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Diseñando la propuesta de valor Diseñando la propuesta

te encantará si te has sentido... de valor te ayudará...

DESIGN BACK & FORTH


H,
BLA BLAH
BL A H ,
Abrumado

BL AH
BLAH
por la tarea
BLAH
de creación BLAH
de valor real

d Way New Way A comprender


satisfactoriamente
los patrones de
DESIGN BACK & FORTH

creación de valor

,
BLA BLA
BL A ,
Frustrado con
BL A …
BLA
reuniones
BLA
BLA
improductivas
y equipos mal
alineados
New Way
A potenciar con
éxito la experiencia
y las habilidades
de tu equipo

62 gutter

Involucrado en
proyectos
brillantes y
audaces que
acabaron
explotando A evitar perder
tiempo con ideas
que no funcionan

62 gutter gutter

Decepcionado
por el fracaso
de una buena
idea

A diseñar, probar
y ofrecer a los
clientes lo que
gutter están esperando

gutter

fracaso éxito
gutter
Escrito por Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda, Alan Smith Diseñado por
gutter
Copyright Strategyzer A.G. Los creadores de Generación de modelos de negocio y Strategyzer www.planetadelibros.com/strategyzer
ad C
Unid
ad B
Unid
ad A
Unid

-
-
Conseguir acceso a los
recursos actuales.

- -
Lograr grandes victorias
que marquen la diferencia.
Gestionar la canibalización.

-
P rocess
Superar la aversión

-
al riesgo.

Gestionar el riesgo en las


carreras de los innovadores.
Conseguir la aprobación

+
de los directivos.

Crear carteras de
modelos de negocio y
propuestas de valor. - Superar los procesos rígidos
y lentos.

+ Potenciar activos existentes


(ventas, canales, marca, etc.)

+ Cimentar propuestas
de valor y modelos de
negocio existentes.

Iniciativas nuevas
en organizaciones
establecidas
Equipos dentro de empresas existentes que se disponen a mejorar
o a inventar propuestas de valor y modelos de negocio
Escrito por Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda, Alan Smith Diseñado por Copyright Strategyzer A.G. Los creadores de Generación de modelos de negocio y Strategyzer www.planetadelibros.com/strategyzer
Diseñado para: Diseñado por: Fecha: Versión:

El lienzo del modelo de negocio


Asociaciones clave Actividades clave Propuestas de valor Relaciones con clientes Segmentos de mercado

Recursos clave Canales

Estructura de costes Fuentes de ingresos

Diseñado por: Business Model Foundry AG


Los creadores de Generación de modelos de negocio y Strategyzer

Esta obra está sujeta a la licencia Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported de Creative Commons. Para ver una copia de esta licencia, visite:
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ o envíe una carta a Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105 USA. www.planetadelibros.com/strategyzer
Los 3
tipos de
encaje
3

1
Sobre el papel
2
En el mercado
3
En el banco
Encaje problema-solución Encaje producto-mercado Encaje modelo de negocio
El encaje problema-solución tiene lugar cuando: El encaje producto-mercado tiene lugar cuando: El encaje de modelo de negocio tiene lugar cuando:
• Tienes pruebas de que a los clientes les importan • Tienes pruebas de que tus productos y servicios, los • Tienes pruebas de que tu propuesta de valor puede
determinados trabajos, frustraciones y alegrías. aliviadores de frustraciones y los creadores de alegrías insertarse en un modelo de negocio rentable y escalable.
• Has diseñado una propuesta de valor que aborda esos realmente crean valor para el cliente y encuentran tracción
trabajos, frustraciones y alegrías. en el mercado.

Escrito por Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda, Alan Smith Diseñado por Copyright Strategyzer A.G. Los creadores de Generación de modelos de negocio y Strategyzer www.planetadelibros.com/strategyzer
El lienzo de la propuesta de valor

Propuesta de valor Segmento de mercado

Creadores de alegrías Alegrías

Productos Trabajo(s)
y servicios del cliente

Aliviadores de frustraciones Frustraciones

Copyright Business Model Foundry AG


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El lienzo de la propuesta de valor

Mapa (de la propuesta)


de valor:

Creadores de alegrías

Productos
y servicios

Aliviadores de frustraciones

Copyright Business Model Foundry AG


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El lienzo de la propuesta de valor

Perfil del cliente


(segmento):

Alegrías

Trabajo(s)
del cliente

Frustraciones

Copyright Business Model Foundry AG


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Alegrías del cliente
Preguntas desencadenantes
Las alegrías describen los resultados y beneficios que quieren tus clientes. Algunas son
necesarias, esperadas, deseadas y otras serían una sorpresa. Entre ellas se incluyen la
utilidad funcional, las alegrías sociales, las emociones positivas y los ahorros en costes.

