Universidad Diego Portales

Harley-Davidson, Inc.
Auditoría Estratégica

Integrantes: Ramón Dávila

Alex Vásquez
Tomás Ortiz
Profesor: Camilo Drago
Fecha: 14/05/2016
Índice
Situación Actual .................................................................................................................................. 3
Rendimiento Corporativo ................................................................................................................ 3
Postura Estratégica .......................................................................................................................... 3
Misión ......................................................................................................................................... 3
Objetivos ..................................................................................................................................... 4
Estrategia ..................................................................................................................................... 4
Políticas ....................................................................................................................................... 4
Gobierno Corporativo ......................................................................................................................... 5
Junta Directiva ................................................................................................................................ 5
Administración de alto nivel ........................................................................................................... 5
Ambiente Externo ............................................................................................................................... 6
Ambiente Social .............................................................................................................................. 6
Ambiente Económico .................................................................................................................. 6
Ambiente Tecnológico ................................................................................................................ 6
Ambiente Sociocultural ............................................................................................................... 6
Ambiente Político-Legal ............................................................................................................. 6
Ambiente de Tareas: Análisis de 5 fuerzas de Porter ...................................................................... 7
Amenaza de nuevos entrantes ..................................................................................................... 7
Poder de negociación de compradores ........................................................................................ 7
Amenaza de productos sustitutos ................................................................................................ 7
Poder de negociación de proveedores ......................................................................................... 8
Rivalidad entre competidores ...................................................................................................... 8
Poder relativo de otras partes interesadas.................................................................................... 8
Otros aspectos relevantes de la industria ..................................................................................... 9
Principales stakeholders de la organización (Actualmente) ............................................................ 9
Resumen de Factores Externos (EFAS) ........................................................................................ 10
Ambiente Interno .............................................................................................................................. 11
Estructura Corporativa .................................................................................................................. 11
Cultura Corporativa ....................................................................................................................... 11
Recursos Corporativos .................................................................................................................. 11
Marketing .................................................................................................................................. 11
Finanzas..................................................................................................................................... 12
 Operaciones y Logística ............................................................................................................ 12
Investigación y Desarrollo ........................................................................................................ 13
Recursos Humanos .................................................................................................................... 13
Resumen de Factores Internos (IFAS) .......................................................................................... 14
Análisis de Factores Estratégicos ...................................................................................................... 15
Matriz FODA ................................................................................................................................ 15
Revisión de misión y objetivos ..................................................................................................... 16
Alternativas y recomendaciones ....................................................................................................... 16
Análisis de principales alternativas estratégicas de tabla FODA............................................... 16
Estrategia recomendada a nivel competitivo y argumentación del porqué de su elección ......... 17
Situación Actual
Rendimiento Corporativo
Harley-Davidson, Inc. fue fundada en el año 1903, por el dibujante William Harley y su
amigo Arthur Davidson. Desde un inicio, tenían la ambiciosa idea de fabricar y diseñar sus
propias motocicletas, lo que posteriormente se convirtió en la empresa que hoy se conoce.

Durante el año 1985, Harley tiene problemas con su principal prestamista, Citicorp, debido
a que este no accedió a seguir financiando a la compañía. Minutos antes de la víspera de año
nuevo, se logra firmar un acuerdo con Heller Financial, lo que permite a Harley Davidson,
retomar sus actividades y continuar creciendo, hasta el día de hoy.

En 1993, La empresa comienza el proceso de compra de Buell Motorcycle Company, con la

adquisición del 49% de la participación en acciones. Luego, en 1998, Harley ya posee la
mayor parte de las acciones de Buell. Esto permite a Harley ampliar su cartera de clientes a
nivel nacional, y por ende su participación de mercado en la industria de las motocicletas.

