DESIGN

THINKING
MANUAL DE TRABAJO

ELABORADO POR CECILIA VIDAL

 Índice

¿ Q U É E S E L D E S I G N T H I N K I N G ?
E N F O Q U E T R A D I C I O N A L V S . E N F O Q U E D E D I S E Ñ O
P Á G . 2

M I N D S E T D E L D T
E T A P A S D E L D T
P Á G . 4

F A S E I . D E S C U B R I R
M A P A D E A C T O R E S
G U Í A D E E N T R E V I S T A S
P Á G . 5

F A S E I I . I N T E R P R E T A R
M A P A D E E M P A T Í A
P Á G . 2 8

F A S E I I I . I D E A C I Ó N
T É C N I C A S D E C R E A T I V I D A D
P Á G . 3 3

F A S E I V . E X P E R I M E N T A C I Ó N
P R O T O T I P O S
F E E D B A C K
P Á G . 4 0

F A S E V . E V O L U C I Ó N
P R Ó X I M O S P A S O S
G L O S A R I O
P Á G . 4 5
 W H Y
D E S I G N
T H I N K I N G
I S F O R
FUENTE: Extráido de http://www.innovationmanagement.se/2015/08/25/design-

Y O U R
thinking-business-model-innovation/

    Este  manual  esta  diseñado para

acompañar el desarrollo de un
proyecto de innovación a través T E A M ?
del Design Thinking (DT) durante un
curso o taller, desde el proceso de
empatizar hasta el prototipo de la
solución final. Tomando como fuente pero ¡¿y ahora?! Las que surgieron en
a las dos instituciones que mí, ¿Qué condiciones previas "debe"
engendraron y desarrollaron el DT. tener un equipo ó el área para
La empresa de innovación más desarrollar un proceso de DT?     
reconocida a nivel mundial IDEO     ¿Qué pasaba después con las
(https://www.ideo.com) y la soluciones diseñadas? Para responder a
universidad Stanford a través de su d. las primeras preguntas está diseñado
school. este manual. Primero, para entender
    Este manual contiene las técnicas cómo la innovación centrada en lo
que me han dado resultado en los humano me puede generar valor, y
diversos talleres de DT que he segundo, para mostrar la potencia del
dictado en diversas organizaciones. enfoque sistémico antes del proceso
Si usted desea profundizar en otras de DT, como una forma de garantizar el
técnicas, le recomiendo dos éxito de su desarrollo y como parte del
documentos gratuitos en The Human análisis del problema.
Center Design Toolkit de IDEO: la     La implementación de los proyectos
Miniguía del Proceso Creativo y la de innovación será motivo para la
Guía de la Empatía, ambos del segunda parte del manual.
Instituto de Diseño de Stanford (d.
school).  
    El dictado del DT lo inicié en el
mundo universitario desde el 2012
con resultados interesantes. Cuando
lo trasladé al mundo corporativo,
aparecieron dos preguntas en los
otros y dos preguntas en mí.
    Las preguntas que me hicieron: ¿Y
esto cómo me va generar
dinero? Lindo nuestro prototipo, 

01
 FUENTE:Imagen extraída de https://www.yorokobu.es/design-thinking-educacion/

¿ Q U É E S E L     Según Tim Brown, presidente de

IDEO, una de las empresas más
D E S I G N
reconocidas en innovación a nivel
T H I N K I N G ? mundial, define el Design Thinking
como:
    En un mercado con tan alta
incertidumbre, complejidad y “Es la disciplina  que usa la
ambigüedad; la innovación ha sensibilidad  y métodos de los 
dejado de ser una opción, para diseñadores  para  hacer coincidir
convertirse en la ruta a seguir si las necesidades de las personas,
deseamos sobrevivir
con lo que  es  tecnológicamente
organizacionalmente.
  El  Design  Thinking es una factible  y  con  lo  que  una 
metodología que está siendo usada estrategia  viable  de negocio
en diversas organizaciones para puede convertir en valor para el
crear, rediseñar procesos, cliente y en una oportunidad para
experiencias del usuario, servicios y el mercado”.
productos;  donde el foco principal Tim Brown
es nuestro usuario. No como
“target”, ni como mercado objetivo,
sino como la persona a la que le
voy a resolver un problema
poniéndome al servicio de ella, lo
cual implica lograr empatizar
profundamente con nuestro
usuario.
    Considerando además dos
aspectos fundamentales en el
desarrollo de una solución: la
factibilidad y la viabilidad. 
“FUENTE:IDEO HCD TOOLKIT