Utiliza las siguientes preguntas desencadenantes para


ayudarte a pensar en varias alegrías potenciales del cliente:

1. ¿Qué ahorros harían felices a tus clientes? ¿Qué ahorros valorarían


desde el punto de vista del tiempo, dinero y esfuerzo?

2. ¿Qué niveles de calidad esperan? Y ¿de cuáles quisieran más o


menos?

3. ¿Cómo satisfacen las actuales propuestas de valor a los clientes? ¿Con qué
características específicas disfrutan? ¿Qué rendimiento y calidad esperan?

4. ¿Qué les haría la vida más fácil a tus clientes? ¿Podría haber una curva de
aprendizaje más plana, más servicios, o costes de propiedad más bajos?

5. ¿Qué consecuencias sociales positivas desean tus clientes? ¿Qué les hace
quedar bien? ¿Qué aumenta su poder o estatus?

6. ¿Qué buscan más los clientes? ¿Buen diseño, garantías, más


características o que éstas sean más específicas?

7. ¿Con qué sueñan los clientes? ¿Qué aspiran conseguir? O ¿qué


representaría un alivio para ellos?

8. ¿Cómo miden tus clientes el éxito o el fracaso? ¿Cómo calculan el


rendimiento o el coste?

9. ¿Qué aumentaría la probabilidad de que tus clientes adopten


una propuesta de valor? ¿Desean un coste más bajo, menos
inversión, menor riesgo o mejor calidad?

Copyright Strategyzer A.G.


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Aliviadores de
frustraciones
Preguntas desencadenantes
Los aliviadores de frustraciones describen de manera exacta cómo tus productos
y servicios alivian las frustraciones específicas de tus clientes. Resumen de manera
explícita cómo pretendes eliminar o reducir algunas de las cosas que les molestan
antes, durante o después de resolver un trabajo, o las que les impiden resolverlo.

Utiliza las siguientes preguntas desencadenantes para preguntarte:


¿Podrían tus productos y servicios...?

1. ¿Generar ahorros? Desde el punto de vista del tiempo, dinero o esfuerzo.

2. ¿Hacer que tus clientes se sientan mejor? Eliminando frustraciones,


molestias y otros elementos que les provocan dolores de cabeza.

3. ¿Arreglar soluciones de bajo rendimiento? Introduciendo


características nuevas, mejor rendimiento y calidad.

4. ¿Poner fin a las dificultades y retos con los que se encuentran tus
clientes? Haciendo las cosas más fáciles o eliminando obstáculos.

5. ¿Borrar consecuencias sociales negativas a las que se enfrentan o temen?


Desde el punto de vista de la pérdida de prestigio, poder, confianza o estatus.

6. ¿Eliminar riesgos que les asustan? De tipo financiero, social, técnico


o cosas que podrían salir mal.

7. ¿Ayudar a tus clientes a dormir mejor? Abordando cuestiones


significativas, disminuyendo o eliminando preocupaciones.

8. ¿Limitar o erradicar los errores habituales que cometen? Ayudándoles a


usar una solución de manera adecuada.

9. ¿Eliminar barreras que hacen que tus clientes no adopten propuestas de


valor? Introduciendo costes de inversión iniciales más bajos o eliminándolos,
con una curva de aprendizaje más corta, o suprimiendo otros obstáculos que
impidan la adopción.

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Creadores de alegrías
Preguntas desencadenantes
Los creadores de alegrías describen cómo tus productos y servicios crean alegrías para
el cliente. Resumen de manera explícita cómo pretendes producir resultados y beneficios
que tu cliente espera, desea o con los que se sorprendería, entre los que se incluyen la
utilidad funcional, las alegrías sociales, las emociones positivas y el ahorro de costes.

Utiliza las siguientes preguntas desencadenantes para preguntarte:


¿Podrían tus productos y servicios...?

1. ¿Generar ahorros que les interesen a tus clientes? Desde el


punto de vista del tiempo, dinero o esfuerzo.

2. ¿Producir resultados que esperan o que exceden sus


expectativas? Ofreciendo niveles de calidad o variando la
cantidad de algún elemento.

