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ENDOMARKETING:
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E APLICAÇÃO PRÁTICA DE UM PROJETO
Ana Flávia Rodrigues de Lima Simões é estudante do último semestre do curso de graduação em
Administração de Empresas da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da
Universidade de São Paulo (FEA – USP).
Professora orientadora: Ana Cristina Limongi França
E-mail: anaflaviarls@hotmail.com
Os últimos anos têm se caracterizado por mudanças profundas no ambiente econômico e político
internacional. Estas mudanças, por sua vez, afetam significativamente as organizações no que diz
respeito às relações entre trabalhadores e empresa, ao processo de produção, às estruturas ocupacionais
e ao treinamento, aos esquemas de recompensa e, por fim, aos padrões educacionais e às habilidades
exigidas.
Neste sentido, o sucesso das organizações hoje está ligado, mais do que nunca, a fatores que vão muito
além da manutenção de uma prática gerencial tradicional que enfatiza uma simples “logística” de
pessoal, cujos gestores apresentam unidades ou departamentos de cunho administrativo caracterizados
por forte burocratização e escassa capacidade de inovação.
As empresas precisam operar de forma integrada, utilizando eficazmente recursos tanto materiais
quanto humanos, a fim de responderem com agilidade e eficiência às rápidas mudanças que ocorrem
no macro-ambiente.
Conforme um estudo realizado pelo Massachussets Institute of Technology, já em 1991, e citado por
PONCE (1995), acerca da perda de competitividade da indústria norte-americana, é mais produtivo
ter uma força de trabalho que coopera sem uma tecnologia muito sofisticada do que possuir as
últimas ferramentas tecnológicas e um pessoal desmotivado.
Em decorrência disto, muitas têm sido as ações no sentido de repensar os modelos organizacionais e
torná-los orientados para a valorização do ser humano. Se, em muitas empresas, ainda é comum
observar tímidos esforços de implementação de programas de valorização (que, nestes casos, limitam-
se a oferecer algumas recompensas e benefícios em troca da consecução dos objetivos
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Nesta linha de raciocínio, o endomarketing, ou marketing interno, surge como uma ferramenta
complementar estratégica que, junto à gestão de recursos humanos, visa proporcionar a integração dos
trabalhadores aos objetivos da organização (SOUZA e SANTOS: 1992).
O endomarketing, política que se volta para a valorização dos empregados, merece toda a atenção
que se presta às políticas orientadas ao público externo, visto que a satisfação das necessidades e
desejos dos trabalhadores os habilita a satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes.
Ao passo que, quando tratamos de marketing, referimo-nos às relações de troca ocorridas entre as
organizações e o mercado externo, quando falamos em endomarketing, buscamos observar, além
dessas relações, aquelas que ocorrem entre as organizações e seus empregados - os quais,
analogamente, seriam considerados como clientes internos. Desta forma, enquanto os clientes externos
trocam dinheiro por produtos ou serviços, os empregados trocam um bom desempenho no trabalho por
recompensas ou benefícios.
Neste sentido, o presente estudo objetiva desenvolver um estudo de caso acerca do projeto de
endomarketing de uma organização, de modo a: (i) apurar as políticas de comprometimento utilizadas
e (ii) analisar os resultados obtidos por meio das mesmas, avaliando se a aplicação da filosofia do
marketing interno nesta organização é, de fato, uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua
capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de vida no trabalho.
Nas últimas décadas, o conceito de marketing se desenvolveu e ampliou nos diferentes domínios nos
quais demonstrou a eficácia de sua aplicação. Além da esfera comercial, a metodologia de marketing
passou a ser aplicada também ao social, às causas de interesse coletivo, à política, às ações culturais e
ao próprio ambiente interno da organização.
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Com base na releitura das teses de PONCE, Felícia A. Urbina (1995) e SOUZA, Maria José B
(1991), o surgimento do endomarketing deu-se por dois motivos: (i) a redescoberta dos recursos
humanos como recursos raros e estratégicos para a empresa e (ii) a valorização do marketing de
serviços como elemento essencial para a performance da organização.
O conceito de marketing interno surgiu primeiro na literatura sobre o marketing de serviços, a partir da
noção de que os empregados constituem o primeiro mercado para a organização. Desde então, o termo
tem sido usado como um conceito que abrange várias atividades internas, que como tais não são
novas, mas quando focalizadas sob esta perspectiva, ganham uma abordagem diferenciada.
