Semana 6

Tipos de estructura

2.3.3 Estructura tipo matriz

2.3.4 Estructura híbrida
2.3.5 Estructura en red y la organización
sin límites

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 2.3.3 Estructura Matriz
Es una estructura en la cual las personas y los recursos se
agrupan en dos formas simultáneamente: Por función, por
producto, por proyecto o por geográfico

Gerente general

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Marketing Finanzas Operaciones I&D

Gerente de
Producto A

Gerente de
Producto B

Gerente de
Producto C

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 2.3.3 Estructura Matriz
Características de una estructura Matriz

1. Muestra un flujo vertical de

responsabilidad funcional y un
flujo horizontal de responsabilidad
de producto, proyecto o
geográfico
2. Las líneas que van arriba a
abajo representan la agrupación
de tareas por función
3. Las líneas que van izquierda a
derecha representan la
agrupación de tareas por producto

3
 2.3.3 Estructura Matriz
Características de una estructura Matriz

4. La organización por lo general es plana, con niveles

jerárquicos mínimos y autoridad descentralizada.
5. Las estructuras matriz son una forma principal de
estructura orgánica
6. Los integrantes de los equipos se llaman empleados con
dos jefes
7. La Matriz depende de un control vertical mínimo y un
control horizontal máximo del uso de mecanismos de
integración

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 2.3.3 Estructura Matriz
Condiciones para una estructura Matriz
1. Existe presión para compartir
recursos escasos en todas las líneas de
producto. La organización es de tamaño
mediano y tiene una cantidad moderada
de líneas de productos
2. Hay presión del medio ambiente con
relación a uno o más productos
prioritarios, tales como calidad y nuevos
productos
3. El entorno es complejo e incierto, la
organización requiere una cantidad de
coordinación y procesamiento de
información
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 2.3.3 Estructura Matriz

Ventajas de una estructura Matriz

•Uso de equipos inter funcionales:

Diseñado para que la organización
sea flexible y responder a las
necesidades de productos y clientes

•Mayor comunicación: Mayor

apertura en la comunicación entre
los especialistas funcionales y los
equipos para aprender unos de otros

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 2.3.3 Estructura Matriz

Ventajas de una estructura Matriz

Utilización eficaz de las habilidades: Los

empleados especializados pasan de un
producto a otro según la necesidad

•Enfoque dual funcional y de producto:

Promueve la preocupación por el costo y la
calidad
• Especialistas funcionales
orientado a calidad e innovación
• Especialistas de producto
orientado al costo y velocidad

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Enfoque dual funcional y de producto

Gerentes Gerentes de

Funcionales Producto/Proyecto

Doble
Subordinación
 2.3.3 Estructura Matriz

Desventajas de una estructura Matriz

•Carece de una estructura de control: El

personal negocia entre si las
responsabilidades, puede haber conflicto en
funciones y roles. Las expectativas de los
jefes son diferentes
•Falta de jerarquía definida de autoridad
sobre el uso de los recursos: cada jefatura
luchará por usar los recursos escasos
•Confusión en asignación de costos y
recursos: Existe tensión en la asignación de
recursos utilizados, sobre todo cuando se
supera el presupuesto
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 2.3.3 Estructura Matriz

Desventajas de una estructura Matriz

•Luchas por el poder: Para ganar el apoyo de

la Alta gerencia
•Genera altos niveles de estrés: Por cumplir
con las responsabilidades de más de un jefe
•Promueve la organización informal: Para
ganar un sentido de estructura y estabilidad
•Riesgo de pasar a una estructura
centralizada y menos flexible: Cuando no se
consiguen los resultados esperados la Alta
Dirección asume la toma de decisiones; el
poder y la autoridad se vuelve más incierta.

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 2.3.4 Estructura Híbrida
„ Es una estructura de una gran organización que tiene
muchas divisiones y utiliza simultáneamente muchos
tipos diferentes de estructura organizacional
„Cada Gerente de división de producto selecciona la
estructura que mejor satisface las necesidades del
ambiente
Presidente

Gerentes
Corporativos

Gerente de Gerente de Gerente de

Producto A Producto B Producto C

Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe zona Jefe zona Jefe zona
Finanzas Marketing Operación Clientes A Clientes B Norte Sur Centro

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 2.3.5 Estructura en Red y la organización
sin límites

Estructura en Red
„Es un grupo de diversas
organizaciones cuyas actividades
están coordinadas por contratos y
acuerdos en lugar de una jerarquía
formal de autoridad.
„Los miembros de una red trabajan
de cerca para apoyar y
complementarse unos a otros en
sus actividades
„Una organización crea una Red
cuando busca aumentar su
eficacia. Ejem. subcontratar a otra
empresa con costos más bajos
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 ORGANIZACIÓN EN RED

Empresa de Empresa de
producción diseño
(China) (USA)

Empresa
Central

Empresa de Empresa de
distribución Publicidad
(VARIOS PAÍSES) (USA)
 2.3.5 Estructura en Red y la organización
sin límites

Estructura en Red: Modelo de negocio

de Nike:
•Nike diseña los productos en Oregón USA
•El diseño de la suela se envía a un
proveedor en Taiwan
•El diseño de laterales de piel a un
proveedor de Malasia
•Los Proveedores envían los insumos a
otro proveedor de China para el
ensamblado
•Desde China se envían los productos
terminados a todos los distribuidores de
todo el mundo
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 2.3.5 Estructura en Red y la organización
sin límites

Ventajas de una estructura en Red

A) Reducción de costos de producción: Por aprovechamiento de

bajos costos en lugares distintos de la matriz, Ejemplo:
Manufactura en Asia
B) Reducción de costos burocráticos: Reducción de
mantenimiento y compensación de una extensa plana jerárquica
C) Actuación en forma orgánica: Si el ambiente cambia la
organización puede alterar su red de respuesta rápidamente

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 2.3.5 Estructura en Red y la organización
sin límites

Ventajas de una estructura en Red

D) Reemplazo de asociados: Si
cualquier asociado no cumple con
las expectativas, es posible
cambiarlo con más rapidez que si
estuviera dentro de su estructura
E) Acceso a fuentes extranjeras de
insumos: Disponibilidad de insumos
y bajo costo

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 2.3.5 Estructura en Red y la organización
sin límites
Desventajas de una estructura en Red

A) Demora en enlace de actividades complejas: Ejemplo: enlazar

hardware y software entre diferentes empresas asociadas, existe
un gran requerimiento de ajuste mutuo para aprender unos de
otros
B) Poca capacidad para controlar el proceso de creación de valor
de la empresa asociada: Los gerentes de la empresa matriz tienen
dificultad de aprendizaje de las competencias esenciales de la
empresa asociada
C) Dificultad de reemplazo de un asociado por otro: Cuanto más
complejas sean las actividades de creación de valor más dificultad
habrá para reemplazar a un asociado

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 2.3.5 Estructura en Red y la organización sin límites

Factores para que una estructura en Red sea beneficiosa

„ La empresa debe asegurar que todas las partes

comprendan las metas estratégicas de la
alianza.
„ Cada parte debe tener la capacidad de confiar
en las otras.
„ La empresa debe seleccionar colaboradores
excelentes en sus especialidades (producción,
distribución, etc).

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 2.3.5 Estructura en Red y la organización
sin límites

Organización sin Límites

„Es una organización la cual se
compone de personas que están
conectadas por medio de
computadoras, faxes, video,
teleconferencias, y quienes rara
vez se conocen en persona.
„Las personas van y vienen según
necesitan sus servicios
„Son expertos funcionales,
cumplen sus obligaciones y luego
se van a otro proyecto
„No son integrantes formales de la
organización
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 2.3.5 Estructura en Red y la organización
sin límites

Organización sin Límites – Comercio electrónico

„Comercio electrónico: Es el
intercambio que se realiza entre
empresas y clientes individuales
utilizando la tecnología internet
Empresa
Empresa
„Comercio negocio a negocio Comercio B2B
(B2B): Intercambio entre empresas
Empresa
utilizando la tecnología internet Empresa

„Comercio negocio a clientes Comercio B2C Cliente

Cliente
(B2C): Intercambio entre una
empresa y su red de clientes
individuales utilizando la tecnología
internet

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 Síntomas de deficiencia estructural

Cuando la estructura no corresponde a las

necesidades de la empresa, aparecen una o más
de los siguientes síntomas de deficiencia
estructural:
„Existe demora en la toma de decisiones o existe
baja calidad: Los ejecutivos que toman decisiones
pueden estar sobrecargados de problemas y
decisiones. La información no llega a las personas
correctas
„La organización no responde en forma
innovadora a un entorno cambiante: Los
departamentos no están coordinados en forma
horizontal para identificar necesidades de clientes,
avances tecnológicos, supervisión del entorno…)
„Existe mucho conflicto: Los departamentos están
bajo presión y tienen objetivos encontrados
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 Comente en clase las siguientes comentarios

“Con frecuencia he pensado que después de que te organizas,

deberías tirar el organigrama”
David Packard (cofundador de HP)

“Una estructura organizacional jerárquica alrededor de funciones

desarrolla imperios competidores. La colaboración en enfoques
creativos de los problemas de los clientes es impensable, y en el
mejor de los casos, forzada”
David Falvey (Director British geological survey)

“Nunca empezamos desde una base de cero cuando diseñamos un

sistema de conocimientos, todos los jugadores en ese sistema vienen
con un bagaje, positivo y negativo, derivado de múltiples historias”
Dave Snowden (Center for action research, IBM)

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