3. ¿Ofrecer un mejor rendimiento que las actuales propuestas de valor y dejar encantados
a tus clientes? En cuanto a características específicas, rendimiento o calidad.

4. ¿Hacerles la vida o el trabajo más fácil? A través de una mejor usabilidad,


accesibilidad, más servicios o un coste de propiedad más bajo.

5. ¿Crear consecuencias sociales positivas? Haciéndoles quedar bien


o ayudándoles a obtener un aumento de poder o estatus.

6. ¿Hacer algo específico que los clientes buscan? Desde el punto de vista del
buen diseño, las garantías o tener más características más específicas.

7. ¿Cumplir un deseo con el que sueñan? Ayudándoles a conseguir


sus aspiraciones o librándoles de un apuro.

8. ¿Producir resultados positivos que se correspondan con los criterios de éxito


y de fracaso que tienen tus clientes? Desde el punto de vista de un
rendimiento mejor o de costes más bajos.

9. ¿Ayudar a que la adopción sea más fácil? Mediante un coste más bajo,
menos inversiones, menor riesgo, o mejor calidad, rendimiento o diseño.

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Frustraciones del cliente
Preguntas desencadenantes
Las frustraciones describen lo que molesta a tus clientes antes, durante y después de
intentar resolver un trabajo, o simplemente, lo que les impide resolverlo. También
describen los riesgos, es decir, los potenciales resultados negativos relacionados con
resolver mal un trabajo o directamente no resolverlo.

Utiliza las siguientes preguntas desencadenantes para ayudarte


a pensar en varias frustraciones potenciales del cliente:

1. ¿Cómo definen tus clientes que algo es demasiado costoso? ¿Lleva mucho
tiempo hacerlo, cuesta demasiado dinero o exige esfuerzos considerables?

2. ¿Qué provoca que tus clientes se sientan mal? ¿Qué molestias,


fastidios o quebraderos de cabeza tienen?

3. ¿En qué fallan para tus clientes las actuales propuestas de valor? ¿Qué
elementos les faltan? ¿Hay cuestiones de rendimiento que les molesten
o mencionan fallos?

4. ¿Cuáles son los principales retos y dificultades con los que se encuentran los
clientes? ¿Entienden cómo funcionan las cosas, tienen dificultades haciendo algunos
trabajos o se resisten a hacer algunos determinados por motivos específicos?

5. ¿Con qué consecuencias sociales negativas se topan o cuáles temen?


¿Les asusta una pérdida de prestigio, poder, confianza o estatus?

6. ¿Qué riesgos temen tus clientes? ¿Los técnicos, sociales o financieros?


¿Se preguntan qué podría salir mal?

7. ¿Qué les hace perder el sueño? ¿Cuáles son sus grandes


preocupaciones?

8. ¿Qué errores comunes cometen tus clientes? ¿Utilizan una


solución de manera equivocada?

9. ¿Cuáles son las barreras que impiden que tus clientes adopten una
propuesta de valor? ¿Hay costes de inversión iniciales, una curva de
aprendizaje pronunciada u otros obstáculos que impidan su adopción?

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Trabajos del cliente
Preguntas desencadenantes
Los trabajos describen las actividades que tus clientes intentan resolver en su vida
laboral o personal. Podrían ser las tareas que intentan terminar, los problemas que
intentan solucionar, o las necesidades que intentan satisfacer.

Utiliza las siguientes preguntas desencadenantes para


ayudarte a pensar en varios trabajos potenciales del cliente:

1. ¿Qué es aquello que tu cliente no podría vivir sin lograr? ¿Cuáles


son los trampolines que podrían ayudar a tu cliente a conseguir
ese trabajo clave?

2. ¿Cuáles son los contextos diferentes en los que pueden estar tus clientes? ¿Cómo
cambian sus actividades y sus objetivos dependiendo de esos contextos diferentes?

3. ¿Qué es lo que necesita cumplir tu cliente que implica tener que


interactuar con terceros?

4. ¿Qué tareas intentan realizar tus clientes en su vida laboral o personal?


¿Qué problemas funcionales intentan solucionar?

5. ¿Hay problemas que crees que tienen los clientes de los que puede
que no sean conscientes?

6. ¿Qué necesidades emocionales intentan satisfacer tus clientes? ¿Qué trabajos,


si se terminaran, darían al usuario una sensación de autosatisfacción?