A crescente atenção voltada para o assunto deve-se ao movimento da era industrial para a nova
concorrência da era do serviço, na qual a lógica do fabricante precisa ser substituída pelo know how do
prestador. Nessa transição, o ponto mais crítico consiste no fato de que os empregados orientados para
o serviço e especializados são tidos como recursos escassos se comparados com a matéria-prima, a
tecnologia de produção e os produtos.
PONCE (1995), em seu estudo acerca das discussões sobre o conceito de endomarketing, apresenta
valiosas propostas. Inicialmente, que o marketing interno consiste em uma filosofia de gerenciamento
que considera os empregados como clientes internos e os empregos como produtos oferecidos para
satisfazer suas necessidades e desejos e direcionar os objetivos da organização. Desta forma, o produto
está fortemente orientado para o reconhecimento dos empregados e para a valorização dos mesmos.
Um outro enfoque sugere que o endomarketing consiste na manutenção de um ambiente que favoreça
a concepção e a promoção de idéias, projetos ou valores úteis à empresa. Finalmente, há uma proposta
que considera que o marketing interno não existe, tratando-se apenas de um pseudo-pensamento do
marketing social que se apóia sobre uma ficção e serve de álibi para quem quer parecer moderno e
justificar suas ações.
Fazendo uma análise mais ampla, agora em relação a todos os autores supramencionados, observa-se
que, apesar das diferentes colocações, o funcionário é sempre encarado como um cliente para o qual
devem ser direcionados esforços.
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Uma releitura da discussão de PONCE (1995) acerca dos diversos conceitos da cultura organizacional
permite-nos extrair idéias centrais. Primeiro, que ela consiste em um conjunto dos pressupostos
básicos que um dado grupo inventa, descobre ou desenvolve no processo de aprendizagem, com o
objetivo de lidar com as questões relacionadas à adaptação externa e com a integração interna. Uma
vez que este modelo funcione bem ou suficiente para garantir esses objetivos, ele é considerado válido
e, portanto, ensinado aos novos membros como a maneira correta para se perceber, pensar e sentir em
relação aqueles problemas.
Infere-se, ainda, que as pessoas envolvem-se de forma progressiva no convívio e aprendizado cultural,
isto é, quanto mais tempo elas compartilharem uma cultura e quanto mais tempo esta estiver
implementada, maior será a influência que a mesma exercerá sobre as percepções, pensamentos e
sentimentos de seus membros.
Outro ponto comum tratado pelos autores é que o termo se refere às maneiras tradicionais de pensar e
fazer as coisas, que são compartilhadas numa extensão maior ou menor por todos os membros da
organização. À medida que novos membros são incorporados, eles devem aprender a aceitar tais
maneiras, ainda que parcialmente, para também serem aceitos nos serviços da empresa.
É importante observar, a partir da colocação acima, como a cultura organizacional é capaz de modelar
os comportamentos e as formas de gestão, estabelecendo a prática dos valores essenciais à empresa
para estimular o comprometimento, o clima harmonioso e a consolidação de determinada base cultural
interna.
Chega-se, assim, a quatro pontos fundamentais: (i) a cultura é aprendida; (ii) a cultura é
compartilhada; (iii) a cultura é transmitida; e (iv) a cultura trata de um sistema de valores implícitos
que os homens, a todos os níveis, serão capazes de exprimir, se lhes for dada oportunidade.
As relações entre a empresa e seus empregados vêm sofrendo constantes evoluções, estando cada vez
mais orientadas para o diálogo direto e participativo, por meio do qual o funcionário é reconhecido
como o agente principal no desempenho das organizações.
Neste novo cenário de valorização do papel do recurso humano, o empregado não só tem a
necessidade de um bom salário, o qual permanece como uma condição de base, mas também do
reconhecimento de sua participação no sucesso da empresa na qual está inserido.
Hoje, o empregado pode escolher entre investir fora da empresa, dedicando seu tempo livre à família,
associações, política e causas sociais, ou então aplicá-lo dentro da organização em associações
esportivas, representação sindical, comissões de fábrica, programas de qualidade, dentre outros.
Existe, portanto, um contexto de livre troca, no qual o funcionário tem escolhas a fazer. Há
concorrência, e é necessário tornar a oferta da empresa atrativa para o trabalhador.
É nesta conjunção de necessidades crescentes, tanto por parte dos trabalhadores como por parte das
organizações, que se forma a base de um mercado onde se troca, com um certo custo material e
psicológico, bom desempenho por produtos-idéias (tais como uma boa imagem organizacional, uma
oferta de treinamento, um programa de qualidade total, um programa bem estruturado de benefícios,
um novo programa voluntário, dentre outros). São estes produtos, aos quais os empregados necessitam
aderir livremente, como em qualquer forma de compra que satisfarão suas novas necessidades.
