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AERONÁUTICA E MECÂNICA
TECNOLÓGICO PRÉ-COMPETITIVO
CAMPO MONTENEGRO
2015
iii
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
CARNEIRO, Rafael Nacife. Gestão Ágil Aplicada ao Desenvolvimento Tecnológico Pré-
Competitivo. 2015. 134 f. Dissertação de Mestrado em Engenharia Aeronáutica – Instituto
Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos.
CESSÃO DE DIREITOS
__________________________________
Rafael Nacife Carneiro
Av. Jorge Zarur, 471, Apto 1003 B.Vila Ema.
CEP:12243-081, São José dos Campos - SP
iv
ITA
v
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a minha família, aos amigos e parceiros nesta caminhada
até aqui. Nada nesta vida se conquista sozinho e ninguém cresce na vida sem o apoio de outras
pessoas.
Sou muito grato a vocês meus caros: Orientador Luís Gonzaga e Co-Orientador
Claudiano Sales, por me darem um voto de confiança e por todo o apoio até aqui.
Agradeço à Embraer pela oportunidade de participar do programa PEE, que tem
conduzido muitos jovens engenheiros como eu por uma trilha de desenvolvimento e sucesso
profissional.
Meu muito obrigado também a cada um dos engenheiros do desenvolvimento
tecnológico da Embraer, que participaram desta pesquisa ação e contribuíram de alguma forma
para a realização do trabalho.
vii
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 24
2.1 PROJETO 24
2.1.1 Ciclo de Vida e Fases de um Projeto 25
2.1.2 Sucesso em Projetos 26
2.1.3 Fracasso em Projetos 28
2.2 PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO X PROJETOS DE
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO (INOVAÇÃO PRÉ-COMPETITIVA) 30
2.3 GESTÃO DE PROJETOS 32
2.4 GESTÃO TRADICIONAL DE PROJETOS 34
2.5 TEORIA DAS RESTRIÇÕES 35
2.5.1 Corrente Crítica (CCPM) 36
2.6 GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS 38
2.7 DIFERENÇAS ENTRE GESTÃO ÁGIL E TRADICIONAL 41
2.8 LIMITES DA GESTÃO ÁGIL 44
2.9 DIFERENTES MÉTODOS DE GESTÃO DE PROJETOS ÁGEIS 46
2.9.1 SCRUM 47
2.9.1.1 Framework SCRUM 48
2.9.1.2 Equipe Scrum 48
2.9.1.3 Eventos do Scrum 49
2.9.1.4 Artefatos do Scrum 50
2.9.2 Extreme Programming (XP) 51
2.9.2.1 Práticas do XP 52
2.9.2.2 Ciclo de vida de um projeto XP 53
2.9.2.3 A equipe XP 55
2.9.3 Feature Driven Development (FDD) 56
2.9.3.1 Práticas do FDD 56
2.9.3.2 As fases do FDD 57
2.9.3.3 A equipe FDD 59
2.9.4 Lean 60
xvi
1 INTRODUÇÃO
características entre a gestão de projetos tradicional e gestão dita pelos autores adaptável. Neste
estudo, os autores deixam claro que a gestão adaptável é a melhor opção para gerir projetos que
segundo Highsmith (2004) são desenvolvidos em ambientes “turbulentos”, ou seja, envolvem
muitas mudanças durante o seu desenvolvimento.
Autores como Williams (1999), Dawson e Dawson (1998), e Perminova et al. (2008),
assim como Shenhar e Dvir (2007), também corroboram com a afirmativa de que as técnicas e
ferramentas tradicionais de gestão de projetos não são adequadas a projetos que envolvam alta
complexidade e elevado nível de incerteza.
Essas críticas deram origem a um movimento, no campo de pesquisa científico, de
formulação de novas teorias de gestão de projetos para suportar o desenvolvimento neste tipo
de ambiente. Estas teorias foram denominadas genericamente de gerenciamento ágil de
projetos, desenvolvimento flexível, adaptativo, iterativo, projetos extremos e gerenciamento
enxuto (AMARAL et al., 2011).
20
De acordo com Amaral et al. (2011) um ponto em comum a todas essas novas técnicas
é que buscam maior autonomia da equipe de projeto, através do que chamam de autogestão,
pregando o planejamento incremental e iterativo, e elevando a interação entre os membros da
equipe. Procuram a flexibilidade, simplicidade e agilidade aplicadas no ambiente de projeto,
com equipes enxutas e altamente eficazes.
Neste mesmo caminho tem-se buscado complementar as práticas de gestão tradicional,
com conceitos de agilidade e flexibilidade, principalmente quando se refere a projetos de
produtos inovadores (AMARAL et al., 2011; CONFORTO, 2009). Em geral trata-se de projetos
de alta complexidade e elevado nível de incerteza, envolvendo sempre algo novo, diferente e,
sobretudo, imprevisível. As soluções são pouco conhecidas, e muitas vezes podem se mostrar
impossíveis durante a execução do projeto.
Compartilhando também de um ambiente de desenvolvimento bastante “turbulento”,
está o desenvolvimento tecnológico (DT). Apesar de características semelhantes ao projeto de
produto inovador, como incerteza, dificuldade de criar estratégias, definir o escopo e gerar
soluções, o desenvolvimento tecnológico não visa um produto final, mas sim a obtenção do
domínio em uma determinada tecnologia, quase sempre a partir de uma prova de conceito.
Como resultado, espera-se que a tecnologia seja desenvolvida, até certo nível de
maturidade, para que possa ser incorporada em algum projeto futuro de produto da empresa. E
só então passará a gerar receitas. Daí esse tipo de projeto ser também conhecido na literatura
como desenvolvimento pré-competitivo (ARAUJO, 2012), ou mesmo inovação pré-
competitiva (MATSUO, 2010).
Via de regra este tipo de projeto possui muitos riscos e muitas incógnitas, maiores do
que os envolvidos em produtos inovadores, mas ao mesmo tempo é crucial para o crescimento
no longo prazo das empresas, para sua prosperidade e sua sobrevivência (MATSUO, 2010).
Principalmente no cenário atual, no qual há uma necessidade das empresas se reinventarem para
se manter no mercado, altamente competitivo.
Apesar das muitas críticas ao modelo de gestão tradicional para aplicação em todo e
qualquer tipo de projeto, quando se refere a projetos altamente técnicos, com alto risco e alto
grau de incerteza, a literatura sobre gestão de projetos ágil e sua aplicação no desenvolvimento
tecnológico pré-competitivo ainda é limitada, principalmente quando se refere à aplicação real
e avaliação desses modelos. Faz-se assim necessário que, além da proposição de métodos e
técnicas baseados na abordagem ágil, os mesmos sejam testados empiricamente, para verificar
sua viabilidade quando aplicados no ambiente de desenvolvimento tecnológico de grandes
empresas.
21
Diante deste contexto, formulou-se a hipótese de que a aplicação dos conceitos ágeis,
em complemento às teorias tradicionais, traria benefícios ao desenvolvimento de projetos
tecnológicos pré-competitivos. Foi definido o ambiente de pesquisa como sendo o
departamento de desenvolvimento tecnológico de uma grande fabricante de aviões brasileira, a
empresa analisada, que não havia tido experiência anterior com a aplicação dos princípios ágeis
na área analisada em questão (DT).
As questões centrais da pesquisa são:
Q1) Seria possível aplicar os princípios ágeis em projetos de desenvolvimento
tecnológicos pré-competitivo de uma grande corporação?
Q2) Há benefícios na aplicação de princípios ágeis em projetos de desenvolvimento
tecnológico pré-competitivo?
Q3) É possível aplicar os conceitos ágeis em complemento às teorias tradicionais de
gestão de projetos, no ambiente de desenvolvimento tecnológico pré-competitivo?
Para responder a estas questões, foi definido o seguinte objetivo geral: desenvolver,
aplicar e avaliar, em projetos de desenvolvimento tecnológicos da empresa estudada, um
modelo e processo baseado nos princípios ágeis para o processo de planejamento e controle de
tempo e escopo.
Como objetivos específicos têm-se:
1. Desenvolver um estudo bibliográfico para suportar a confecção de um novo modelo de
gestão a ser aplicado no desenvolvimento tecnológico da empresa analisada.
2. Consultar como se deu a aplicação de conceitos ágeis em outras áreas (DIP) da empresa
analisada, e quais os modelos estão realmente funcionando nestas áreas.
3. Criar um modelo de gestão de projetos, baseado nos conceitos ágeis, que seja
complementar ao modelo atual, em uso, no departamento de desenvolvimento
tecnológico da empresa analisada;
4. Aplicar o modelo proposto em projetos de diferentes áreas de estudo;
5. Avaliar o modelo proposto por meio de entrevistas e questionários respondidos pelo
time de desenvolvimento de projeto.
A justificativa deste estudo é pautada em dois grandes cenários: geral e no departamento
de desenvolvimento tecnológico da empresa analisada. Conforme apontado no início desse
capítulo, no cenário geral há uma crítica na literatura sobre a aplicabilidade dos métodos
tradicionais a todo e qualquer tipo de projeto, principalmente em projetos de elevada incerteza.
Por outro lado, há um gap na literatura quando se trata de métodos demonstrados para a gestão
de projetos de desenvolvimento tecnológico pré-competitivo. Especificamente no cenário da
22
empresa analisada observou-se uma falta de uniformidade em relação ao método utilizado para
gerir os projetos, excesso de tempo gasto com atividades administrativas, sobretudo na
manutenção dos projetos no sistema empresarial SAP (Modulo PS) (DOWLING, 2008),
dificuldade de integrar o sistema empresarial PS-SAP com a metodologia corrente crítica,
recentemente implementada, e consequentemente, dificuldade na utilização da metodologia
corrente crítica (DETTMER, 1997).
Para atender ao objetivo geral do estudo em questão, utilizou-se da pesquisa
bibliográfica sistemática e o método de pesquisa ação. Para cada um dos objetivos específicos
foram definidos os seguintes recursos e métodos (Tabela 2):
1
Segundo IMAI (1994) Kaizen é um processo de melhoria continua com o objetivo de busca da redução de gastos em todas as
etapas de manufatura e também eliminação das diferenças entre o custo-alvo e o custo-estimado.
2
A escala Likert é um tipo de escala de resposta psicométrica usada habitualmente em questionários. Foi desenvolvida pelo
sociólogo Dr. Rensis Likert e publicada no estudo “A Technique for the Measurement of Attitudes” (Likert, 1932).
23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta a fundação teórica, na qual foi baseada a hipótese de que a
aplicação dos conceitos ágeis, em complemento às teorias tradicionais, traria benefícios aos
projetos de desenvolvimento tecnológico pré-competitivo.
A seção se inicia com as definições de projeto, faz-se uma comparação entre o
desenvolvimento de produtos e desenvolvimento tecnológico e são descritas as principais
metodologias para o gerenciamento de projetos. Apresentam-se então as principais críticas aos
modelos ditos “tradicionais”, descrevendo a seguir a abordagem ágil, suas contribuições,
limites, principais métodos e modelos em que é aplicado de forma complementar às boas
práticas do guia PMBOK. Ao final do capítulo é apresentado o cenário do desenvolvimento de
projetos tecnológicos, com suas dificuldades e o ambiente mencionado anteriormente como
“turbulento”.
2.1 Projeto
Projeto é uma palavra que tem origem no latim, projectum, e significa “algo lançado a
frente”. A literatura o define como um empreendimento temporário, executado para gerar um
produto, serviço ou atingir um resultado, com objetivos claros e bem definidos (PMI, 2013).
Ainda de acordo com o PMI, um projeto deve gerar algo único, ou seja, não se trata de
uma operação rotineira, com processos contínuos ou repetitivos, como ocorre em uma linha de
montagem. É um esforço nunca realizado no passado, pelo menos para quem está executando
esse esforço, e que talvez não se repita no futuro. Possui começo, meio e fim bem definidos,
além de restrições de tempo, custos, recursos e também de qualidade.
Nas empresas, os projetos surgem quando ocorre uma demanda de ações que não podem
ser executadas dentro de seus limites operacionais normais (PMI, 2013). O projeto pode surgir
de uma demanda legal, como uma mudança da legislação, pela necessidade de avanço
tecnológico, uma demanda ou oportunidade de mercado, um novo requisito de clientes etc.
