Anais do II SIGEPRO - Simpósio Gaúcho de Engenharia de Produção

ISBN: 978-85-5722-026-3

MÉTODO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO INDICADOR DE

EFICIÊNCIA GLOBAL DE EQUIPAMENTOS (OEE)

Léo Vander Chaves Lima

leochaveslima@gmail.com
Lucas Janssen Luft
lucas.luft@hotmail.com
Ricardo Augusto Cassel
cassel@producao.ufrgs.br

Resumo
Este trabalho pretende explicar, por meio de um estudo de caso em uma
empresa do ramo de elevadores, a aplicação de um método (com passo-a-
passo) para a implementação de um sistema integrado para coleta de dados
que serão utilizados para o cálculo do índice de eficiência global dos
equipamentos da fábrica. Este índice é conhecido como Overall Equipment
Effectiveness (OEE), baseando-se nos parâmetros da disponibilidade,
performance e qualidade. Este trabalho revisará a bibliografia de Nakajima
(1989) sobre a metodologia TPM (Total Productive Maintenance), além de
outros estudos de caso relacionados ao tema do OEE. O projeto durou um ano
e passou por oito etapas até a sua conclusão. Com a implementação deste
indicador, a empresa conseguiu identificar as principais perdas por
produtividade em seus processos, criando oportunidade para melhorias.

Palavras Chave: OEE (Overall Equipment Effectiveness), Eficiência Global,

TPM (Total Productive Maintenance), MES (Manufacturing Execution
System)

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1. Introdução

A união da alta competição da indústria manufatureira com o posicionamento do

Brasil como um dos países com maior potencial de desenvolvimento traz como resultado um
cenário que obriga as empresas nacionais a estarem sempre atentas a tendências
mercadológicas, produzindo com cada vez mais eficiência e menos recursos. Chiaradia (2004)
afirma que o parque industrial brasileiro necessita de alta flexibilidade de recursos para
maximizar sua utilização, diferentemente de como ocorre em países desenvolvidos. Para que
as empresas consigam sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo, torna-se
importante conhecer o desempenho de seus processos.
Uma das metodologias utilizadas pelas empresas para aprimorar seu desempenho é o
TPM (Total Productive Management), que propõe o uso de um indicador conhecido como
OEE (Overall Equipment Efectiveness) que quantificará, em porcentagem, as perdas
existentes nos processos analisados, auxiliando assim a tomada de decisões. O OEE é também
conhecido como a Eficiência Global de Equipamentos que é calculada através do produto dos
índices de disponibilidade, performance e qualidade (NAKAJIMA, 1989).
No entanto, a obtenção do OEE necessita de uma grande carga de dados que exige
tempo e dinheiro para ser disponibilizada. Com isso, acentua-se a oportunidade existente no
mercado de se criar alternativas que facilitem e reduzam o custo do processo de coleta de
dados. Além disso, é posto como problema o fato de que não existe ainda, em muitas
empresas, um padrão para a obtenção da real capacidade de seus equipamentos, impedindo
assim que a gerência descubra onde estão ocorrendo as perdas do sistema. A solução a ser
apresentada por este trabalho será a de um método automático para coleta de dados em tempo
real e integrado através de um sistema M.E.S (Manufacturing Execution System) que, segundo
Neves e Santos (2007), garante um gerenciamento mais eficiente, possibilitando uma tomada
de decisões com base em informações úteis, atuais e confiáveis.
Portanto, este trabalho pretende explicar, através de um estudo de caso, o processo de
aplicação de um método (com passo-a-passo) para a implementação de um sistema integrado
para coleta de dados que serão utilizados para o cálculo do índice de eficiência global dos
equipamentos da fábrica. Este índice é conhecido como Overall Equipment Efectiveness
(OEE), baseando-se nos parâmetros da disponibilidade, performance e qualidade.

