.000,00
Resultado Antes Imp. 11.040,00 11.040,00 11.040,00
Impuesto 35% -3.864,00 -3.864,00 -3.864,00
Res. Neto 7.176,00 7.176,00 7.176,00
Depósito -70,00 0,00 0,00 70,00
-70,00 7.176,00 7.176,00 7.246,00
FF Neto

V.A.N. = -70 + 7.176 + 7.176 + 7.246 = $13.973,392

1,25 1,25² 1,25³
Conviene alquilar la Maquina

Presupuesto de Ventas.
Febrero Marzo Abril Mayo
Meses/Conceptos
1.300 u. 2.200 u. 2.100 u. 2.000 u.
Cantidad unidades
Precio Unitario $3,50 $3,50
Ventas Totales $ 4.550 $7.700
Ventas a 30 días (50%) $2.275 $3.850
Ventas a 60 días (50%) $2.275 $3.850
 Int. a cobrar-30 d. (2%) $45,50 $77,00
Int. a cobrar-30 d. (2%) $45,50 $77,00
Int. a cobrar-60 d. (2%) $45,50 $77,00
Ventas adicionales por compra de máquina (a partir de Marzo): 600 u.

Presupuesto de Producción.
Febrero Marzo Abril Mayo
Meses/Conceptos
1.300 u. 2.200 u. 2.100 u. 2.000 u.
Ventas
EF 440 u. 420 u. 400 u.
-100 u. -440 u. -420 u.
EI
Producción 1.640 u. 2.180 u. 2.080 u.

Presupuesto de Compras.
a. Harina.
Febrero Marzo Abril
Concepto
820,00 Kg. 1.090,00 Kg. 1.040,00 Kg.
Consumo
EF 715,31 kg. 682,50 kg
EI -100,00 kg -720,00 kg
1.435,31 kg 1.052,50 kg
Compras
Bolsas (/36 Kg.) 39,87 bolsas 29,24 bolsas
Compras en bolsas 40 bolsas 30 bolsas
Nueva EF 720,00 Kg. 710 Kg.
Precio de compra $10,8 x bolsa $10,8 x bolsa
$432,00 $324,00
Valor de Compras
Consumo: Producción * Cantidad Necesaria.
Febrero: 1.640 u. x (0,4 kg/0,8) = 820,00 kg.
Marzo: 2.180 u. x (0,4 kg/0,8) = 1.090,00 kg.
Abril: 2.080 u. x (0,4 kg/0,8) = 1.040 kg.
Existencia Inicial: MP-Harina.
Febrero: 200 u. x (0,4 kg/0,8) = 100,00 kg.
Existencia Final: SMS = (C+c) x (D+d)
Febrero = (1.090 kg / 4s. x 1,05) x 2,5s = 715,31
kg.
Marzo = (1.040 kg. / 4s. x 1,05) x 2,5s. = 682,50
kg.
Existencia Final: MP-Harina.
Febr: 715,31 Kg + (40-39,87)*36 Kg = 720,00
kg.
Marzo: 682,50 Kg + (30-29,24)*36 Kg = 710,00
kg.

b. Cajas.
Febrero Marzo Abril
Concepto
1.640,00 c. 2.180,00 c. 2.080,00 c.
Consumo
EF 491,00 c. 468,00 c.
EI - 200,00 c. - 491,00 c.
1.931,00 c. 2.157,00 c.
Compras
Precio de compra $ 0,60 x c. $0,60 x c.
$ 1.158,60 $1.294,20
Valor de Compras
Consumo: Producción * Cantidad Necesaria. Existencia Final: SMP + 10% consumo
Febrero: 1.640 u. x 1 c. = 1.640 c. MP
Marzo: 2.180 u. x 1 c. = 2.180 c. Febr = (2.180 c. / 4s. x 0,5s.) + 2.180 c.*
Abril: 2.080 u. x 1 c. = 2.080 c. 0,10 = 490,50 c.
Marzo = (2.080 c. / 4s. x 0,5s.) + 2.080 c.*
0,10 = 468,00 c
Existencia Inicial: Febrero: 200 u x 1 c =
200 cajas

c. Verdura.
Febrero Marzo Abril
Concepto
 1.640 Kg. 2.180 Kg. 2.080 Kg.
Consumo
EI -200 Kg. 0 Kg.
1.440 Kg. 2.180 Kg.
Compras
Precio de compra $0,40 x Kg. $0,40 x Kg.
$576,00 $872,00
Valor de Compras
Consumo: Producción * Cantidad Necesaria. Existencia Inicial: MP-Verdura.
Febrero: 1.640 u. x 1 Kg. = 1.640 Kg. Febrero: 200 Planchas * 1 Kg. = 200 Kg.
Marzo: 2.180 u. x 1 Kg. = 2.180 Kg.

d. Compras por plazo de pago.

Febrero Marzo
Concepto
Harina $ 432,00 $ 324,00
Cajas $ 1.158,60 $ 1.294,20
Verdura $ 576,00 $ 872,00
Total $ 2.166,60 $ 2.490,20
$ 432,00 $ 324,00
Pago Contado
Pago a 30 días $ 1.734,60 $ 2.166,20
Intereses (2%) $ 34,69 $ 43,32

Presupuesto Mano Obra.

Concepto Febrero Marzo
Producción 1.640 u. 2.180 u.
$0,10 $0,10
MOD Unitaria
Total $164 $218

Presupuesto de Cargas Sociales.