No mundo atual, altamente competitivo, os projetos têm se tornado cada vez mais
importantes, maiores e mais complexos, principalmente dentro das empresas que querem se
manter competitivas (TAKEUCHI; NONAKA, 1986). Como consequência o desafio de
gerenciar estes projetos tem se tornado mais difícil e, com isto, diversas metodologias de gestão
25
de projetos foram surgindo e se consolidando ao longo dos anos (CRUZ, 2013). Note que para
o escopo deste trabalho definimos uma metodologia de gestão de projetos como um conjunto
estruturado de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas que, quando aplicadas de
forma organizada a um projeto, aumentará a probabilidade de que o mesmo atinja seus
objetivos.
De acordo com o PMI (2013) todos os projetos podem ser mapeados por uma estrutura
genérica de ciclo de vida, contendo: início do projeto, organização e preparação, execução do
trabalho e encerramento do projeto.
Pode-se inferir que os custos e a quantidade de pessoas envolvidas nos projetos
(engajamento) têm um aumento significativo à medida que o projeto está sendo desenvolvido.
Atinge-se o pico durante execução e cai rapidamente, quando o projeto caminha para o fim
(Figura 1). Por outro lado, os riscos e incertezas, decaem ao longo do tempo, enquanto os custos
relacionados às mudanças aumentam exponencialmente.
Um projeto também pode ser divido em fases. Cada fase é um conjunto de atividades
que tem como resultado uma ou mais entregas. Em projetos mais complexos, ocorre a
necessidade de um maior controle das entregas por parte dos gerentes, sendo recomendada a
divisão do projeto em várias fases, que podem estar relacionadas de forma sequencial,
sobrepostas ou de forma paralela. Cada fase é composta por cinco grupos de processos:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento como mostrado
na Figura 2.
foram desafiados (projetos que sofreram atraso, tiveram os custos acima do acordado, ou menos
características e funções do que contemplava o escopo) nas empresas pesquisadas. Na Tabela
3 é possível verificar os resultados obtidos pelo grupo no período que contempla o ano de 2004
a 2012.
Tabela 4 – Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização.
Empresas que
Problemas elencados detectaram os
problemas (%)
Não cumprimento dos prazos 60,2
Mudanças de escopo constante 43,0
Problemas de comunicação 40,1
Escopo não definido adequadamente 39,5
Não cumprimento do orçamento 28,3
Recursos humanos insuficientes 28,3
Concorrência entre o dia-a-dia e o projeto na utilização de recursos 27,6
Riscos não avaliados corretamente 22,9
Mudanças de prioridade constante ou falta de prioridade 19,8
Problemas com fornecedores 17,7
30
Empresas que
Problemas elencados detectaram os
problemas (%)
Estimativas incorretas ou sem fundamento 15,6
Retrabalho em função de falta de qualidade do produto 11,7
Falta de definição de responsabilidades 10,2
Falta de uma metodologia de apoio 7,5
Falta de apoio da alta administração/sponsor 7,3
Falta de competência para administrar projetos 6,9
Falta de uma ferramenta de apoio 6,7
Falta de conhecimento técnico sobre a área de atuação 2,1
Não temos problemas 1,3
Fonte: PMSURVEY.ORG, 2010.
produtos inovadores. Ainda assim são cruciais para o crescimento no longo prazo da empresa,
para sua prosperidade e sua sobrevivência (MATSUO, 2010).
As incertezas são principalmente provenientes da dificuldade de se constituir um escopo
de projeto bem definido no seu início. Isto se dá devido ao universo de uma nova tecnologia ser
imenso, e definir onde tal tecnologia poderá ser aplicada de maneira eficiente, sem deter certo
conhecimento sobre a mesma, é geralmente muito difícil.
Estas incertezas geram riscos técnicos a esses projetos, muitas vezes, maiores do que os
riscos aceitáveis pela empresa, principalmente considerando-se que a descoberta prometida pela
tecnologia pode nunca ocorrer. As características requeridas podem não ser encontradas, o
projeto pode esbarrar em barreiras científicas, limitações tecnológicas e descobertas
inesperadas podem mudar todo o escopo planejado. Consequentemente, mostrar a alta gerência
o retorno financeiro do investimento no início do projeto, quando as decisões são tomadas, não
é algo trivial.
Neste ambiente a gestão de projetos se torna complexa. Utilizar as ferramentas
destinadas a projetos de desenvolvimento de produto, nem sempre parece se mostrar adequado,
exatamente em função das características desses projetos, conforme descritas acima. Ao mesmo
tempo, é bastante escassa a literatura que aborde a gestão de projetos altamente técnicos, com
alto risco e alta incerteza como os projetos de desenvolvimento tecnológico.
O que é hoje entendido como Gerenciamento de Projetos (GP), segundo Kerzner (2009),
surgiu nos anos 50, principalmente para suportar projetos na área de defesa e espaço dos Estados
Unidos. Esta iniciativa culminou em um conjunto significativo de regras, processos e conceitos,
que passaram a fazer parte do dia a dia dos projetos em desenvolvimento.
Após décadas de evolução, duas teorias de gestão de projetos se destacam na atualidade:
a abordagem tradicional, também conhecida pelos processos bem definidos e as metodologias
empíricas ou ágeis, essas últimas bem mais recentes. Há também autores que destacam um
terceiro grupo, chamado de abordagem iterativa que corresponde à interface entre o ágil e o
tradicional (BECK, 1999).
Na abordagem tradicional todos os requisitos de projeto são definidos logo na etapa
inicial. A partir desses requisitos bem definidos é então formulado o escopo do projeto, e, na
sequência, os demais planos (comunicação, riscos etc.) que irão compor o plano integrado do
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projeto (PMI, 2013). Toda a gestão do projeto será guiada por esse conjunto de planos. Pela sua
natureza, essa abordagem é mais adequada a projetos em que os requisitos e as etapas
necessárias ao desenvolvimento do projeto são bem conhecidos desde o seu início, e não
sofrerão muita variação ao longo da sua vida (AMARAL et al., 2011). Entre os representantes
da teoria tradicional, o mais utilizado é o PMBOK, uma coletânea de práticas, técnicas e
ferramentas, resumidas em textos normativos sobre gestão de projetos (PMSURVEY.ORG,
2010; AMARAL et al., 2011).
A abordagem ágil, busca no dinamismo uma melhor forma de se adaptar às mudanças
necessárias durante o projeto, principalmente projetos que envolvem inovação. Segundo
Highsmith (2004), a agilidade é a “habilidade de criar e responder a mudanças, a fim de obter
lucro em ambiente de negócio turbulento. ” Essa abordagem é fundamentada na ideia de que, a
partir de pequenos ciclos iterativos e incrementais, é possível entregar uma função de produto
a cada etapa, e, sobretudo, alterar requisitos em iterações que ainda serão desenvolvidas. O
scrum é ainda o framework mais utilizado quando se fala em ágil (VERSIONONE.COM,
2013).
Os métodos ditos “iterativos” procuram dividir o projeto em várias etapas, porém mais
longas se comparado às iterações ágeis. O planejamento e desenvolvimento do projeto ocorrem
em ondas, onde somente a etapa atual é planejada no detalhe. Sobre as demais etapas tem-se
apenas uma visão macro (BECK, 1999).
Na Figura 4 demonstra-se, em resumo, estas diferentes metodologias.
Nesta parte vale ressaltar, que mesmo definida a abordagem e o método a serem utilizados, é
necessário adequá-los às necessidades específicas do projeto.
A teoria que vem sendo rotulada na literatura como teoria tradicional de gestão de
projetos é fundamentada nos “corpos de conhecimento” (BOKs – Body of knowlodge), que
surgiram ao final da década de 1990 (AMARAL et al., 2011; CONFORTO, 2009;
CARVALHO, 2011).
Estes BOKs são documentos, resumidos em textos normativos, que apresentam um
conjunto de práticas, técnicas e ferramentas, suportadas e revisadas continuamente por
associações de gerenciamento de projetos em todo o mundo (como exemplo PMI – Project
Management Institute, APM – Association for Project Management, AIPM – Australian
Institute of Project Management, IPMA - International Project Management Association)
(CONFORTO, 2009).
O guia mais conhecido é o PMBOK guide, desenvolvido pelo PMI. Ele aborda cinco
grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento (PMI, 2013), que totaliza o ciclo de vida do projeto, assim como explicitado na
Seção 2.1.1. Cada um destes grupos abrange dez áreas de conhecimento: integração, escopo,
tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e partes
interessadas (steakholders).
Apesar de sugerirem “o que deve ser feito”, os BOKs não descrevem o “como deve ser
feito”, ou seja, não são métodos. O gerente de projetos é o responsável por escolher a
metodologia de gestão que servirá como base para seu projeto e aplicar as boas práticas
conforme sua necessidade. A escolha do “como fazer” e quais práticas seguir poderá tornar a
gestão mais engessada ou flexível, ágil ou pesada.
Segundo Carvalho (2011) a ênfase da abordagem tradicional está no planejamento
cauteloso, disciplinado e em métodos de controle. Existe uma tendência a manter os requisitos
congelados até o final do projeto, sendo que alterações só podem ser realizadas mediante a
processos formais.
As fases do projeto são bem delineadas, a divisão de atividades é bem clara e as tarefas
são completadas de forma ordenada e sequencial, o que requer um planejamento antecipado e
detalhado. A comunicação é baseada em documentação, gerada durante todo o projeto.
35
3
O diagrama de Gantt é uma representação gráfica do cronograma. Nele é possível verificar a duração das atividades, a precedência, além do
início e do término de cada atividade atividades. Seu intuito inicial era controlar a produção tendo um planejamento da atividade e quando elas
aconteceriam (WILSON, 2003).
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A partir da análise deste gráfico, o gerente de projetos pode atuar de forma a corrigir os
desvios do caminho crítico e voltar com o projeto para a faixa verde, assim cumprindo o
cronograma inicialmente proposto.
Ainda, para diminuir os desperdícios de tempo, a corrente crítica busca reduzir de forma
significativa a execução de multitarefas durante o projeto, que gastam maior tempo se
comparada à execução sequencial. Para todo caminho não crítico do projeto, é considerado o
início da atividade na data mais tarde de início (late start date), o que reduz impactos de
mudanças realizadas nos trabalhos já executado, diminui o WIP e evita multitarefas.
Esta teoria tem sido cada vez mais utilizada dentro das organizações para otimizar
processos, minimizar seus custos, aumentar sua produtividade e se tornarem mais competitivas
no mercado cada vez mais competitivo e sem fronteiras (BARCAUI; QUELLHAS, 2004).
Highsmith (2004) aborda o triângulo de ferro ágil de forma que o tempo é fixo, e o custo
e/ou escopo do projeto podem variar. Ele vai além, e propõe um terceiro triângulo, o triângulo
ágil (Figura 8). Segundo o autor, quando se fala em ágil, não faz sentido atrelar simplesmente
o escopo como resultado de sucesso do projeto.
O triangulo ágil utiliza como referência o valor (valor entregue ao cliente), qualidade
(requerida para entregar, constantemente, valor ao cliente), e as restrições (escopo, tempo e
custo). Para o autor, as restrições ainda são importantes para o projeto, mas não devem ser o
foco, que seria sempre a entrega de valor ao cliente.
“A gestão ágil preza por seus princípios e valores que devem ser seguidos à risca para
tirar o maior proveito dos métodos. Por isto é de extrema importância que a filosofia ágil seja
adotada e compreendida por todos na empresa, e principalmente suportadas pela alta gerência”
(BROAD,2013).
Adotar os conceitos ágeis significa deixar de lado algumas características do
desenvolvimento de projetos tradicional, o que muitas vezes pode entrar em frontal conflito
com o que é praticado na maior parte das empresas.
Não ter um prazo, ou mesmo um custo pré-estabelecido, para o projeto como um todo,
pode trazer um grande desconforto para os clientes, uma vez que há a necessidade de se planejar
financeiramente. Ao mesmo tempo se levarmos em conta que 60,2% dos projetos extrapolam
o prazo, 28% os custos (PMSURVEY.ORG, 2010) e a taxa de falha é de 18% (THE
STANDISH GROUP, 2013), verificamos a dificuldade, que existe, em prever o tempo e o custo
de um projeto, mesmo prevendo, inicialmente, um buffer.