2. Revisão bibliográfica

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2.1 Total Productive Maintenance (TPM)

Conhecido como Manutenção Produtiva Total, o TPM é um método para gerir

atividades industriais para melhorar a eficácia e o tempo de vida útil dos equipamentos,
eliminando desperdícios no processo de produção (KOCH, 2007). Tem como base a
participação do quadro da empresa desde a alta gerência até os colaboradores (SUZUKI,
1994). O TPM é baseado em três conceitos: maximização da eficiência do equipamento,
manutenção autônoma realizada pelos operadores e organização de pequenos grupos de
melhoria (LJUNGBERG, 1998).
De acordo com Nakazato (1999), para maximizar a eficiência da planta devem ser
eliminadas as seis principais perdas nas máquinas: quebras (avarias), trocas de ferramentas e
regulagem (setup), tempos de espera, redução de velocidade, defeitos na produção (refugos e
retrabalhos) e queda no rendimento no início de turno. Dessa maneira, o objetivo do TPM é a
eliminação destas perdas para um melhor rendimento operacional. No entanto, atingir zero
perdas é uma meta dita surreal, de modo que a literatura estabelece um valor próximo a 85%
como aceitável e alcançável para a maior parte das empresas industriais (NAKAJIMA, 1989).
As seis grandes perdas do TPM a serem combatidas foram sintetizadas por Toncato (2004),
que tomou como base para tal as obras de Suzuki (1993) e Ireland (2001):

a) Perda por quebra: perdas de tempo e material devido à parada do equipamento

por quebra ou falha, podendo ser classificadas como avarias crônicas ou
esporádicas;
b) Perda por troca de ferramentas e regulagem: causada por paradas devido a
trocas de configuração, que serve para preparar a produção subsequente. Um
termo comum utilizado para tal ação é o de setup;
c) Perda por espera: relacionada a problemas temporais que causam pequenas
paradas ou operação ociosa. É causada pelo baixo fornecimento de matéria-
prima ou por produtos defeituosos. A linha volta a operar normalmente quando
estes obstáculos são retirados;
d) Perda por redução de velocidade: causada pela diferença entre a velocidade
nominal do equipamento e a velocidade de trabalho, ocorrendo devido a
fatores inicialmente não considerados, como inconveniências quanto à
qualidade, problemas mecânicos ou fenômenos obrigam a redução da
velocidade do equipamento;
e) Perda por defeitos na produção: causada por produtos com defeito que deverão
sofrer retrabalho ou então serem eliminados. Tal perda costuma levar a
desperdício, uma vez que cada produto necessitará de horas de trabalho de um

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 funcionário para que seja consertado. Além disso, a matéria-prima investida no
produto também será uma perda a ser considerada;
f) Perda por queda de rendimento no início do turno: ocorre durante o arranque e
aquecimento até que as condições do equipamento estejam estabilizadas. Pode
ser medida pela quantidade de produtos rejeitados produzidos até que a
máquina esteja em regime normal. Nakajima (1989) aponta como fatores
decisivos a instabilidade da operação, a falta de matéria-prima, ferramentas
inadequadas, falta de manutenção e falta de aptidão técnica dos operários.

Para medir resultados obtidos pela metodologia TPM e como os equipamentos estão
sendo aproveitados, Nakajima introduziu o OEE (Overall Equipment Effectiveness), segundo
Santos e Santos (2007), que será discutido na seção 2.2 deste trabalho. Muitas empresas
utilizam o OEE de forma isolada para equipamentos e linhas, onde é possível identificar
pontos que necessitam maior dedicação de recursos para melhorias.

2.2 Overall Equipment Effectiveness (OEE)

É utilizado como indicador do desempenho global dos equipamentos na manufatura

que, ao estruturar a análise das perdas de aproveitamento de sua capacidade, ajuda a
direcionar os esforços de melhoria contínua (JONSSON; LESHAMMAR, 1999). O cálculo
do OEE é feito através da multiplicação dos índices de disponibilidade, performance e
qualidade. Este indicador é conhecido também como Índice de Rendimento Operacional
Global (IROG) e está relacionado às seis grandes perdas de tempo listadas por Nakajima
(1989).
No entanto, não é obrigatório conceituar as seis perdas para determinar o valor do
OEE de um equipamento. Cada organização precisa desenvolver sua classificação, com base
nos conceitos apresentados pela literatura, a fim de obter a real capacidade de seus
equipamentos.

2.2.1 Disponibilidade, performance e qualidade

O índice de disponibilidade (eq. 1) representa o tempo real em que a máquina esteve

disponível para operação, através da relação entre o tempo de total disponível em um
determinado período (diário, semanal, mensal) com o tempo em que o equipamento
efetivamente ficou em operação (CHIARADIA, 2004).

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Disponibilidade = Tempo de Carga¹ - Tempo de Paradas Não Programada (1)
Tempo de Carga

¹Tempo de Carga = Tempo Total Disponível - Tempo de Paradas Programada

O índice de performance (eq. 2) avalia o ritmo de produção do equipamento e é

composto pelas perdas por queda de velocidade. Demonstra o quanto o tempo de ciclo real
está próximo ao tempo teórico ou tempo de engenharia.