Posteriormente, a fines de 1995, la compañía termina de adquirir prácticamente todas las

acciones comunes y equivalentes de EagleMark Financial Services. Con esta empresa,
Harley Davidson, Inc. termina de generar su conjunto de unidades estratégicas de negocios,
bajo el mismo paraguas corporativo, hasta antes de su 100° aniversario.

Hasta el día de hoy, la casa matriz se encuentra en Milwaukee, Minnesota. Hoy la compañía
cuenta con aproximadamente 5900 empleados en todo el mundo. Además, para el año 2014
tiene un ingreso operativo de US$ 1.1 billones, un ingreso neto de US$795.53 billones, y un
patrimonio de US$ 2.909 billones.

Postura Estratégica
Misión
“Realizamos sueños a través de la experiencia del motociclismo al proporcionar a los
motociclistas y al público en general una línea creciente de motocicletas, productos y
servicios de marca en segmentos selectos del mercado”
Objetivos
Los objetivos son:

 Liderar todos los mercados: Harley-Davidson planea lograr una posición de liderazgo
en el segmento de motocicletas de 601cc.
 Promover el deporte de motocicletas en EE.UU.: planean aumentar sus consumidores
fieles en Estados Unidos, como también consumidores nuevos a mayor ratio.
 Aumentar las ventas a mayor velocidad: en los próximos años, la compañía planea
agregar 100-200 distribuidores.
 Aumentar las ganancias más rápido que los ingresos: tienen como objetivo aumentar
los ingresos dentro de los próximos siguientes 5 años. También apuntan a aumentar
las ganancias más rápido que los ingresos para el 2020.
 Estar sobre el promedio en el S&P 500: tiene como objetivo estar sobre el índice de
S&P 500.

Estrategia
Harley-Davidson tiene una estrategia basada en Concentración-Diferenciación, la cual se
diferencia dentro de solo uno o un número pequeño de segmentos objetivos.

La estrategia de concentración se basa en motocicletas pesadas con consumidores que

consideran estas como un producto de lujo.

La estrategia de diferenciación se basa en las necesidades sociales y psicológicas de los

consumidores. Harley-Davidson está en el negocio de vender un estilo de vida, no transporte.

Políticas
Dentro de las políticas internas existentes en Harley Davidson, que se pueden deducir a partir
del caso, destacan las siguientes:

 Política de Privacidad: es una de las directrices más importantes de la empresa, la

cual se caracteriza por no divulgar datos personales, correspondientes a las bases de
datos personales e información de clientes. Con la idea de promover la confianza y el
respeto en la relación cliente-empresa.
  Política de Proveedores: a partir de reiteradas quejas de consumidores en determinada
etapa de la compañía, se instauró la idea de exigir certificaciones de calidad a sus
proveedores, para mejorar procesos de fabricación. Además, se crean relaciones de
largo plazo mutuamente beneficiosas, para mejorar en conjunto puntos débiles que
afectan el perfecto rendimiento de las motocicletas.
 Políticas Medioambientales: luego de las reiteradas regulaciones y estándares
ambientales, Harley comienza a actualizar todas sus certificaciones de acuerdo a lo
requerido por EPA (Agencia de Protección Ambiental de EE.UU.) y CARB (Junta de
Recursos del Aire de California). Esto, adecuándose a lo que sus clientes y la
población valoran de una empresa responsable social y ambientalmente.
 Políticas de Registro de Marca y Licencia: una de políticas más sólidas que ha
implementado Harley Davidson, debido al gran alcance internacional que tiene la
compañía. En primer lugar, la empresa se asegura de tener todos los derechos
exclusivos del uso de la marca y sus derivados. Esto proporciona a la empresa la
oportunidad de generar una conciencia exclusiva de marca. Esto sumado al
otorgamiento de licencias a otras empresas más pequeñas, que le sirven como canal
de publicidad para seguir creando valor a la marca.