A vantagem que o desenvolvimento ágil leva para o cliente neste cenário é a visibilidade
do projeto a cada mês a partir dos feedbacks. Caso o cliente não esteja satisfeito com o
desenvolvimento da equipe pode facilmente cancelar o projeto. O cliente também pode fechar
um contrato no qual paga somente pelo trabalho realizado pela equipe e não por um valor
resultante de uma projeção de custos, realizada no início do projeto.
Outra característica do desenvolvimento de projetos tradicional é a tentativa de se obter
todas as funcionalidades do projeto especificadas no contrato firmado, assim sendo respaldados
pela lei, caso algo fuja do controle. Esta vontade se torna equivocada se levarmos em conta o
estudo publicado pelo Standish Group (2013) que mostra que, apenas 20% dos requisitos
45
iniciais de um sistema são utilizados com frequência e que 50% destes requisitos nunca, ou
quase nunca, serão utilizados pelos consumidores. Mas, para se ter um contrato aberto, a
confiança entre cliente e fornecedor tem que ser muito forte e baseada em um histórico positivo.
Outro fato relevante é a participação do cliente durante o desenvolvimento do projeto.
O ágil fala em um cliente participativo e ativo no projeto, sendo igualmente responsável pelos
resultados obtidos. Isto pode ser um empecilho, uma vez que ele necessitará se deslocar e
participar das reuniões. Muitos projetos ocorrem em parcerias com empresas internacionais, o
que dificulta esta mobilidade frequente. Ao mesmo tempo na indústria, se vê a necessidade de
acompanhamento dos projetos, para se certificar de que tudo esteja sendo feito conforme o
contrato e não haja surpresas no final.
A mudança frequente de membros da equipe também pode ser um desafio enfrentado
pela empresa. O desenvolvimento ágil pressupõe equipes de alto desempenho, que realizam um
trabalho cooperado, integrado e priorizado. A sincronia da equipe e principalmente as lições
aprendidas durante as interações é primordial para que o time atinja o alto desemprenho.
Vale salientar que os métodos ágeis não são antagônicos aos modelos tradicionais de
gestão e desenvolvimento de projetos. Eles apenas buscam uma melhoria de processo através
da agilidade, com execução iterativa e incremental, com maior colaboração do time de
desenvolvimento e foco no valor entregue ao cliente.
Segundo Amaral et al. (2011), a abordagem ágil não rompe totalmente com a teoria
tradicional. Os autores defendem que a filosofia ágil se soma ao modelo tradicional, e deve ser
utilizado de forma a manter um equilíbrio entre os diferentes tipos de práticas, conforme as
características intrínsecas do projeto. Esta opção também é corroborada por Boehm e Turner
(2004), Chin (2004) e Shenhar E Dvir (2007).
Cruz (2013) vai mais além, não só defende um equilíbrio entre o ágil e o tradicional,
mas sim uma união entre as duas teorias. O autor propõe um modelo de gestão de projetos em
que framework scrum é a base da gestão e os grupos de processos sugeridos no guia PMBOK,
são inseridos no ciclo de vida scrum do projeto. O motivo que levou o autor a realizar esta união
foi “tirar vantagem dos pontos positivos de ambos os modelos, e balancear os pontos negativos
de um com as qualidades do outro”, a fim de proporcionar maior possibilidade de obter sucesso
ao projeto.
46
No decorrer dos anos, diversos métodos classificados como ágeis foram surgindo e
ficaram à disposição das equipes de desenvolvimento. Todos partem do princípio de que é
impossível seguir um plano de projetos à risca. Mudanças acontecem o tempo todo durante a
execução, e a melhor forma de atacar este problema, diminuindo os custos e aumentando a
qualidade, é a partir de ciclos iterativos curtos, feedbacks constantes, interação forte com o
cliente e equipe (HIGHSMITH; COCKBURN, 2001).
Dentre as teorias, mais desenvolvidas e aplicadas, estão aquelas ligadas ao
desenvolvimento de software. Estas teorias são bastante objetivas e direcionam sua aplicação
ao projeto de tais produtos. Possuem precisas especificações e recomendações para o
desenvolvimento do projeto. Alguns autores, às denominam como “Programação Ágil” numa
alusão à engenharia de software e à gestão de projetos (AMARAL et al., 2011).
Na Figura 9 é possível verificar o resultado de uma pesquisa realizada pela
VERSIONONE.COM (2013), sobre a utilização destes diferentes métodos ágeis nas diversas
empresas pesquisadas. Os métodos mais utilizados são o scrum e suas variantes, seguidos pelo
kanban e suas variantes.
Baseado nesta pesquisa, este trabalho em questão irá abordar os cinco principais
métodos ágeis, não híbridos ou customizados, utilizados na atualidade, SCRUM, XP, LEAN,
FDD e KANBAN. Excluiu-se da lista, de forma proposital, os métodos SCRUM/XP HYBRID,
CUSTOM HYBRID e SCRUMBAN para que fosse analisado cada método atuando de forma
separada.
Apesar de estes métodos serem desenvolvidos para aplicação no ambiente de software,
eles são uma boa referência, inicial, para aplicação dos conceitos ágeis na prática. Com este
intuito, o objetivo é verificar os pontos em comum e as especificidades de cada um deles,
compará-los e utilizar estes conceitos no desenvolvimento tecnológico.
Nas próximas seções, serão detalhadas as peculiaridades de cada um destes métodos,
finalizando com uma tabela comparativa.
2.9.1 SCRUM
A metodologia scrum foi abordada pela primeira vez em um estudo, realizado por
Takeuchi e Nonaka (1986) intitulado “The New New Product Development Game”, no qual os
autores abordaram a necessidade, já naquela época, de um desenvolvimento de produtos mais
flexível, onde os times de desenvolvimento deveriam atuar como uma unidade a fim de atingir
um objetivo comum.
Os autores pesquisaram empresas americanas e japonesas que obtiveram sucesso ao
mudar a forma de desenvolver produtos, e correlacionaram o estudo com jogadas de rúgbi,
mostrando que para se atingir o objetivo é necessária a participação de todos do time atuando
em conjunto.
Baseado neste estudo, Jeff Sutherland, juntamente com seu time, deu início a utilização
do scrum em 1993 na empresa Easel Corporation. Neste mesmo período, Sutherland começou
a trabalhar com Ken Schwaber, CEO da Advanced Development Methods, para formalizar uma
metodologia de gestão de projetos (SUTHERLAND, 2004).
Em 1995, na OOPSLA’95, Schwaber e Sutherland fizeram a primeira apresentação do
scrum a público, o que culminou na publicação do artigo “Scrum Development Process” em
1997 (SCHWABER, 1997). Desde então o framework vem sendo aprimorado por diversos
autores e utilizado por várias pessoas no mundo.
48
O scrum é tratado na literatura por diversos autores, porém, neste trabalho será tomado
como base o guia scrum, desenvolvido e atualizado por seus criadores, Schwaber e Sutherland
(2013), principais nomes relativos ao framework.
O scrum é uma estrutura processual (framework), dentro da qual, pessoas podem tratar
e resolver problemas complexos e adaptativos, enquanto produtiva e criativamente entregam
produtos com o mais alto valor possível (SCHWABER e SUTHERLAND, 2013).
Ele é sustentado por três pilares: transparência, inspeção e adaptação. A transparência
garante que os aspectos que afetam o resultado sejam visíveis e conhecidos por aqueles que
controlam o resultado. A inspeção determina que os processos devam ser inspecionados com
frequência, para que variações sejam detectadas. E a adaptação sugere ajustes rápidos, a
qualquer variação fora dos limites aceitáveis, que forem detectadas nas inspeções.
O framework consiste em Equipes Scrum associadas a seus papeis, eventos, artefatos e
regras. Cada um deles tem um propósito e são vitais para o sucesso do modelo. Na Figura 10
tem-se uma visão geral do mesmo.
estava mais ligado ao custo das pessoas do que do hardware, ou das licenças empregadas
(BROAD, 2013). Percebeu que era necessário envolver o cliente final (usuário) no processo de
desenvolvimento, e fazer os programas tão claros quanto possível para que qualquer pessoa
pudesse ler.
Beck então desenvolveu a metodologia XP baseado em quatro valores básicos:
comunicação, simplicidade, realimentação e coragem. Em 1996 aplicou pela primeira vez o
método em um projeto chamado Chrysler Comprehensive Compesation (C3), na empresa
Daimler Crysler (LARMAN; BASILI 2003).
Desde então, o XP vem se desenvolvendo e ganhando vários adeptos pelo mundo. Entre
as grandes empresas que adotaram este método no desenvolvimento de software e obtiveram
sucesso estão a Ford, BMW, Borland e a Symantec.
2.9.2.1 Práticas do XP
O XP possui doze práticas baseadas nos valores e princípios que permeiam o método.
Todas as práticas devem ser utilizadas coletivamente, de forma a reduzir as fraquezas umas das
outras, e trazer os benefícios do XP. As doze práticas serão descritas em sequência de forma
resumida (BECK, 2000).
O jogo do planejamento consiste na formulação de user stories, breves descrições das
funcionalidades requeridas, pelo cliente, no produto final. A partir da priorização, realizada pelo
próprio usuário, o programador, baseado nas descrições, estima a duração de cada estória e
planeja a iteração corrente. Um conjunto de funcionalidades, que representa uma pequena
versão do sistema, com recursos relevantes para o cliente, é chamado de release.
Segundo Beck os releases devem ser tão pequenos quanto possíveis, contendo os
requisitos mais importantes para o cliente. É sugerida pelo autor uma duração de dois a três
meses (BECK, 2000).
A metáfora é uma forma de fazer uma analogia daquilo que está sendo desenvolvido.
O objetivo é utilizar algo que seja do entendimento de todos, um “vocabulário em comum”
entre clientes e programadores, de forma a melhorar a interação entre os mesmos.
O projeto simples é o meio pelo qual são executadas somente as funcionalidades já
definidas, de forma a ter o melhor projeto que represente tais funcionalidades. Não se deve
investir tempo em soluções genéricas e nem em possíveis futuras funcionalidades. Num cenário
de grandes mudanças, dificilmente é possível prever qual será sua futura necessidade.
53
Os testes constantes asseguraram que o sistema está sempre rodando, livre de erros, e
resulta em uma realimentação aos programadores e clientes a respeito das falhas encontradas.
O refatoramento consiste em uma melhoria de software, realizada por uma série de
passos, no qual não se altera a funcionalidade, mas há um ganho computacional. Um código
mais simples e melhor estruturado.
A programação em pares, onde cada um dos programadores possui um papel diferente.
Um dos programadores tem o papel de pensar e escrever a lógica de programação, enquanto o
outro tenta pensar de forma mais estratégica em como melhorar o código, apontando possíveis
erros e pontos de falha. As duplas podem ser trocadas e os papéis também, para que todos
possam ter conhecimento geral do sistema.
A propriedade coletiva do código é uma prática assegurada pela programação em
pares, com o objetivo de que todos os envolvidos se sintam donos do projeto, buscando, sempre,
um melhor resultado. A equipe inteira trabalha na busca de melhor qualidade para o código,
realizando constantes melhorias.
A integração contínua é uma prática pela qual cada funcionalidade pode ser integrada
na versão corrente do sistema, várias vezes ao dia. Os programadores implementam sua
funcionalidade no programa e rodam até que não haja mais erros e todos os testes consigam
rodar. Assim surge a nova versão do programa.
Semana de quarenta horas para garantir o descanso da equipe e a qualidade do código
gerado.
Cliente no local: Deve ser incluída alguma pessoa que represente o cliente no local para
esclarecer possíveis duvidas e participar do planejamento.
Padrões de codificação: Para garantir um código homogêneo e que todos possam
alterar e realizar o refatoramento, é necessária uma padronização do código. O que facilita o
entendimento de todos.
Um projeto XP passa pelas seguintes fases durante o seu ciclo de vida: exploração,
planejamento inicial, iterações para a entrega, produção, manutenção e fim de projeto, como é
demonstrado na Figura 12 (FAGUNDES, 2005). Cada uma destas fases é composta de diversas
tarefas que devem ser executadas ao longo do tempo.