.
02
 FUENTE:Imagen extraída de http://www.beyonddesignchicago.com/what-is-design-thinking/

E N F O Q U E T R A D I C I O N A L V S .
E N F O Q U E D E D I S E Ñ O

    ¿Por qué ha generado tanto impacto a nivel corporativo? Tres palabras:

Empatía, Soltar  e Iterar. La irrupción del DT en el mundo organizacional,
invita a los líderes a cambiar de paradigma, del enfoque de negocio al
enfoque de diseño. Como  bien señala Liedtka en su libro Design for
growth "significa “conocer” a los clientes como gente real con problemas
reales, no verlos como objetivos de ventas" (Liedtka, 2011). 
    A continuación las diferencias de cada enfoque:

 FUENTE: Traducido de Liedtka,  J &Ogilvie, T..2013. Design for growth. Publishing by Columbia Bussines School

.
03
 FUENTE: Extraído de http://www.sales20conf.com/blog/learn-how-to-change-your-mindset-for-amazing-results/

M I N D S E T D E L D T

    El Design Thinking promueve algunos principios que forman parte de su

mindset,  que son fundamentales para el éxito del proceso si queremos pasar
del foco en el negocio hacia el foco en la persona.

FUENTE: Extraído de Miniguuia del proceso creativo. d. school de Stanford.

04
 "NO DEJES QUE TUS
RESTRICCIONES
LIMITEN TUS
POSIBILIDADES,
APUNTA A
CONECTARTE CON
AQUELLOS A QUIENES
SIRVES, BUSCA
OPORTUNIDADES,
   NO PERFECCIÓN".
 FUENTE: Liedtka,  J &Ogilvie, T..2013. Design for growth. Publishing by Columbia Bussines School

.
  FUENTE: Toolikt for educators. IDEO..

E T A P A S D E L D T

    El Design Thinking atraviesa cinco fases durante su desarrollo. Algunos

autores las dividen en seis fases, otros en tres fases, en general todos se
refieren a las mismas acciones por parte del "investigador". 
    Nosotros  tomaremos  de referencia la desarrollada  por IDEO en su
documento Design Thinking for Educators. 

    Una vez identificado el desafío, en la fase de Descubrir, entramos al mundo

del usuario con la curiosidad de un etnógrafo, se busca entender cuál es el
verdadero problema del usuario, cuáles son sus necesidades, qué es lo que
hace para resolver el problema, cuáles son sus frustraciones, qué le molesta,
qué le produce satisfacción, cuál es su idiosincrasia, sus creencias.
    En esta fase, las cualidades de un coach son absolutamente necesarias,
puesto que necesita observar acciones, lenguaje corporal, escuchar sin juicios
y percibir las emociones del usuario. Desde mi experiencia, es una de las
etapas que tiene su grado de dificultad porque requiere habilidades blandas
por parte del equipo "investigador".

06
    En la fase de Interpretar, una vez recolectada esta
información, entramos en un proceso de análisis de la
información pero no desde el enfoque tradicional, sino
que le damos la bienvenida a la intuición y a la
percepción.
    El objetivo de esta fase es encontrar el insight, la
verdad profunda acerca de nuestro usuario. ¿Por qué
hace lo que hace? y ¿por qué es importante  para  ella o
él? 
    Desde el enfoque ontológico sería como encontrar el
 juicio maestro. A nivel organizacional,  en esta etapa,
redefinimos aquello que es importante para nuestro
cliente, y a partir de ahí podemos empezar a  diseñar.
Muchas  innovaciones, servicios o productos han
fracasado por no llegar al corazón del problema. En
esta etapa redefininimos el desafío con la pregunta
generadora que responderemos a lo largo del proceso.