Gobierno Corporativo
Junta Directiva
 Está integrada por nueve miembros, de los cuáles sólo dos eran internos.
 Desde el año 2002 dos asientos de la junta serán reemplazados por un nuevo miembro,
lo que dejará un asiento vacío.
 La mayoría de los miembros participan de la junta directiva desde finales de los 80’
y principios de los 90´.

Administración de alto nivel

 Está conformada por 33 miembros, los cuales están divididos en “General”,
“Liderazgo de Motor Company”, “Liderazgo de servicios Financieros de H-D” y
“Liderazgo de Buell Motorcycle Company”.
 Trece ejecutivos compran Harley-Davidson, endeudándose en 80 veces en su capital
invertido.
Ambiente Externo
Ambiente Social
El análisis de ambiente social, no fue basado en un/ unos años específicos. Más bien, se
centró en información a lo largo del caso y bibliografía complementaria.

Ambiente Económico
 En EE.UU. durante inicios de los 2000, se vive una dura recesión económica
 Luego de la crisis, comienza a aumentar pib per cápita tanto de Estados Unidos como
Europa. Principales mercados de la empresa Harley Davidson.
 Aumento de precios en las materias primas requeridas por el sector industrial.

Ambiente Tecnológico
 Desarrollo de nuevas tecnologías relacionadas con la producción más eficiente y
ampliación de diseños más sofisticados para la industria motoquera.
 Conocimiento y aplicación de internet y sistemas de información más masivos. Entre
ellos implementación de comercio electrónico.

Ambiente Sociocultural
 Envejecimiento de la famosa generación de los baby boomers.
 Población de veteranos en EE.UU. ha ido en aumento, gracias a mayor esperanza de
vida a nivel mundial. Este segmento de la población es reconocido por el uso de
motocicletas.
 Permanentes cambios en estilos de vida juvenil, diversifica preferencias en las
demandas, que antes podían no ser populares.

Ambiente Político-Legal
 Aparición de regulaciones medioambientales implementadas por la EPA
(Environmental Protection Agency) sobre emisiones de automóviles y motocicletas.
 Durante 2002, surge la aplicación de aranceles a la importación de acero. Materia
prima clave en la fabricación de motocicletas.
Ambiente de Tareas: Análisis de 5 fuerzas de Porter
Amenaza de nuevos entrantes
 Economías de Escala relativamente altas para la industria.
 Requerimientos de capital altos
 Elevados costos de cambio, en este caso, debido a lealtad de marca
 Diferenciación del producto
 Políticas gubernamentales, por ejemplo, implementación de aranceles y altos
impuestos a importaciones de materias primas.
o Como existen barreras entradas bastante altas, es difícil la aparición de
nuevas empresas entrantes. La amenaza de nuevos entrantes es considerada
débil.

Poder de negociación de compradores

 El cliente adquiere una baja cantidad del producto. Se toma en cuenta al cliente como
consumidor final.
 Existen opciones de comprar otros productos. Sin embargo, los compradores eligen
Harley David son, por la calidad y la diferenciación de su producto.
 Por la misma razón anterior, el cliente elige la motocicleta, porque le genera altos
beneficios (status, estilo de vida, autoestima). Finalmente, esto se traduce en que la
calidad final del producto, es fundamental.
o Como se puede apreciar en los puntos anteriores, los beneficios obtenidos por
los compradores, implican que ellos no tienen gran poder de negociación. Es
más, el nivel de esta fuerza se considera bajo.