54
2.9.2.3 A equipe XP
A modelagem dos objetos de domínio é uma prática que consiste na construção dos
diagramas de classes UML e de sequência UML. Esses diagramas servem para orientar o
programador a respeito de quais classes são importantes na sua programação e qual a relação
57
entre elas. Um exemplo de uma classe, na linguagem de programação, pode ser o cliente do
banco, juntamente com suas características (endereço, CPF, RG etc) e as ações que ele pode
realizar (solicitar extrato, sacar dinheiro etc.).
Desenvolvimento através de características é a prática para identificar, descrever e
priorizar as características requeridas pelo cliente. Cada uma delas deve ter um esforço máximo,
de trabalho, de duas semanas, tempo limite da iteração. Qualquer método pode ser utilizado
para retratar as funcionalidades requeridas, como por exemplo, as user stories do XP.
Propriedade individual da classe: o FDD, diferente de outros métodos, propõe que
exista um responsável por cada classe a ser implementada ou por um conjunto de classes. O
que se busca com essa prática é trazer para a equipe o “instinto de dono”, ou seja, a segurança
de que o objetivo da classe será garantido pelo seu dono, que será responsável por realizar
possíveis correções, toda vez que o software sofrer modificações.
Equipe de características: Como dito anteriormente cada classe é de responsabilidade
de um indivíduo, mas como as iterações são realizadas por características, formam-se grupos
de pessoas responsáveis por diferentes classes, porem relacionados a uma mesma característica,
ou conjunto de características, para compor a equipe de características. Cada equipe deve ter
no máximo 6 membros e um líder. Os membros podem trabalhar em duas ou mais equipes, de
acordo com as classes que estiverem em sua responsabilidade, por um período curto de tempo.
As inspeções no FDD possuem o objetivo de detectar e eliminar defeitos, além de gerar
um aprendizado para a equipe. Elas devem ser realizadas durante e ao final das iterações, para
garantir que não haja erros na característica entregue ao cliente.
A construção regular tem o objetivo de detectar erros de integração do produto durante
as iterações. Ela assegura que sempre haverá uma versão atual e executável para ser entregue
ao cliente.
A administração de configuração garante o controle de versões do programa,
mantendo um histórico das alterações realizadas nas classes.
Por fim, o relatório de resultados tem o objetivo de disseminar todos os resultados
obtidos durante o decorrer do projeto para os membros da equipe e também para os clientes.
O FDD possui cinco fases bem definidas: desenvolver um modelo abrangente, construir
uma lista de características, planejar por características, projetar por características e construir
por características. Sendo que as três primeiras pertencem ao início e desenvolvimento do
58
projeto, enquanto as duas últimas são realizadas dentro de cada iteração. Como é mostrado na
Figura 13.
A equipe FDD é composta por três diferentes categorias de papeis, são eles: chave,
suporte e adicional. Cada qual possui suas funções e responsabilidades, sendo essencial para o
bom funcionamento do método.
Os papéis chaves são seis no total, conforme descrito a seguir.
O Gerente de projeto é o responsável administrativo e financeiro do projeto. Deve
oferecer todas as condições para que a equipe desenvolva seu trabalho, além de garantir a
viabilidade do projeto.
O Arquiteto principal é o responsável pelo projeto geral do sistema. É a pessoa que
guia o projeto através dos obstáculos técnicos e é quem dá a última palavra em relação aos
problemas de desenvolvimento encontrados.
O Gerente de desenvolvimento é o responsável por gerenciar as atividades do dia-a-
dia, resolvendo pequenos problemas que possam eventualmente ocorrer em relação aos
recursos para os desenvolvedores.
O Programador chefe é um programador com mais experiência. Ele deve ter
participado de vários projetos de desenvolvimento de software, passando por todas as etapas do
desenvolvimento. Ele está presente na análise e planejamento dos requisitos de alto nível, além
de atuar como líder de equipe durante as iterações.
O Proprietário de classe é subordinado ao programador chefe. Ele é responsável por
todo o desenvolvimento das classes a ele pertencentes.
O Especialista no domínio é qualquer pessoa que conheça bem o problema a ser
resolvido. Ele é o responsável por informar as funcionalidades que deverão conter no software.
Pode ser um cliente, patrocinador, analista etc.
Entre os papeis de suporte tem-se também seis papeis: gerente de domínio, gerente de
versão, especialista na linguagem, coordenador de configuração, toolsmith e o administrador de
sistemas. Já os papeis adicionais são: testadores, desenvolvedores e escritório técnico. Palmer
e Felsing (2002) deixam claro que estes papéis de suporte e adicionais são os papeis mais
evidentes e requeridos para qualquer desenvolvimento de software, mas não há necessidade de
se restringir a estes papeis, sendo que cada projeto deve encontrar suas necessidades específicas.
60
2.9.4 Lean
O termo lean está diretamente ligado ao sistema Toyota de produção que surgiu no Japão
logo após a Segunda Guerra Mundial. Criado por Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota, a
filosofia lean, como ficou conhecida, inicialmente buscava suprir a baixa produtividade e falta
de recursos, que havia na empresa, a partir de um modelo de produção enxuta (LEAN
INSTITUTE BRASIL, 2014). A popularização do lean manufacturing se deu com a publicação
do livro “A máquina que mudou o mundo” (WOMACK; JONES e ROSS, 1992), que ilustrava
a diferença significativa de desempenho entre as indústrias japonesas e ocidentais.
Com o passar dos anos a filosofia lean foi se aprimorando e passou a ser utilizada não
apenas no chão de fábrica, mas por diferentes áreas da empresa se tornando uma efetiva
ferramenta de gestão. O foco de sua aplicação é para controlar os recursos, reduzir os
desperdícios e aumentar a eficiência (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2014).
De acordo com o Lean Institute Brasil (LEAN, 2014, Lean Thinking):
“Lean é uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através da
melhor utilização dos recursos. A Gestão Lean procura fornecer consistentemente
valor aos clientes com os custos mais baixos (Propósito) através da identificação de
melhoria dos fluxos de valor primários e de suporte (Processos) por meio do
envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa (Pessoas). O foco
da implementação deve estar nas reais necessidades dos negócios e não na simples
aplicação das ferramentas lean.”
Em resumo, o lean segue o fluxo demonstrado na Figura 14.
Leon e Farris (2011), a partir de uma revisão literária sistemática dos últimos 21 anos
sobre o Lean Product Development, apresentam uma tabela sumarizada dos princípios
conceituais do LPD, identificados por cada um dos domínios de conhecimento e associados às
ferramentas LPD (tradicional e não tradicional). Este sumário pode ser visto na Figura 16.
Com esses princípios, a filosofia lean se propõe a uma melhoria contínua, elevando a
qualidade e diminuindo os custos do projeto. Entrega ao cliente aquilo que ele realmente
enxerga como valor.
63
64
Figura 16 – Princípios e práticas LPD derivadas da revisão literária por domínio de conhecimento (LEON; FARRIS, 2011).
65
2.9.5 Kanban
Segundo Mariotti (2012) apalavra kanban é de origem Japonesa, que traduzida para o
português significa “cartão” ou “sinal”. Ela, assim como o lean¸ também surgiu no sistema
Toyota de produção, onde cartões eram utilizados com a finalidade de gerenciar o fluxo de
trabalho no modelo de produção puxada.
Neste modelo, ao invés da equipe de desenvolvimento receber as atividades, conforme
a demanda ocorre, as entregas são adicionadas numa lista, um backlog, e são “puxadas” pelos
membros, assim que fiquem disponíveis para realizar uma nova tarefa. Neste contexto, uma
nova funcionalidade só é desenvolvida para o sistema, assim que a anterior tiver acabado por
completo.
A grande diferença que o kanban propõe, em relação a outros métodos ágeis, é o
desenvolvimento em um fluxo contínuo. Enquanto houver atividades no backlog, novas
funcionalidades são adicionadas ao produto, passando pelas fases de análise, desenvolvimento,
teste, aprovação e finalização, como mostrado na Figura 17. Não há iterações, toda tarefa inicia
de um lado do quadro e termina do outro lado, até acabar todo o projeto.
Os métodos SCRUM, XP, FDD, LSD e KANBAN, seja de forma incremental ou por
fluxo continuo, têm o objetivo de adicionar valor ao cliente com simplicidade.
Todos estes métodos procuram dividir o trabalho em pequenas partes, entregas parciais,
que passam a ser monitoradas através de controles visuais. Proporcionam uma maior interação
entre os membros da equipe de desenvolvimento, gestor e o cliente final. É possível avaliar
constantemente as entregas, e obter feedbacks de forma rápida, principalmente do cliente,
podendo alterar os planos futuros, com poucos impactos no desenvolvimento do projeto. Estas
características se traduzem nos processos de gestão de escopo e dos stakeholders.
Buscam também desenvolver o time envolvido no projeto, através da autogestão e auto-
organização. A equipe passa a ser dona no projeto, definindo as entregas que conseguem
realizar em um determinado tempo, ajudando o cliente a entender suas necessidades, sendo
encorajados a inovar, tomar decisões participativas, comunicar e interagir com os demais
membros da equipe, no processo conhecido por gestão de pessoas.
68
Visão do Produto Não aborda Aborda Não aborda Abordado no LPD Não aborda
Não aborda este papel. Os
processos, as cerimônias e
os artefatos seguidos de
Gerente de Projeto Aborda Aborda Aborda Não aborda
forma certa, auto
gerenciam o projeto
Papel executado pelo Papel realizado pelo Papel realizado pelo gerente
Gerente de Produto Abordado no LPD Não aborda
Product Owner treinador de desenvolvimento
Composto por vários papeis,
Não aborda um time específico.
Auto-gerenciável, auto- Composto pelo entre eles: desenvolvedor,
Mas este time deve ser Não aborda um time
Time organizado e programador, testador e testador, coordenador de
altamente capacitado e seguir a específico
multidisciplinar rastreador configuração, programador
filosofia lean.
chefe etc.
Fonte: O Autor
71
Os conceitos ágeis ficaram cada vez mais populares com o passar dos anos e autores de
fora do desenvolvimento de software começaram a utilizar o ágil em outras áreas de
conhecimento, como: desenvolvimento de produto (AMARAL; BENASSI, 2007),
desenvolvimento de produtos inovadores (AMARAL et al., 2011), desenvolvimento de
produtos complexos (SANTOS, 2013), projetos de grande porte (FLORES, 2012) etc. Os
conceitos também foram expandidos para projetos envolvendo grandes equipes (CAO et al.,
2004) e projetos realizados com interface de forma distribuída, sem que o time estivesse no
mesmo local de trabalho (BOLAND; FITZGERALD, 2004).
Ao aplicar o ágil em outros ambientes de desenvolvimentos de projetos, verificou-se a
necessidade de adaptar tanto os frameworks já existentes, quanto a cultura das empresas, para
priorizar o valor entregue ao cliente, de forma a obter um melhor resultado.
Para os autores AMARAL et al. (2011), Chin (2004) e Shenhar E Dvir (2007), o ágil
quando aplicado ao desenvolvimento de produtos é melhor se não utilizado de forma isolada,
mas sim de forma integrada à gestão de projetos tradicional, baseada nos BOK`s, no sentido de
obter o melhor dos dois universos.
Boehm e Turner (2004) também corroboram com esta afirmativa e explicam que para
projetos cujas características são ao mesmo tempo ágeis e tradicionais, deve-se pensar em uma
metodologia híbrida. Segundo os autores uma análise de risco e das características do projeto
auxilia no balanceamento dos conceitos ágeis e tradicionais utilizados para gestão.
AMARAL et al. (2011) ao aplicar os conceitos ágeis ao desenvolvimento de produtos
inovadores não utiliza nenhum framework pré-concebido em seu modelo, mas mescla diversas
características de diferentes métodos ágeis, como exemplo: artefatos visuais, painel de controle,
planejamento semanal, utilização de cartões, sistema de indicadores de desempenho etc. Todos
os documentos e artefatos são personalizados pelos autores para o ambiente de projeto inovador,
de acordo com as necessidades que os mesmos identificaram com anos de prática.
Neste contexto, as iterações não são vistas como entregas de produtos funcionais, assim
como abordado no ágil, mas sim de partes essenciais que irão compor o produto no futuro. Esta
é uma grande diferença entre software e hardware.
