Sobre Psicologia Organizacional e Gestão por Competência: Um enfoque comportamental

Eduardo Alencar [eduardo_alencar]

22/4/07

Recentemente as empresas usuárias de prestadores de serviços em recursos humanos (Agências de emprego, agentes de
integração empresa – escola, consultorias de RH, etc.) e Departamentos de Recursos Humanos de empresas de diversos
seguimentos propriamente ditos, se depararam com atualizações das ferramentas e estratégias utilizadas na gestão de
pessoas para atender a demanda de produtividade e qualidade desencadeada pelos avanços tecnológicos fruto da
globalização, que no Brasil por exemplo, teve sua marcha marcada pelos meados da década de 80. Visando discutir a
ferramenta de Gestão de pessoas por competência como evolução do conhecimento da psicologia organizacional,
adaptada a este novo cenário globalizado, via enfoque da analise do comportamento humano e sua filosofia do
Behaviorismo Radical, o presente trabalho objetivou através de pesquisa bibliográfica promover reflexões acerca desta
nova ferramenta. Os resultados apontam a possibilidade de uma analise comportamental sobre o uso da ferramenta em
comparação com o que é conhecido em psicologia organizacional.

Palavras chaves: Psicologia Organizacional, Gestão por competência, Analise do comportamento aplicado a
Organizações

Introdução a Administração de Recursos Humanos

Chiavento (1983), afirma que as pessoas passam a maior parte do tempo de sua vida trabalhando nas organizações, uma
vez que a produção de bens e serviços não podem ser realizadas por sujeitos que atuam sozinhos, com isto, o
agrupamento de pessoas, acaba por presenciar os avanços tecnológicos no processo de industrialização de
desenvolvimento organizacional das empresas em que trabalham.

Na visão de evolução do homem, para Chiavento (1983), d

evemos considerar que o homem nasce, cresce e se desenvolve dentro ou relacionado com alguma organização: escolas,
empresas públcias, privadas, filantrópicas, ONGs, etc. Conforme aumenta o número de pessoas na terra, aumentam os
números de organizações e complexidade para que estas se mantenham vivas, afinal, são mais pessoas necessitando de
alimentos, vestuário, consumindo recursos naturais, produzindo lixo orgânico e de demais naturezas, afetando o
governo que nos retroage através de criação de impostos e burocratização de serviços públicos, enfim, quanto mais
organizações surgem, mais pessoas são agregadas a elas, expostas a um sistema de desenvolvimento embasado por
políticas administrativas, regras, diretrizes, etc.

Dentre as estratégias adotadas para a sobrevivência destas organizações, segundo Chiavenato (1983), nasce a
Administração de Recursos Humanos, campo que engloba conhecimentos das ciências jurídicas, psicológicas,
administrativas, ciências sociais, humanas e em determinada estância até as exatas, como matemática aplicada, afim de
gerenciar estes recursos (humanos) a produção de bens e consumo que retroagem em lucratividade para organização,
mantendo-a viva neste contexto econômico capitalista, globalizado e tecnológico.

Chiavenato (1983), prossegue afirmando que com o avanço das ciências, a administração de Recursos Humanos mesmo
englobando bases das demais ciências citadas anteriormente instala-se na ciência da Administração de Empresas dando
a esta diversas dimensões sobre o que é o ser humano, ou seja, desde dimensões jurídicas (Civil, trabalhista, etc.),
dimensões sociais (antropológicas, sociólogas, filosóficas), até as dimensões psicológicas que focaremos neste trabalho
(teoria de campo de Lewin, teoria das relações humanas de Elton Mayo, teoria da personalidade de Freud, teoria do
comportamentalismo de Watson, teoria da dissonância cognitiva de Festinger, Teoria das Necessidades de Maslow,
etc).

Embora Chiavenato (1983) já estudasse as contribuições da psicologia aplicada a organizações, devemos ressaltar que a
psicologia é uma ciência nova e ainda não entrou em um consenso sobre como estudar e analisar o seu objeto de estudo:
O Homem. Algumas orientações teóricas possuem hoje grande destaque na comunidade psicológica, bem como, a
psicanálise de Freud que através da dinâmica da psique estuda o investimento e desenvolvimento de energias (Pulsão de
vida, de morte, etc.) que estão vinculada as motivações e desejos humanos, bem como a relação da infância na
estruturação de personalidades, a Fenomenologia de Husserl, que encara o homem como “ser – no – mundo”, ser que dá
significados as suas experiências, agregando a sua existência caráter único e peculiar de sua historicidade, e a Analise
do Comportamento, ciência do comportamento que mantém suas raízes filosóficas no Behaviorismo do americano B.F.
Skinner, que ao contrário do comportamentalismo de Watson, considera o homem e suas relações com o mundo como
fonte de análise para chegar a raiz dos comportamentos observáveis (Acessíveis a mais do que um sujeito) ou
encobertos (Acessíveis apenas ao sujeito que se comporta).

Como o presente trabalho possui um enfoque comportamental, ao introduzir a administração de Recursos Humanos,
será utilizado as idéias de Mota (1976), que inicia-se da seguinte maneira:

“A grande importância do behaviorismo na teoria das organizações parece estar no seu rompimento com os enfoques
prescritivos ingênuos das escolas de administração científica e relações humanas. (...) Parece ser ainda com o ingresso
do behaviorismo que se dá a incorporação da sociologia da burocracia, ampliado ao campo da teoria, outrora restrita a
empresa, a toda e qualquer organização, embora tal ampliação se sedimente com o estruturalismo e enfoque sistêmico.
(...) Todavia, para o administrador de empresas, a maior qualidade do behaviorismo está na objetividade com que seus
maiores expoentes vêem a organização, fornecendo-lhe quadro e recortes de referência, realistas, que abrangem desde
os comportamentos administrativos até quaisquer outros processos organizacionais, sejam na origem individual, grupal
ou formal.” (Pág. 35)

Para Mota (1976), o Behaviorismo aplicado a organizações vêem em segunda estância, assim como a teoria das relações
humanas em oposição aos modelos clássicos de administração de pessoas. Neste novo modelo, ao contrário dos
tradicionais e / ou clássicos:

1) A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa: dinheiro, materiais,
equipamentos, tecnologia, vendas e pessoas, para atingir seus fins econômicos;

2) As pessoas não são passivas ou “resistentes” as mudanças organizacionais por natureza, elas agem da maneira que
agem, pois foi assim que aprenderam nas relações com outras organizações e / ou história de vida;

3) A motivação, o potencial de desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades e dirigir o

comportamento para os objetivos da organização, estão presentes nas pessoas. Desde que sejam estimulados, instalados
e mantidos pela administração;

4) A tarefa primordial da gestão de pessoas, sob esta abordagem é criar condições adequadas para que pessoas
possam comportar-se em equilíbrio aos interesses organizacionais, estas condições devem ser adequadamente
planejadas e acompanhadas pelo: Recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, administração de salários e
carreiras, políticas de benefícios, higiene e segurança, medicina preventiva, comunicação interna, e demais subsistemas
de RH.

Na visão de Mota (1976), a evolução de ferramentas de RH atendem assim como Chiavenato (1983), as necessidades de
um determinado contexto econômico, histórico e social e organizacional, porém, embasada na teoria do behaviorismo,
os processos de crescimento e desenvolvimento organizacional e consequentemente de pessoas, está vinculado as
relações / interações entre administração – colaboradores, um consequenciando o outro o tempo todo, como se seus
comportamentos estivessem entrelaçados para execução dos objetivos organizacionais.

Introdução às contribuições da Psicologia Organizacional sob a ótica da analise do comportamento

Para chegarmos as contribuições da psicologia organizacional às práticas de administração de RH, é necessário dizer
primeiramente, o que estamos considerando como “Psicologia Organizacional”. Neste sentido, será fornecido a
concepção de Toledo (1986) que embasa os critérios deste trabalho, considerando a psicologia Organizacional como:

“É o estudo do fator humano na organização. Este estudo abrange a atração, retenção, treinamento e motivação dos
recursos humanos na empresa, assim como a criação de condições organizacionais de trabalho e sistemas de
recompensa (...) que auxiliem na criação de clima propício para que funcionários possam atingir suas metas de trabalho
e desenvolvimento profissional. A psicologia organizacional pode ainda, ser descrita como forma ampliada da
psicologia industrial, que dava ênfase prioritária ao indivíduo introduzido no seu contexto de trabalho. A psicologia
organizacional em seu contexto mais amplo, coloca ênfase nos aspectos grupais e organizacionais do trabalho. A
definição de um nome ou tema ainda está em evolução (...) em vista de termos uma gama enorme de mesmos assuntos
tratados com diferentes temas: Comportamento organizacional, Psicologia Social, etc.” (Pág. 64).