Amenaza de productos sustitutos

 No existe una amplia variedad de productos sustitutos. Si bien es cierto, se podría
considerar a vehículos y otros medios de transporte, las personas que eligen Harley
Davidson, no solamente quieren transporte, sino que más bien, buscan una
experiencia relacionada con su estilo de vida. Ahora bien, una especie de sustituto
que cumpla con las características, podría ser una gama de automóviles de lujo
(BMW, Porsche, entre otros). En definitiva, se considera que la amenaza de productos
sustitutos, es más bien moderada.
Poder de negociación de proveedores
 El caso no presenta mayor información relacionada con los proveedores específicos.
Sin embargo, es posible deducir que las materias primas involucradas en el proceso
de fabricación, son únicas y esto le brinda un mayor poder negociador al proveedor.
 Debido a la gran diversidad de procesos productivos y a la complejidad de
fabricación, no es simple para los proveedores integrarse verticalmente hacia
adelante.
o Si bien es cierto, las materias primas son únicas, Harley Davidson, se encarga
de establecer relaciones de largo plazo con sus proveedores, lo que implica
que se genera un vínculo de lealtad y confianza con estos. Por lo tanto, el
poder de negociación se torna moderado.

Rivalidad entre competidores

 Existen competidores claramente identificados a nivel internacional (Yamaha,
Suzuki, Honda, BMW), lo que eleva la rivalidad de la competencia.
 Rivalidad se ve afectada de acuerdo al mercado relevante (EE.UU., Asia, Europa).
 Empresas competidoras tienen vasta capacidad y eficiencia en costos, lo que facilita
mucho la producción masiva de motocicletas. Por supuesto, estas compañías tienen
una orientación global.
o Dados los datos mencionados anteriormente, se deduce que la rivalidad entre
competidores es más bien alta.

Poder relativo de otras partes interesadas

 Existen diversos grupos que afectan o han afectado a industria. Uno de ellos es el
gobierno, que impone ciertas regulaciones que pueden ser positivas o perjudiciales,
en términos de costos y toma de decisiones estratégicas. Por otro lado, los acreedores
también influyen al financiamiento de las empresas existentes, debido a los altos
requerimientos de capital. Entonces, se cataloga a esta fuerza como media alta, al
momento de evaluar el ingreso a la industria.

Basándose en el análisis, se concluye que el atractivo de esta industria es medio bajo, porque,
si bien es cierto, existen fuerzas poco relevantes, hay otras que se tornan determinantes y
hacen que el potencial de beneficios se vea opacado.
Otros aspectos relevantes de la industria
 Perfil de Motociclista (EE.UU.): el consumidor promedio motociclista
estadounidense es un hombre de 38 años casado que asistió a la universidad y ganaba
US$44.250 anuales. 1 de cada 12 propietarios en EE.UU. es de sexo femenino.
 Perfil de cliente (Harley Davidson): es un hombre casado en su cuarta década de la
vida, con un ingreso familiar de aproximadamente US$78.300 anuales. Que adquiría
una motocicleta con propósitos recreativos, más que de transporte y era un conductor
experimentado.
 El mercado de motocicletas pesadas, es ampliamente competitivo y los principales
competidores estaban fuera de Estados Unidos y por lo general contaban con más
recursos financieros y de marketing.
 En la industria motoquera, existen diversos factores que influyen en la competencia.
Entre ellos el precio, la calidad, la confiabilidad, el estilo, las características del
producto, las preferencias del cliente y las garantías.

Principales stakeholders de la organización (Actualmente)