7. ¿Cómo quiere tu cliente que lo perciban los demás? ¿Qué puede hacer
para fomentar que lo perciban así?

8. ¿Cómo se quiere sentir tu cliente? ¿Qué necesita para sentirse de esa


manera?

9. Haz un seguimiento de la interacción que tiene tu cliente con un


producto o servicio a través de su vida útil. ¿Qué trabajos de apoyo
salen a la superficie a través de esto ciclo de vida? Durante este
proceso, ¿el usuario cambia de papel?

Copyright Strategyzer A.G


Los creadores de Generación de modelos de negocio y Strategyzer www.planetadelibros.com/strategyzer
10 características
de las grandes
propuestas de
valor Se afianzan en grandes
Antes de leer acerca de cómo diseñar propuestas de valor en este modelos de negocio
capítulo, para un momento y reflexiona sobre las características de las
grandes propuestas de valor. Te ofrecemos diez para que empieces, no
dudes en añadir las tuyas. Las grandes propuestas de valor...

Se centran en los Se centran en trabajos no Tienen como objetivo pocos


trabajos, frustraciones y solucionados, trabajos, frustraciones y
alegrías que más les frustraciones no alegrías, pero se centran en
importan a los clientes resueltas y alegrías no ellos extremadamente bien
obtenidas

Van más allá de los trabajos Están en consonancia con Se concentran en los
funcionales y abordan los el modo en que los trabajos, frustraciones y
emocionales y sociales clientes miden el éxito alegrías que tiene mucha
gente o por los que
pagarán mucho dinero

SCORE
MARCADOR
SCORE

Se diferencian de la competencia Superan a la Son difíciles de copiar


en los trabajos, frustraciones y competencia de manera
alegrías que les importan a los significativa por lo
clientes menos en un ámbito

Escrito por Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda, Alan Smith Diseñado por Trish Papadakos • Copyright Strategyzer A.G. Los creadores de Generación de modelos de negocio y Strategyzer www.planetadelibros.com/strategyzer
10

DESIGN
principios del
prototipado
Descubre el poder del prototipado. Resiste la tentación de perder
tiempo y energía perfeccionando una sola dirección. Aprovecha los Que sean visuales
y tangibles
principios que describimos aquí para explorar múltiples direcciones
con la misma cantidad de tiempo y energía. Aprenderás más y
descubrirás mejores propuestas de valor.

Adopta una No te enamores de las Siéntete cómodo en

3 4
mente de primeras ideas, crea un «estado líquido»
principiante alternativas

Beginner’s
Beginner’s
Beginner’sMind
Mind
Mind
Empieza con baja fidelidad,

77 8 8 99
Muestra pronto tu trabajo, Aprende más rápido
itera y perfecciona busca la crítica fracasando antes,
repetidas veces y con
poco dinero

-- -
-- -

-- -
mindset.
mindset.
mindset. tives
tives
tives
to
toto
find
find
find
the
the
thebest
best
bestoption.
option.
option.
90

Usa técnicas creativas —— —


Crea modelos «Shrek» Haz un seguimiento de lo que
aprendes, de las nuevas
efine
fine Refine Seek
Seek Criticism
Criticism
Seek Criticism percepciones y de lo que
progresas

Escrito por Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda, Alan Smith Diseñado por Trish Papadakos • Copyright Strategyzer A.G. TLos creadores de Generación de modelos de negocio y Strategyzer www.planetadelibros.com/strategyzer
- - -
Genera ideas con
limitaciones de diseño
Tarjetas de limitaciones
Usa las limitaciones de diseño para forzar a la gente a pensar en
propuestas de valor innovadoras insertadas en grandes modelos
de negocio. A continuación, exponemos cinco limitaciones de
negocios cuya propuesta de valor y modelo puedes copiar en tu
ámbito. No dudes en pensar en otros casos.