Concepto Febrero Marzo
Producción 1.640 u. 2.180 u.
$0,05 $0,05
C.Soc Unitaria
Total $82 $109

Presupuesto CFV.
Concepto Febrero Marzo
 1.640 u. 2.180 u.
Producción
CFV unitaria $0,05 $0,05
Total $82 $109

Presupuesto GE.
Concepto/Meses Febrero Marzo
Absorvido (ProdxGEu) $1.492,40 $1.809,40
Presupuesto (VNxGEu) ($1.365,00) ($1.735,00)
Capacidad Ociosa $127,40 $74,40
No Erogables ($170,00) ($170,00)
Erogables $1.195,00 $1.565,00
Absorvido: Producción * GE unitario. Pres. Marzo:
Febrero: 1.640 u. x $0,91 = $1.492,40. $1.365+$250+$70+$50 = $1.735
Marzo: 2.180 u. x $0,83 = $1.809,40. GEu Marzo = $1.735/ (1.500u. +
600u.) = $ 0,83
Costo unitario Marzo: $1,35 +
$0,83 = $2,18
Presupuesto Gastos de Comercialización.
Concepto Febrero Marzo
Total $450 $200
No Erogables ($280) ($ 30)
Erogables $170 $170

Presupuesto Económico.
Febrero 1.300 u Marzo 2.200 u
Concepto/Meses Total
 4.550,00 7.700,00 12.250,00
Ventas Brutas
CVP -1.755,00 -2.970,00 -4.725,00
2.795,00 4.730,00 7.525,00
Contribución Marginal
Gastos de Estructura (*) -1.183,00 -1.861,20 -3.044,20
Sobre/Subaplicación 127,40 74,40 201,80
Gs. de Comercialización -450,00 -200,00 -650,00
Res. Antes de Imp. e Int. 1.289,40 2.743,20 4.032,60
Intereses s/ventas – 30 d. 45,50 77,00 122,50
Intereses s/ventas – 60 d. 45,50 77,00 122,50
Intereses s/ventas – 60 d. 41,00 45,50 86,50
Intereses s/ compras -34,69 -43,32 -78,01
Interés s/Plazo Fijo 3,02 3,02
Int. s/Prést. (Saldo Caja) -0,29 -0,29
Result. Ordinario 1.389,73 2.899,09 4.288,82
R. Extraordinario (B. Uso) 80,00 80,00
Result. Antes Impuestos 1.469,73 2.899,09 4.368,82
Impuesto 35% -1.529,09
Resultado Neto 2.839,73
(*) GE Febrero = 1.300u * $0,91 = 1.183,00
GE Marzo =(1.760u * $0,83 + 440u * $0,91)= 1.861,20

Presupuesto Financiero.
Febrero Marzo
Concepto/Meses Total
800,00 500,00 800,00
Saldo Inicial
Ingresos a plazo – 30 d. 2.050,00 2.275,00 4.325,00
Ingresos a plazo – 60 d. 1.700,00 2.050,00 3.750,00
Intereses s/ Vtas – 30 d. 41,00 45,50 86,50
Intereses s/ Vtas – 60 d. 68,00 82,00 150,00
Pago compras - Contado -432,00 -324,00 -756,00
Pago compras – 30 d. -2.400,00 -1.734,60 -4.134,60
Pago Intereses s/compras -48,00 -34,69 -82,69
MOD -164,00 -218,00 -382,00
CS -75,00 -82,00 -157,00
C. F. Variable -82,00 -109,00 -191,00
G. Estr. (- Amortizac.) -1.195,00 -1.565,00 -2.760,00
G. Comercialización -170,00 -170,00 -340,00
Flujo operativo - 707,00 215,21 - 491,79
Depósito por Alquiler -70,00 -70,00
Venta Bien de Uso 80,00 80,00
Distribución Resultados -850,00 -850,00
Aportes de capital 1.000,00 1.000,00
Depósito Plazo Fijo -603,00 -603,00
Recupero Plazo Fijo 603,00 603,00
Cobro Interés Plazo Fijo 3,02 3,02
Tomo Préstamo 28,77 28,77
Flujo No Operativo 407,00 -215,21 191,79
Saldo final 500,00 500,00 500,00

Balance Proyectado.

ACTIVO
Caja y Bancos 500,00 Según presupuesto financiero
Créditos x ventas 9.975,00 Ventas a 60 días Feb. + Ventas a 30 y 60 días Marzo.
Intereses a Cobrar 245,00 Interes a 60 d. Feb. + Interes a 30 y mitad de 60 d. Mar.
Previsión s/Créditos por ventas -250,00
MP – Harina 213,00 710 Kg. x ($10,8 / 36 Kg)
MP – Cajas 280,80 468 c. x $0,6
Prod. Terminados 915,60 420 u. x ($1,35 +$0,83)
ACTIVO CTE. 11.879,40
Bienes de Uso 2.800,00 $3.000 - $200 (Vta. B. de Uso).
Amortizaciones Acumuladas -1.300,00 $1.100 - $200 + ($170 x 2) + ($30 x 2)
Depósito Máquina 70,00
ACTIVO NO CTE. 1.570,00
13.449,40
ACTIVO TOTAL

PASIVO y P. NETO
Proveedores 2.166,30 Compras a 30 días – Marzo
Intereses a pagar 43,32 Intereses s/compras a 30 días – Marzo
CS 109,00 Presupuesto de MOD y CS – Marzo
Impuesto a pagar 2.219,09 $690 + $1.529,09 (Pres. Económico)
Préstamo 28,77 Presupuesto financiero
Int. s/Préstamo 0,29 Presupuesto financiero
PASIVO CTE. 4.566,67
PASIVO NO CTE.
PASIVO TOTAL 4.566,67
Capital 4.000,00 $3.000 + $1.000 (Aportes)
Reserva Legal 600,00
Res. Acumulado 1.443,00 $2.293 - $850 (Distribución)
Res. Del ejercicio 2.839,73 Resultado del Bimestre
P. NETO 8.882,73
13.449,40
PASIVO + P. NETO