1. Clientes
2. Comunidades
3. Ambientalistas
4. Proveedores
5. Empleados
Resumen de Factores Externos (EFAS)
Factores externos claves
Oportunidades
Recesión Económica
Mercado Europeo
Licencias de producción y ventas
Marketing estacionario
Amenazas
Alza en los aranceles (impuestos al
acero)
Envejecimieto Baby Boomers
Control Ambiental
Demandas Legales
CALIFICACION TOTAL
Valor o Calificación Calificación Comentarios
Peso ponderada
0,1 3 0,3 Aumento del desempleo
equivale a mano de obra
barata
0,2 4 0,8 Se aprovecha que el
mercado europeo es 4 veces
más grande que EE.UU.
0,15 3 0,45 Las licencias son una
manera de expandir y
promocionar la marca
0,08 1 0,08 Dado que tienen una
producción y demanda
fuerte que dura durante todo
el año, se puede aprovechar
los P&A basados en las
estaciones del año para ser
vendidos con las
motocicletas.
0,15 2 0,3 El alza de impuestas a la
importación de acero afecta
directamente a los costos de
producción de las
motocicletas
0,2 2 0,4 Los baby boomers son la
principal fuente de clientes,
y el envejecimiento a futuro
de este puede producir una
disminución en la demanda
0,08 4 0,32 Las regulaciones impuestas
por la EPA afectan a la
producción, como también a
la imagen de marca.
0,04 3 0,12 Las demandas por defectos
técnicos afectan
directamente a la imagen de
marca y a la lealtad que
tienen con los clientes
1.00 ---- 2,77
Ambiente Interno
Estructura Corporativa
 Estructura divisional: se tiene una junta directiva como primer nivel jerárquico
conformada por 9 miembros. El siguiente nivel corresponde a la administración
general, compuesta por un CEO y 3 miembros más. Luego se divide en tres unidades
de negocios, el “Liderazgo de Motor Company”, “Liderazgo de Servicios Financieros
de Harley-Davidson” y “Liderazgo de Buell Motorcycle Company”, cada uno de
estos conformados por un número determinado de miembros.
 La casa matriz de Harley-Davidson se encuentra en Milwaukee, Minnesota. Los
productos son distribuidos mediante 633 concesionarias de propiedad independiente.
También se consideran tiendas al detalle y talleres Harley. Además, en esta compañía
trabajan aproximadamente 8100 empleados internacionalmente.

Cultura Corporativa
 La cultura comienza y se desarrolla con la contratación de empleados, es por esto que
alrededor del 50% de los empleados, incluidos los directores de la empresa, manejan
motocicletas. Lo que beneficia directamente a la experiencia de compra del cliente
dado que los mismos empleados son los compradores.
 Dado lo anterior, se busca crear relaciones a largo plazo con el cliente, es por esto
que se crea el grupo HOG.

Recursos Corporativos
Marketing
 Comercio electrónico único en la industria
 La mezcla de promoción incluye: publicidad en revistas, promoción de ventas a
concesionario, relaciones públicas mediante eventos para clientes, mailing
publicitario, publicidad en televisión y ventas personales.
 Además, Harley-Davidson se encarga dar a conocer su marca otorgando licencias a
otros negocios para que vendan sus productos y así expandir el posicionamiento de
su marca.
Finanzas
 Ratios financieras:
 Ratio de liquidez: la capacidad de la empresa para solventar las deudas de largo
plazo es de 2.3 de sus activos circulantes.
 Ratio de autonomía financiera: la empresa presenta una independencia financiera
de 1.2 veces sobre sus pasivos totales, es decir, la empresa es autónoma sobre sus
decisiones financieras con respecto al patrimonio.
 Ratio de calidad de deuda: la deuda de la empresa a corto plazo representa un
52,5% de la deuda total.
 HDFS, una de las unidades de negocios de Harley-Davidson, se dedica a proporcionar
financiamiento minorista y mayorista adecuado a los concesionarios y clientes tanto
nacionales como canadienses.
 Además, HDFS, trabaja como agencia para ciertas empresas aseguradoras que
proporcionaban seguros de propiedad y contra accidentes.

Operaciones y Logística
 Hasta 2001 la empresa sigue con restricciones físicas de capacidad lo que merma el
nivel de venta y por ende la participación de mercado.
 Dado que las ventas disminuyeron, la compañía intentó disminuir su inventario
mediante la venta “obligada” a los concesionarios (llenado de canales), otorgándoles
crédito de su misma UEN.
 La estrategia de fabricación está basada en la mejora continua y en “Just In Time”
para reducir costos e incrementar flexibilidad ante demandas del mercado.
 Para mantener una relación estrecha y confiable con los proveedores se creó un portal
web (www.H-dsn.com), con el fin que estos revisen sus cuentas y las especificaciones
de sus pedidos.
 Además de llegar al cliente mediante los concesionarios, la empresa cuenta con
diferentes tipos de tiendas al detalle; puntos de ventas secundarios, puntos de
alternativos y puntos de ventas de temporadas, con la idea de acercarse y conocer más
al cliente.
Investigación y Desarrollo
 Creación de un centro de desarrollo de producto que diversificaba empleados del área
de diseño, compras y manufacturas, con personas profesionales que se relacionan con
representantes de proveedores para crear una metodología de desarrollo de producto
y proceso.