    En la fase de Idear, le damos la bienvenida a la

divergencia y empezamos a generar ideas de solución
dándole prioridad a la cantidad antes que a la calidad.
Es importante señalar, que previamente establecemos
ciertos criterios de diseño.

 En la fase de Experimentar, construimos un

prototipo de la solución que permita que el
usuario interactúe con nuestra propuesta. Es
importante no "venderle" la solución a nuestro
usuario, se la mostramos, observamos,
preguntamos.
    Esta etapa es absolutamente valiosa para las
organizaciones, pues permite equivocarse
barato y generar aprendizajes rápidamente.

   Finalmente, en la fase de Evolucionar, regresamos

a nuestro "laboratorio" con todos los aprendizajes
recabados de nuestro usuario, y construimos un
nuevo prototipo de mayor fidelidad. Luego,
regresamos a nuestro usuario y repetimos el
proceso hasta llegar a la solución final.
    

07
    Si bien, por razones didácticas, se divide este proceso en fases sucesivas,
este es un proceso iterativo, esto significa que puedo regresar de la fase 2
a la fase 1, ó de la fase 3 a la fase 1, etc., como lo ilustra la imagen.
    La d. school de Standford hace una pequeña variación a los nombres de
las fases: a la primera le llama "empatizar", a la segunda "definir" y a la
evolución "testear", que en términos prácticos es equivalente a la que
presentamos.

 FUENTE: Miniguía del proceso creativo de d.school de Standford.

Es importante resaltar que Design Thinking NO es:

Un proceso estandarizado
Un proceso lineal. Paso A, Paso B, Paso C… 
Un proceso mágico que me ofrecerá una
solución en tres días.
Convergente durante todo el proceso. Es una
danza entre la divergencia y la convergencia.

08
 FUENTE: Imagen extraída de  http://www.huellado.com/paginas/areas/04e-diagnosticos_organizacionales.htm

E N F O Q U E S I S T É M I C O
D E L A I N N O V A C I Ó N
    Quiero empezar esta sección con tres historias que me ocurrieron en las
conversaciones de coordinación para dictar un taller de Design Thinking, y en el
acompañamiento de un programa de innovación a tres organizaciones. 

    Caso 1.  Esta era una empresa conocida, donde me llamaron para dictar una
conferencia sobre Gestión de la Innovación. Esta empresa, con más de 40 años
en el mercado, no terminaba de repuntar, "solo" había logrado sobrevivir.
    Bueno, llegué al edificio, y luego de pasar todas las barreras, accedo a la sala
de conferencias, me recibe una analista y sonriendo me dice "pase por acá". En
la mesa pongo algunos objetos que uso en mis conferencias para metaforizar, y
una de ellas dice: "¡Ah, ha traído sus juguetitos!". Luego llega otra y me dice: "Por
si acaso, va a estar el gerente"- con cierta voz de temor y seriedad. Dos minutos
antes de empezar llega el gerente, no era necesario que me lo presentaran, su
disposición corporal daba aviso que ÉL era el gerente.
    Iniciada la conferencia pongo un par de videos que eran animaciones, puras
imágenes con voz en off en inglés, perfectamente entendibles viendo las
ilustraciones. Una analista me llama luego del primer video, y me pregunta en
voz baja "¿Tiene videos en español?, acá la mayoría no sabe inglés". Cuando les
di espacio para las preguntas nadie me comento, ni me preguntó.
    Finalmente, cuando terminé, un par de personas se acercaron haciéndome
comentarios positivos, y era clara su curiosidad sobre el tema. Después de
conversar con ellos no había nadie en la sala. El gerente y su séquito ya se
habían ido.

09
 
    En ese, momento entendí
por qué estaban en último
lugar en el mercado y por
qué un taller de Design
Thinking de veinte o treinta
horas no iba a funcionar, así
fuera a todo el personal.