Servicio Servicio
+ +
Actividad
Serviciación Actividad
Hojas y maquinilla de afeitar
+ Ingresos Ingresos
por Limitación: Pasar de vender una propuesta de recurrentes Limitación: Crear una propuesta de valor
suscripción valor basada en un producto a otra basada en compuesta por un producto base y uno
un servicio que genera ingresos a partir de un consumible que genere ingresos
modelo de suscripción. Producto
base + recurrentes.
+Servicio producto
consumible
Hilti pasó de vender máquinas herramienta a Nespresso transformó las ventas del espresso
constructores a prestar servicios de control pasando de un negocio transaccional a un
de flota de herramientas para directores en negocio con ingresos recurrentes basados en
empresas de construcción. productos consumibles para su máquina de café.
Actividades
que marcan
tendencia Marcador de tendencias +
Plataforma De bajo coste
Limitación: Convertir (una innovación de) la
Marca tecnología en una tendencia de moda. Limitación: Reducir el valor central de la
Nuevo cliente propuesta de valor a sus características básicas,
PV concienciado
Swatch conquistó el mundo convirtiendo apuntar con precios bajos a un segmento de
Marca Conscientes (propuesta con los costes
tendencia de la moda un reloj de plástico en tendencia mundial de valor) de clientes desatendido, y vender el resto como una
producto bajo coste
debido a que se podía fabricar a bajo coste propuesta de valor adicional.
+ innovador
gracias a su número reducido de piezas y
tecnología de producción innovadora. Southwest se convirtió en la aerolínea de bajo
Coste coste más grande al reducir al máximo su
Impulsar
PV propuesta de valor dejándola al mínimo: viajar
de un punto A hasta un punto B y ofrecer
precios bajos. Consiguieron que volar fuera
posible para un segmento nuevo.

+
Plataforma
Plataforma Consejos

Limitación: Construir un modelo de plataforma • Asigna limitaciones diferentes a los distintos


que conecte varios actores con una propuesta grupos de trabajo si tienes oportunidad. Esto te
PV A Cliente A
de valor específica para cada uno. permitirá explorar alternativas en paralelo.
• Utiliza limitaciones que supongan retos en tu
Airbnb permitió que hogares de todo el ámbito, como propuestas de valor gratis,
mundo fueran accesibles a viajeros al disminuir márgenes, etcétera.
Plataforma
conectarlos con personas que querían
alquilar apartamentos a corto plazo.

PV B Cliente B

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Hoja de Profundiza en los mundos de tus clientes
(potenciales) para saber más sobre sus trabajos,
trabajo «Un frustraciones y alegrías. Lo que hacen los clientes

día en la vida» en su entorno real suele diferir de lo que ellos


creen que hacen o lo que te cuentan en una
entrevista, una encuesta o en un grupo focal.

OBJETIVO
Comprender el mundo de tu
cliente con más detalle
RESULTADO Plasma los trabajos, frustraciones y alegrías
Esquema del día de tu cliente más importantes para el cliente que seguiste.

Tiempo Actividad (lo que veo) Notas (lo que pienso)

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Estrategia Imagina que tus clientes son directores de Tecnología de la Información y
tú debes comprender qué trabajos son más importantes para ellos. Haz
OBJETIVO
Identifica trabajos de gran
RESULTADO
Clasificación de trabajos

pull: este ejercicio para priorizar sus trabajos o aplicarlo a uno de tus perfiles de valor para el cliente en los
que te podrías centrar
del cliente desde tu
perspectiva
Selección clientes.

del trabajo
Escala de puntuación: ¿Fracasar en el trabajo supone ¿Sientes la frustración? ¿Hay frustraciones no ¿Hay muchas personas con Céntrate en los trabajos de
frustraciones extremas? ¿Ves la alegría? resueltas? este trabajo, frustración o gran valor y en las
• (poco) a ••••(mucho)
¿Fracasar en el trabajo supone ¿Hay alegrías que no se alegría? frustraciones y alegrías
perderse alegrías esenciales? han conseguido? ¿Hay pocos dispuestos a pagar relacionadas.
mucho?
Trabajos Importantes Tangibles No solucionados Lucrativos Trabajos de gran valor

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Plantilla de ad-lib
de la propuesta
de valor
Los ad-libs son una manera estupenda de dar OBJETIVO
forma a direcciones alternativas para tu Da forma rápidamente a direcciones posibles de
propuesta de valor. Te obligan a señalar cómo propuestas de valor
piensas crear valor exactamente. Crea RESULTADO
prototipos de entre tres y cinco direcciones Prototipos alternativos en forma de frases listas
rellenando los espacios en blanco de abajo. para vender

Nuestro(s)_______ productos y servicios

ayuda(n)_________ al segmento de clientes

que
quieren__________ trabajos

para _____ ______ verbo (p.ej.: reducir, evitar) y una frustración del cliente

y_____ ________.
verbo (p. ej. aumentar, permitir) una alegría del cliente

(A diferencia de_____ ) la propuesta de valor de la competencia

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Por dónde
empezar Zoom out

En contra de lo que se cree, las grandes


propuestas de valor no siempre tienen que
Crear valor basado en una tendencia
empezar por el cliente. Sin embargo, sí que Tu entorno del modelo de negocio
tecnológica nueva o sacar provecho
tienen que terminar abordando los trabajos,
de una normativa nueva?
frustraciones o alegrías que importan a los
clientes.