Performance = Quantidade de Peças Produzidas * Tempo Teórico (2)

Tempo de Operação

O índice de qualidade (eq. 3) compara a quantidade de peças produzidas com a

quantidade de peças que resultam em refugo e retrabalhos.

Qualidade = Produção Total - Refugo e Retrabalhos (3)

Produção Total

O resultado da multiplicação dos três índices apresentados representa a Eficiência

Global do equipamento (eq. 4), através de um número em percentual:

OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade (4)

Figura 1 - Estrutura das 6 perdas de tempo observadas no indicador OEE

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Fonte: Adaptado de NACHIAPPA; ANANTHARAMAN (2006); BRAGLIA; FROSOLINI;
ZAMMORI (2009)

2.3 Manufacturing Execution System (MES)

Segundo Blackstone Jr e Cox III (2004) o MES caracteriza-se por ser um sistema de
informação e comunicação para o ambiente de produção, fazendo a tradução entre os
processos de informação no chão de fábrica e a gestão da empresa. O MES tem ainda como
propósito controlar e melhorar aspectos que influenciam no processo de produção, alcançando
alta flexibilidade e baixos custos de produção. Dispõe de importantes funcionalidades, como
registros da produção, relatórios de produção, histórico da trajetória do processo e detalhes de
planejamento e agendamento.
Neves e Santos (2007) afirmam que os Sistemas MES ligam o sistema de controle e
supervisão do chão de fábrica e o sistema de gestão empresarial (ERP – Enterprise Resource
Planning), de maneira a transferir dados entre os dois níveis. Souza e Zwicker (2000)
explicam que sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) são sistemas de informação
integrados, adquiridos na forma de pacotes de software, com a finalidade de dar suporte às
operações da empresa, desde seus suprimentos até a manufatura e manutenção.

2.4 Métodos para coleta de dados

Uma boa coleta de dados é chave para o sucesso da estratégia do OEE (HANSEN,
2002), porém na literatura não há uma maneira clara de como os dados devem ser coletados.
Conforme Ljungberg (1998) essa coleta dos dados é de acuracidade duvidosa, quando
coletados e registrados manualmente em formulários pelos operadores, sendo necessário um
cuidado maior durante a implementação do cálculo, até que se estabeleça a acuracidade
desejada e que se construa uma relação de confiança entre a chefia e os operadores, uma vez
que o monitoramento das paradas pode ser visto como forma de encontrar um culpado para os
problemas existentes, e não para identificar pontos que precisam ser melhorados.
A maneira mais adequada, segundo Jeong & Phillips (2001), seria a aplicação de um
sistema de coleta automática, evitando a manipulação dos tempos de parada. Existem no
mercado diversos softwares que gerem o sistema de aquisição de dados e permitem que o
operador insira o motivo da parada do equipamento detectada pelo software, gerando um
banco de dados que possibilita a geração de relatórios do índice de disponibilidade do
equipamento, detalhando as perdas mais impactantes da máquina.

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 A aplicação de sistemas de coleta automática de dados deve ser direcionada aos
equipamentos gargalo, cuja acuracidade dos dados deve ser alta (CHIARADIA, 2004) visto
que um sistema de coleta automática pode apresentar um custo de implementação elevado.

3. Metodologia

O método escolhido para este trabalho foi o estudo de caso, visto que de acordo com
Yin (2001, p.32) é uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro de um
contexto da vida real, sendo que os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definido. Desta forma podemos descrever o ambiente da empresa e analisar os
dados coletados através de entrevistas com o gestor e os analistas responsáveis, sobre a
implementação do OEE.
Quanto aos objetivos do trabalho a pesquisa caracteriza-se como descritiva, pois este
tipo de estudo pretende descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade
(TRIVIÑOS, 1987).

4. Implementação do OEE

Em 2014 a empresa estudada iniciou a implementação da metodologia Lean

Manufacturing na planta industrial localizada em Guaíba, Rio Grande do Sul. A fábrica
passou por diversas mudanças na gestão e novos indicadores foram implementados. Neste
novo cenário que instalou-se, surgiu a necessidade de conhecer a real capacidade dos
processos. Para medir a eficiência dos equipamentos foi escolhido o OEE, indicador que
permite que as empresas analisem as condições verdadeiras de seus ativos (CHIARADIA,
2004).
O projeto teve aproximadamente um ano de duração e pode ser dividido em oito
etapas, listadas abaixo:

Tabela 1: Etapas do processo de implementação do OEE na empresa estudada

Etapa Descrição

1ª Etapa Definição da equipe responsável pela implementação do indicador

2ª Etapa Escolha da empresa terceirizada responsável pelo sistema MES

3ª Etapa Aquisição e instalação dos equipamentos para coleta dos dados nas máquinas

4ª Etapa Validação da medição dos dados e do cálculo do índice de disponibilidade

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 5ª Etapa Definição da lista de justificativas de paradas de máquina

6ª Etapa Capacitação dos operadores e dos líderes de produção

7º Etapa Integração do sistema MES com o ERP da empresa e o software de PCP

8ª Etapa Validação da integração e do cálculo dos índices de performance e qualidade

O projeto era de responsabilidade da divisão de engenharia industrial, sob

responsabilidade do gerente industrial que definiu a equipe na 1ª Etapa. A equipe foi formada
por um analista de processos e um estagiário de processos que contavam com o suporte de
técnicos da manutenção.
A empresa escolhida na 2ª Etapa foi uma empresa da indústria eletrônica especializada
em prover informações relativas ao controle de processos industriais. Os serviços prestados
pela empresa envolviam desde a coleta de dados até o monitoramento online de todos os
equipamentos. As informações coletadas ficam armazenadas em um banco de dados que pode
ser acessado em um servidor. Nesta página, todos os dados coletados ao são apresentadas em
gráficos e relatórios. Diariamente um diário de bordo é gerado com os principais eventos e
tempos de todas as paradas de máquina, facilitando a visualização imediata da ocorrência e
medindo o tempo do acontecimento.
Na 3ª Etapa, o projeto segue para a aquisição dos itens necessários para a coleta de
dados. Os equipamentos comprados foram desenvolvidos e comercializados pela empresa
responsável pelo sistema MES, sendo também responsável pela realização do serviço de
instalação dos equipamentos e de todo o sistema na fábrica. Entre os itens adquiridos, estão
coletores eletrônicos de dados que foram instalados diretamente nas máquinas. Estes coletores
identificam quando a máquina está em operação, através de uma ligação com o sinal elétrico
do equipamento. Quando a máquina está parada, o coletor altera automaticamente seu status
para “máquina parada.” Neste momento, o operador da máquina deve justificar o motivo da
parada da máquina através do coletor eletrônico. Hansen (2002) afirma que uma das
informações a serem coletadas para a análise de OEE é a informação sobre os tempos de
parada de cada equipamento, de modo que com o coletor eletrônico este requisito é satisfeito.
Os dados são enviados do coletor para uma das quatro antenas receptoras distribuídas na
fábrica, que captam as informações e as enviam para um servidor que hospeda o sistema
MES, como descrito na Figura 2.

Figura 2: Fluxo dos dados no processo de sinalização e justificativa do status da máquina

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 Instalado o sistema, a 4ª Etapa foi a de validação dos dados, onde uma máquina piloto
foi selecionada para iniciar os apontamentos das informações com os coletores eletrônicos.
Neste primeiro momento apenas o índice de disponibilidade foi considerado, visto que para
calcular performance e qualidade seria necessário integrar o MES com o ERP da empresa,
tema que será abordado em uma etapa posterior. O operador da máquina recebeu um
treinamentos sobre o OEE e seus benefícios e sobre a utilização do equipamento de coleta dos
dados. Durante uma semana, o operador justificava cada parada da máquina através do coletor
eletrônico, onde havia uma lista pré-definida com todas as possíveis paradas da máquina. Por
exemplo, se o operador levasse trinta minutos fazendo um setup na máquina, ele selecionava
na lista a opção “setup” e enviava a informação para o banco de dados. Os dados lançados
pelo operador eram acompanhados em tempo real pela engenharia industrial que conferia se o
que estava sendo reportado no sistema era realmente o que estava acontecendo no chão de
fábrica. No final do dia a disponibilidade era calculada levando em consideração as horas de
trabalho disponíveis e o tempo em que a máquina estava parada, conforme eq. 1 da seção
2.2.1.
A 5ª Etapa do processo de implementação baseia-se na criação de três listas de parada
de máquinas diferentes, a fim de atender as necessidades dos grupos de máquinas: (i) para a
linha de pintura; (ii) para máquinas de solda; (iii) para máquinas em geral, como de corte,
dobra, estampo e usinagem. A lista foi gerada a partir das necessidades trazidas pelos próprios
operadores das máquinas em diálogos com a equipe de projeto. Além disso, as paradas de
máquina são classificadas como paradas programadas, que são as permissões concedidas pela
empresa, ou como paradas não programadas, que são as que afetam diretamente a eficiência
do equipamento, devendo ser minimizadas.
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Tabela 2: Lista de paradas de máquina do OEE para (iii) máquinas em geral

Paradas Não Programadas Paradas

Programadas

Setup Verificar Desenho Manutenção Limpeza

Corretiva Posto/Checklist

Espera Problemas Mat Falta De Gás/Ar/Luz Refeição

Empilhadeira Prima

Inspeção De Peça Quebra De Falta De Programa Parada Pessoal

Ferramenta

Identificação De Espera Falta De Operador Manutenção

Peça Peças/Material Preventiva

Carga De Material Espera De Falta De OF Treinamento/Reuniã

Plataforma o

Descarga De Buscar Teste Engenharia Ginástica Laboral

Material Carrinho/Retalho

Alteração Remover Operando Outra

Programação Cavaco/Sucata Máquina

Com o sistema implementado parcialmente (apenas calculando disponibilidade),

seguiu-se para a 6ª Etapa, onde os operadores receberam um treinamento específico sobre o
OEE. O treinamento serviu para alinhar as informações sobre o indicador, para discutir o
significado de cada justificativa de máquina parada e para motivar operadores a realizarem o
registro correto das informações nos coletores eletrônicos. Além dos operadores, os líderes de
produção também receberam um treinamento onde foram introduzidos os conceitos do cálculo
do OEE, e como aproveitar o sistema da melhor maneira para que as oportunidades de
melhorias pudessem ser identificadas. Foi estabelecido um cronograma de treinamentos para
que todos os operadores do primeiro e do segundo turno pudessem receber o treinamento.
Na 7ª Etapa novamente foi escolhida uma máquina piloto para iniciar o cálculo dos
índices de performance e qualidade. Para calcular estes índices era necessário buscar
informações sobre o tempo de ciclo dos itens cadastrados no ERP. A empresa responsável

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pelo sistema MES juntamente com o departamento de TI da empresa estudada desenvolveram
uma integração entre o ERP, o sistema MES e o sistema de controle de produção (CoP). As
ordens de fabricação eram registradas no coletor eletrônico com um leitor de código de barras,
onde primeiro o operador registrava o código do plano de produção e depois o código do item
que consta na ordem de fabricação como indicado na Figura 3.

Figura 3: Registro das ordens de fabricação no coletor eletrônico

Automaticamente o sistema MES busca o tempo de ciclo do item no ERP e a

quantidade de peças planejadas naquele plano para aquele item no CoP. Estes dados retornam
para o MES e vão para os registros no banco de dados, onde o sistema compara o tempo de
ciclo (tempo teórico) do item com o tempo de operação e através da eq. 2 é calculada a
performance do equipamento. No final da fabricação de todas as peças solicitadas o operador
registra no coletor eletrônico a quantidade de peças que foram fabricadas e a quantidade de
peças que foram refugadas. O sistema então utiliza a eq. 3 e calcula o índice de qualidade.
Com estes dois índices, mais o índice de disponibilidade, temos finalmente o valor do OEE,
mostrado na Figura 4 abaixo da maneira que é exposto aos trabalhadores da empresa, por
meio de um painel oferecido pelo sistema já integrado.

Figura 4: Página com as informações sobre o item fabricado e os valores dos índices do OEE

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 Na última etapa de validação do sistema, 8ª Etapa, uma amostra dos apontamentos foi
utilizada para calcular manualmente os três índices do OEE, a fim de identificar alguma
anomalia no cálculo dos índices e de confirmar a validade dos dados obtidos. Após verificada
a acurácia dos dados e de realizadas as devidas customizações na página de visualização das
informações do OEE, a oitava etapa estava concluída.

5. Resultados

A implementação do OEE obteve sucesso ao aplicar o sistema em cinquenta e seis

máquinas que têm suas paradas registradas e a disponibilidade calculada via sistema. Dentre
estas máquinas, há seis dobradeiras que estão também habilitadas a terem a performance e a
qualidade calculadas.
Há diversos ganhos com a execução do projeto do OEE, e muitos deles estão na
percepção e medição de perdas e oportunidades de melhoria. Com a integração do sistema
MES com o ERP da empresa e o software de PCP, é possível rastrear itens fabricados ao
longo de todo o processo. Houve também evolução no monitoramento dos tempos de ciclos,
com estes sempre atualizados. Dessa forma, o monitoramento de perdas também pôde ser
intensificado, graças à integração dos sistemas e dos índices obtidos.
Outro ganho importante foi a possibilidade de identificação de peças não conformes
com maior agilidade, uma vez que há dispositivos como os coletores eletrônicos que fazem
com que o operador explique por que houve parada na linha de produção.
Um exemplo de output de dados fornecidos após a implementação do OEE na empresa
pode ser conferido na figura abaixo, onde são mostrados os três índices necessários para o
cálculo da eficiência global do equipamento, bem como o OEE. A Figura 5 está relacionada a
uma máquina de dobra utilizada no Turno 1 em 06/09/2016. Também é possível obter dados
sobre as diversas paradas de máquina, possibilitando monitorar a duração de cada uma destas
paradas em um turno ou dia de trabalho (Figura 6).

Figura 5: Gráfico de barras com índices do OEE

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Figura 6: Gráfico de Pareto com o tempo de paradas de máquina

Foi possível identificar dificuldades ao longo do processo, com três delas possuindo
destaque: a cultura dos operadores sobre a implementação do OEE, a integração do sistema de
ERP com o MES e a dificuldade em demonstrar aos operadores que o OEE seria benéfico a
eles também.
Em relação à cultura dos operadores no chão de fábrica, foi necessário fazer com que
os operadores deixassem de lado o pensamento de que o sistema seria uma forma de
monitorá-los e controlá-los por deverem constantemente justificar as paradas da máquina,
fornecendo estes dados à gerência. O processo de mudança dessa cultura passa por explicar
aos operadores que a intenção do OEE é de medir a eficiência do equipamento e não do
operador individualmente, de modo que este não se sinta intimidado a alimentar os sistemas
que vão calcular o índice de eficiência global do equipamento.
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 Quanto ao problema de convencimento dos operadores de que a aplicação do projeto
seria benéfica a eles, houve resistência às novas práticas que deveriam ser tomadas com a
implementação do projeto, pelo fato de que estes não terem imediatamente a visão de que o
sistema traria melhorias no dia-a-dia das operações conforme tais medidas identificassem
possibilidades de melhoria. Esta dificuldade, como a anterior, leva tempo para ser superada,
sendo necessário que as primeiras mudanças positivas apareçam no chão de fábrica para que
haja o convencimento da equipe de trabalho.
A terceira grande dificuldade encontrada no projeto foi relacionada à área de
Tecnologia da Informação, na etapa de integração dos sistemas de ERP e MES para a
obtenção do OEE. Além de se tratarem de dois sistemas vindos de empresas diferentes, a falta
de experiência no assunto por parte da equipe de TI da companhia e também da empresa
contratada para aplicação do MES foram fatores que atrasaram a conclusão da etapa e
consequentemente do projeto.

6. Conclusão

O processo de implementação do OEE em uma empresa requer meses de

planejamento e execução para atingir o estágio desejado. No entanto, é também um projeto
que, depois de aplicado, dá grande suporte à empresa no desenvolvimento de práticas que
diminuam perdas do processo.
Destaca-se a importância da integração de todos os sistemas da empresa para o cálculo
da eficiência global. No estudo de caso realizado, foi necessário contar com os fornecedores e
uma equipe de TI que integrasse três sistemas: MES, ERP e CoP (relacionado à programação
e controle da produção). A fase de integração foi posta como grande obstáculo,
principalmente nos sistemas MES e ERP.
No entanto, apenas um sistema integrado e funcionando não é o suficiente para trazer
confiabilidade aos dados, uma vez que ainda há pessoas operando as máquinas e sistemas.
Para isso, foi necessário criar uma etapa para treinamento da equipe que interagiria com o
sistema e as máquinas, tendo operários e líderes de produção envolvidos no processo. É uma
etapa crucial, uma vez que é necessário o engajamento de toda a equipe para que os dados de
alimentação para o cálculo do OEE sejam precisos.
Desse modo, é esperado que este estudo sirva como ferramenta de auxílio para outras
empresas que desejem implementar o OEE em suas máquinas e não saibam como aplicá-lo de
maneira a tornar este índice compreensível para ser utilizado na tomada de decisão.

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