FUENTE: imagen extraída de http://blueskygis.blogspot.pe/2010/12/you-are-org-

chart-ii.html

    Caso 2. Una empresa había tenido un recorte de personal, el equipo tenía la

moral decaída y para el nuevo año el gerente quería hacer las cosas diferentes.
Necesitaba que la gente pensara fuera de la caja, salieran de lo tradicional, por
eso había pensado que el DT sería una forma de ayudar al equipo a desarrollar
nuevos caminos para el futuro.
    Cuando me reuní con el gerente por
segunda vez, y con parte del equipo, para
que me contaran y me mapearan a su
área, me di cuenta que NO podíamos
hacer un programa de Design Thinking, ni
un taller, porque estaría destinado al
fracaso. El DT no podía ser el parche 
de una herida que ni siquiera se habían FUENTE: Imagen extraída
de https://pixabay.com/es/photos/stickman/
atrevido a mirar.

    Caso 3. Durante el dictado de un taller

al equipo de cierta área de una empresa,
dos gerentes tenían conflictos evidentes
en la forma de cómo hacer las cosas de
cara al futuro. Uno de ellos, quería
establecer los roles, las tareas, la
reasignación del trabajo, poner los
tiempos e indicadores antes de empezar
el proceso de DT, mientras que el otro,
eso lo mortificaba. Su pensamiento era
hacia adelante, "pensemos en el futuro, y
en la ruta iremos modificando". ¿Quién
tenía razón? Ambos.
FUENTE: Imagen extraida de  http://mediacuerdo.es/184/

10
FUENTE: Imagen extraida de  https://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2013-01-30/alas-empresas-mas-eficientes-son-las-que-promueven-la-estupideza_202439/

 A través de estos casos, veamos por qué es tan importante el enfoque

sistémico de la innovación antes de aplicar cualquier metodología de
innovación.
Remontémonos a 1911, una de las innovaciones más significativas a nivel
organizacional ocurrió cuando F. Taylor publica su libro "Los principios de la
administración cientifica". Taylor plantea que para lograr eficiencia en la
organización era necesario dividir a dos grupos de personas, los "pensadores" y
los "hacedores" (los que diseñan, piensan, comandan y los que ejecutan). A
partir de este paradigma de comando y control, aparecen una serie de
herramientas y términos,  dando la bienvenida al enfoque mecanicista: el
paradigma de la empresa como maquina.  En este contexto la estructura, la
lógica, el control, el entorno predecible y deterministico, la productividad eran
la norma. Lo cual tenía cierta lógica, si pensamos en maquinas. Como cuando
vas a comprar un carro (maquina) una de las preguntas que suele hacerse es-
¿Cuántos rinde km rinde por galón?. Imaginate hacer una pregunta equivalente
a un candidato!. En ese paradigma, los trabajadores son parte del engranaje y
cuando hay un error en la maquina se busca la pieza que falla, la arreglamos o
la reemplazamos. Sino es una pieza de repente necesitamos aceitar la maquina
y listo. O en su defecto, traer una maquina moderna. Ustedes dirán felizmente
eso fue hace más de 100 años, ahora ya no existe!, lamento decirte que todavía
existe. Sólo basta escuchar- Necesitamos un taller para motivar al equipo,
llevenlos a Cieneguilla a jugar y los traen. O,- Pedrito no esta rindiendo como
debería, traile un coach para que trabaje con él y sino funciona tendremos que
desvincularlo-.  O- Tenemos que tener un entorno más ágil, desde mañana
pueden venir en jean y hacer homeoffice una vez a la semana-. Ese es el gran
problema de muchas organizaciones que hoy pretenden innovar, les da pánico
soltar, entrar en espacios de incertidumbre, equivocarse y para alinearse con el
mercado traen "aromatizadores de ambiente innovador" . ¿Se entiende ahora el
primer caso?. Cuando me fui  recordé  el video de la gran canción de Pink
Floyd "Another brick in the wall"  y me imaginaba al gerente con regla en mano
diciendoles- Ahora, todos tienen que innovar!!, es una orden!-.