Recursos Humanos
 Los 8100 empleados que pertenecen al segmento de motociclistas de H-D y que
trabajan en instalaciones de manufactura y distribución están sindicalizados de
acuerdo al lugar geográfico en el cual se encuentra. Pueden estar representados por el
Sindicato Internacional de Trabajadores de Energía, Papel, Químicas e Industrias
afines o por la Asociación Internacional de Maquinistas y Trabajadores
Aeroespaciales.
 Los empleados de manufactura fueron capacitados en solución de problemas y
métodos estadísticos, con el fin de manejar correctamente el modelo JIT.
 En las técnicas de manufactura, se hace hincapié a la fuerza laboral altamente flexible
y participativa.
Resumen de Factores Internos (IFAS)

Factores internos claves Valor o Calificación Calificación Comentarios

Peso ponderada

Fortalezas

Comercio Electrónico 0,1 3 0,3 Innovación tecnológica de

vanguardia en la industria

HDFS 0,15 3 0,45 Le permite atraer nuevos

clientes

Mejora Continua 0,08 2 0,16 Reducir costos y aumentar la

flexibilidad ante demandas

HOG 0,2 4 0,8 Servicio post-venta que crea

valor continuamente
manteniendo una relación leal
con el cliente

Debilidades

Restricciones de capacidad 0,2 2 0,4 Merma el nivel de venta y la

participación de mercado

Baja calidad 0,05 3 0,15 Manufacturas de mala calidad

mientras los japoneses
fabricaban productos mejores

Mala gestión de inventario 0,12 1 0,12 Venta “obligada” a los

concesionarios dado las bajas
ventas y el exceso de inventario

Elevados costos 0,1 1 0,1 Durante la adquisición de AMF

se tienen bajas utilidades dado
los altos costos

CALIFICACION TOTAL 1.00 --- 2,48

Análisis de Factores Estratégicos
Matriz FODA
Oportunidades (O)
O1 Mercado Europeo en Aumento
O2 Licencias de Producción
O3 Recesión Económica
FACTORES EXTERNOS
O4 Crecimiento Económico
Amenazas (A)
A1 Envejecimiento Baby Boomers
A2 Control Ambiental
A3 Amenazas Legales
A4 Implementación de Aranceles
FACTORES INTERNOS
Fortalezas (F) Debilidades (D)
F1 Comercio Electrónico D1 Restricciones de Capacidad
F2 HDFS D2 Mala Calidad (Propiedad AMF)
F3 Mejora Continua D3 Elevados Costos (AMF)
F4 HOG D4 Mala Gestión de Inventario
F5 Cultura Organizacional D5
Estrategias FO Estrategias DO
FO1: Ampliar Sistemas de
comercio electrónico, al resto del
mundo DO1: Aumentar Plantas, para
abastecer demanda europea
FO2: Contratar Mano de obra
barata, para que sea capacitada y DO2: Mano de obra barata, debido a
ampliar actividades recesión, podría disminuir elevados
internacionales costos.
Estrategias FA Estrategias DA
FA1: Certificar Procesos de DA1: Detener expansión de
Mejora continua para que sean fábricas, debido a lentitud de nuevos
sustentables y sostenibles clientes
FA2: Crear plan de contingencia DA2: Promover controles
financiero, para amortiguar costos ambientales y de calidad, para
de aranceles, apoyados por HDFS mejorar la calidad del producto
Revisión de misión y objetivos
 La misión se adecua a lo que la empresa espera entregar y lo que el cliente espera
obtener, existe un ajuste entre el producto y el perfil del consumidor.
 Los cuatro primeros objetivos se entienden, pero no tienen todas las medidas
cuantificables necesarias para probar el cumplimiento de estos.
o “Promover el deporte de motocicletas en EE.UU.: planean aumentar sus
consumidores fieles en Estados Unidos, como también consumidores nuevos
a mayor ratio”. Este objetivo planea promover el deporte, pero no dice cómo.