O novo discurso postula que aquelas organizações que desejam desenvolver-se no meio concorrencial
só atingirão eficiência e competitividade quando seus empregados se mobilizarem e se engajarem com
os objetivos e valores da empresa.
Este novo cenário implica na necessidade de um novo enfoque da gestão de pessoas, voltado para a
oferta de treinamento, orientação em relação à qualidade total e reforma do sistema de recompensas
que premia a participação voluntária e a inovação. Aliás, estes são os produtos por meio dos quais
espera-se o engajamento dos empregados na empresa.
A importância do marketing interno surge ao passo que, ao fornecer serviços ou programas para os
empregados, a gestão de recursos humanos precisa “vender” performance capaz de influenciar
diretamente a produtividade do negócio – e, ao mesmo tempo, manter o tipo de pessoal que a
organização deseja. Não importa se o foco do marketing é externo ou interno, sua finalidade central
permanece, isto é, a atração e retenção dos clientes por meio da satisfação de suas necessidades e
desejos.
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A partir da releitura de PONCE (1995), SOUZA (1991) e SOUZA, A. & SANTOS, G. (1992), é
proposto um guia para implementação de um projeto de endomarketing, incluindo as atividades, meios
e estratégias que o melhor caracterizam. Ressalva-se que a abrangência, a complexidade e a relevância
de cada um dos aspectos que o compõe dependerão das especificidades da organização e de seus
objetivos estratégicos.
Como exemplo, seguem alguns objetivos que podem ser alcançados com a aplicação de um
programa de marketing interno: a) integrar a participação de todos os elementos da organização; b)
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4. Concepção das estratégias que viabilizarão o programa: as estratégias consistem nas atividades por
meio das quais os objetivos finais serão alcançados. A seguir, é sugerida uma abordagem baseada
no composto de marketing para a concepção das mesmas:
✈ produto ou serviço: trata-se dos incentivos que deverão ser oferecidos aos diferentes
segmentos da organização a fim de assegurar a valorização dos empregados e estimular o
comprometimento dos mesmos. Podem ser: políticas de treinamento que focalizam a maneira
adequada de como tratar o cliente; políticas de remuneração benefício; políticas de
recrutamento, seleção e avaliação de desempenho; perspectivas de carreira e promoção;
reconhecimento pelo bom desempenho; relacionamento no ambiente de trabalho; processo de
comunicação e identificação com a empresa.
✈ promoção: constituída pelos veículos de comunicação por meio dos quais o produto ou serviço
será comunicado ou promovido, tais como: material escrito (jornais internos com informação
sobre a organização), vídeo ou apresentações pessoais. A promoção deverá despertar a atenção
e o interesse do público interno para o que está sendo ofertado
6. Determinação dos instrumentos de avaliação: nesta fase, são especificados parâmetros a serem
utilizados para verificar se os resultados esperados foram atingidos. O acompanhamento da
eficácia do plano servirá de retroalimentação, a fim de corrigir eventuais falhas ainda no estágio de
desenvolvimento do programa. É também nesta etapa que são definidas medidas para avaliar o
impacto do programa em intervalos de tempo determinados. Tais medidas podem incluir pré e pós
testes de percepções, comportamentos e opiniões dos empregados e clientes atingidos.
De acordo com os estudos de PONCE (1995) acerca dos fatores críticos de sucesso de um projeto de
endomarketing, chega-se a algumas conclusões. Primeiro, que o sucesso do mesmo depende de uma
administração adequada, entendida aqui como um processo de troca entre organização e indivíduos
capaz de estimular em ambos uma atitude positiva e atingir com eficiência os objetivos da
organização. Idealmente, um programa de marketing interno busca integrar a participação de todos os
elementos da organização.
✈ Outros três pontos fundamentais que constituem pré-requisitos para o sucesso de um projeto
de endomarketing são: o envolvimento com o trabalho, o engajamento organizacional e a
motivação para o trabalho.
É comum que os esforços de marketing interno concentrem-se apenas nas equipes de vendas, as quais
possuem contato direto com o cliente final. No entanto, deve-se lembrar que estas equipes
freqüentemente dependem do apoio de outras áreas da organização – e, se estas não estiverem
suficientemente preparadas para dar o suporte necessário, os resultados poderão não ser atingidos.