11
 ¿PORQUE ES NECESARIO
CAMBIAR DE PARADIGMA?
 Porque el mundo cambio. Vivimos
en un entorno donde los
problemas que tenemos que
enfrentar son complejos y
ambiguos. Nuevos modelos de
negocio han transformado la
economìa, la tecnologia ha
impactado en la forma de
relacionarlos. Es decir entornos
VUCA es el acrónimo utilizado
para describir entornos
caracterizados por la volatilidad, la
incertidumbre, la complejidad y la
ambigüedad. ¿Què podemos
hacer en este contexto? Abrirnos a
nuevas formas de abordar la
innovaciòn, y antes de
implementar una metodologìa
mirar a tu organizaciòn desde un
enfoque sistèmico nos puede dar
luces al respecto. ¿Què significa
tener un enfoque sistèmico?
Como indica Julio Príncipe en su
libro Constelaciones
Organizacionales: Historias de
la Consultoría Sistémica,
mirar a la organización desde un
enfoque sistémico es :
“Privilegiar la totalidad y cómo se
relacionan sus elementos. Lo cual
implica dejar en segundo plano lo
local e individual” (Príncipe, 2016).  .
    ¿Como traducimos  esto? No
 puedo innovar sin mirar el todo y
 la red de relaciones cocreadas
entre las áreas y las personas.
 Cuando  tenemos  un enfoque
mecanicista y lineal de causa efecto,
podemos estar innovando sobre un
síntoma de la organización y no 
sobre  lo  que  dio  origen  al 
problema. Si fuera una oportunidad
de negocio no estaríamos viendo el
impacto en todo el sistema de la
"recien  llegada" oportunidad. Una de
las herramientas utilizadas por el
enfoque sistèmico son las
constelaciones organizacionales las
cuales me permiten identificar las
dinàmicas ocultas entre los actores
de la organizaciòn.
Las constelaciones organizacionales
trabajan con tres principios
fundamentales:
a) Pertenencia
b) Orden
c) Equilibrio entre el dar y tomar.
Cuando uno de estos principios son
"quebrados" aparecen las
disfunciones. Y en contextos
disfuncionales no podemos innovar.
Durante el curso veremos como se
aplican los principios sistémicos en
el diagnóstico antes de aplicar el
DT. 
12
  Quién toma esta mirada sistémica de la innovación es Soren Kaplan a través
de su libro The invisible advantage, el plantea que la única ventaja competitiva
que es invisible a tus competidores es la cultura de la organización.  Cuando
la innovación disruptiva llega a tu sector la cultura  organizacional puede ser
lo que te impluse o te hunda en el proceso de  adaptabilidad.  Lo interesante
es que su propuesta esta alineada con la mirada sistémica. No puedo hablar
de innovación sólo implementando una metodología. El propone que la
innovación debe estar atenta a estos seis elementos que el llama el mapa de
la ventaja invisible. 

 FUENTE: Traducido de "The invisible advantage" de Soren Kaplan . Pag. 112.

 Considerar como estan relacionados estos "elementos" en tu organizaciòn, ¿A

que le doy màs foco?, ¿Què no estoy mirando? ¿Hay un equilibrio? ¿tengo un
enfoque lineal en algunos de estos aspectos?. Considerar estas preguntas  es
empezar a ver sistemicamente tu organizacion, paso previo para la
innovaciòn.Durante el curso profundizaremos a través de una constelación
estructural como se relacionan estos actores en tu organización.

13
 00

P R E V I O S

00
 TU DESAFIO
     Para poder recorrer el  proceso de DT nuestro  desafío tiene  que tener
cierto grado de complejidad  e  incertidumbre. Además de identificar ¿cuál
es el problema?, nos ayudará saber ¿cuál no es el problema? y tu
motivación.  Un problema que  no  involucre  personas  y  sea  solo una 
mejora de procesos quizás no sea el candidato ideal para aplicar el proceso
de Design Thinking. En esos casos los  métodos  analíticos  y  lineales  serían
los indicados. Jeanne  Liedtka nos  propone  algunas  condiciones que debe
cumplir el problema para  trabajar  con  la  metodología de Design Thinking
 a través de las siguientes preguntas:

 FUENTE: Traducido y adaptado de The Designing for growth fied book.