FITZGERALD et al. (2013) abordam a utilização dos conceitos ágeis em ambientes
altamente regulamentados, como automotivo, farmacêutico, nuclear, alimentício e aviação.
Este tipo de ambiente requer o cumprimento de padrões, regulamentos e orientações que são
auditadas por pessoas externas à empresa.
Neste artigo, os autores, apresentam um estudo de caso referente à aplicação do
framework scrum, com a utilização do software JIRA, a uma empresa de softwares, que fornece
73
soluções para a indústria de ciências biológicas, e que desde seu início utilizou a abordagem de
desenvolvimento de projetos em cascata.
Como alterações à proposta do scrum além da equipe scrum definida pelo framework,
foi adotado as figuras do patrocinador do produto, do controle de qualidade, vice-presidente de
qualidade e vice-presidente de desenvolvimento e suporte.
Cada um dos sprints é auditado pelo responsável pelo controle de qualidade, garantindo
o correto cumprimento dos procedimentos. As tarefas são estimadas em horas de trabalho e
atualizadas pelos membros da equipe. Não há um cliente no ambiente de trabalho, sendo que
este papel é executado pelo Product Owner. A documentação é extensa e há uma preocupação
com a rastreabilidade para garantir transparência durante o desenvolvimento do projeto.
A partir desta aplicação, os autores concluem que o ágil é adequado a ambientes
regulamentados desde que aplicado de forma a suportar as necessidades deste ambiente, como
qualidade, segurança, rastreabilidade, com as ferramentas adequadas.
O que se pôde verificar nestes dois exemplos é que na prática, o ágil fora do ambiente
proposto inicialmente, é utilizado para um maior acompanhamento do projeto, permitindo que
mudanças sejam antecipadas, desvios sejam verificados com maior frequência e que haja um
aumento de interação/comunicação entre os membros da equipe.
Na maioria das vezes, não há a figura do cliente projetista, que é representado por um
membro experiente da equipe, a documentação ainda é indispensável e o produto é entregue
somente quando o projeto acaba.
Mesmo com a adaptação dos conceitos ao ambiente de desenvolvimento do projeto, sem
contemplar tudo que foi desenvolvido pela Agile Alliance, verifica-se ganhos positivos na
aplicação do ágil fora do ambiente de software como em Santos (2013).
Figura 18- Modelo do ciclo P&D na indústria aeronáutica (Adaptado de MATSUO, 2010).
necessidades e estratégias específicas do novo produto. Mas isto não quer dizer que a tecnologia
está pronta e chegou ao topo de maturidade.
Para que a tecnologia seja de fato incorporada ao produto, sendo industrializada e
posteriormente comercializada, são necessários ainda vários testes e a confirmação, no produto
real, de que o conceito estudado realmente funciona como o esperado. Isso acontece no escopo
do desenvolvimento do produto, e não mais do desenvolvimento tecnológico.
A grande vantagem de se ter o desenvolvimento da tecnologia separado do
desenvolvimento de produto é a diminuição dos riscos envolvidos quando a tecnologia for
utilizada. A empresa passa a conhecer melhor a tecnologia, suas aplicações, os desafios
envolvidos e sana possíveis dificuldades, antes mesmo de aplica-la em um novo produto.
Para auxiliar as pessoas na definição de qual nível se encontra cada tecnologia, foram
criadas breves descrições e informações de suporte, que definem o nível e o resultado que se
espera de uma tecnologia que está neste nível (ver anexo). Como exemplo segue a definição
adotada pelo departamento de defesa americano (DoD):
Figura 20- Exemplo da evolução de uma tecnologia (Adaptado de NASA e WERRIES, 2010).
78
Figura 22- Building blocks test approach (MATSUMURA, HAFTKA e KIM, 2011).
Deve-se tomar o cuidado para não avançar os estágios sem que todos os conhecimentos
necessários (essential blocks) em cada estágio sejam adquiridos. Um estágio só deve começar
após o termino do anterior, diminuindo a possibilidade de se ter surpresas que afetem o projeto.
Cada entrega é desdobrada em pacotes de trabalho, menores que uma semana, que serão
controlados pelo quadro de planejamento fino semanal (QPFS). Faz-se todo o controle do
projeto, através de indicadores de desempenho, que realimenta o planejamento inicial.
Pode-se dizer que o modelo referencial aborda conceitos de diferentes métodos ágeis. É
possível citar a título de exemplo: o estabelecimento de padrões no desenvolvimento, a visão
do produto e a utilização de metáforas abordadas pelo XP, a administração de configurações do
FDD, a gestão visual do KANBAN, a interação, proporcionada pelo SCRUM e pelo LSD.
Além do ágil Amaral et al. (2011) colocam em prática as metodologias tradicionais e
Stage-Gates, de forma complementar, obtendo bons resultados em aplicações reais realizadas
com pequenas empresas de base tecnológica. Os autores deixam claro que o modelo não foi
elaborado ou testado em projetos de inovação pura, em serviços, ou em inovação
organizacional.
Esta seção encerra o capítulo 2, referente à fundamentação teórica, mostrando um
trabalho que une todos os conceitos, anteriormente abordados, em um modelo referencial. Este
trabalho é a base para iniciar o capítulo 3 desta dissertação, que possui o objetivo de apresentar
uma metodologia de gestão de projetos a ser aplicada no desenvolvimento tecnológico da
empresa analisada.
84
3.1 Metodologia
A metodologia utilizada neste trabalho seguiu o esquema sumarizado na Figura 26, com
passos numerados de 1 a 9, divididos em quatro etapas.
A primeira etapa teve o objetivo de entender o problema e verificar possíveis soluções.
Foi realizada uma análise do problema (1), seguida da revisão da literatura (2), do levantamento
das experiências da empresa analisada com a implementação da metodologia scrum no
desenvolvimento de produtos (SANTOS, 2013) (3), do levantamento de experiências anteriores
com outros modelos de gestão e também do cenário atual no desenvolvimento tecnológico (4).
A segunda etapa teve o objetivo de discutir as informações capturadas na etapa anterior
(5) e propor um novo modelo de gestão de projetos baseado nos conceitos ágeis (6). Para tanto
foi escolhida a metodologia kaizen4 como forma de promover uma melhoria ao processo de
gestão que estava sendo utilizado para gerir os projetos desenvolvimento tecnológico.
A terceira etapa consistiu na aplicação e acompanhamento do modelo proposto a dois
projetos de diferentes áreas do DT da empresa analisada (7).
Por fim na quarta etapa foram realizadas as análises qualitativas a respeito do método
implementado, comparando o mesmo com a literatura e com o modelo anterior, que estava em
utilizo no DT da empresa analisada (8).
A partir destas comparações, verificou-se os pontos de melhoria (9), os quais servirão
como feedback para uma nova aplicação do modelo inicialmente proposto.
4
Segundo IMAI (1994) kaizen é um processo de melhoria contínua com o objetivo de busca da redução de gastos em todas as etapas
de manufatura e também eliminação das diferenças entre o custo-alvo e o custo-estimado.
85
Desta forma, pretende-se que cada nova aplicação do modelo proposto possa contribuir
com melhorias que devem ser incorporadas nas discussões, a fim de revisar o modelo, até que
num tempo futuro um modelo referencial possa ser estabelecido e utilizado para os projetos de
desenvolvimento de tecnologia.
Baseado nos estudos realizados pelo autor para gestão de projetos desenvolvidos em
ambientes ditos “turbulentos” formulou-se a hipótese de que a adoção de princípios ágeis
poderia trazer benefícios para se alcançar o sucesso em projetos de desenvolvimento de
tecnologia.
Nesta etapa se deu a contribuição do autor para a confecção do novo modelo de gestão
de projetos para o desenvolvimento tecnológico da empresa analisada.
Foi realizada uma análise extensiva da literatura a respeito da gestão ágil de projetos,
sua utilização fora do contexto inicialmente proposto e também o uso de metodologias hibridas
para a gestão de projetos tanto de produtos, quanto de produtos inovadores. O resumo desta
análise da literatura é descrito no Capítulo 2 deste trabalho, cujo título é Fundamentação
Teórica.
O autor, munido do conhecimento adquirido na literatura, realizou uma apresentação
para os 17 membros seniores do desenvolvimento tecnológico da empresa analisada a fim de
mostrar as diferenças entre as metodologias tradicionais e ágeis, os limites da teoria ágil, os
principais métodos ágeis utilizados na atualidade, como eles estavam sendo empregados no
desenvolvimento de produto e também a utilização de metodologias híbridas.
Esta apresentação culminou em uma discussão de toda a equipe presente a respeito de
como os princípios ágeis poderiam ser inseridos no ambiente de desenvolvimento tecnológico
da empresa analisada a fim de trazer ganhos para a gestão dos projetos.
Nesta etapa, vale ressaltar que o ambiente de desenvolvimento de projetos de uma
grande empresa apresenta restrições que muitas vezes não se encontra em empresas menores,
como exemplo: um sistema integrado de gestão, normalmente suportado por um software ERP,
que envolve altos custos de modificação, caso seja necessária, questões de necessidade de
padronização de gestão em áreas envolvendo diferentes tipos de projetos, sistema de gestão
matricial, divisão do time em células5, utilização dos conceitos lean etc. Isto muitas vezes
restringe a simples aplicação de uma metodologia na forma como ela é descrita na literatura,
mas ao mesmo tempo dá a liberdade do gestor escolher as ferramentas que melhor se adequam
ao seu ambiente de trabalho.
Na empresa analisada, foram levantados, como restrições, o monitoramento global do
projeto via sistema empresarial ERP SAP-PS e a necessidade de aplicação da metodologia
corrente crítica, utilizada em todos os projetos de desenvolvimento da empresa, para
estabelecimento de escopo e controle de prazos no projeto. Também ficou decidido que os
5
Células são áreas de tamanho e formato variáveis dedicadas ao desenvolvimento/fabricação de um
produto ou família de produtos que tenham o mesmo processo, ou um processo muito próximo de
desenvolvimento/fabricação (ROSSETTI et al., 2008)
88
indicadores macros do projeto não seriam alterados, mantendo-se o CPI, SPI, BAC, TAC e o
pulmão do projeto para manter o padrão já utilizado.
Optou-se então por uma abordagem de metodologia híbrida, que de forma escalonada
pudesse dar suporte para o desenvolvimento dos projetos no nível operacional, gerencial e
também da alta gerência. Algo que já estava sendo praticado por outros autores como exemplo
Amaral et al. (2011) e Conforto (2009).
6
A aeronave em questão é um cargueiro para transporte tático/logístico e reabastecimento, desenvolvido e
fabricado pela empresa estudada nesse trabalho.
89
Existem duas formas distintas para que uma tecnologia possa ser estudada pela empresa,
tecnologias “puxadas” e tecnologias “empurradas”.
As tecnologias ditas puxadas provem em geral como consequência dos estudos
realizados pelo departamento de inteligência de mercado, sobre as tendências futuras em
diferentes setores: ambiental, mercado, governo, sociedade etc.
Já as tecnologias “empurradas” são aquelas que se originam de estudos, em âmbito
mundial, de tecnologias já adotadas, ou que estão sendo estudadas, por outras empresas,
universidades ou centros de pesquisa e que podem agregar algum valor ao produto ou ao cliente
final, mas que ainda não estão sendo contempladas no radar da inteligência de mercado da
empresa.
Realizados os estudos, e alinhado com a estratégia empresarial, são formados grupos de
características a serem incorporadas aos novos produtos, como exemplo: redução de ruído,
redução dos custos operacionais, maior conforto ao passageiro etc.
Partindo destes grupos tecnológicos-chave são verificadas quais as tecnologias que
podem agregar a característica requerida ao produto. São levantadas diversas tecnologias, seu
TRL atual, o impacto potencial no cliente, em qual TRL se pretende elevar a tecnologia etc.
Para cada proposta de desenvolvimento tecnológico é elaborado um Project Charter para
auxiliar a equipe na descrição dos projetos.
Após uma análise, as tecnologias são priorizadas. Dentro do processo denominado
Roadmap Tecnológico são definidas as tecnologias a serem estudadas, de acordo com o
investimento destinado pela empresa ao setor tecnológico em cada ano. Assim é formado o
portfólio do desenvolvimento tecnológico, como mostrado na Figura 27.
