Artigo original

Programa Seis Sigma: estratégia para melhoria

da gestão hospitalar
Six Sigma program: strategy to improvement of the hospital
administration
Isabelita Rodrigues de Alencar1, Aldenis da Silva Machado2, Álissan Karine Lima Martins3

Palavras-chave RESUMO
Controle de qualidade O Seis Sigma é uma importante ferramenta que se utiliza de método estruturado para solucionar problemas
Qualidade total como redução de variabilidade, desperdícios e custos, gerando, assim, melhoria contínua nos produtos e
Redução de custos serviços prestados – o que proporciona retornos financeiros às empresas, hospitais e organizações que
Administração hospitalar o elegem. Dessa forma, por meio de pesquisa bibliográfica em livros, periódicos especializados e sites, o
Gestão em saúde artigo visou apresentar as principais características do Programa Seis Sigma e sua aplicabilidade no contexto
hospitalar para o incremento da qualidade de serviço oferecido. A detalhada avaliação histórica, as principais
etapas e suas potenciais correlações demonstram a metodologia, aplicabilidade e relevância do programa
frente à administração no ambiente hospitalar, refletindo os possíveis ganhos na qualidade de assistência e
gestão no setor saúde.

Keywords ABSTRACT
Quality control Six Sigma is an important tool that uses a structured method to solve problems as variability reduction, wastes
Total quality and costs, generating continuous improvement in the products and rendered services and providing financial
Cost savings returns to the companies, hospitals and organizations that use this method. This article aimed to present the main
Hospital administration features of the Six Sigma program and its applicability in hospital in order to increase the quality of the rendered
Health management service. In the development of this article, a bibliographic research in books, websites and specialized magazines
was carried out. Through a detailed historical evaluation, principal stages and potential correlations, this work
intended to demonstrate the methodology, applicability and relevance of the program in hospital administration,
showing possible gains in assistance and management quality in health area.

Data de recebimento do artigo: 1. Administradora; Concludente do Curso de Especialização em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde pela Univer-
16.11.2010 sidade Regional do Cariri (URCA) – Crato (CE), Brasil.
Data de aprovação: 2. Administrador; Especialista em Gestão Empresarial; Mestre em Administração pela Universidade Federal do Ceará (UFC),
14.02.2011 Fortaleza (CE); Diretor Administrativo do Hospital e Maternidade Madalena Nunes – Tianguá (CE), Brasil.
Conflito de interesses: 3. Enfermeira; Especialista em Saúde da Família; Mestre e Doutoranda em Enfermagem pela UFC, Fortaleza (CE); Professora
nenhum declarado Assistente da Universidade Federal do Piauí (UFPI) – Teresina (PI), Brasil.
Fontes de fomento: Endereço para correspondência: Isabelita Rodrigues de Alencar – Rua Coronel José Maia, 68 – CEP 63119-070 – Vila-Alta
nenhuma declarada – Crato (CE), Brasil – E-mail: geheimnisvoll.engel@bol.com.br
40 Alencar IR, Machado AS, Martins ÁKL
INTRODUÇÃO
Com a chamada globalização, ocorrida nos últimos
anos, os mercados tendem a apresentar condições de
competitividade, utilizando-se de altos padrões na quali-
dade, produtos e serviços prestados, com o intuito de
manter e ampliar o número de clientes. Como exemplo,
podemos reconhecer avanços nos setores de serviços, nas
esferas econômicas, recursos humanos, saúde, educação,
comércio, indústria, entre outros.
Na área da saúde, o serviço de qualidade é de grande
relevância pela própria natureza das atividades desen-
volvidas, o que vem levando as instituições a utilizarem
métodos que possam proporcionar maior qualidade,
efetividade e controle dos processos.
A qualidade dos produtos e serviços sempre foi um
problema de grande destaque, principalmente quando
relacionada à saúde. Os hospitais estão em busca perma-
nente de melhoria nos atendimentos para oferecer aos
clientes tratamentos inovadores, incorporando a utilização
de novas tecnologias e rapidez nos processos internos e
externos, visando ao alcance de maior qualidade e redu-
ção de custos.
O Programa Seis Sigma é uma ferramenta que permite
às empresas melhorarem seu desempenho por meio do
desenho e monitoramento das atividades cotidianas do
negócio, desde o simples preenchimento de formulários
até compras de produtos, com o objetivo de implementar
um vigoroso processo sistemático para eliminar as defici-
ências, reduzir desvios e inconstâncias. Como consequên-
cia, os resultados obtidos podem ser observados por meio
da diminuição dos desperdícios, do consumo de recursos,
como também da satisfação dos clientes(1).