¿Podrías... Adaptar tu propuesta de valor a un


segmento nuevo o en expansión
como la creciente clase media en
mercados emergentes?

Imitar e «importar» un modelo pionero


de otro sector o industria?

Pensar una propuesta de valor nueva Diseñar una propuesta de valor para
que tus competidores no puedan copiar? una tendencia macroeconómica
nueva como el aumento de los costes
de la atención sanitaria en el
hemisferio occidental?

Tu(s) modelo(s) de negocio actual(es)

Diseñar una propuesta de valor nueva


basada en una asociación nueva?
Influir en tus relaciones y canales
Avanzar a partir de tus actividades y existentes para ofrecer a los clientes
recursos existentes, incluyendo patentes, una propuesta de valor nueva??
infraestructura, habilidades, base de usuarios?
Regalar tu producto central o
Alterar tu estructura de costes de aumentar tus precios por múltiplo?
forma drástica para reducir tus
precios significativamente?

Tu(s) propuesta(es) de valor

Pensar en un creador de alegrías Centrarte en la alegría más esencial de


nuevo para un perfil de cliente concreto? tu cliente que aún no ha obtenido?

Imaginar un producto o servicio Destapar un trabajo por resolver nuevo?


nuevos?

Crear un aliviador de frustraciones Solucionar la frustración por resolver


nuevo para un perfil de cliente más extrema de tu cliente?
concreto?

Zoom in

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Reglas básicas
para entrevistar
Regla 1

Adopta una mente de principiante


Escucha con atención y evita las interpretaciones. Explora sobre todo los
trabajos, frustraciones y alegrías inesperados.

Regla 2

Escucha más de lo que hablas


Tu objetivo es escuchar y aprender, no informar, impresionar o convencer al
cliente de nada. Evita perder el tiempo hablando de tus creencias, ya que va en
detrimento de descubrir más cosas sobre tu cliente.

Regla 3

Busca hechos, no opiniones


No preguntes: «¿Le gustaría...?»
Pregunta: «¿Cuándo fue la última vez que...?»

Regla 4
Pregunta «por qué» para llegar
a las motivaciones reales
Pregunta: «¿Por qué necesita hacer...?»
Pregunta: « ¿Por qué____ es importante para usted? »
Pregunta: «¿Por qué ____ es una frustración?»

Regla 5

El objetivo de las entrevistas


para conocer a los clientes no es
vender (aunque haya una venta
involucrada), sino aprender
No preguntes: «¿Compraría nuestra solución?», sino: «¿Cuál es su
criterio de decisión cuando realiza una compra...?»

Regla 6
Realizar buenas entrevistas que No menciones soluciones (como
aporten información relevante la propuesta de valor de tu
para el diseño de la propuesta prototipo) demasiado pronto
No expliques «Nuestra solución hace...».
de valor es un arte. Procura Pregunta: «¿Cuáles son los elementos más importantes con los que tiene problemas?»

centrarte en descubrir lo que Regla 7

importa a los clientes Haz un seguimiento.


Pide permiso para guardar la información de contacto de tu entrevistado
(potenciales) en lugar de intentar para volver a hacerle más preguntas o para probar los prototipos.

venderles soluciones. Sigue las Regla 8


reglas de estas páginas. Al final deja siempre
la puerta abierta.
Pregunta: «¿Con quién más debería hablar?»

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Seis maneras de Ya has elaborado el perfil del cliente, ¿y ahora qué?
Aquí tienes seis maneras de desencadenar tu
innovar a partir del próximo movimiento en la propuesta de valor.

perfil del cliente

¿Puedes...

Abordar más trabajos?


Aborda un grupo de trabajos más
completo que incluya los
relacionados y los auxiliares.

Pasar a un trabajo más importante?


Ayuda a los clientes a resolver un trabajo
distinto de aquellos en los que se centran la
mayoría de propuestas de valor.

Ir más allá de los trabajos funcionales?


Mirar más allá de los trabajos funcionales y crear
valor nuevo cumpliendo trabajos sociales y
emocionales importantes.