A definição de Toledo (1986) parece ir de encontro com as idéias de Chiavenato (1983) e Mota (1976), ao assumir que
este campo está em constante evolução, que foca o sujeito e suas relações no trabalho, que fornece vários conceitos a
administração de pessoas em organizações (RH), que deve propiciar condições adequadas para que os funcionários
executem suas atividades, atinjam suas metas e se desenvolvam junto a organização, enfim, para continuação deste
trabalho, as considerações acima propiciarão reflexões mais detalhadas sobre as contribuições das possíveis ferramentas
da psicologia organizacional aplicada a administração de Recursos Humanos, dentre elas, a ferramenta de Gestão por
competência, conforme veremos posteriormente.

Aguiar (1981), é uma das autoras / autores que ao se remeteram a psicologia organizacional, consideram as
contribuições das diferentes orientações teóricas que abarcar a psicologia enquanto ciência e profissão. Em sua obra, é
possível verificar contribuições da teoria psicanalista, gestalt, das teorias da personalidade, da teoria de campo, das
teorias da motivação humana e do behaviorismo comportamentalista, que mais se aproxima das contribuições e
objetivos desta pesquisa, onde focaremos as contribuições do Behaviorismo Radical e da Analise do comportamento
aplicado a Organizações.

Embora Aguiar (1981) tenha incluso em sua obra as contribuições de abordagens comportamentais da psicologia
destacando que Pavlov e sua teoria do condicionamento que quebra os primeiros argumentos mensalistas sobre os seres
– humanos de que estes respondem a estímulos e não a uma “entidade” mental, ou ainda que o behaviorismo propõe-se
a manipulações ambientais para modelagem e desenvolvimento de organismos, no caso de organizações, de pessoas e
seus comportamentos, pouco se fala sobre a noção de comportamento operante, trazido pela filosofia do Behaviorismo
Radical de B.F. Skinner.

A noção de comportamento operante de B.F. Skinner diferencia o Behaviorismo Radical e por tanto suas contribuições
a psicologia, de qualquer outro tipo de behaviorismo. Serio, Andery, Gioia e Micheletto (2002), definem
comportamento operante da seguinte maneira:

"A descrição do comportamento operante envolve pelo menos duas relações: a relação entre a resposta e sua
conseqüência e a relação entre a resposta e os estímulos que a antecedem e que estavam presentes na ocasião em que a
resposta foi reforçada." (pág. 10).

Segundo Sidman (2003), afirma que a análise do comportamento lida com o manejo de nosso próprio comportamento e
do comportamento dos outros. Estamos sempre ajustando nossas ações às demandas do mundo ao nosso redor. Analisar
comportamento é simplesmente estudar estes ajustamentos, assumindo que pessoas, lugares e coisas estão sempre
controlando as ações de quaisquer indivíduos.

Matos e Tomanari (2002), complementam Sidman (2003), que além da caracterização acima, o Behaviorismo Radical,
filosofia da analise do comportamento, propõe que o objeto de estudo da psicologia deva ser o comportamento dos seres
vivos, especialmente do homem, sendo radical na medida em que nega ao psiquismo a função de explicar o
comportamento, embora não negue a possibilidade de , por meio de uma estrutura da linguagem, estudar eventos
encobertos, tais como pensamento, sonhos, sentimentos, "personalidade" e as emoções, só acessíveis ao próprio sujeito.

Para Alencar (2007), é através de Analises Funcionais, um dos conceitos da analise do comportamento, cujo objetivo é
descrever o comportamento em eventos antecedentes a resposta (SD), resposta do organismo propriamente dita (R) e
conseqüências (SR), levando em consideração freqüência de respostas e controle de estímulos para levantar
probabilidades que permeiam prevenções e conseqüentemente, controle e intervenções de comportamentos futuros, é
que o psicólogo Analista do Comportamento vai ampliando seu leque de práticas e atuações.