A empresa analisada, assim como a maioria das empresas de manufatura atuais, opta,
como base para a gestão de seus projetos, pelas boas práticas propostas pelo PMI. Nesse caso,
após os projetos terem sido priorizados, eles irão caminhar ao longo de uma fase inicial de
planejamento (conforme práticas do PMBOK), onde são definidos: o escopo, prazo,
investimento, estratégia de execução, estratégias de contratação, plano de riscos etc., do projeto.
O projeto, que pode envolver desde o desenvolvimento de um software, até a construção
física de protótipo, é organizado em forma de um Work Breakdown Structure7 (WBS), que é
então desdobrado com o apoio de uma ferramenta ERP de gestão corporativa, modulo PS do
SAP8. É estabelecido um cronograma de atividades que contempla todas as entregas necessárias
durante o projeto. A partir de softwares de gestão, são definidas: a curva de carga/capacidade,
as precedências e é gerado o diagrama Gantt.
Nesta parte já podemos identificar o uso de uma prática que é criticada nas metodologias
ágeis, a definição de todo o escopo do projeto logo na etapa inicial. Como já evidenciado por
G. Pahl e W. Beitz (BROOKS JR, 2010), essa prática decorre em geral de uma demanda
institucional por um conjunto de requisitos completo e acordado, em última instância, para que
se estabeleça um contrato de preço fixo, desde o início do projeto.
Nas entrevistas realizadas com os membros seniores do DT, foi verificada uma grande
dificuldade de se estabelecer o escopo dos projetos tecnológicos nessa etapa inicial, cuja
incerteza tem um grau muito elevado. Isso reforça a conclusão de G. Pahl e W. Beitz (BROOKS
JR, 2010), que afirmam ser impossível especificar qualquer conjunto completo e preciso de
requisitos, para qualquer sistema complexo, no momento inicial do projeto.
Após esta fase inicial de planejamento, e antes de iniciar as atividades de execução,
todos os projetos da diretoria necessitam de uma aprovação, que ocorre via um documento
chamado MAP (Memorando de Ativação de Projeto), para assim dar início ao desenvolvimento.
Esse documento nada mais é que um plano detalhado de projeto, incluindo introdução, contexto,
escopo, premissas etc., conforme práticas do PMBOK.
O monitoramento e controle da evolução física e financeira do projeto são realizados
através do modulo PS do SAP. É utilizada como base a metodologia EVM9 (Earned Value
7
WBS ou EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
(PMI, 2013)
8
Software de gestão empresarial utilizado na empresa estudada, criado pela empresa alemã SAP (Systeme, Anwendungen und Produkte in der
Datenverarbeitung).
9EVM ou em português Gestão do Valor Agregado (GVA) é uma metodologia que combina escopo, cronograma, e medições de recursos para
avaliar o desempenho e progresso do projeto. Ele integra a linha de base do escopo à linha de base dos custos e à linha de base do cronograma
92
para formar a linha de base de medição do desempenho, que ajuda a equipe de gerenciamento do projeto a avaliar e medir o desempenho e
progresso do projeto. (PMI, 2013). Na empresa estudada são utilizados principalmente o Índice de Desempenho de Custo (CPI) e o Índice de
Desempenho de Prazos (SPI).
93
A metodologia kaizen, como descrito na Seção 3.1, foi a escolhida para facilitar as
discussões a respeito da gestão de projetos no desenvolvimento tecnológico da empresa
analisada e foi a principal responsável por suportar a criação de um novo modelo de gestão,
baseado nos conceitos ágeis.
O kaizen foi presidido por um membro do time de administração de projetos do
desenvolvimento tecnológico e teve a participação de 17 membros seniores, desenvolvedores e
gestores de projetos de diferentes áreas do DT, e também do autor em questão.
A equipe kaizen, se reuniu durante uma semana, discutindo os desafios levantados na
fase de análise de problemas, as possíveis soluções disponíveis na literatura, de acordo com a
revisão realizada pelo autor, as lições aprendidas com a utilização de modelos híbridos de
gestão por outras áreas da empresa analisada e o cenário atual de gestão de projetos do
departamento tecnológico.
O resultado de toda esta discussão envolvendo a equipe kaizen foi a proposta de um
novo modelo de gestão de projetos, que englobou as boas práticas do guia PMBOK, gerenciadas
no sistema ERP PS-SAP, a corrente crítica, gerenciada no software CCPM e também o “scrum”
gerenciado no software JIRA, chamado de Modelo de Gestão Ágil para Desenvolvimento
Tecnológico (MGADT). O sumário dessa visão é apresentado na Figura 28.
Figura 28- Modelo de Gestão Ágil para Desenvolvimento Tecnológico (MGADT) (DT
EMPRESA ANALISADA, 2014).
A escolha do scrum, para representar os conceitos ágeis neste modelo proposto, se deu
pelo fato de ser um framework já utilizado na empresa analisada, com bons resultados,
aprovação das equipes e suporte de um software. Sendo assim entendeu-se que haveria uma
maior adesão ao modelo proposto se fossem adotadas ferramentas já amplamente divulgadas e
utilizadas pela empresa no desenvolvimento de produto (DIP).
94
Foi tomado o devido cuidado para garantir a correta integração entre os três níveis de
gestão de projetos, sem que ocorressem sobreposições de informações. Para cada patamar uma
determinada metodologia foi adotada, e para cada metodologia, objetivo principal,
responsabilidades e resultados foram bem definidos.
O segundo nível é suportado pela metodologia corrente crítica e tem como objetivo
principal gerar visibilidade do andamento do projeto no nível de supervisão. O centro de
gravidade está no controle de prazos.
95
O terceiro nível é suportado pelo framework scrum e tem o foco nas entregas
operacionais do projeto. É possível fazer a gestão das entregas, estabelecer metas, verificar a
velocidade do projeto, gerar visibilidade e comunicação de curto prazo.
Como base para esse nível é utilizado o JIRA, um software coorporativo para métodos
ágeis, que já estava sendo utilizado pelo desenvolvimento integrado de produto da empresa
analisada (SANTOS, 2013). Na Figura 31 mostra-se o esquema do nível três.
Figura 32- Modelo de Gestão Ágil para Desenvolvimento Tecnológico (MGADT) (DT
EMPRESA ANALISADA, 2014).
Figura 33- Integração do Modelo de Gestão Ágil para Desenvolvimento Tecnológico (MGADT) (O Autor).
99
Assim como o conceito abordado pelo método IVPM2 descrito em Amaral et al. (2011),
o modelo MGADT propõe uma gestão escalonada que aborda três níveis de controle e
acompanhamento do projeto. Este fato se dá principalmente por serem ambientes de
desenvolvimento de projetos similares, apesar do desenvolvimento de tecnologia envolver
incertezas bem maiores se comparadas ao desenvolvimento de produto inovador.
Pode-se assimilar o primeiro nível do MGADT ao modelo de fases e entregas do
IVPM2. Apesar de no método IVPM2 ser mais explicito a divisão entre as fases do projeto (Pré,
Desenvolvimento e Pós), a lógica dos milestones acordados contratualmente e representados
pelos WBEs (WBE 1, WBE 2.1, WBE 2.3 etc) no MGADT também segue a mesma linha
temporal de divisão. A diferença se dá quando o IVPM2 propõe gates de avaliação ao término
de cada sub-fase de desenvolvimento, o que não ocorre no MGADT. Outra diferença é que já
no modelo de fases e entregas, o IVPM2 propõe o desdobramento das atividades em entregas
intermediárias, enquanto no MGADT, esta fase só ocorre no nível 2, por se identificar que não
há necessidade de acompanhamento de todas as entregas por parte da alta gerência (Figura 34).
Figura 35- Nível 2 MGADT x Painel visual de planejamento e controle de projetos IVPM2 (O
Autor).
Figura 36- Nível 3 MGADT x Quadro de planejamento fino semanal IVPM2 (O Autor).
101
Por fim, tanto o MGADT quanto o IVPM2 utilizam indicadores para realizar o
acompanhamento do projeto e também software para realizar um controle e histórico das
entregas realizadas durante a execução do projeto.
Com este questionário foi possível comparar: as diferentes visões entre os envolvidos
nos projetos, o novo modelo de gestão proposto neste trabalho em relação ao antigo e à simples
adoção do scrum. Também foi realizada uma comparação entre a aplicação do scrum, nos
projetos descritos, e a literatura, que serão apresentados no próximo capítulo.
103
4.1 Projeto A
O projeto A era um projeto com duração prevista de três anos e com a participação de
duas pessoas na equipe de desenvolvimento técnico. O projeto possuía interface com três outros
projetos em andamento, também do portfólio de desenvolvimento tecnológico da empresa
analisada, não possuindo, porém, demandas para aquisições ou participações externas ao
departamento de desenvolvimento tecnológico.
O projeto em questão foi basicamente orçado em homens-hora, e tinha como objetivo o
desenvolvimento de um código computacional (software) para ser aplicado em todo o ciclo do
desenvolvimento de produtos da empresa, na área de sistemas eletroeletrônicos. Não havia
nenhum projeto de desenvolvimento de nova aeronave na empresa analisada que pudesse ser
definido como cliente para os resultados desse projeto. O objetivo era atender a engenharia de
sistemas da empresa analisada em um desenvolvimento integrado de produto futuro.
Na prática o papel do cliente é representado pelo gestor funcional do projeto, um
membro sênior do desenvolvimento tecnológico da empresa analisada, com vasta experiência
no desenvolvimento de produto e responsável por garantir o andamento do projeto, e por
engenheiros, da engenharia de sistemas, envolvidos nos principais programas em
desenvolvimento na empresa analisada.
O desejo de aplicar o Modelo de Gestão Ágil para Desenvolvimento Tecnológico no
Projeto A partiu da própria equipe e se deu pela familiarização que o time de desenvolvimento
já possuía com as metodologias ágeis, sobretudo com o scrum, devido à utilização em projetos
anteriores, em outras empresas.
Este desejo foi aprovado e incentivado pelo gestor funcional do projeto, que tinha a
expectativa de elevar a motivação da equipe, conferir à equipe maior autonomia, aflorar o
sentimento de propriedade do projeto, e utilizar uma maneira de gerir o projeto, que, segundo
o próprio gestor, está sendo muito aceita pelo mercado atual.
Dentre as principais dúvidas, estava a compatibilidade do scrum com o método corrente
crítica e o sistema SAP-PS.
.
4.1.1 Modelo de Gestão Ágil para Desenvolvimento Tecnológico (Projeto A)
4 meses após seu início. Nesta etapa, o projeto já tinha um escopo definido e já havia sido
desdobrado até o nível de atividades, que deveriam ser realizadas pela equipe de
desenvolvimento técnico.
Este escopo havia sido definido em reuniões durante a fase inicial do projeto, com a
participação dos principais stakeholders identificados, incluindo a equipe que realizaria o
desenvolvimento do projeto.
Devido a mudanças internas na empresa, esta equipe de desenvolvimento inicial foi
transferida de área e novas pessoas assumiram o projeto. Como resultado, os novos
desenvolvedores tiveram dificuldades em entender o que se esperava de cada atividade definida
pela equipe anterior. Não existia um sentimento de propriedade dessa nova equipe pelo projeto,
uma vez que a equipe atual não havia participado do planejamento, e o andamento se dava de
forma considerada confusa.
Inicialmente, o controle do projeto era concentrado no sistema empresarial SAP
(modulo PS), com o emprego das boas práticas para a gestão de projetos sugerida pelo guia
PMBOK, acompanhamento mensal dos índices SPI, CPI e também do cronograma do projeto.
A alta gerência tinha o acompanhamento de cada pequena entrega do projeto. Sendo
possível visualizar o tempo gasto para realizar cada uma das atividades previstas, a comparação
entre o tempo estimado e o real executado, os custos envolvidos e o responsável pela entrega
de cada atividade.
A cada uma destas pequenas entregas também havia sido aplicada na fase de
planejamento do projeto, a metodologia corrente crítica. Fazia-se o controle do fever chart, ou
pulmão, no software empresarial CCPM, o que duplicava a informação já disponível no PS-
SAP.
Tomando como base o MGADT, proposto para a empresa analisada, resultante do
kaizen realizado no desenvolvimento tecnológico (Seção 3.3), a primeira grande mudança na
forma de gerir o Projeto A se deu nas informações disponibilizadas para a alta gerência, via
sistema PS-SAP.