15
 01

D E S C U B R I R

01
FUENTE: Imagen extraída de https://supercurioso.com/frases-sobre-la-curiosidad-mente/

    Antes de empezar el proceso  de  descubrir  el  mundo  de nuestro usuario, 

es  importante  hacer la  distinción  entre  usuario y  cliente. El usuario es la
persona que va usar tu  producto o servicio, el que se beneficiará con la
solución. El cliente es al que le tienes que vender la idea, el que comprará la
solución y el que dará el visto bueno para la implementación. Como es de
suponer, muchas veces el usuario y el cliente son la misma persona. A nivel
organizacional el cliente es la persona que aprobará tu proyecto, sea en
términos de presupuesto, condiciones, acciones etc.

Por otro lado, para saber por donde empiezo a investigar, de dónde

partimos. Algunas preguntas previas que pueden ayudar se dan en
este cuadro:

17
APRENDER DE LAS PERSONAS

FUENTE: Imagen extraída de https://www.bluehost.com/blog/account-tips/the-power-of-personas-for-your-small-business-6241/

El  DT   empieza   con   un A continuación vamos a ejercitar

proceso de  empatización algunas competencias importantes
profunda   con      nuestro para esta etapa como son:.
usuario.  Esto  implica La Observación
conocerlo   no  desde  datos La Escucha
demograficos, sino desde su La Pregunta
forma de ver el mundo, sus
deseos,  sus  necesidades, Teniendo el "cuerpo preparado"
sus expectativas, su discurso podemos empezar entrar al
histórico y sus experiencias. proceso de investigación listos
para capturar información valiosa
Por ello, la mejor forma de para nuestro proyecto. 
entrar   a  la  etapa  de
descubrir es  desde la
curiosidad de un niño, con el
interés de un antropólogo, y
con el cuidado de un coach,
cero juicios.

18
    En el Design Thinking, como Busca señales que incitan a la
señalan en  IDEO,  Observar es  acción.
escuchar  con   los  ojos. Pues  nos  Observa el lenguaje corporal
permite  capturar información Busca patrones
sobre lo que es importante para la Busca adaptaciones
gente, como se relaciona con otras Busca lo inesperado
personas,   como  interactúa con  Responde:
el  espacio,  cuáles  son sus      -¿Qué están haciendo?
afectos, cómo  resuelve los     -¿Cómo lo estan haciendo?
problemas, cómo usa los objetos.     -¿Pór que crees que lo hacen?En 
     esta última pregunta tus   
    Cuando salgas a la calle a      respuestas serán hipótesis, son 
observar a tu usuario, ten en      tus interpretaciones. 
cuenta las siguientes
recomendaciones propuestas por     Recuerda ir con una curiosiad
IDEO en su curso Insights for genuina que te permita soltar juicios
Innovations: acerca de tu usuario.

19
 EJERCICIOS
             1. ¿Qué observas?  2. ¿Qué es lo importante para esa persona?       
           3. ¿Qué te causa curiosidad? 4. ¿Qué interpretaciones te surgen?
 5.¿Qué le preguntarías?

OATS
Tasad

BROWN RICE
Brown rice1.(or “hulled”
¿Qué or “unmilled”
observas? 2. ¿Arice)
queis le
whole
dangrain rice.
importancia en este colegio?
It has a mild, nutty flavor,
3.¿Qué te and is chewier
causa and more
curiosidad? nutritious
4. ¿Qué es lo que interpretas?
5.¿Qué
than white rice, but goes rancid more perguntarías?
quickly because the
bran and germ — which are removed to make white rice —
contain fats that can spoil. Any rice, including long-grain,
short-grain, or glutinous rice, may be eaten as brown rice.

FLAXSEED
Brown rice (or “hulled” or “unmilled” rice) is
whole grain rice. It has a mild, nutty flavor, and
is chewier and more nutritious than white rice,
but goes rancid more quickly because the bran
and germ — which are removed to make white
rice — contain fats that can spoil. Any rice,
including long-grain, short-grain, or glutinous
rice, may be eaten as brown rice.

20
    Según la RAE "observar es examinar atentamente. Mirar con atención y recato".
Cuando observo,  examino y  al verbalizar lo que observo señalo lo tangible, los
hechos. Lo cual  significa que no  conjeturo, no realizo opiniones o predicciones.
Muchas veces cuando observamos inmediatamente construimos
interpretaciones. Nuestras  interpretaciones las llamaremos hipótesis que luego
validaremos o no, en el proceso de DT. 

    FUENTE: Adaptación del Plan de Observación del curso “Insights for  innovation” de IDEO.

21
FUENTE: Imagen extraída de  http://institutodedesarrollo.es/constelaciones-organizacionales/

MAPA DE ACTORES 
    El mapa de  actores, a través de  una constelación de representantes,
me permite  identificar  las  relaciones  invisibles  entre  los  actores involucrados
en mi problema. Para construir el mapa de actores, primero listamos los actores
relevantes, luego  los ubicamos  en  el   primer  cuadrante  de  un sistema de
coordenadas de acuerdo a sus niveles de  interés e influencia. Finalmente se
identifican las relaciones entre los actores.

Preguntas Guía: 
¿Quiénes están envueltos en este proyecto?
¿Quién mira a quién?
¿Quíen esta "linkeado" con quién? ¿De qué forma? (Poder,Sumisión, Rivalidad, Colaboración)
¿Algún actor está excluido?

22
 USUARIOS EXTREMOS
FUENTE: Imagen extraìda de  http://www.resourceit.com/pt/blog/usuarios-extremos-desvendando-potencialidades/

IIdentificar y entrevistar a tus usuarios extremos es una herramienta poderosa

para mirar màs allà de tus suposiciones. Los usuarios extremos son las personas
que tienen comportamientos "minimos o màximos" respecto a tu producto o
servicio. Y muchas veces podemos identificar informaciòn valiosa de ellos,
incluso pueden aparecer oportunidades de innovaciòn disruptiva. IDEO propone
utilizar tres lentes para identificar usuarios extremos: 
Demogràficos (Edad, genero, etc)
Comportamientos (Expertos vs principiante)
Motivaciones.
Ejemplo.
En la època pre calificatoria al mundial teniamos tres tipos d e usuarios:
El que odiaba el futbol, el espectador regular, el Fanàtico. 
En el mismo caso si observamos quienes se han comprado el albùm a nivel
demogràfico tenemos: Niños, Jovenes, 40 a màs.
Algunos autores recomiendas dividir a tus usuarios a entrevistar en tres partes y
entrevistar a cada tercio.
¿Cuales serian los usuarios extremos de tu proyecto?

23
LA ENTREVISTA.
Preparar las preguntas para la entrevista es crucial para levantar información que
nos permita encontrar insights potentes. Y por otro lado, son momentos que
quizás ya no repetiras con tu usuario. 
En el proceso de la entrevista es importante escuchar con los ojos, conectar
emocionalmente con tu usuario y registrar todo tipo de información por ello se
aconseja ir a entrevistar en parejas. Pues mientras una persona entrevista, la otra
persona va registrando algunos cambios emocionales de este "viaje", además de
complementar.Nuestro objetivo es empatizar con nuestro usuario esto significa
soltar nuestros prejuicios y percibir el mundo desde el mundo del otro. 
Algunas recomendaciones para la entrevista:
1. Construye una relación. Lo cual significa no abordar al usuario directamente
con tu pregunta sino con preguntas o comentarios que te permitan explorar
generalidades. Es importante que sintonices con su tono de voz y corporalidad.
2. Preguntas Abiertas. Es decir preguntas cuya respuesta no sean sólo si o no.
Preguntas en que el usuario se puede explayar.
3. Pregunta sin juicios. No juzgues las respuestas de tu interlocutor, mucho
menos lo desafies.
4. Pregunta desde la curiosidad genuina. Lograr que los usuarios te expliquen la
lógica de sus comportamientos te permite encontrar las creencias y valores al
respecto. Aquí el tono de voz influye mucho.
5. No le temas al silencio. Permite pequeñas pausas entre las preguntas para
que tu usuario genere reflexiones más profundas.
6. Muestrame. Cuando la entrevista tiene que ver acerca de usos de objetos,
servicios etc. Pideles que te muestren como usa el objeto o servicio.