Nesta linha de raciocínio, Alencar (2007), destaca como contribuições da analise do comportamento aplicado a
organizações, neste caso, em “psicologia organizacional”: todo e qualquer manejo ambiental que facilite e / ou propicie
através de analises funcionais e intervenções comportamentais, estratégias competentes a obtenção de metas e técnicas
de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, segurança e medicina do trabalho, gestão de pessoas, cargos
e salários, relações trabalhistas e sindicais, e política de benefícios.

Em outras palavras, para Alencar (2007), hoje, a psicologia, em especial a Analise do Comportamento, pode fazer
muito mais do que os tradicionais recrutamento, seleção e treinamento de pessoas. Gerenciar pessoas é para Alencar
(2007), o mesmo que gerenciar comportamentos, ou seja, envolve o gerenciamento de repertórios comportamentais na
prevenção de acidentes, na motivação e manutenção dos mesmos, na prevenção de estresse, na promoção da qualidade
de vida, no manejo de reforçadores positivos, na desburocratização organizacional, na integração, nos feedbacks, no
processamento de informações, enfim, onde tiver um organismo se comportando, lá estará possibilidades para Analistas
do Comportamento, seja em clinica, educação, trânsito, marketing, jurídico, esporte, hospital, cooperativas e 3º setor,
nutrição ou RH.

Segundo Skinner (2000), o industrial que deseja seus empregados trabalhando de acordo com suas especificações, sem
absenteísmo precisa certificar-se de que o comportamento deles estejam sendo reforçados convenientemente, não
somente com salários, mas com adequadas condições de trabalho. O salário por si só, pode e provavelmente não será o
"motivador" para 100% do quadro de funcionários. As pessoas são diferentes e por tanto podem e provavelmente serão
motivadas por estímulos e conseqüências diferentes: Salários, Status de Cargos, benefícios, flexibilidade de horário,
comissões, elogios, planos de carreira, festas de confraternizações, investimento na saúde dos funcionários, planos
assistenciais, etc.

Em outras palavras, a abordagem comportamental garante ao administrador de empresas que a aplicação de uma
estratégia ou técnica para mudança de comportamento em organizações, não ocorra pelo simples “aplicar” ou por que
deu certo na empresa X ou Y, nesta visão de homem e mundo, a psicologia organizacional ganha a “lupa” de analisar
funcionalmente os comportamentos de seus membros levando em consideração os ambientes pelos quais desenvolvem e
mantém repertórios ao mesmo tempo em que geram mudanças nestes ambientes.

Gestão por competências ou Gestão de repertórios comportamentais?

Para Ruano (2003), é fato de que hoje, vivemos com um paradigma econômico, caracterizado pela velocidade e
inovação, pelos avanços tecnológicos, curta duração de ciclos, busca de satisfação e qualidade para clientes,
identificação de marcas, conhecimento, qualificação e sobre tudo, o capital humano que melhor atende uma organização
na obtenção de seus objetivos no contexto aqui citado.

Ruano (2003) complementa que neste contexto duas instâncias buscam desenvolver-se: pessoas que querem ganhar
dinheiro para manter-se “vivas” neste novo cenário competitivo, dinheiro para ser revertido em alimentação, lazer,
móveis, imóveis, automóveis, dentre outros e as empresas que também querem manter-se “vivas” ganhando dinheiro
que além de suprir gastos operacionais, possam proporcionar alguma lucratividade para seus acionistas.

Neste novo cenário, Ruano (2003), encontra o surgimento da ferramenta de “Gestão por competência”, utilizada por
profissionais de RH para gerenciar colaboradores a obtenção de metas deste novo cenário, ao mesmo tempo em que
atendem as realizações pessoais e subjetivas de cada membro de uma organização. É através do mapeamento de
competências, que os subsistemas de RH gerenciam e / ou conseqüênciam comportamentos, ou seja, quanto mais
competências possui um colaborador, mais ele é remunerado, desenvolvido, protegido, retido na organização.