Ayudar a más clientes a resolver un trabajo?


Ayuda a más personas a resolver un trabajo que de otra
manera era demasiado complejo o demasiado caro.

Resolver un trabajo cada vez mejor?


Ayuda a los clientes a resolver mejor un
trabajo añadiendo una serie de pequeñas
mejoras en una propuesta de valor existente.

Ayudar a un cliente a resolver mejor un trabajo de manera radical?


Es lo que ocurre en los mercados nuevos, cuando una
propuesta de valor nueva supera el modo anterior de
ayudar a un cliente a resolver un trabajo.

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Siete preguntas para Las grandes propuestas de valor deberían estar
insertadas en grandes modelos de negocio. Algunas
evaluar tu diseño del son mejores en diseño y producirán mejores

modelo de negocio resultados financieros, serán más difíciles de copiar


y superarán a los competidores.

Evalúa el diseño de tu modelo de negocio. Puntúa cómo te desenvuelves con una escala del 0 al 10

1. Cambiar costes

0 10
Nada impide que mis Tengo a mis clientes atados
clientes me abandonen durante varios años

2. Ingresos recurrentes

0 10
El 100 % de mis ventas El 100% de mis ventas conduce
son transaccionales automáticamente a ingresos recurrentes

3. Ganancias frente a gastos

0 10

Incurro en el 100% de los gastos de los Percibo el 100% de mis ingresos antes de
productos vendidos antes de percibir ingresos incurrir en los gastos de los productos vendidos

4. Estructura de costes para cambiar las reglas del juego

0 10

Mi estructura de costes es como mínimo un Mi estructura de costes es como mínimo


30% más alta que la de mis competidores un 30% más baja que la de mis competidores

5. Los otros hacen el trabajo

0 10

Incurro en gastos en todo el valor que se Todo el valor que se crea en mi modelo de
crea en mi modelo de negocio negocio se crea gratis por terceros

6. Escalabilidad

0 10

Mi modelo de negocio no tiene límites Para crecer con mi modelo de negocio se


para crecer requieren recursos y esfuerzos considerables

7. Protección frente a la competencia

0 10

Mi modelo de negocio no tiene barreras, Mi modelo de negocio ofrece barreras


soy vulnerable a la competencia. significativas difíciles de superar.

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10
principios
de las pruebas
Aplica estos diez principios cuando empieces a probar tus ideas para
propuestas de valor con una serie de experimentos. Un buen proceso Asume que los datos
de experimentación genera datos de lo que funciona y lo que no. superan las opiniones

También te permitirá adaptar y cambiar tus propuestas de valor y


modelos de negocio y reducir el riesgo y la incertidumbre de manera
sistemática.

Aprende más rápido y Haz pruebas pronto y Experimentos ≠ realidad


reduce el riesgo perfecciona después
aceptando el fracaso

Equilibra aprendizaje Identifica aquello que se Primero comprende a los


y visión carga las ideas clientes

SENTIDO ÚNICO

Haz que se pueda Acepta que no todos los Prueba el doble de veces las
medir hechos son iguales decisiones irreversibles

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Tarjeta de aprendizaje
Nombre de la conclusión Fecha del aprendizaje

Persona responsable

paso 1: hipótesis
Creíamos que

paso 2: observación
Observamos

Fiabilidad de los datos:

paso 3: aprendizaje y conclusiones


A partir de ahí aprendimos que

Acción requerida:

paso 4: decisiones y acciones


Por lo tanto, haremos

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Tarjeta de pruebas
Nombre de la prueba Fecha de entrega

Asignada a Duración

PASO 1: HIPÓTESIS

Creemos que

Decisiva:

PASO 2: PROBAR

Para verificarlo, haremos

Coste de la prueba: Fiabilidad:

PASO 3: MÉTRICA

Y mediremos

Tiempo necesario:

PASO 4: CRITERIOS

Tenemos razón si

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Alegrías del cliente Frustraciones del cliente Perspectiva del cliente
Resultados y beneficios que los clientes necesitan, esperan, Malos resultados, riesgos y obstáculos que los clientes quieren Menor o mayor avance en la comprensión de tu cliente que te
desean o sueñan con conseguir. evitar, sobre todo porque les impiden resolver un trabajo. permite diseñar mejores propuestas de valor y modelos de
negocio.

