GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

¿Qué conocimiento hay que gestionar? El conocimiento crítico

JAVIER MARTÍNEZ ALDANONDO, Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl

Hace escasos años, al preguntar a
cualquier directivo si era necesario
gestionar el conocimiento, la respues-
ta que se obtenía no era ni mucho
menos unánime. Hoy, todo ejecutivo
que se precie sostiene sin titubear
que el conocimiento es la principal
materia prima con la que se trabaja
en su organización, reconoce que
los resultados dependen sobre todo
del conocimiento y por tanto, afirma
convencido que es un activo que ne-
cesita ser gestionado (aunque no sea
obvio explicar cómo se gestionan los
intangibles).
Sin embargo, si a esos mismos directi-
vos les preguntamos qué conocimien-
to hay que gestionar, no tienen una
respuesta clara. Es indudable que toda
empresa que opera en el mercado (y
más aún en el caso de las que son
exitosas), atesora gran cantidad de
conocimiento que gestiona perma-
nentemente, casi siempre de forma
inconsciente e incluso involuntaria.
Toda organización está sentada so-
bre una verdadera montaña de co-
nocimiento y ante el colosal desafío
de gestionarlo, resulta imprescindible
ejecutar 2 tareas cruciales: La primera
de ellas consiste en identificar con qué
conocimiento cuenta la organización.
La segunda y decisiva, priorizar qué
conocimiento específico hay que ges-
tionar en primer lugar.
y de forma inmediata, tu cerebro bus-
có el conocimiento necesario para
enfrentar esa situación que se estaba
desatando de forma imprevista.
Las posibilidades de reacción eran dos.
La primera era que tu cerebro encon-
trase ese conocimiento (porque habías
vivido anteriormente un terremoto), lo
gestionase y actuases correctamente
poniéndote a salvo como fue el ca-
so de mi mujer. La segunda era que
no lo encontrase (porque nunca an-
tes habías vivido un terremoto) y por
tanto no pudieses actuar como fue
mi caso donde mi única reacción po-
sible fue preguntar a mi mujer ¿Qué
hacemos? Es en esta situación donde
se te presenta una inmejorable opor-
tunidad para aprender, acumular esa
experiencia en tu cerebro y por tanto,
poder gestionar ese conocimiento en
el siguiente terremoto…
El conocimiento que hay que ges-
tionar en primer lugar es el conoci-
miento crítico. ¿Y cómo se define
qué conocimiento es crítico? En el
caso de una empresa, es aquel que
genera una ventaja competitiva. Es
decir, es la razón por la que los clien-
tes, reconociendo el valor agregado
que aportas, te escogen a ti frente a
otros competidores. Más simple aún,
es la razón por la que te diferencias
en el mercado. El conocimiento crí-
tico es el que sostiene tu estrategia
competitiva y si lo pierdes dejas de ser
competitivo. Para una organización
que no compite en el mercado, el co-
nocimiento crítico es aquel que más
influencia tiene en la consecución de
sus objetivos, el que más aporta a los
resultados que se desea obtener.
Es imprescindible establecer la di-
ferencia entre conocimiento crítico
versus conocimiento importante. Por
ejemplo, los pilotos de una aerolínea,
indudablemente tienen conocimien-
to importante porque el negocio no
funciona si ellos no pilotan los aviones
(al igual que sucede con los técnicos
de mantenimiento o el personal que
se hace cargo de los equipajes). Pero
su conocimiento no es crítico porque
la razón por la que un cliente escoge
una compañía aérea no son sus pilo-
tos y porque ese conocimiento es “en-
contrable” en el mercado y por tanto,
sustituible a un costo razonable. ¿Es
importante o es crítico que las perso-
nas dispongan de conocimiento sobre
cómo actuar en caso de terremoto o
tsunami y que sepan gestionarlo?
¿Cómo se identifica el conocimiento
crítico? Si el conocimiento crítico es
aquel que tiene carácter de estratégi-
co, entonces lo primero que hay que

Resulta interesante repasar de qué
manera reaccionamos cada uno de
nosotros durante la noche del sábado
27 de febrero a las 3:34 AM. Cuando
el terremoto comenzó a intensificar-
se, tu cerebro (y también tu cuerpo)
reaccionaron ante una situación que
demandaba acción urgente. Para ello,
¿Hay que gestionar el conocimiento? Tiene hoy en día
una respuesta unánime. ¿Qué conocimiento hay que
gestionar? sin embargo deja abiertas muchas interrogantes.
Las organizaciones acumulan cantidades de conocimiento
pero necesitan priorizar

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 hacer es analizar la estrategia de una
compañía (hacia dónde va) y los indi-
cadores que ha fijado para controlar
ese proceso. La estrategia define cuál
es la cadena de valor que necesitas te-
ner, esto es, la secuencia de procesos,
tareas, competencias necesarias para
ejecutarlas y el diseño organizacional
de que te dotas para prestar servicios
a tus clientes.
Obviamente, la cadena de valor de
un restaurant de lujo y la de un local
de comida rápida no tienen mucho
que ver aunque ambos puedan estar
en el negocio de la servicio de comi-
das. Cuando se examina la cadena de
valor de una organización, lo funda-
mental es preguntarse qué activida-
des de la cadena de valor son las que
producen la diferencia, las que apun-
talan la ventaja competitiva. Cuando
el esfuerzo se concentra en esas ac-
tividades, entonces la labor consiste
en identificar 2 elementos clave de
cada actividad:
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1° Qué conocimiento es necesario pa-
ra llevar adelante esa actividad (qué
hay que saber hacer).
2° Quienes son los expertos, las perso-
nas que mejor desempeño muestran
en dicha actividad, y por tanto, los
qué mas conocimiento acumulan.
Una vez contamos con una primera
“cosecha” del conocimiento crítico de
una organización, hay que pensar en
hacer gestión del mismo para incre-
mentarlo, compartirlo o incorporarlo
cuando no se tiene o no resulta sufi-
ciente como le pasó a Starbucks el año
pasado cuando tuvo que ir a comprar
conocimiento sobre cómo reducir cos-
tes y tiempo en la producción del café
para reaccionar a la competencia de
McDonalds y Dunkin’ Donuts.
© LFV_Tommy Säfström.
Y una vez que se identifica el conoci-
miento, ¿Cómo se gestiona? En la co-
lumna de mayo analizaremos algunas
estrategias y preguntaremos a varios
expertos al respecto. 
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