Nos critérios de atuação do RH na ferramenta de “Gestão por competência”, segundo Ruano (2003), de operacional
passa a ser estratégico, de policiamento para parceria, do administrativo para o consultivo, de voltado para funções para
voltado a negócios, de remediativo para preventivo e assim por diante. Não há, segundo Ruano (2003) outro órgão que
não o RH, a assessorar os outros departamentos a pesquisar, estudar, analisar competências e comportamentos
desejáveis e favoráveis aos objetivos da organização de maneira estratégica que permita transformar ou trocar os
colaboradores que não atendem as necessidades da organização, bem como qualificar e desenvolver ainda mais,
colaboradores que hoje mesmo em posições hierárquicas operacionais, podem a médio ou curto prazo, serem
preparados e dirigidos a cargos de liderança.
Neste “Assessoramento”, Gerenciar competências organizacionais, segundo Ruano (2003) envolve pelo menos algumas
ações, como por exemplo:

1) Vincular entrevistas, avaliações de desempenho, coaching, treinamentos, remuneração e desenvolvimento de

pessoas em direção aos valores e a missão da empresa;

2) Comunicar ao funcionários e gestores os comportamentos valorizados pela organização e os não desejáveis;

3) Desenvolver vantagens competitivas interna e externamente;

4) Desenvolver feedback em 360º;

5) Encorajar a cooperação;

6) Focalizar comportamentos que privilegiem de alguma forma a produção e a qualidade no atendimento ao cliente;

7) Planejar ambientes que possibilitem o crescimento de funcionários e consequentemente da organização;

8) Guiar decisões gerenciais;

9) Alinhar interesses individuais x organizacionais, bem como suas competências;

10) Alinhar critérios de Seleção de pessoal;

11) Alinhar critérios de cargos e salários;

As competências de cada funcionário, segundo Ruano (2003), é muito semelhante ao que o senso comum chama de
“personalidade”, a exemplo de dinamismo, liderança, iniciativa, poder de persuasão, relacionamento interpessoal,
dentre outras. Considerando que a história de vida de cada sujeito é diferente, o plano de Gestão por competências, visa
adaptar funcionários com “pré – disposições” a determinadas funções, como por exemplo, se na linha de produção
temos um operador de máquinas com as competências necessárias para ser uma Analista de Planejamento e Controle de
Produção, necessitando desenvolver um pouco mais a competência de liderança, através de treinamentos, plano de
carreira, alinhamento da remuneração, etc, podemos capacitá-lo para um novo cargo desenvolvendo-o rumo aos
objetivos da empresa, o que sem esta ferramenta, não teríamos como realizá-la, e talvez, recorreríamos as antigas
práticas de recrutamento e seleção no mercado ou em onerosas parcerias que nos auxiliasse a encontrar este Analista de
Planejamento e Controle de Produção no mercado – de - trabalho.

Para Ruano (2003), o mapa de competências levanta dados sobre comportamentos dos indivíduos enquanto se
comportam individualmente e / ou em grupos, facilitando os gestores organizacionais, assessorados pela divisão de RH
na tomada de decisões acerca: busca do melhor profissional para execução do cargo X ou Y, em menor custo com
recrutamento e tempo em seleção de profissionais, em vista de que um coaching pode ocorrer in loco – nas próprias
rotinas de trabalho, no uso de planos de carreira como estratégias de motivação, no uso destes cases (funcionários
promovidos) para palestras, treinamentos e / ou eventos externos a organização, permite que a comunidade ingresse na
empresa sem experiência e possa ser desenvolvida pelas suas habilidades e competências, e assim por diante.

Em suma, as discussões de Ruano (2003) acerca de competências, o que o próprio autor comenta que asemelha-se do
que o senso comum nomeia como “personalidade” considera o que o indivíduo sabe, o que o indivíduo experienciou,
mas não “aprendeu”, o que não aprendeu, mas é mais propenso a aprender ou teremos maior facilidade para ensiná-lo e
assim por diante.