Alternativas y recomendaciones
Análisis de principales alternativas estratégicas de tabla FODA
 FO1 - Ampliar sistemas de comercio electrónico, al resto del mundo: alguna de las
ventajas en implementar esta estrategia es fomentar la compra vía online, dado la
comodidad que le brinda al cliente, y, además, ganar tiempo al no tener que hacer trámites
de venta directa. Por otro lado, una desventaja es la probabilidad de perder el vínculo que
tienen los clientes con la empresa dada la automatización de la compra.
 DO1 - Aumentar Plantas, para abastecer demanda europea: una ventaja para le empresa
es que, dada las condiciones financieras de esta, y para evitar el déficit que se tuvo en un
minuto, se pueden levantar plantas de producción para aumentar el inventario y apoyar
el déficit europeo de oferta para satisfacer la demanda. Por otro lado, construir una planta
de producción en Europa lleva a una preocupación mayor en cuanto a temas medio
ambientales debido a que las restricciones impuestas por la unión europea son mayores a
la de la EPA (EE. UU).
 FA2 - Crear plan de contingencia financiero, para amortiguar costos de aranceles,
apoyados por HDFS: Una ventaja de dicha estrategia, es que al crear planes financieros
contingentes con respecto a posibles aranceles impuestos por el gobierno, se puede paliar
el efecto sorpresa de gastos no esperados. Con esto se logra tener una proyección más
efectiva de los estados financieros y los horizontes de crecimiento. En contraparte, el plan
de contingencia, limita recursos, que pueden ser destinados a la inversión en I&D. Lo que
podría mermar las futuras innovaciones y desarrollos tecnológicos de las motocicletas
Harley Davidson.
 DA2 - Promover controles ambientales y de calidad, para mejorar la calidad del producto:
La versión positiva de la estrategia, pasa porque se pueden captar nuevos clientes. Un
nuevo nicho de mercado, consistente en personas que valoran el medio ambiente y las
motocicletas. Con el perfeccionamiento ambiental, la empresa puede satisfacer de gran
manera la necesidad de sus potenciales clientes. Sin embargo, incurrir en estas
certificaciones, genera altos costos asociados. Lo que se puede traducir, eventualmente,
en aumento de precios del producto y esto podría ser perjudicial para el crecimiento de
la compañía.

Estrategia recomendada a nivel competitivo y argumentación del porqué de su

elección
La recomendación es mantener una estrategia de Concentración-Diferenciación, ya que
tienen un mercado objetivo muy específico. Sus clientes tienen determinadas necesidades y
la empresa se preocupa de satisfacerlas de la mejor manera. Con esto se espera promover una
relación de largo plazo con los clientes, ya que estos eligen Harley Davidson dado que las
características de sus motocicletas son diferentes a las de la competencia, y les genera un
valor agregado superior.

Por otra parte, competir en cuanto a costos, sería prácticamente cambiar la empresa, ya que
los productos que se ofrecen son de un alto valor, lo que involucra altos costos, y los clientes
están dispuestos a pagarlo, todo esto por el hecho de que entregan motocicletas de calidad y
de lujo. Entonces para Harley-Davidson, tomar una estrategia diferente a la que tienen
significaría eventualmente, dejar de lado alguna ventaja competitiva, efecto que
probablemente no beneficie a la imagen de Harley y comience a perder clientes y, por ende,
ganancias