24
 FUENTE:Imagen extríada de http://uncafeenelmar.blogspot.pe/2015/05/guion-entrevistas.html

Considera estas etapas al construir tu guión de entrevistas. La guía de la empatía

es una herramienta potente al respecto (ver anexos). 
Ejemplo de una Guía de Entrevista.
Presentación: Hola mi nombre es Juan Pedro, soy del área de Finanzas de la
empresa y  junto con mi equipo estamos haciendo un proyecto de innovación
sobre, ¿Cómo podríamos construir una relación más cercana con nuestros
clientes internos?  y queremos conocer sobre tus experiencias con tus clientes
internos
Construye una relación. ¿Desde hace cuanto trabajas en el área de contabilidad?
Seguro conoces a mucha gente. Y en estos años, aproximadamente a cuántas
personas has conocido. ¿Con que personas de la empresa interactuas más? ¿Qué
es lo que más te gusta de la gente de tu área? ¿tienen alguna anecdota juntos?
(El objetivo de estás preguntas es llevar a mi entrevistado a una emocionalidad
positiva).
Evoca historias.Cuéntame la mejor experiencia que hayas tenido con ellos.....
Cuando tienes algun problema con alguna otra área, ¿cómo lo sueles resolver?
Cuéntame alguna vez que la comunicación no fue facil con algún cliente interno.
Me podrías contar como es un día común.. ¿Con quienes interactuas? 
¿Qué es lo más crítico en torno a..?
Emociones. ¿Qué es lo que te frustra en relación a...? ¿Qué es lo que te produce
satisfacción.....? ¿Cuáles son tus expectativas respecto a...? Cuéntame un
momento triste respecto a....¿Qué es lo importante para ti, en....?
(Es fundamental encontrar sus dolores, alegrías y frustraciones)
Contrapreguntas. Acá es de utilidad preguntar porque?. O buscar patrones.
Eso que me cuentas, ¿te ocurré con frecuencia?
¿Qué estaba ocurriendo en el contexto, cuando lo que me cuentas ocurrió?
¿Porque lo resuelves de esa manera?
La herramienta los 5 porques?, algunas veces puede ayudar. Y consiste en
preguntar 5 veces porque.

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LO QUE NO SE DEBE HACER EN UNA ENTREVISTA.
No induzcas respuestas. 
¿Has tenido la necesidad de ...(problema)?
¿Consideras que es importante......?
Te gustaría....(algo obvio)
¿Pagarías por....?¿Probaríass......? (Cualquier pregunta en modo condicional)
A partir de una respuesta... Pero, ¿No has pensado......?

VEAMOS A CONTINUACION UN PAR DE MALAS ENTREVISTAS.

Entrevistador:¿Cómo sueles divertirte los fines de semana?

Usuario: Me gusta ver peliculas de Netflix en mi cama.
Entrevistador: Ya, pero ¿Haces algo diferente que no sea sedentario?
Usuario: Mmm...Bueno me paro, para ir a la cocina cada cierto tiempo.
Entrevistador: Pero, es como no hacer nada igual.

Entrevistador: ¿Sueles consumir gaseosas?

Usuario: Si
Entrevistador: Si sabes que hacen daño, ¿porque las consumes?
Usuario: Bueno una vez a la semana no pasa nada!!
Entrevistador: ¿Sabías que descalifican y basta con una para impactar en tu salud?
Usuario: Si, pero eso es si consumes un litro. Creo que deberías informarte más

Entrevistador: ¿Te gustaría probar una gaseosa que no engorde?

Usuario: ¿Que no engorde?. Si!
Entrevistador: ¿La alimentación saludable es importante para tí?
Usuario: Claro que si.
Entrevistador: ¿Te preocupas por tu salud?
Usuario: Si

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