Aliviadores de Hipótesis (de negocio)


frustraciones Algo que debe ser cierto para que tu idea funcione de forma Producto mínimo
Describen cómo los productos y servicios mitigan frustraciones
parcial o total, pero que aún no se ha validado.
viable (PMV)
del cliente eliminando o reduciendo malos resultados, riesgos y Modelo de una propuesta de valor diseñada específicamente
obstáculos que les impiden resolver un trabajo. para probar la validez o invalidez de una o más hipótesis.

Lean Startup
Enfoque de Eric Ries basado en el proceso de desarrollo de

Creación de clientes para eliminar la incertidumbre y el estancamiento


del desarrollo del producto creando, haciendo pruebas y Productos y servicios
prototipos (de baja/alta fidelidad) aprendiendo continuamente en un proceso iterativo. Artículos en los que se basa tu propuesta de valor y que
tus clientes pueden ver en tu escaparate, metafóricamente
La práctica de construir modelos de estudio con poco dinero hablando.
y de forma rápida para descubrir el potencial y la viabilidad de
propuestas de valor y modelos de negocio alternativos.
Lienzo de la propuesta
de valor Propuesta de valor
Creadores de alegrías Herramienta estratégica de gestión para diseñar, probar,
construir y gestionar productos y servicios. Totalmente
Descripción de los beneficios que los clientes pueden esperar
de tus productos y servicios.
Describen cómo los productos y servicios crean alegrías y integrado con el lienzo del modelo de negocio.
ayudan a los clientes a conseguir los resultados y beneficios
que necesitan, esperan, desean o con los que sueñan al
resolver un trabajo.
Prototipado (de baja/alta fidelidad)
Lienzo del modelo La práctica de construir modelos de estudio con poco dinero

de negocio y de forma rápida para descubrir el potencial y la viabilidad de

Datos Herramienta estratégica para diseñar, probar, construir y


propuestas de valor y modelos de negocio alternativos.

Prueban o refutan una hipótesis (de negocio), la percepción del gestionar modelos de negocio (rentables y escalables).
cliente o una creencia sobre una propuesta de valor, modelo
de negocio o entorno.
Tabla de progresos
Llamada a la acción Herramienta estratégica de gestión para controlar el modelo
de negocio y el proceso de diseño de la propuesta de valor y

Desarrollo de clientes Provoca que un individuo realice una acción. Se usa en un


experimento para probar una o más hipótesis.
hacer un seguimiento del progreso hacia el éxito.

Proceso de cuatro pasos inventado por Steve Blank


para reducir el riesgo y la incertidumbre en la actividad
emprendedora que consiste en probar continuamente con los
clientes y las partes interesadas las hipótesis relativas a un
Mapa de entorno Tarjeta de aprendizaje
modelo de negocio. Herramienta estratégica de aprendizaje para plasmar puntos
Herramienta estratégica de previsión para detallar el contexto de vista de la investigación y los experimentos.
en el que diseñas y gestionas propuestas de valor y modelos
de negocio.

Diseño de la propuesta Tarjeta de pruebas


de valor Mapa de valor Herramienta estratégica de pruebas para diseñar y estructurar
Proceso que consiste en diseñar, probar, construir y gestionar tu investigación y experimentos.
propuestas de valor a lo largo de todo su ciclo de vida. Herramienta de negocios que constituye el lado izquierdo del
lienzo de la propuesta de valor. Explicita cómo tus productos y
servicios crean valor aliviando frustraciones y creando alegrías.

Trabajos
Encaje Lo que los clientes necesitan, quieren o desean resolver en su
Cuando los elementos de tu mapa de valor coinciden con
trabajos, frustraciones y alegrías relevantes para tu segmento
Modelo de negocio trabajo y su vida.

de clientes y un número considerable de ellos «contrata» tu Bases sobre las que una empresa crea, ofrece y captura valor.
propuesta de valor para satisfacer esos trabajos, frustraciones
y alegrías.

Perfil del cliente


Experimento/prueba Herramienta de negocios que constituye el lado derecho
del lienzo de la propuesta de valor. Visualiza los trabajos,
Procedimiento que genera datos para validar o invalidar una frustraciones y alegrías de un segmento de clientes (o parte
hipótesis sobre una propuesta de valor o modelo de negocio. interesada) para quien pretendes crear valor.

Escrito por Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda, Alan Smith Diseñado por Trish Papadakos · Copyright Strategyzer A. G. Los creadores de Generación de modelos de negocio y Strategyzer www.planetadelibros.com/strategyzer