O programa foi originalmente desenvolvido pela
Motorola®, no início dos anos 1980 e, por causa de sua
proficiência, tornou-se extremamente popular em muitos
ambientes corporativos e de pequenos negócios em
todo o mundo(1). A maioria dos programas de controle de
qualidade enfoca a identificação e correção de defeitos
comerciais, industriais, empresariais e hospitalares. A
proposta do Seis Sigma é mais ampla, pois se propõe a
oferecer métodos para recriar processos, de forma que os
defeitos e erros não existam.
Embora originalmente desenvolvido para o controle da
qualidade, o Seis Sigma é usado de maneiras diferentes,
como a melhoria da comunicação com os clientes, empre-
gados e acionistas, aprimorando, assim, o processo total
de interação, comunicação e concepção dos produtos(2).
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As organizações têm procurado adotar programas de
gestão da qualidade que busquem reduzir a variabilidade,
os defeitos, os custos e nos quais todos os envolvidos
estejam comprometidos com os benefícios dos serviços
que disponibilizam. Na área da saúde, almeja-se o desen-
volvimento de maior satisfação daqueles que buscam os
seus serviços, visto que, por muitos anos, a qualidade no
setor da saúde restringia-se apenas ao procedimento e não
à prestação das atividades ao cliente como um todo(3).
É importante destacar que o Programa Seis Sigma emba-
sa-se em metodologias anteriores, como a qualidade total, a
garantia da qualidade e o gerenciamento de processos, a fim
de unir as propostas de forma coerente e lógica para incre-
mento dos ganhos. Desse modo, sua implementação para
solução de um problema demanda o seguimento de uma
série de passos, desde o levantamento do problema e suas
possíveis causas, até a implementação de melhorias(3).
Com a aplicação do Seis Sigma, os problemas são
analisados até que as causas sejam identificadas. Sendo
assim, implementar o Seis Sigma estimula uma organiza-
ção à cultura interna de indivíduos preocupados com a
qualidade e educados para uma metodologia padronizada
de caracterização, otimização e controle de processo(4).
A importância do conhecimento e a aplicabilidade do
Seis Sigma na área hospitalar, validando sua prática, propi-
cia maior habilidade em alcançar objetivos estratégicos,
pois combina o poder de uma melhor aplicação com os
elementos da estratégia eficaz.
Portanto, o estudo pretendeu, por meio de pesquisa
bibliográfica em livros, periódicos especializados e sites,
apresentar as principais características do Programa Seis
Sigma e sua aplicabilidade no contexto hospitalar para o
incremento da qualidade de serviço oferecida.
Conceituação do programa seis sigma
O Programa Seis Sigma constitui uma metodologia
estruturada que permite às organizações incrementarem seus
lucros por meio das otimizações das operações, melhoria
da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros. Para
isso, os processos são simplificados, reduzindo o número de
passos e tornando-os, assim, mais rápidos e eficientes(5).
Sigma é uma letra grega, usada na matemática estatís-
tica para representar o desvio padrão de uma distribuição.
Então, o sigma – ou, para fins práticos, o desvio padrão – é
uma estatística que quantifica a variabilidade ou não unifor-
midade existente em um processo, resposta ou característi-
ca. De fato, sigma e desvio padrão são sinônimos.
 Programa Seis Sigma: estratégia para melhoria da gestão hospitalar
Embora as ferramentas usadas não sejam novas, a
abordagem Seis Sigma acrescenta considerável valor a
elas, desenvolvendo um vocabulário de métricas e ferra-
mentas uniformizado em toda a organização. Ao formalizar
o uso de ferramentas estatísticas, evita-se empregá-las
isolada e individualmente em um caminho desconhecido.
Com isso, identifica-se a necessidade de entender e reduzir
variações, em vez de somente estimá-las.
O programa Seis Sigma exige que elementos estejam
quantificados, mesmo sendo aparentemente intangíveis,
como a percepção do cliente. Dessa forma, salienta uma
abordagem baseada em dados para o gerenciamento e
não apenas em sentimentos e intuições(6).
O conceito de pensamento estatístico é baseado em
três princípios fundamentais: a) todo trabalho ocorre em
um sistema de processos intercalados; b) a variação existe
em todos os processos e c) o conhecimento e a redução
da variação é a chave do sucesso.