Na abordagem comportamental, a exemplo de Skinner (2000) que afirma que as pessoas são diferentes e por tanto
podem e provavelmente serão motivadas por estímulos e conseqüências diferentes, como por exemplo, estímulos que
usamos nas organizações salários, status de cargos, benefícios, flexibilidade de horário, comissões, elogios, planos de
carreira, festas de confraternizações, investimento na saúde dos funcionários, planos assistenciais, etc, estamos
considerando que a responsabilidade no desenvolvimento de pessoas para obtenção dos objetivos organizacionais está
vinculado aos manejos ambientais que propiciaram aos indivíduos emitir o comportamento X ou Y. É nesta abordagem
que eventos antecedentes a resposta (SD), resposta do organismo propriamente dita (R) e conseqüências (SR), levando
em consideração freqüência de respostas e controle de estímulos que levantamos probabilidades que permeiam
prevenções e conseqüentemente intervenções.

Gerenciar competências, na visão de Ruano (2003), traduzindo teoricamente em analise do comportamento, é

semelhante o que podemos chamar de “Gerenciamento de repertórios comportamentais”, ou seja, ao analisar
funcionalmente os comportamentos dos sujeitos nas organizações, ao entendermos de quais estímulos dispomos ou
precisamos para manter ou instalar comportamentos desejáveis, ao entendermos quais comportamentos ditos como
dinamismo, liderança, boa comunicação, etc. podem ser mensurados e compreendidos em sua funcionalidade dentro de
um determinado ambiente organizacional, poderemos tão semelhante a competências, gerenciar repertórios
comportamentais.

Conclusão

O que Ruano (2003) chama de “mapa de competências” a analise do comportamento nas considerações de Sidman
(2003), Skinner (2000), Alencar (2007) e demais adeptos da abordagem comportamental teriam conceitos necessários
para gerenciar o comportamento organizacional dando a gestores um “mapa de repertório comportamental” não apenas
com os comportamentos ditos como liderança, dinamismo, comunicação, dentre outras, mas também com detalhes de
que estímulos antecedentes antecedem tais comportamentos e quais conseqüências posteriores as respostas aumentam a
probabilidade futura de ocorrência destas.

Ao mapear as “motivações” grupais e individuais, ao mapear a história de vida, os “interesses”, a linha de base de cada
colaborador, poderíamos funcionalmente mensurar que tipo de estratégia seria necessária para cada pessoa e /ou
departamento, no sentido de levar pessoas ao desenvolvimento pessoal e obtenção de objetivos organizacionais.

Com estas medidas, iríamos de encontro com o que Mota (1976) atribuiu como: a responsabilidade sobre seus recursos
(financeiros, materiais, tecnológicos e humanos) é da administração, que o sujeito não é passível ou resistente por
natureza, mas aprendeu a responder desta maneira, de que todo colaborador pode ser motivado e desenvolvido, desde
que utilizemos as variáveis adequadas, com isso, a ocorrência de comportamentos indesejáveis e / ou os maus resultados
de qualidade e produtividade não só mantém uma parcela no repertório dos colaboradores mas também na
administração que não propicia contingências para mudanças e / ou em casos mais graves, mantém contingências para
deteriorização organizacional.

Bibliografia

Alencar, E.T.S. (2007). Possibilidade de Analise do Comportamento Aplicado a Organizações. Coluna do Redpsi
consultada eletronicamente em 22/04/07 disponível em : http://www.redepsi.com.br/portal/modu ... article.php?
articleID=112 .

Aguiar, M.A.F. (1981). Psicologia aplicada à administração: Uma introdução a psicologia Organizacional. São Paulo:
Atlas.

Chiavenato, I. (1983). Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, edição compactada.

Matos, M. A e Tomanari, G.Y. (2002). A análise do comportamento no laboratório didático. Barueri: Ed. Manole Cap. I
e II.

Mota, F.C.P. (1976). Teoria Geral da Administração: Uma introdução. São Paulo: Pioneira, 5º edição.

Ruano, A.M. (2003). Gestão por competências: uma perspectiva para consolidação da gestão estratégica de recursos
humanos. São Paulo: ABRH – Nacional.
Sidman, M. (2003). Coerção e suas implicações. Campinas/SP: Editora Livro Pleno.

Sério, T. M. A. P, Andery, M. A., Gióia, P. S. e Micheletto, N. (2002). Controle de estímulos e comportamento

operante: uma nova introdução. São Paulo: Editora Educ.

Skinner, B.F. (2000). Ciência e comportamento Humano, São Paulo: Editora Martins Fontes.

Toledo, F. (1986). Dicionário de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas