Contenido

Historia ...................................................................................................................................... 2
Sesgo 1.5 sigmas ...................................................................................................................... 3
Cuando utilizar 6 sigmas ............................................................................................................ 4
Tipos de cintas y diferencia entre ellas ...................................................................................... 5
Manufactura esbelta y 6 sigma .................................................................................................. 6
Lean Manufacturing ............................................................................................................... 6
Diferencias entre Manufactura esbelta y seis sigma. Como se relacionan ............................. 7
Core Tools ¿Qué son y como se relacionan con 6 sigma? ........................................................ 8
APQP Advanced Product Quality Planning (Planificación Avanzada de la Calidad del
Producto.) .......................................................................................................................... 8
PPAP Product Part Approval Process (Proceso de Aprobación de las Fases de Producción.)
........................................................................................................................................... 8
FMEA Failure Mode and Effects Analysis (Análisis de Modo y Efecto de la Falla.)............. 8
SPC Statistical Process Control (Control Estadístico y Capacidad de Procesos.) .............. 9
MSA Measurement Systems Analysis (Análisis del Sistema de Medición.) ........................ 9
Costos de mala calidad (COQ) .................................................................................................. 9
Costos de fallos internos ........................................................................................................ 9
Costes de fallos externos ......................................................................................................10
Costos de inspección ............................................................................................................10
Costos de prevención ...........................................................................................................10
Costos calidad óptima ...........................................................................................................10
Historia
El Método de Seis Sigma es una filosofía que inicia en los años ochenta como estrategia de
mercado y de mejoramiento de la calidad en la empresa Motorola, cuando el ingeniero Mikel
Harry, promovió como meta estimable en la organización; la evaluación y el análisis de la
variación de los procesos de Motorola, como una manera de ajustarse más a la realidad. Es en
esta época, con el auge de la globalización las empresas del sector industrial y comercial, que
se empezaron a desarrollar técnicas más eficientes que le permitieran optimizar los procesos
para mejorar su competitividad y productividad, lo que involucró como objetivo principal reducir
la variabilidad de los factores o variables críticas que de una u otra forma alteraban el normal
desempeño de los procesos. Por lo que se tomó como medida estadística confiable la evaluación
de la desviación estándar del proceso, representada por el símbolo σ (sigma), como indicador
de desempeño y a su vez permita determinar la eficiencia y eficacia de la organización.
Esta iniciativa se convirtió en el punto central del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola,
llamando la atención al director ejecutivo Bob Galvin; con su apoyo, se hizo énfasis no sólo en el
análisis de la variación si no también en la mejora continua, observó que cuando se realiza el
control estadístico a un proceso se toma como variabilidad natural cuando este valor de sigma
oscila a tres desviaciones del promedio. Criterio que se modifica con el Método Seis Sigma en
donde se exige que el proceso se encuentre a cuatro punto cinco desviaciones de la media. Esto
implica que una considerable información del proceso debe estar dentro de este intervalo, lo que
estadísticamente implica que se considera normal que 34 elementos del proceso no cumplan los
criterios de calidad exigidos por el cliente, de cada millón de oportunidades (1.000.000). Esta es
la causa del origen filosófico del Método Seis Sigma como medida de desempeño de toda una
organización. Fue así como con el transcurrir del tiempo ha surgido esta nueva filosofía de calidad
como evolución de las normas de calidad que actualmente muchas empresas aplican.
Esta nueva iniciativa de mejoramiento motivó a Lawrence Bossidy, quien en 1991 después de su
retiro de la General Electric, toma la dirección del conglomerado Allied Signal para transformarla
de una empresa con dificultades económicas, a una organización exitosa. Durante los años
noventa, Allied Signal amplió sus ventas de manera sorprendente. Este modelo de calidad fue
imitado por Texas Instruments, alcanzando éxitos similares. Durante 1995 el director ejecutivo
de General Electric, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de mejoramiento
gracias a la información suministrada por Lawrence Bossidy, facilitando así a la más grande
transformación en esta organización.
Durante la década de los 90, numerosas empresas han introducido esta novedosa pero a la vez
experimentada técnica dentro de sus organizaciones tales como Bombardier, Siebe, Sony,
Polaroid corporation, Toshiba, etc.. . En España está siendo aplicada por importantes empresas
como por ejemplo Sony, Ford, Ericsson, ENUSA, General Electric.
El enemigo de SEIS SIGMA es la variabilidad, definida como la desviación respecto al nivel
objetivo. Para ello SEIS SIGMA requiere el uso intensivo de numerosas herramientas
estadísticas con el objeto de eliminar la causa de la variabilidad de los procesos y alcanzar el
mínimo posible de defectos, reduciendo así drásticamente los costes de la no calidad y
alcanzando la máxima satisfacción del cliente.
Sesgo 1.5 sigmas

La filosofía del seis sigma reconoce que existe una correlación directa entre el número de
defectos, los costos del despilfarro y el nivel de satisfacción del cliente. El Seis Sigma
estadísticamente mide la capacidad del proceso para operar libre de defectos o fallos. Para
ilustrar el objetivo Seis Sigma, consideremos el siguiente ejemplo, si una alfombra pared a pared
de 170 metros cuadrados, se limpiara a un nivel tres sigmas, se esperaría que aproximadamente
medio metro de alfombra quedaría sucia, si la misma alfombra se limpiara a un nivel de Seis
Sigma, únicamente un área de tamaño de una cabeza de un alfiler quedaría sucia.
Dentro de Seis Sigma, la medida común de evaluación es el índice de defectos por unidad y en
ella se puede incluir cualquier ítem: una componente, un trozo de material, una muestra de
materia prima líquida, una forma administrativa, una transacción en un banco, o una línea de
código. El valor de sigma nos indica que frecuencia de defectos o fallos pueden ocurrir en el
proceso. A más alto nivel de sigma, menos defectos o fallos en el proceso pueden ocurrir.
De esta forma, cuando la sigma aumenta, la necesidad de pruebas e inspecciones disminuye,
aumenta la fiabilidad del proceso, los costos de calidad disminuyen, los reprocesos se reducen
significativamente. El tiempo de ciclo se reduce drásticamente y la satisfacción del cliente
aumenta.

La figura 1 permite entender la perspectiva del

Seis Sigma a corto plazo para una
característica de calidad crítica (CC), en otras
palabras, cuando el proceso esta centrado.
 La figura 2 permite entender la perspectiva del
Seis Sigma a largo plazo después de tener la
influencia de los factores del proceso, cuando
la tendencia del proceso es al centramiento. De
esas figuras se puede extraer que la definición
a corto plazo produce 0.002 partes por millón
(ppm) defectos. Mientras que la definición a
largo plazo revela que la tasa de defectos es
3.4 ppm.

Esta reducción del desempeño a largo plazo es debida principalmente al efecto adverso de los
factores a largo plazo tales como los cambios de materiales, los proveedores, variaciones de los
equipos, u otros tipos de variaciones externas al proceso mismo. Esos tipos de factores que
hacen que el proceso tiende a largo plazo a sesgos. En efecto, investigaciones han mostrado
que un proceso típico es particularmente desviado de su centramiento natural aproximadamente
a un 1.5 s en cualquier momento del tiempo. Con este principio, podemos hacer una estimación
racional de la capacidad a largo plazo, conociendo solo la capacidad a corto plazo. Por ejemplo,
si la capacidad de la característica de calidad crítica es ± 6σ a corto plazo, la capacidad a largo
a plazo puede ser aproximadamente 6σ −1 5σ = 4 5σ , o 3.4 ppm en términos de la tasa de
defectos.
Otro elemento que se usa para medir el desempeño del proceso es la idea de “defectos por
oportunidades” que es la suma de de todas características de calidad críticas. Esto permite
resumir los problemas de calidad a una métrica llamada defectos por oportunidad (DPO). A su
vez, los DPO son expresados en términos de DPMO o defectos por millón de oportunidades.
Además, la métrica DPMO puede ser transformada a su valor equivalente de Z, también conocido
como capacidad sigma.

Cuando utilizar 6 sigmas

Cuando es una causa especial
Vamos a usar un proceso que todos conocemos para explicar las famosas CAUSAS. Usemos el
ejemplo del proceso de Manejar tu carro para ir a tu trabajo, imaginemos que el recorrido te toma
alrededor de 30 minutos, es decir cualquier cosa entre 20 y 40 minutos; Esta variación
generalmente puede ser explicada por cosas que pasan todos los días y que están fuera de tu
control; hay 4 semáforos de tu casa a tu trabajo y a veces te tocan todos en verde y a veces solo
1,2 o 3 y otras de plano amaneciste salado y todos te tocaron en rojo y esto hace que llegues
mas tarde o más temprano a tu chamba. Pues bien, esas son las causas comunes.
Por otro lado tenemos las CAUSAS ESPECIALES, esas son causas raras y generalmente alteran
muchísimo el proceso, por ejemplo tenemos que se te poncho una llanta y llegaste 2 horas tarde,
CAUSA ESPECIAL, Se te descompuso la Batería; 6 horas tarde; (Causa Especial).
Para aquellos procesos que quieras mejorar y que el problema sea una Causa Común, como por
ejemplo “TODOS los días tenemos 100 defectos”,” El transporte se retrasa en promedio 2 días”,
o de plano que quieras mejorar un proceso a un nivel en el cual NUNCA has estado, (Reducir
costo de Materias Primas 5%), se utiliza 6 Sigma-DMAIC.
Ahora hablemos de aquellos procesos que sufren de una CAUSA ESPECIAL (generalmente es
una causa puntual y de grandes consecuencias), como por ejemplo, Una queja de cliente, Un
accidente, Un hallazgo en una auditoria, Una derrama de aceite o que a la Niña Lupita se la llevo
el caporal, en estos casos se utiliza el 8D.

Tipos de cintas y diferencia entre ellas

Cinta Negra Champion (Master Black Belt)
Un Cinta Negra tiene el conocimiento de experto y las habilidades en la metodología DMAIC,
métodos Lean y trabajo en equipo.
Los Cinta Negra deberían ser capaces de liderar cualquier equipo a través de la organización en
la ejecución de proyectos de Seis Sigma Esbelto (Lean Six Sigma). Los Cinta Negra tal ves
también den entrenamiento en Lean Six Sigma y asesore algunas otras cintas en entrenamiento.
El entrenamiento de Cinta Negra puede ser obtenido de diversas fuentes pero típicamente tiene
una duración de 140 a 160 horas de entrenamiento en el uso de herramientas estadísticas,
diseño de experimentos, trabajo en equipo y administración de proyectos.
La certificación de Cinta Negra, el reconocimiento de ambos el conocimiento teórico y la
aplicación practica, lo dan diversas organizaciones como lo son, la American Society of Quality
(ASQ) y otras firmas de consultoría.

Cinta Negra (Black Belt)

Un Cinta Verde tiene un fuerte conocimiento y las habilidades relacionadas a la metodología
DMAIC y métodos Lean, pero típicamente no tiene la experiencia en herramientas estadísticas
avanzadas como lo es el diseño de experimentos (DOE).
Los Cinta Verde pueden liderar proyectos simples bajo la guía de un Cinta Negra o pueden
trabajar como miembros de un equipo.
El entrenamiento de Cinta Verde puede ser obtenido de diversas fuentes pero típicamente tiene
una duración menor a 100 horas de entrenamiento e incluye el uso básico de herramientas
estadísticas, con énfasis en técnicas de resolución de problemas.
La certificación de Cinta Verde, lo dan diversas organizaciones como lo son, la American Society
of Quality (ASQ) y otras firmas de consultoría.
Cinta Verde (Green belt)
Un Cinta verde esta entrenado en conceptos generales y herramientas básicas de Lean Six
Sigma
Una empresa implementando un proyecto de Seis Sigma Esbelto puede escoger el designar
como miembros de quipo a Cintas Amarillas después de completar el entrenamiento requerido,
o tal ves puede designarles el trabajo de recolectores de datos de un Cinta Negra o Verde.
El conocimiento de un Cinta Amarilla esta definido de diferente forma en cada organización. En
algunos casos, tal ves solo represente el lenguaje y conocimientos básicos de Seis Sigma, con
una mención del proceso DMAIC. En algunos otros casos, a los Cintas Amarillas se les entrena
en un conjunto mas completo de herramientas, por lo general son de 15 a 20 horas de
entrenamiento.

Manufactura esbelta y 6 sigma

Lean Manufacturing
Es “una filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar un negocio”. Enfocando esta
filosofía/sistema de herramientas en la eliminación de todos los desperdicios, permitiendo reducir
el tiempo entre el pedido del cliente y el envío del producto, mejorando la calidad y reduciendo
los costos.
Principios
1) Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los
problemas en su origen.
2) Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido
y/o optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
3) Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y
Compartir la información
4) Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no
empujados por el final de la producción.
5) Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin
sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
6) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando
acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
Diferencias entre Manufactura esbelta y seis sigma. Como se relacionan
Mientras que el enfoque Lean se centra en la eliminación de los desperdicios (sobreproducción,
sobreproceso, inventario, movimiento, transporte, defectos y esperas) y la optimización del flujo
de materiales (Kanban), Seis Sigma se centra en la eliminación de defectos y en la reducción de
la variabilidad de los procesos mediante una gestión por proyecto y el empleo de herramientas
estadísticas.
A pesar de que inicialmente ambas metodologías parecen muy diferentes son plenamente
complementarias ya que hacen del trabajo en equipo y la orientación al cliente los pilares
fundamentales de la mejora. Bajo la metodología Lean y su estructura organizativa compuesta
por los Grupos Autónomos de Producción (GAP), coordinadores del GAP y personal de soporte,
con sus correspondientes reuniones diarias hace que la comunicación fluya de forma ascendente
facilitando enormemente la toma de decisiones. Este empoderamiento de los operarios facilita
enormemente la realización de proyectos técnicos Seis Sigma de mejora enfocados a la
resolución de problemas complejos que necesiten de personal pluridisciplinar y de coordinación
interdepartamental.
Las reuniones semanales pueden ser un buen punto de partida para definir qué proyectos Seis
Sigma realizar, para luego en el siguiente paso, establecer las necesidades estratégicas de
mejora, ya que Seis Sigma no se centra únicamente en el aspecto productivo, pudiendo abarcar
otras áreas como administración, finanzas, marketing, RR. HH., etc., o bien designar un
responsable que se encargue del despliegue de Seis Sigma.
Cuando se combinan ambas metodologías se puede decir que el Modelo de Mejora Continua en
la organización es Lean Seis Sigma.

Lean y Six Sigma comparten unos objetivos de mejora drástica de la empresa. Podríamos decir
que Lean se enfoca más al aumento de la velocidad de los procesos (lucha contra los
desperdicios – MUDA) mientras 6 sigma se enfoca más a aumentar la calidad (lucha contra la
variación).
Podríamos resaltar estos puntos:

 Six Sigma y Lean se alinean con los propósitos y objetivos estratégicos de la

organización para potenciar los resultados.
 Lean 6 Sigma fomenta la integración y participación a todos los niveles y funciones dentro
de la organización
 La iniciativa Lean Six Sigma necesita el compromiso absoluto y visible por parte de la
alta gerencia
 Las personas involucradas en proyectos Lean Six Sigma deben recibir una formación
sobre la metodología DMAIC, los principios Lean y el uso de las herramientas de calidad
y técnicas estadísticas
 La estructura consta de Champion, Black Belts, Green Belts Lean Six Sigma

Core Tools ¿Qué son y como se relacionan con 6 sigma?

Las Core Tools (AMFE, MSA, SPC, APQP, PPAP) son las herramientas necesarias para
implantar un Sistema de Gestión de Calidad de la Industria Automotriz.
Estas herramientas son procesos desarrollados conjuntamente por Chrysler, Ford y General
Motors para diseñar, desarrollar, prevenir, medir, controlar, registrar, analizar y aprobar productos
y servicios de calidad que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente y obtener el
máximo beneficio de la implementación de la norma IATF 16949.

APQP Advanced Product Quality Planning (Planificación Avanzada de la Calidad del Producto.)
La planeación avanzada de producto es una metodología que debe seguir un fabricante o
proveedor para llegar a un producto terminado. Es muy importante en proyectos complejos ya
que la metodología facilita mucho la comunicación entre las partes involucradas, ya sean
departamentos internos de un corporativo o clientes y proveedores.

PPAP Product Part Approval Process (Proceso de Aprobación de las Fases de Producción.)
El propósito del PPAP es asegurar que todos los registros y especificaciones de ingeniería del
cliente sean entendidos con claridad. Aunque es similar al APQP, su enfoque está en la
aprobación de un producto que ya ha pasado por el proceso de APQP.

FMEA Failure Mode and Effects Analysis (Análisis de Modo y Efecto de la Falla.)
Proporciona las herramientas para el análisis de riesgo en productos o procesos nuevos,
modificaciones mayores en procesos ó especificaciones, cambios mayores de ubicación de
procesos funcionales.
En principio, el AMEF conocido también así por sus siglas en español (Análisis de Modo y Efecto
de Falla) se encarga de analizar los posibles riesgos de falla en productos y procesos. El enfoque
es metodológico, se basa en diagramas de causa y efecto, criterios de evaluación, etc.

SPC Statistical Process Control (Control Estadístico y Capacidad de Procesos.)

SPC es sencillamente control estadístico de procesos con una orientación bien definida hacia los
procesos automotrices. Esta relacionado con MSA sobre todo en los estudios de estabilidad a
largo plazo.
En realidad, este tema puede ser sustituido por cualquiera de control estadístico de calidad pero
su estatus de documento emitido por AIAG lo hace prácticamente normativo.

MSA Measurement Systems Analysis (Análisis del Sistema de Medición.)

El análisis de sistemas de medición se divide básicamente en dos partes: la que abarca la parte
metodológica de un laboratorio de mediciones y calibraciones y la que se encarga de las
herramientas estadísticas para asegurar la calidad en los resultados de las mediciones. MSA
unifica criterios sobre la manera en que se acepta o libera un sistema de medición, se concentra
principalmente en el estudio y control de la variabilidad de los sistemas de medición y su relación
con los procesos de producción. Entre los términos más comunes de MSA está el de GR&R, que
es básicamente una herramienta estadística que cuantifica la variabilidad del sistema de
medición, sus fuentes, y su relación con la variabilidad del proceso de producción.

Costos de mala calidad (COQ)

Hay cuatro categorías de costes:
• Costos de fallos internos
• Costos de fallos externos
• Costos de inspección
• Costos de prevención
A continuación, la definición más a detalle de los costos de la calidad antes mencionados:
Costos de fallos
Son los costos derivados de los productos o servicios que no cumplen con los requisitos o con
las necesidades del cliente/usuario, es decir, los costos resultantes de la mala calidad.
Los costos de fallos se dividen a su vez en dos categorías:

Costos de fallos internos

Son los costos asociados a los fallos que se producen antes de la entrega o envío del producto,
o el suministro de un servicio, al cliente. Es decir, antes de que reciba el cliente.
Accidentes, correcciones a errores de contabilidad, obsolescencia, cambios en el diseño,
sobrepagos, rotación de personal, fletes premium, cambios de ingeniería, rediseño, tiempo
muerto en equipos, re-inspección, gastos financieros excesivos, reparación y repetición de
pruebas, exceso de inventario, volver a escribir documentos, exceso de manejo del material,
retrabajo, excesos en gastos de viaje, scrap.
Costes de fallos externos
Son los costos asociados a los fallos que se producen después del envío del producto, o durante
o después de suministrar un servicio, al cliente. Es decir, después que recibe el cliente.
Los siguientes elementos pueden incluirse también en la categoría de costos de inspección. Además
muchos de los costos relacionados con fallos internos también aparecen en esta categoría. Las
deudas incobrables, sobrepagos, visitas por queja de clientes, penalizaciones, insatisfacción del
cliente, fletes premium, cambios de ingeniería, concesiones de precios, tiempo muerto en
equipos, errores de determinación de precios, excesos en costos de instalación, retiradas de
producto, gastos financieros excesivos, rediseño, exceso de inventario, re-inspección, exceso de
manejo de material, costos de reparación, excesos en gastos de viaje, costos de reposición de
existencias, evaluaciones de fallas, repetición de pruebas, costes por servicio de entrenamiento
en campo, devoluciones, demandas por responsabilidad, retrabajo, obligaciones fiscales, scrap,
pérdida de cuota de mercado, clasificación, obsolescencia, cambios de diseño, gastos de
garantía.

Costos de inspección
Son los costos asociados con la medición, evaluación o auditoría a productos o servicios para
garantizar la conformidad con las normas de calidad y los requisitos de desempeño, es decir,
derivados de determinar el grado de cumplimiento de calidad en general.
Auditorías, pruebas de laboratorio, control de documentos, revisiones de gastos, verificación de
dibujos y planos, pruebas al personal, calibración del equipo, comprobación de procedimientos,
inspección final, inspección de prototipos, inspección en proceso, inspección de recepción,
inspección y ensayos, inspección de envío, inspección y elaboración de informes de prueba,
equipo de pruebas y mantenimiento.

Costos de prevención
Son los costos de las actividades específicamente diseñadas para prevenir la mala calidad de
los productos o servicios, para mantener los costos de fallo e inspección al mínimo.
Selección de candidatos, evaluación de personal, estudios de capacidad, proyectos piloto,
almacenamiento controlado, planificación, revisión de diseño, revisión de procedimientos,
redacción de procedimientos, mantenimiento de equipos, pruebas de prototipos, servicios de
reparación de equipos, diseño de calidad, pruebas de campo, evaluaciones de seguridad, diseño
y fabricación de fixtures, encuestas, pronósticos, estudios de tiempo y movimiento, limpieza,
capacitación, descripciones de puestos, evaluación de proveedores, análisis de mercado y
encuestas de proveedores.

Costos calidad óptima

Por lo general, considerados los costos indirectos Seis Sigma, tratan acerca de los beneficios
financieros. Un buen sistema de costos de la calidad es una parte importante de la infraestructura
de Seis Sigma y una parte crítica para la buena gestión de procesos. Algunas autoridades afirman
que por cada dólar invertido en prevención se ahorrarán aproximadamente siete dólares en
costos de falla.