Nesta parte do estudo, será apresentado o estudo de caso de um Instituto de Pesquisa brasileiro.
É importante ressaltar que este estudo de caso foi realizado de forma a abranger apenas os aspectos
voltados ao projeto de endomarketing da Instituição, o qual ainda está em fase de implementação.
✈ O Instituto de Pesca
Criado em 08 de abril de 1969, é um órgão público do Estado de São Paulo ligado à Coordenadoria da
Pesquisa do Agronegócio da Secretaria de Agricultura e Abastecimento. Tem como missão
institucional gerar, adaptar, difundir e transferir conhecimentos científicos e tecnológicos na área da
pesca e da aqüicultura, visando ao uso racional dos recursos aquáticos vivos e à melhoria da
qualidade de vida.
Suas pesquisas relacionam-se à produção pesqueira - tanto a oriunda de água doce como a de água
salgada, seja proveniente da pesca extrativista ou da aqüicultura.
O Instituto de Pesca é a única instituição científica no Estado de São Paulo que desenvolve pesquisas
em pesca extrativista. Além de seus centros e núcleos técnicos-científicos, conta com um Centro de
Comunicação e Treinamento, centro este responsável também pela política de endomarketing
institucional.
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Informações retiradas do site do Instituto de Pesca: www.institutopescasp.gov.br
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Sua missão é fortalecer, interna e externamente, a imagem institucional, por meio da organização,
manutenção e aprimoramento da infra-estrutura: de documentação técnico-científica, de
aperfeiçoamento de recursos humanos e de difusão de conhecimentos relativos à área de
especialização institucional tanto a técnicos como ao público leigo.
É sua função básica: (i) a implantação de uma política de comunicação que vise à padronização da
programação visual e à qualificação do conjunto de mensagens institucionais; (ii) a criação e
manutenção de vias de diálogo do Instituto de Pesca com a sociedade, a fim de: gerar uma clara visão
do papel social da Instituição, valorizar a sua imagem e abrir possibilidades de parcerias; (iii) a
manutenção e aprimoramento do Museu de Pesca, com vistas a transformá-lo em um importante
veículo de comunicação institucional, de educação, cultura e lazer; (iv) a modernização da Biblioteca
institucional, tornando-a mais ágil para o atendimento de especialistas e do público leigo interessado;
(v) o aprimoramento dos canais de comunicação com funcionários e usuários.
✈ O entrevistado
Antonio Carlos Simões ingressou no Instituto de Pesca em 1968. Em 1979, foi designado Diretor do
Museu de Pesca e, em 1998, Diretor do Centro de Comunicação e Treinamento, cargo que ocupa até
hoje.
Suas principais atribuições são: (i) propor e executar a política de comunicação institucional,
desenvolvendo os meios necessários à comunicação com o usuário da Instituição e ao relacionamento
intra e interinstitucional; (ii) coordenar serviços de relações públicas e contatos com meios de
comunicação; (iii) coordenar as ações do Comitê Editorial, incluindo a definição de normas para as
publicações editadas pela Instituição; (iv) assessorar os Centros de Pesquisa e demais unidades da
Instituição nas ações de comunicação e na realização de eventos; (v) coordenar a definição da política
e organizar a oferta de treinamento para públicos interno e externo; (vi) promover a divulgação da
Instituição em eventos externos; (vii) manter, aprimorar e ampliar os acervos bibliográficos e museal
da Instituição e resgatar a memória institucional.
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O diagnóstico inicial partiu da concepção do que vem a ser uma empresa moderna: aquela que acredita
que o produto não vale coisa alguma se não existir o consumidor. Em outras palavras, a empresa de
sucesso de hoje coloca o cliente como a razão maior (quase sempre única) da atividade, e está
orientada para a excelência no atendimento.
Segundo Antonio Carlos Simões, “ao longo de meus mais de 30 anos na Instituição, e como
jornalista, sempre senti a necessidade de o Instituto de Pesca ter um trabalho direcionado à área de
Comunicação e Marketing, o que formalmente só foi possível iniciar com a criação do Cecom”.
No que se relaciona à área de endomarketing, a ação do Cecom visa capacitar os funcionários (neste
caso tidos como “colaboradores”) da empresa para uma prática de comunicação que privilegie a ética e
o profissionalismo, visando à formação da imagem institucional. E também: estimular o trabalho em
equipe, a participação e a pluralidade de idéias; definir posturas e compromissos no relacionamento
(com usuários, fornecedores, colaboradores e as comunidades política, empresarial, jornalística,
acadêmico-científica etc.).