Com o objetivo de simplificar a visibilidade do projeto, gerada para a alta gerência,
foram substituídas as pequenas entregas controladas no PS-SAP por apenas uma entrega geral
principal, responsável por mostrar o avançamento do projeto através da porcentagem de
trabalho realizado em relação ao escopo. Foram definidos também milestones, para se ter o
controle das principais entregas acordadas no contrato (MAP do projeto). Continuou-se com o
monitoramento global dos projetos via indicadores SPI, CPI e com o controle e monitoramento
106
das diversas áreas de conhecimento do guia PMBOK (Por exemplo: custos, riscos, qualidade,
aquisições etc.). A equipe de desenvolvimento tem pouca atuação neste nível de gestão.
O escopo do projeto foi o replanejado excluindo-se o último nível do WBS antigo,
aquele que definia as atividades micro necessárias para cumprir o escopo total do projeto.
Elevou-se o escopo inicial ao nível de entregas intermediárias, ou seja, entregas com duração
superior a uma semana de trabalho. Como exemplo de entrega intermediária está a revisão e
estudo bibliográfico.
À essas entregas intermediárias o método foi aplicado corrente crítica. Estabelecida as
prioridades e precedência, o monitoramento e controle passaram a ser realizado através do
acompanhamento do feverchart, utilizando-se o software CCPM. A equipe de desenvolvimento
técnico ficou responsável por atualizar o tempo gasto em cada entrega realizada, sendo possível
assim a comparação com o tempo previsto inicialmente.
A cada uma das entregas intermediárias foi atribuída uma estória do que se esperava
como resultado da entrega. Isso deu uma direção ao trabalho operacional, assim como proposto
por Kent Beck no Extreme Programming (BECK, 2000). A equipe passou a ser cobrada pelas
entregas intermediárias, não importando o como chegariam àquelas entregas. Isto trouxe maior
confiança e autonomia no trabalho operacional diário.
A implantação do aspecto de agilidade se deu na próxima etapa. Foi definida pela equipe
uma iteração com duração de dez dias úteis, ou seja, duas semanas de trabalho. Sendo que as
reuniões de retrospectiva, revisão e planejamento do sprint ocorreriam de forma sequencial no
mesmo dia e teriam uma duração de cerca de duas horas, com a participação da equipe técnica,
do gestor do projeto e do gestor funcional.
Foi estabelecida também uma reunião semanal técnica em que seriam tratados todos os
assuntos do projeto. Nesta reunião, muitas das vezes, estariam presentes os engenheiros de
sistemas da empresa analisada que, nesse caso, fazem o papel de cliente, e cujo objetivo é
criticar os resultados e discutir soluções a fim de criar um software que fosse realmente
operacional para os novos projetos. Vale salientar que a cada sprint deverão ocorrer duas
reuniões técnicas.
A reunião diária não foi adotada pela equipe, uma vez que o projeto possui somente dois
desenvolvedores que sentam lado a lado, e a conversa sobre o trabalho, segundo os mesmos,
flui de forma natural, não demandando qualquer instrumento extra para esse fim.
Dentre os artefatos do scrum a equipe adotou o quadro kanban e burndown chart, ambos
disponíveis no software corporativo JIRA. É neste software que um dos desenvolvedores
realizaria toda a atualização da iteração com a corrente crítica. Ainda não é utilizada pela equipe
107
uma ferramenta que integre o software JIRA ao CCPM, sendo que ficam a cargo da equipe
atualizar os dois ambientes de forma manual.
Tomando como base a equipe scrum, foi definido que o product owner seria
representado pelo próprio gerente do projeto, e nas reuniões técnicas, pelos engenheiros dos
diversos programas da empresa analisada. O papel do scrummaster não é realizado por
nenhuma pessoa em específico no projeto, ou mesmo no DT.
Um dos desenvolvedores, que ocupa a função de gerente de projeto seria o responsável
pelas atualizações por garantir que as reuniões sejam realizadas e pela gestão operacional do
trabalho, mas os impedimentos são tratados por cada um dos desenvolvedores de forma
separada, ficando a cargo dos mesmos buscar as informações e dar sequência ao trabalho. Note-
se que equipe, no caso desse projeto, era composta pelos dois desenvolvedores já descritos
anteriormente.
A formação do sprint backlog (conjunto de entregas da iteração correspondente) se daria
a partir das entregas monitoradas pelo feverchart. Cada uma das entregas intermediárias seria
desdobrada pela equipe em entregas menores, de menor duração, entre 2 e 5 dias. Fixada a
duração da iteração, o conjunto de entregas, cujo tempo estimado somado seria igual a duas
semanas, compõe então o sprint backlog. A priorização seria resultante da corrente crítica e
qualquer eventual ajuste seria realizado pela equipe durante o planejamento.
Fonte: O Autor
A partir da Tabela 7, é possível perceber que dois integrantes do time de projeto apontam
para o aumento da interação e comunicação entre a equipe de desenvolvimento, maior
autonomia na execução das atividades diárias, com a implementação do framework scrum no
terceiro nível de gestão.
Ambos também concordam que o scrum não foi aplicado no projeto seguindo a
descrição contida na literatura, e que não há necessidade para utilizar quadros físicos para
monitoramento e controle complementando o software JIRA.
Em relação à metodologia da corrente crítica no segundo nível de gestão do modelo
proposto, o time de desenvolvimento destaca que a aplicação se deu de forma satisfatória,
ajudando a equipe a controlar melhor os prazos durante a execução, e proporcionando uma
melhor visão das entregas relativas ao escopo do projeto.
Todas estas características descritas foram destacadas pelos membros, concordando e
concordando fortemente com as afirmativas realizadas no questionário.
Apesar disso os dois integrantes discordaram quanto ao aumento da visibilidade,
melhoria no cumprimento do escopo e melhoria da divisão das atividades entre os membros do
time do projeto sendo que, enquanto um apontava de forma neutra, ou mesmo discordando, o
outro apontava no caminho inverso concordando com a afirmativa.
Pôde-se verificar que o scrum impactou de forma positiva o time de desenvolvimento,
quando comparado à utilização da corrente crítica, sendo que a integração entre os dois níveis
se deu de forma bastante satisfatória.
109
4.2 Projeto B
Esse projeto envolve parceria externa com um instituto de ciência e tecnologia de uma
universidade brasileira, uma empresa de consultoria e com parceiros dentro da própria empresa
analisada.
O objetivo do Projeto B é o estudo de ruído de cabine de aeronaves, para atender a uma
demanda da aviação executiva da empresa analisada. O estudo parte de uma demanda do
mercado executivo, mas os resultados deste projeto não necessitam se restringir apenas a este
nicho da aviação, podendo ser utilizados nas demais aeronaves, caso a relação entre o valor
percebido pelo cliente e os custos envolvidos seja positiva.
Na empresa analisada a área responsável por ruídos não está vinculada a nenhum
programa de desenvolvimento de forma direta. Ela é diretamente ligada à área central de
engenharia (internamente chamada Engenheiro Chefe) e tem a função de suprir toda a demanda
da empresa em qualquer projeto em andamento. Desta forma, o Projeto B tem como cliente a
própria engenharia da empresa, que será a responsável por aplicar as novas tecnologias em
novos produtos.
Diferentemente do Projeto A, no Projeto B não foi aplicado o MGADT. Durante o
primeiro ano de execução do projeto o líder da área funcional de ruídos teve a ideia de
implementar o scrum em todos os projetos da célula, de forma independente. Sendo assim a
equipe do Projeto B, baseada em artigos sobre o assunto, buscas na internet e conversas com
outras áreas da empresa analisada, implementou o scrum de forma espontânea nos seus projetos.
Vale salientar que nenhum dos três membros da equipe havia tido alguma experiência anterior
com métodos ágeis, e que não ocorreu nenhum treinamento para direcionamento da equipe.
Esta implementação também não envolveu nenhuma mudança na forma como a gestão
global do projeto era conduzida. Foi apenas adicionado o scrum no nível operacional,
mantendo-se o sistema PS-SAP gerando visibilidade de todas as entregas do projeto, assim
como o CCPM, no nível intermediário, com foco no controle de prazos.
quadros desenhados. Ali também se davam todas as reuniões. Com o decorrer do projeto houve
uma desmotivação por parte da equipe com esse método manual, que acabou por adotar o
software corporativo JIRA.
Toda a atualização da iteração corrente, o monitoramento e controle do backlog
passaram a ser realizados através do software JIRA, por um dos membros da equipe. A
atualização do CCPM e também do PS-SAP é realizada pela própria equipe, sendo que o projeto
B, assim como o projeto A, também não se utiliza nenhuma ferramenta que integre os
aplicativos de software JIRA, PS-SAP e CCPM.
Com base na equipe scrum, o product owner é representado pelo gestor funcional do
projeto, e nas reuniões de REFAP, por todos os especialistas envolvidos. Assim como no caso
do projeto A, no projeto B o papel do scrummaster também não é realizado por nenhuma pessoa
em específico no projeto, ou mesmo no DT.
Um dos desenvolvedores, que ocupa a função de gerente de projeto, é o responsável
pelas atualizações do projeto nos sistemas corporativos utilizados, por garantir que as reuniões
sejam realizadas e pela gestão global e operacional do trabalho. Já os impedimentos detectados
são tratados por cada um dos desenvolvedores de forma separada, ficando a cargo dos mesmos
buscar a informação e dar sequência ao trabalho. A equipe é composta pelos três
desenvolvedores dedicados, conforme já descritos.
A formação do sprint backlog (conjunto de entregas da iteração correspondente) se dá
a partir das entregas monitoradas pelo CCPM e também pelo PS-SAP. Cada uma das entregas
intermediárias é desdobrada pela equipe em entregas menores, de duração variável. Fixada a
duração da iteração, o conjunto de entregas, cujo tempo estimado somado é igual a duas
semanas, irão compor o sprint backlog. A priorização, conforme já explicado, é resultante da
corrente crítica e qualquer eventual ajuste é realizado pela equipe durante o planejamento.
Fonte: O Autor
os projetos estão inseridos na empresa analisada, mas que os ganhos gerados pelos scrum devem
ser mantidos, aprimorando-se o framework para o dia-a-dia do desenvolvimento tecnológico.
Comparando mais especificamente o MGADT proposto na empresa analisada, em
relação à simples aplicação do scrum, complementando o modelo de gestão antigo, verificou-
se um maior ganho, ou melhor, contribuição para o sucesso do projeto, com a nova maneira de
gerir, proposta no kaizen, discutido na Seção 3.3.
Trabalhar em níveis de gestão proporcionou individualizar as informações contidas em
cada camada, de forma a atingir um determinado grupo de pessoas envolvidas no projeto.
As informações passaram a ser desdobradas entre os níveis de gestão, sendo que não
havia cópia, ou mesmo sobreposição de informações. Isto resultou em uma maior aprovação do
segundo nível (corrente crítica) pela equipe do projeto A, uma melhor integração entre os níveis
e o próprio fluxo de informações ficou mais simples e prático.
No primeiro nível, PS-SAP, a equipe passou a ter pouca influência, sendo que a
atualização, deste ambiente, ficou a cargo dos administradores do projeto, somente com
informações chaves para a alta gerência realizar o seu trabalho.
Por fim, foi verificada nos dois projetos, uma necessidade maior de flexibilidade no
escopo de projeto, inicialmente acordado. Uma característica da gestão ágil que é enfraquecida,
quando se utiliza o PMI e a corrente crítica.
O manifesto ágil, assim como as principais publicações referentes aos conceitos ágeis,
nos mostra que a colaboração com o cliente é mais importante do que negociação de contratos,
e é central para o sucesso dessa abordagem. Na visão ágil surge a ideia do cliente como
“projetista” (AMARAL et al., 2011), presente e atuante no desenvolvimento do projeto, em
todas as suas etapas.
Nessa nova filosofia o cliente é a peça fundamental para o planejamento e revisão das
iterações. É ele quem recebe um produto funcional a cada final de iteração, faz os testes e com
auxílio da equipe ágil, entende suas reais necessidades. Só assim, os apoiadores do manifesto
ágil acreditam, é possível agregar e entregar valor ao usuário, chegando-se ao melhor resultado
de projeto, para um determinado prazo de execução.
116
O questionamento que pode ser feito ao abordar conceitos ágeis em uma empresa como
a que foi foco de estudo nessa dissertação é a necessidade de se ter espoco, prazo e orçamento
119
na sua totalidade definidos para que o projeto possa ser aprovado para a execução. Esta prática,
sugerida pelos métodos tradicionais, e adotada pela empresa analisada como um todo, é
contraditória ao manifesto ágil, que destaca a resposta às mudanças, como sendo mais
importantes do que seguir um plano pré-estabelecido e congelado desde o início.
O estudo realizado pelo Standish Group (2013) detectou que apenas 20% dos requisitos,
acordados na fase inicial de um projeto são utilizados com frequência, e que 50% dos atributos
do produto, desenvolvidos a partir desses requisitos nunca, ou quase nunca, serão utilizados
pelos consumidores.
No sentido de diminuir riscos e incertezas, e consequentemente o escopo, envolvidos
nos projetos tecnológicos da empresa analisada, há uma tendência do departamento de
desenvolvimento tecnológico em dividir uma determinada tecnologia em diversos projetos de
curta duração, de um a dois anos, que abordam diferentes níveis de maturidade, aspectos ou
partes da tecnologia em questão, assim como proposto no desenvolvimento por stage-gates
descrito na Seção 2.13.
Desta forma a cada estágio completo, faz-se um gate onde é verificado o que foi
realizado, as dificuldades encontradas, onde se pretende chegar com a tecnologia estudada, a
viabilidade econômica do projeto e é definido se o projeto passará, ou não, para o próximo
estágio de desenvolvimento.
Mesmo trabalhando em projetos de curta duração, as incertezas ainda predominam na
fase inicial dos projetos, dificultando a definição de um escopo completo e detalhado. Assim
como destacado na Seção 2.2, no início do projeto não se tem uma visão clara sobre o que a
tecnologia estudada pode proporcionar a um novo produto na empresa.
A falta de um cliente final para a tecnologia a ser desenvolvida torna essa definição
ainda mais complexa nesse tipo de projeto. Pode haver casos em que a tecnologia, quando de
fato utilizada no desenvolvimento de uma aeronave, esteja desenvolvida além do necessário,
ou também o caso contrário em que ainda falta desenvolvimento, o que pode nos remeter a
sensação de dinheiro perdido.
Trabalhar com o escopo variável, em que inicialmente tem-se uma visão geral sobre as
entregas do projeto e que à medida que o projeto se desenvolve em cada iteração, há um maior
detalhamento das entregas, pode ser a solução para diminuir o reflexo das incertezas no escopo
inicial proposto, assim como abordado pelos princípios ágeis (BROAD, 2013; SCHWABER,
1997; TAKEUCHI; NONAKA, 1986).
O fato dos projetos de desenvolvimento tecnológico envolverem principalmente, mas
não exclusivamente, gastos com mão de obra e consultoria, pode facilitar esta forma de
120
trabalho, uma vez que se um projeto não faz mais sentido econômico para a empresa, a mão de
obra pode ser realocada e o projeto finalizado.
Broad (2013) afirma que para esta forma de trabalho, com escopo variável, funcionar
de forma satisfatória é necessário que exista uma relação de absoluta confiança entre o cliente
e o fornecedor, no caso específico entre o desenvolvimento tecnológico e desenvolvimento de
produtos. Há de haver uma mudança de filosofia de trabalho da empresa.
Fato é que quanto maior for o envolvimento da área, programa ou departamento ao qual
a tecnologia se destina, não só na parte inicial do projeto, mas, sobretudo, no decorrer do
desenvolvimento, seguindo a ideia de cliente projetista proposta pelos autores ágeis (AMARAL
et al., 2011), mais rico será o resultado e valor entregue pelo projeto.
Finalizando o capítulo 4, os resultados e as discussões retiradas do caso de aplicação
foram positivos em relação à utilização de ferramentas ágeis na gestão de projetos de
desenvolvimento tecnológico pré-competitivo. Como se pôde perceber, ainda existem muitos
gaps importantes para serem trabalhados a fim de se ter um modelo que possa ser disseminado
por todo o desenvolvimento tecnológico da empresa analisada. Abre-se então no capítulo 5, as
conclusões deste trabalho.
121
5 CONCLUSÕES
A presente pesquisa abordou um estudo sobre gestão ágil de projetos em suas principais
vertentes presentes na literatura, a formulação de metodologias híbridas, mesclando conceitos
ágeis e tradicionais e sua aplicação em projetos de elevado grau de incerteza (AMARAL et al.,
2011), projetos altamente regulamentados (FITZGERALD et al., 2013) e projetos de produtos
complexos (SANTOS, 2013).
Dentre as diversas abordagens dos conceitos ágeis existentes, observou-se que em
comum essas teorias pretendem trazer maior autonomia à equipe de projeto, através da
autogestão, do planejamento incremental e iterativo, e da maior interação entre os membros da
equipe. Elas buscam a flexibilidade, simplicidade e agilidade aplicadas no ambiente de projeto,
com equipes enxutas e altamente eficazes (AMARAL et al., 2011).
Apesar de ser consenso entre os autores (como exemplo: WILLIAMS, 1999;
DANWSON; DANWSON, 1998; PERMINOVA et al., 2008; HIGHSMITH 2004) de que os
conceitos ágeis são mais adequados, se comparados aos tradicionais, para gestão de projetos
que envolvem alta complexidade, elevado nível de incerteza e ambientes “turbulentos”, onde
as mudanças são frequentes, sua aplicação ocorre com uma frequência muito maior na área de
software se comparada a outras áreas do conhecimento, ainda que compartilhando das mesmas
características.
Faltam, na literatura, estudos de caso, fora do ambiente de software, e aplicações reais
destes conceitos ágeis em grandes empresas, e principalmente em projetos de desenvolvimento
de tecnologia.
Neste sentido, o trabalho descrito nesta dissertação, se soma à literatura de gestão ágil
de projetos com a formulação e aplicação real de um modelo híbrido de gestão no
desenvolvimento tecnológico pré-competitivo de uma grande empresa brasileira.
Adotou-se a estratégia de criar o modelo por meio de um kaizen (procedimento de
melhoria contínua), com foco no processo de planejamento e controle de tempo e escopo de
projetos.
Este modelo, intitulado de Modelo de Gestão Ágil para Desenvolvimento Tecnológico
(MGADT), foi baseado nos princípios da literatura ágil, nas metodologias híbridas aplicadas a
ambientes de desenvolvimento “turbulentos” e nas aplicações de frameworks ágeis já realizadas
no desenvolvimento de produto (DIP) da empresa analisada (SANTOS, 2013).
122
O MGADT, assim como descrito na Seção 3.6, se aproxima do conceito adotado por
Amaral et al. (2011) no método IVPM2. Uma gestão híbrida e escalonada, mesclando princípios
tradicionais e ágeis.
Isto se deve em virtude de o ambiente de desenvolvimento de produtos inovadores ter
similaridade ao desenvolvimento de tecnologia. Como já dito anteriormente, ambos envolvem
incertezas, mudanças frequentes, difícil detalhamento do escopo etc.
A diferença entre os dois métodos se dá principalmente nas restrições que envolvem
uma grande corporação, em que há necessidade de manter softwares de gestão corporativos,
adotando os recursos oferecidos pelo mesmo e também modelos de gestão padronizados pela
empresa como um todo. A modificação de algo já existente neste tipo de empresa leva muito
mais tempo se comparada a pequenas empresas de base tecnológica utilizadas como exemplo
em Amaral et al. (2011).
Para exemplificar a aplicação prática do MGADT foram escolhidos dois projetos,
estrategicamente não críticos, do desenvolvimento tecnológico da empresa analisada (Projeto
A e Projeto B).
Esses projetos foram avaliados de forma qualitativa, por meio de uma pesquisa ação,
levantando os benefícios e os desafios identificados durante esta implementação.
A aplicação do modelo no Projeto A foi realizada de forma completa, sem nenhuma
limitação ou restrição imposta ao modelo, enquanto no Projeto B o modelo foi aplicado de
forma não integrada, diferentemente do proposto na Seção 3.5.
Esses dois casos de aplicação real puderam ser comparados: entre si, com modelo de
gestão atualmente em prática no ambiente do desenvolvimento tecnológico da empresa
analisada e também em relação à literatura.
Esta primeira implementação do MGADT no desenvolvimento tecnológico indícios de
que é possível aplicar os princípios ágeis em projetos deste tipo em uma grande corporação,
mesmo com toda a impedância que uma empresa de grande porte tipicamente oferece (Q1).
Esta afirmação vai de encontro ao à conclusão dos trabalhos realizados por Amaral et al. (2011)
e também Conforto (2009) ao aplicar um modelo semelhante em pequenas empresas de base
tecnológica.
Apesar dos desafios encontrados para a implementação de uma nova metodologia de
gestão no DT da empresa analisada como: a utilização de um sistema coorporativo para
gerenciamento global da empresa, pessoas de diferentes idades e com diferentes reações à
mudança de procedimento, e a recente introdução do modelo corrente crítica, pode-se verificar
123
que a aplicação dos conceitos ágeis, de forma híbrida (Q3), apresentou tendências de beneficiar
o desenvolvimento/gestão dos projetos (Q2).
Não houve, nos dois casos de aplicação, uma análise quantitativa, através da verificação
de indicadores de sucesso do projeto, dos benefícios gerados pelo modelo proposto, que é então
sugerida como trabalho futuro.
Toda a tendência verificada nesta dissertação se baseou na percepção da equipe em
resposta ao questionário apresentado na Seção 3.7 e do autor, durante o acompanhamento do
projeto. Está percepção é pautada por outros trabalhos (WILLIAMS, 1999; DANWSON;
DANWSON, 1998; PERMINOVA et al., 2008; HIGHSMITH 2004; AMARAL et al.; 2011,
CONFORTO, 2009, SANTOS, 2013) que indicam ser melhor a utilização de conceitos ágeis,
se comparados ao tradicionais para projetos que envolvem elevados níveis de incertezas, como
os projetos de desenvolvimento tecnológico.
A utilização de modelos híbridos de gestão, como já dito anteriormente, também tem
sido uma tendência tratada por diversos autores na literatura, como Amaral et al. (2011),
Highsmith (2004) e Conforto (2009). Assim como os casos de aplicação real analisados pelos
autores aqui descritos, este tipo de modelo se mostrou um possível caminho para a gestão de
projetos de desenvolvimento de tecnologia, uma vez que foi possível separar as informações
disponíveis para acompanhamento e monitoramento de acordo com o nível de gestão requerido,
mantendo-se as boas práticas do PMBOK e apoiando a parte operacional com técnicas ágeis.
Pode-se dizer que o modelo MGADT atendeu ao objetivo inicialmente proposto de
implementar conceitos ágeis, de forma a complementar ao modelo de gestão já em uso no
desenvolvimento tecnológico de uma grande empresa.
Não foi possível aplicar este modelo, de modo completo, utilizando os três níveis de
gestão de forma integrada, em projetos de diferentes áreas de estudo devido a conjuntura de
projetos em desenvolvimento durante a realização deste estudo. Para não confundir o leitor,
vale salientar que no Projeto B, apesar de ser de área de conhecimento diferente do Projeto A,
o MGADT foi aplicado com restrições.
Atendendo-se ao objetivo específico 3, o modelo foi avaliado qualitativamente através
de entrevistas e também de um questionário respondido pela equipe de projeto. A partir disto,
foi então possível discutir os principais indícios de ganhos e desafios que se teve com a
aplicação do novo modelo.
De forma a diminuir o impacto, no time de projeto, relativo à mudança de conceitos de
gestão de projetos, foi utilizado no terceiro nível de gestão, ou seja, o operacional, o framework
scrum, devido a adoção prévia, com resultados positivos, em outras áreas da empresa,
124
REFERÊNCIAS
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132
APÊNDICE
ANEXO
A2.- Descrição dos níveis de maturidade tecnológica do Indicador TRL do DoD para
hardware. (ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA, 2005, Apêndice J)
FOLHA DE REGISTRO DO DOCUMENTO
1. 2. 3. 4.
CLASSIFICAÇÃO/TIPO DATA REGISTRO N° N° DE PÁGINAS
12.
GRAU DE SIGILO: