¿Cuándo cambiar el direccionamiento estratégico de la empresa?

Por JORGE IVÁN GÓMEZ

Es muy usual que los gerentes se pregunten cuándo es el momento de cambiar el direccionamiento estratégico de la
empresa. Incluso, algunos consideran que es cuando la empresa ha llegado a la fecha establecida en la visión. Lo cierto
es que muchos gerentes no saben cuál es el momento oportuno. En este artículo brindaremos algunas recomendaciones
que ayudan a responder esta pregunta. Es un error cambiar el direccionamiento estratégico cuando se cumple el tiempo
fijado en la visión, porque la naturaleza de los objetivos estratégicos es que se definen en función de las
circunstancias y el entorno. Una de las características más evidentes de la estrategia es que es dinámica y se adapta a
las condiciones externas. La estrategia empresarial surgió de entender que la empresa debía combinar sus capacidades
internas con sus oportunidades externas (Andrews, 1971). Esto quiere decir que el direccionamiento estratégico de una
empresa debe cambiar según las variaciones que se producen en el entorno, con los competidores o con las expectativas
en la dirección o la propiedad; por ejemplo, cambios en las políticas del gobierno, en los hábitos de consumo de nuestros
clientes, movidas estratégicas de los competidores, nuevas tecnologías disruptivas, deterioro progresivo de los indicadores
financieros, entre otros. Por esta razón, la principal tarea de un CEO y de su equipo directivo consiste en aprender
a monitorear el entorno y, especialmente, los cambios que suceden en la sociedad a través de unas fuerzas
externas –bien sea positivas o negativas- de tipo político, económico, tecnológico, social y ambiental. Una
inadecuada comprensión del entorno y de estas fuerzas puede ocasionar un fuerte deterioro del negocio y de su capacidad
de generar ingresos en el presente y en el futuro. A continuación presentaremos los principales cambios externos que los
directivos deben reconocer a la hora de definir su estrategia:

Cambio # 1: Los cambios en el entorno económico, político y social

Un equipo directivo y su junta directiva deben saber qué está pasando con la regulación, la normatividad, los
desarreglos institucionales, los hábitos de consumo y tener cierta capacidad de previsión para que no haya
sorpresas. De igual modo, deben entender el comportamiento general de las principales variables
macroeconómicas, porque una cosa es un negocio en expansión con un crecimiento positivo del PIB y otra, en
condiciones de desaceleración. Por ejemplo, el sector de la salud es muy sensible a la regulación del gobierno,
mientras que el sector de la construcción depende, en buena medida, del comportamiento de las tasas de interés y
de las políticas de infraestructura. Estos ejemplos nos muestran que hay empresas más sensibles que otras a los cambios
en el entorno y es ahí donde las condiciones externas influyen en la definición de la estrategia.

Cambio # 2: Cambios en el sector o en la industria

Los directivos deben reconocer los principales cambios en su sector, por ejemplo, ¿qué está sucediendo con los clientes?,
¿cuáles son sus tendencias, hábitos y cambios en sus comportamientos? De igual forma, descubrir lo que está pasando
con el producto o servicio: ¿en qué momento está en su ciclo de vida?, ¿hay sustitutos que amenacen la empresa en el
corto plazo? Como un ejemplo positivo tenemos el caso del “Circo del Sol”, que logró reinventar un sector en decadencia
a partir de la innovación en valor hacia sus clientes y como contraste tenemos a las industrias licoreras departamentales
que aún no han logrado descifrar los cambios en los consumidores, quienes se vienen desplazando en sus preferencias,
de las bebidas cortas a las bebidas largas.

Cambio # 3: Cambios en la dirección, la propiedad y la junta directiva

Los directivos deben reconocer lo que sucede con sus accionistas así como entender sus expectativas y,
primordialmente, a su junta directiva. Para ello, es fundamental lograr la unidad y el consenso. Cuando los propietarios
y la junta directiva no están alineados, cualquier discusión sobre el direccionamiento estratégico conlleva a una pérdida de
tiempo y energía. La existencia de nuevos actores implica volver a preguntarse sobre el rumbo y reflexionar sobre los
asuntos estratégicos como el modelo de negocio, los clientes, los competidores y el entorno.

En este orden de ideas, el direccionamiento estratégico de las organizaciones debe mantenerse bajo permanente
revisión y sujeto a los cambios del entorno. La mejor manera de mantener dinámica la estrategia es responder
frecuentemente a preguntas como: ¿cuáles son los nuevos retos que el futuro nos está planteando?, ¿cuál es el problema
del mañana en el cual debemos empezar a trabajar hoy mismo? De esas respuestas surgen los insumos para construir
el direccionamiento estratégico de la organización. De igual modo, ayudan a realizar un buen diagnóstico estratégico
con los asuntos más sensibles: negocio, estructura directiva, configuración institucional y convivencia interna.
En conclusión, un buen direccionamiento estratégico está muy unido a los cambios del entorno. Debemos estar
atentos porque toda organización recibe unas alertas externas o internas que pueden afectar la supervivencia y continuidad
de la empresa. En este punto, sin pensarlo dos veces, la organización debe redefinir su direccionamiento estratégico.
No olvidemos que todas las empresas son exitosas hasta que dejan de serlo y los casos están a la vuelta de la esquina:
Blockbuster, Blackberry, Kodak o Tower Records. Esta empresas vieron cambios profundos en su entorno y, ante estos,
mostraron una muy débil y lenta capacidad de adaptación.