A metodologia do Seis Sigma é constituída por um
conjunto de ferramentas aplicadas de maneira lógica e
estruturada, iniciando-se pela escolha do projeto no qual
serão aplicadas. Essa escolha é baseada nos critérios de
retorno financeiro para a empresa, isto é, colocar o esforço
onde realmente há retorno(6).
Do Controle da Qualidade até o PROGRAMA
Seis Sigma
A história da qualidade nos últimos 15 anos no Brasil
e no mundo pode ser resumida como um conjunto de
mudanças inovadoras e de promessas, mas cujos resul-
tados ainda deixam a desejar.
Desde o início até meados da década de 1990, houve
uma grande indagação quanto à necessidade de se buscar
a qualidade. Foi nessa época que ocorreram as grandes
reestruturações organizacionais, em que muitos profissio-
nais da área perderam seus empregos, depois de anos de
desenvolvimento do tradicional Controle de Qualidade(2).
Os Prêmios Nacionais de Qualidade e, principalmente,
as certificações baseadas nas normas ISO 9000 muito
contribuíram para descentralizar as ações voltadas para o
gerenciamento da qualidade, levando inúmeras empresas
e especialistas a questionarem a real necessidade de haver
um departamento próprio e, até mesmo, questionarem as
atividades de profissionais dedicados à qualidade, incluin-
do o fornecimento para toda organização de informações,
conhecimento e habilidades relacionadas à qualidade.
O trabalho dos profissionais nas empresas dessa
área passou a incluir basicamente a implementação e
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manutenção do Sistema de Gestão de Qualidade, descar-
tando-se a certificação em conformidade com as normas
ISO 9001 e ISO 9002. Nesse sentido, houve o desenvol-
vimento de conhecimento sobre as principais tecnologias
da qualidade (metrologia, administração de bancos de
dados e ferramentas específicas); a manutenção de base
de dados sobre a qualidade dos produtos e serviços para
organização e dos concorrentes; a preparação de relató-
rios sobre qualidades para o gerenciamento de todas as
funções pertinentes da empresa; e o acompanhamento
de testes de desempenho de produtos e de análises
laboratoriais.
A principal diferença da filosofia que predomina atual-
mente em relação à de dez anos é que a qualidade em uma
organização não é atribuição exclusiva de um departamento
específico. No início da década de 1990, a área da qualidade
ainda era vista como responsável única pela qualidade dos
produtos, a de marketing pelo crescimento de vendas e a
área de produção como responsável por realizar volume.
Naturalmente, isso teve como foco central a resistência, não
da área da qualidade, como muitos poderiam imaginar, mas
sim das áreas de marketing e produção(2).
Porém, gradualmente, as empresas foram percebendo
que um departamento da qualidade muito dificilmente
poderia gerenciar o trabalho de outras pessoas. Nesse
sentido, chegaram à conclusão que cada funcionário e
cada departamento deveriam ser responsáveis pela quali-
dade de seu próprio trabalho, com a área da qualidade
fornecendo a expertise e os procedimentos necessários
para fazer todo o sistema funcionar.
Desse modo, importantes consequências resultaram
dessa mudança de filosofia: a alta direção passou a estabe-
lecer a política da qualidade da organização; novos procedi-
mentos foram desenvolvidos em conjunto com as áreas de
marketing, produção, pesquisa e desenvolvimento e outras,
com a definição de papéis e responsabilidades pelo nível de
qualidade de produtos, além das mudanças nos padrões, na
rejeição de produtos etc. Foram também implementados novos
sistemas de informação, treinamento, inspeção, medição,
ensaios e auditorias internas da qualidade, entre outros.
Nesse contexto, houve a criação e a disseminação do
Seis Sigma. É notável o impacto deste sobre os profissionais
da qualidade. A principal razão é o sucesso, especialmente
o financeiro, das organizações que implementaram o progra-
ma, como é o caso da GE, Motorola® e Allied Signal.
O Seis Sigma, da forma estratégica como está sendo
desenvolvido nas empresas, preenche uma importante lacu-
na que os outros programas, nos últimos dez anos, ainda não
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conseguiram: a de conectar a qualidade ao desempenho
financeiro das organizações de modo geral. Tem-se pouquís-
simas notícias de companhias que, tendo adotado modelos
como o de Qualidade Total (TQM) e ISO 9000, alcançaram
resultados de alto impacto em sua lucratividade(2).
Nas organizações bem sucedidas, o Seis Sigma não é
propriedade da sua área de qualidade, sendo considerado
uma estratégia de negócios de toda organização e não
meramente uma iniciativa referida à área(7).
Por conseguinte, ao utilizar parâmetros financeiros na
seleção de projetos e na medição de resultados, o Seis Sigma
exige maior integração entre a área da qualidade e todos
os demais departamentos e funções da empresa, incluindo
finanças, contabilidade e compras. Por causa dessa maior
integração, os profissionais da qualidade precisam capacitar-
se e estar cada vez mais dispostos a contribuir com inúmeras
forças na implementação de novas formas de trabalho, com
seus respectivos custos e benefícios(2).
METODOLOGIA do PROGRAMA seis sigma
A metodologia empregada no programa Seis Sigma
considera dois modelos: o MAIC e o DMAIC. O modelo
MAIC (Medir, Analisar, Aprimorar e Controlar) foi desenvolvi-
do inicialmente na Motorola® como uma evolução do ciclo
PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir) e depois adotado
pela General Eletric Company como DMAIC, em que o D
significa a fase Definir. Esse método passou a ser a base
operacional da ruptura Seis Sigma para essas empresas,
sendo fundamental para o sucesso que alcançaram(1).
Apesar de colocado em termos diferentes, o método
está concentrado na identificação dos problemas base
para a seleção dos projetos a serem executados na coleta
de dados de forma fidedigna, levando a conhecer o desem-
penho do processo atual, na determinação das causas dos
problemas, que leva à analise das causas, na formulação
de ações de melhoria; que leva à melhoria do processo na
consolidação e manutenção das melhorias conseguidas;
que leva a manter o processo sob controle.
Analisando melhor cada uma dessas fases, enten-
demos que na fase Definir (Define) são identificados os
projetos Seis Sigma que serão desenvolvidos na empresa,
com o objetivo primeiro de satisfazerem as expectativas
dos clientes em termos de qualidade, preço e prazo de
entrega. A habilidade da organização em atender a essa
expectativa está inteiramente ligada à variação de seus
processos, chegando tanto aos administrativos ou tran-
sacionais, como serviços, vendas e manufaturas. A varia-
ção de processos tem um impacto direto nos resultados
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financeiros da empresa em termos de custo, tempo de
ciclo e número de defeitos, falhas e erros que afetam a
satisfação do cliente. A identificação de projetos afeta sua
lucratividade e permite definir quais desses processos são
críticos para o negócio a ser implementado.
A fase Medir (Measure) abrange ações relacionadas à
mensuração do desempenho de processos e à quantidade
da variabilidade dos mesmos. Por meio de consenso entre
os integrantes da pesquisa Seis Sigma da empresa, são
identificadas as “variáveis de entrada de processos-chave”
e as “variáveis de saída de processos-chave”. Nessa fase,
são utilizadas ferramentas básicas como, por exemplo,
as métricas Seis Sigma, análise de sistema de medição,
análise de modos de falha e desdobramento da função
da qualidade(1).
Já na fase Analisar (Analyse), são analisados os dados
relativos aos processos estudados, com o objetivo principal
de se conhecerem as relações causais e as fontes de varia-
bilidade e de desempenho insatisfatório de tais processos,
visando à melhoria dos mesmos. Nessa fase, as ferramentas
utilizadas incluem: visualização de dados, testes de hipóteses,
análise de correlação e expressão e análise de variância.
A fase Melhorar (Improve) consiste, fundamentalmente,
no desenvolvimento de projetos de experimentos, com o
objetivo de conhecer a fundo cada processo, por meio
da mudança estrutural de níveis de operações de diver-
sos fatores, simultaneamente, do processo em estudo. A
informação obtida com os projetos e experimentos auxiliam
a identificar o ajuste das variáveis-chave para modificar e
otimizar processos.
Na fase Controlar (Control), são implementados diver-
sos mecanismos para monitorar continuamente o desem-
penho de cada processo. Entre as técnicas adotadas,
destacam-se cartas de controle, planos de controle, testes
de confiabilidade e processos à prova de erros.
O PROGRAMA Seis Sigma e a Melhoria Da
gestão Hospitalar
As ferramentas de gestão são cada vez mais neces-
sárias. Neste contexto, o Seis Sigma passa a fazer parte
desse quadro de instrumentos em que a questão dos
custos com desperdícios e variações dos processos hospi-
talares passa a ser foco e é de extrema importância.
Os avanços tecnológicos são fantásticos; porém, os
preços cobrados pelos hospitais são cada vez mais altos,
sendo a incorporação tecnológica um fator determinante para o
aumento dos custos da saúde. No caso dos hospitais brasilei-
ros, no entanto, há outro problema crucial: a administração(3).
 Programa Seis Sigma: estratégia para melhoria da gestão hospitalar
Na tentativa de reverter o quadro de gestão hospita-
lar, o Seis Sigma apresenta as funções de assistência na
tomada de decisões; no controle de custos; na redução
de custos e eliminação de desperdícios; na comparação
de processos de produção e dos seus custos; no planeja-
mento dos serviços hospitalares; no cálculo dos valores a
serem cobrados dos pacientes e na avaliação de estoques,
valorizando os estoques do hospital, evitando-se, assim,
desperdícios de medicamentos(3).
A execução dos serviços hospitalares é composta por
vários processos, desde o acolhimento do cliente até a
efetivação da prestação do serviço, que são executados
por profissionais. Para que se atinja o nível de excelência,
é indispensável a padronização desses processos, esti-
mulando o trabalho em equipe, uma vez que os resultados
são compartilhados por todos os membros da organiza-
ção. Isso gera ganhos de produtividade, motivacionais e
econômicos, como também a eliminação de desperdícios
e do retrabalho(8).
A qualidade de uma instituição reflete-se, em última
análise, na adequação e no nível dos cuidados presta-
dos, mas está igualmente interligada com as condições
de trabalho dos seus profissionais e de atendimento aos
clientes, e ainda com os níveis gerais e específicos da
segurança dos seus edifícios e equipamentos.
Assim, a qualidade e a melhoria contínua são pilares
fundamentais e estruturantes de uma organização que
presta serviços, nomeadamente no âmbito da saúde, em
que uma das suas preocupações fundamentais tem que
se traduzir no objetivo de oferecer cuidados cada vez mais
adequados. Isso implica, ao nível das estratégias adotadas
pelo Seis Sigma, em uma capacidade de mudança e de
inovação permanentes, assegurando a sintonia de todos
os setores do ambiente hospitalar(9).
Para a melhoria contínua da qualidade concorrem, assim,
vários fatores, devendo todos serem avaliados. O Seis Sigma
leva em consideração a fase de desenvolvimento em que
se encontra a organização, porém trabalha privilegiando os
aspectos da adequação técnica e humanização na pres-
tação dos serviços, melhoria da acessibilidade ao sistema
de saúde, gestão do risco, auditoria clínica e organizacional
sistemáticas, análise das queixas/reclamações, avaliação da
satisfação, melhoria dos sistemas de comunicações externa
e interna e o uso racional de espaço e equipamentos(10).
No setor financeiro hospitalar, a implementação do
programa traz a perspectiva de continuação das estraté-
gias do Seis Sigma, que compreende uma informatização
visando a uma melhor integração de todas as áreas do
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hospital, o que implica a reorganização dos serviços de
forma a permitir o funcionamento mais eficiente.
O Seis Sigma no setor econômico-financeiro determi-
na procedimentos tais como o planejamento eficaz das
compras, melhorando o prazo de rotação de existências, a
monitorização dos consumos e das existências, com políti-
ca de proximidade ao cliente interno, melhoria da gestão de
estoques, procurando reduzir custos, limitando as perdas
e monitorizando os projetos do plano de investimento.
A aplicação dos conceitos de gerenciamento para
melhorar a eficiência e qualidade na área da saúde ainda
é recente; teve seu início na última década, mas observa-
se um interesse crescente pelo tema, com o surgimento
de novos modelos de implantação(11).
No setor da saúde há muito a ser feito para melhorar a
situação atual, marcada pela ineficiência no atendimento aos
pacientes e no uso de recursos. Diversos autores salientam
o expressivo número de casos de sucesso na implemen-
tação de programas de gestão, em especial de gestão da
qualidade em organizações do setor de saúde(11).
Tipicamente, os cuidados em um hospital são organiza-
dos ao redor de funções. Distribuir medicamentos é respon-
sabilidade de um farmacêutico; administrar anestesia, de
um anestesista, e assim por diante. O problema é que esse
sistema geralmente necessita de mecanismos confiáveis
que integrem os elementos individuais em um todo coerente,
necessário para que haja um cuidado seguro e efetivo. O
resultado é ambiguidade em termos de quem exatamente é
responsável por o quê, quando e como. No final das contas,
acontece um colapso. A droga errada é entregue ou um
paciente não é atendido. Consequentemente, médicos e
enfermeiros improvisam. Eles apressadamente dão ordens
para que se administre a droga certa e pedem a colegas
que encontrem soluções aos problemas existentes(12).
O Seis Sigma, dentro do ambiente hospitalar, busca
mostrar soluções para resolver problemas existentes,
evitando que os mesmos surjam novamente, gerando
custos e desperdícios ao hospital. Experiência positiva da
sua aplicabilidade se deu no Hospital Western Pennsylva-
nia. Este conduziu treinamento e capacitação do quadro
de profissionais para melhorar a confiabilidade e o conforto
dos pacientes. Esse processo fez uma diferença considerá-
vel. O número de pacientes esperando caiu de 7 para 0.
Em outros setores, como recepção, enfermarias,
farmácia e laboratório, foi realizado o mesmo processo
de inovação dos serviços e, depois da aplicabilidade do
Seis Sigma, os resultados começaram a mudar. O tempo
entre a chegada e o início do registro desse paciente, como
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também o tempo gasto registrando, caiu de 2 horas para
0, e de 12 minutos para 3, respectivamente. O tempo gasto
montando os prontuários dos pacientes, que antes demo-
rava 9 horas, reduziu para 2 horas e 15 minutos. O número
de prontuários com páginas não carimbadas era de 35.
Com a aplicabilidade, caiu para menos de uma(12).
As melhorias no Hospital Western Pennsylvania não
aconteceram porque os profissionais na linha de frente
de repente começaram a evitar contornos, mas sim
porque eles fizeram uma pausa para construir contrame-
didas eficientes(12). Nas grandes organizações, todos os
profissionais, não apenas os da linha de frente, precisam
ser treinados para aprender como reduzir erros e como
melhorar continuamente o trabalho.
O segundo caso de sucesso com o Seis Sigma ocorreu
na farmácia do hospital University of Pittsburgh Medical Center
(UPMC) South Side, que apresentava problemas quanto à
capacidade de processar e entregar medicações. O quadro
de funcionários da farmácia passou por um período de
treinamento e, em seguida, foi feita a análise situacional do
problema. Constatou-se que o principal problema estava no
sistema processamento de informação da farmácia.
Ao implementar o Programa Seis Sigma, a farmácia
conseguiu processar lotes de pedidos de medicação uma
vez a cada 2 horas e não uma vez a cada 24 horas(12).
Como resultado, o incidente de falta de medicação no
depósito caiu 88%, o tempo gasto para procurar uma
medicação caiu em 60% e faltas em estoque, em 85%(12).
O inventário de medicações foi reduzido e os custos da
medicação caíram porque drogas tinham menor probabi-
lidade de serem perdidas, estragadas ou desperdiçadas.
Esse compromisso com a melhoria do processo de fato
aumentou a qualidade e reduziu custos(12).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Oferecer recursos diagnósticos e terapêuticos para que
os usuários possam restabelecer suas condições de saúde
o mais rápido possível são alguns dos serviços básicos
que uma organização de saúde pode disponibilizar. Para
isso, as empresas hospitalares devem estar capacitadas
para desenvolver um trabalho confiável, respaldado pela
qualificação organizacional e técnica. O fato de uma organi-
zação de saúde realizar processos com baixa, média e alta
complexidade faz com que seja necessária a padronização
dos serviços prestados, para que o resultado final atenda
às necessidades de quem busca seus serviços.
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O Programa Seis Sigma contribui para suprir as neces-
sidades internas e externas das organizações hospitala-
res, em que o estabelecimento de padrões de serviços
oferecidos possibilita uma assistência mais eficiente para
os clientes, além da melhoria do ambiente de trabalho e
do desempenho da instituição e, em consequência, uma
maior confiança da sociedade.
A organização necessita assumir um compromisso
declarado para com uma gestão de qualidade e de busca
da melhoria contínua da qualidade dos serviços prestados
pela utilização da ferramenta Seis Sigma no ambiente
hospitalar. Além de ser uma ferramenta de gestão, o Seis
Sigma oferece um padrão de qualidade que deve ser enca-
rado sob a perspectiva filosófica, que é o desenvolvimento
e refinamento de uma busca incessante pela perfeição.
A implantação desse programa de qualidade proporcio-
na a fixação e o alcance de metas, focalizando a prevenção
de erros, tornando a organização (no caso, o hospital) mais
competitiva, visto que os resultados obtidos, além de apresen-
tarem aspectos financeiros positivos, com reduções de custo,
proporcionam uma imagem de qualidade transmitida aos seus
clientes e resultaram das melhorias na gestão hospitalar.
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