“AÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

TITULO:

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO, SU PROCESO Y COMUNICACIÓN EMPRESARIAL

AUTORES:

 BAUTISTA ROSALES KATERINE.

 HUAPAYA ORMEÑO GUSTAVO.
 ORIHUELA GARCÍA DANIEL JESÚS.
 OCHOA VALLIMBROCIO ZULEYKA.

DOCENTE:

MAG: RIOS RIOS WALDEMAR

CAÑETE – PERU 2018

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO, SU PROCESO Y COMUNICACIÓN
EMPRESARIAL

Según Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación
humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora.

La corriente seguidora del alemán Max Weber, considerado el fundador de la sociedad

moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad
El líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a
los de otros dirigentes; el líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de
que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el
poder desde hace mucho tiempo, y el líder legal, que asciende al poder por los métodos
oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto
sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y de la
empresa privada.

LIDERAZGO AUTOCRÁTICO. El Liderazgo autocrático es una forma extrema de

liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o
equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias,
incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se
sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene
altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin
calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las
desventajas.

Según Hazy, Goldstein & Lichtenstein (2017) dice: El líder autocrático asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, iniciando las acciones y dirigiendo, motiva y
controla al subalterno; sin embargo, considera que solamente él es capaz, mientras que el
líder participativo utiliza la consulta, sin delegar su derecho a tomar decisiones finales y
señala directrices específicas a sus subalternos pero consultando ideas y opiniones. Por
último, el líder liberal, delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones, espera
a que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, los guía y
controla.

LIDERAZGO BUROCRÁTICO. Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro".
Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos
de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando
largas sumas de dinero están en juego.
Gaynor, (2003), Como primera medida, el campo constituido por el liderazgo es muy
diverso e incluye un amplio espectro de teorías, definiciones, evaluaciones, descripciones,
prescripciones y filosofías. Su estudio se ha llevado a cabo desde diferentes disciplinas y
perspectivas, tales como la historia, la teoría psicodinámica, la teoría del desarrollo
organizacional y la sociología.

LIDERAZGO CARISMÁTICO. Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo

transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus
muy energéticos al conducir a los demás. de todas formas los líderes carismáticos tienden a
creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la
organización entera podría colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de
los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

LIDERAZGO PARTICIPATIVO O DEMOCRÁTICO. A pesar que es el líder democrático

el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el
proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que
ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio
destino asi que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.
Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo
pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando
es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la
productividad.

LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE. Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es

utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.
Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al
equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos
tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo
puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS O LIDERAZGO ORIENTADO A LAS

RELACIONES. Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a
las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y
desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a
fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el
liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

LIDERAZGO NATURAL. Este término describe al líder que no está reconocido

formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera
simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural.
Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma
democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de
decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma
de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que
en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros
líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA. Los líderes altamente orientados a la tarea, se

focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos
líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras,
planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus
equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL. Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los
miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el
trabajo. La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que
les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está
como él desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo
de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. Los líderes transformacionales son considerados

los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en
forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan
sentirse apoyados sólo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que
muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como
con el liderazgo transaccional. Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que
la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que la transformacional busca
nuevas iniciativas y agregar valor.

CÓMO FOMENTAR LA INICIATIVA PROPIA.

Las empresas y managers exitosos reconocen que utilizar el intelecto de todos los
empleados es la clave del éxito. Para alentar a que los empleados tengan iniciativa propia
para resolver problemas y confirmar lo que los buenos líderes piensan: la gente tiene las
habilidades y capacidades para hacer correctamente el trabajo. Esto les dará confianza que
necesitan para hacer más:

EMPODERAMIENTO. Donde los empleados tengan que pedir permiso para cada acción
que deban realizar, dejarán de pensar por sí mismos. Los jefes que revisan cada parte del
trabajo realizado por los empleados, inhiben sus habilidades para resolver problemas por sí
mismos. También inhiben la posibilidad de que realicen acciones para mejorar el servicio
al cliente. Cuando los mandos delegan en parte su autoridad para permitir que los
empleados tomen decisiones los alientan a resolver problemas y encontrar mejoras en la
forma en que se hace el trabajo.
Zimmerman (2000) y Rappaport (1988) coinciden en que el empoderamiento es un
constructo que relaciona fortalezas individuales y capacidades (competencias), sistemas
naturales de ayuda y conductas proactivas con asuntos del cambio social y de política
social.

APRENDIZAJE. Cuando la gente tiene iniciativa propia comete errores. Más que sancionar
los errores, hay que preguntar qué habrían hecho diferente. Tómese algún tiempo para
pensar como puede ser compartida esa experiencia, no como un fracaso o un fallo sino
como un aprendizaje para todos. Tratando a los errores como oportunidades de aprendizaje
refuerza el mensaje que el uso de la iniciativa propia es valorado dentro de la compañía.

COACHING. Hay muchas soluciones para cada problema individual. Si se da la respuesta

cada vez que un empleado pregunta no habrá incentivo para usar su propia iniciativa para
resolver situaciones. Más que decirles a los empleados cómo hacer una tarea o un acuerdo
con un cliente descontento, hay que alentarlos a través de preguntas abiertas para que
encuentren las soluciones por ellos mismos.

PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS. Alentar a los empleados para que tengan una

iniciativa propia para dar un mejor servicio al cliente, es pedirles algo más que simplemente
contestar el teléfono de acuerdo al entrenamiento. Tener iniciativa propia requiere de un
esfuerzo extra y compromiso con la organización que debe ser recompensado
apropiadamente. Las recompensas deben estar relacionadas con las evaluaciones de
desempeño anuales o al cumplimiento de ciertos logros u objetivos. Recompensar la
iniciativa propia le dará al empleado una razón tangible para continuar haciendo el esfuerzo
requerido. Es necesario celebrar el reconocimiento por el uso de la iniciativa propia
mediante un festejo de equipo, la entrega de un certificado o difundir el mensaje a toda la
organización.

Fomentar la iniciativa propia requiere una cultura de trabajo que apoya al personal para
tomar el control sobre su propio trabajo. Coaching y desarrollo personal en técnicas de
resolución de problemas, los protege de las consecuencias de cometer errores honestos y
especialmente gratificantes el uso exitoso de la iniciativa propia que recorrer un largo
camino para sentar las bases de una organización de respuesta en la que cada empleado
contribuye plenamente al éxito de la empresa.

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 BIBLIOGRAFIA

 Mindtools (2008). Los 10 estilos de liderazgo más frecuentes en las organizaciones.

 Jiménez, Alfonso. Liderazgo, Ediciones Díaz de Santos, 2013. ProQuest Ebook

Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliocauladechsp/detail.action?docID=322849
1.
 Martínez, Guillén, María del Carmen. Liderazgo, Ediciones Díaz de Santos, 2012.
ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliocauladechsp/detail.action?docID=322851
1.
 Zimmerman, M. (2000). Empowerment theory. En J. Rappaport& E. Seidman
(Eds). Handbook of community psychology (pp. 43-63). New York, NY:Kluwer.

 Echeverría Rafael y Alicia Pizarro (2003) El carácter del coaching ontológico.

Código ISPN de la publicación Newfield Consulting.