Em relação à comunicação empresarial, o Cecom acredita que ela: a) implementa uma cultura de
comunicação; b) capacita os colaboradores da empresa para uma prática que privilegie a ética e o
profissionalismo/ formação da imagem institucional; c) estimula o compartilhamento de experiências,
o trabalho em equipe, a participação e a pluralidade de idéias; d) avalia perfil, demandas, necessidades
e expectativas dos públicos de interesse (pró-atividade: esforço em prever mudanças); e) define
posturas e compromissos no relacionamento (com clientes, fornecedores, colaboradores e as
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Para Simões, a política de comunicação interna do Cecom deve, primeiramente, manifestar a maneira
de ser da Instituição (organização do discurso institucional). Além disso, deve consistir em um sistema
organizado e integrado. O discurso deve ser harmônico, e o fluxo de informações deve garantir que, o
que se produz num lugar, deve atender a todos.
A fim de garantir o alcance dos objetivos inicialmente propostos pelo projeto de endomarketing, o
Cecom vem desenvolvendo políticas e práticas, as quais serão descritas a seguir:
O Cecom acredita que o programa de endomarketing atual ainda está muito distante do ideal. Visando
suprir tais deficiências, algumas políticas estão sendo planejadas, são elas:
Com base nesses resultados, Simões afirma que já há um retorno sensível no processo de
conscientização da política de comunicação.
valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de
vida no trabalho.
Os resultados obtidos até o momento revelam que a gestão de pessoas na Instituição estudada está
passando por um processo de mudança e quebra de paradigmas. Até o momento, a alta administração
soube diagnosticar a falta de integração dos colaboradores com o propósito da organização e, a partir
disto, desenvolver políticas de comunicação capazes de impulsionar o comprometimento de todos.
No entanto, por se tratar de uma organização pública, o Cecom ainda encontra inúmeras dificuldades e
barreiras à implementação do projeto. A primeira delas diz respeito ao expressivo desinteresse dos
funcionários em participar de treinamentos (pré-requisito para o sucesso de implementação de um
programa), apesar de todo um empenho do Núcleo de Treinamento do Cecom em buscar e oferecer
eventos dessa natureza. Aqui vale comentar a questão do baixo salário como primeiro fator de
desmotivação e a questão do reduzido número de funcionários atualmente disponível, já que há cerca
de nove anos não se contrata ninguém.
Isto se agrava em função da baixa qualidade profissional da grande maioria dos funcionários. Há
exceção apenas em relação aos pesquisadores científicos da Instituição: eles estão sempre se
aperfeiçoando, inclusive em termos de mestrado e doutorado, em razão da “carreira de pesquisador
científico”, que traz a possibilidade de promoção profissional, que vai do nível I ao VI, com
considerável melhoria salarial de um nível para outro.
A solução, neste caso, poderia ser a eventual intervenção do Instituto de Pesca, no sentido de convocar
determinados funcionários para participar de treinamento do interesse da Instituição.
Este quadro talvez possa melhorar nos próximos meses em função do perfil do novo diretor do
Instituto, recentemente nomeado, que mostra ter uma visão de futuro e ser sensível à visão empresarial
da Instituição.
Outra grande dificuldade encontrada pelo Cecom é a inexistência de uma política que privilegie as
atividades de comunicação dentro da Instituição. Assim, as iniciativas na área são tomadas por ações
pessoais, e todo o projeto depende quase exclusivamente do próprio diretor do Centro. Como proposta,
pensa-se na possibilidade de contar com outros profissionais (um psicólogo, um especialista em
marketing, um relações públicas, um administrador de empresas para atuar na área de gestão de
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pessoas etc), os quais trariam novas visões e idéias a serem implementadas, acelerando a obtenção de
resultados.
Finalmente, a cultura organizacional que prevalece no Instituto de Pesca (sistemas gerenciais, métodos
de trabalho, atitudes e comportamento dos técnicos etc.) não favorece a atividade de comunicação.
Para tanto, seria preciso repensar – e, mais do que isso, implementar – uma cultura de aprendizado,
capaz de absorver as tendências e mudanças do cenário na qual a Instituição está inserida.
Centrando esforços nestes pontos falhos, e recebendo apoio e incentivo adequados para a aplicação de
um processo de gestão de pessoas tão eficiente quanto o que encontramos em empresas privadas, esta
Instituição pode vir a se tornar um modelo para iniciativas em outras Instituições Públicas.
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS