Elementos

de
ADMINISTRACIÓN
Un enfoque internacional
y de innovación
O c ta v a e d ic ió n

Harold Koontzf
University o f California, Los Angeles

Heinz Weihrich
University ofS an Francisco

Revisión técnica
Gil Armando Sánchez Soto
Universidad Iberoamericana
Campus Ciudad de México

Carlos Alberto Hernández Gálvez Mario Baudilio Morales Duarte

Escuela de Administración de Empresas Universidad Mariano Gálvez
Facultad de CC. EE. y Universidad de San Carlos, Guatemala
Universidad de San Carlos, Guatemala

Mi

M ÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • C A R A C A S • G U ATE M ALA • M ADRID • NUEVA Y O R K

SA N JU AN * SAN TIAGO • SA O PAULO • A U C K L A N D • LONDRES • M ILÁN • MONTREAL
NUEVA DELHI • SA N FRAN CISCO • SIN GAPU R • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Director General México: M iguel Ángel Toledo Castellanos
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: M arcela Rocha M artínez
Editora de desarrollo: Karen Estrada Arriaga
Supervisor de producción: Zeferino García García

Traducción: Jaim e Gómez M ont y Javier Dávila M artínez

ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN. Un enfoque internacional y de innovación

Octava edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

Me
Graw
Hill
Education

DERECHOS RESERVADOS © 2013, 2007, 2001 respecto a la tercera edición en español por:
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A,
Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe
Delegación Alvaro Obregón
C.P. 01376, México, D.F.
M iembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial M exicana, Reg. Núm. 736

ISBN 9 7 8 -6 0 7 -15 -0 9 3 1-4

ISBN 978-970-10-6058-2 (de la edición anterior)

Copyright © 2013, para Hanz Weihrich y M ary Koontz.

All rights reserved

1234567890 2456789013

Impreso en México Printed in México

Impreso por Programas Educativos S.A. de C.V. Printed by Programas Educativos S.A. de C.V.
 —^TTTjrre v iTvr l'I U lU I U I \ .c .w v iv . iw v i

labia 7,1 Factores que influyen en el tramo de control de la administración (continuación)

Reuniones Ineficaces i Reuniones eficaces

Mayor cantidad de especlalización en niveles me­ : Mayor cantidad de especialización en niveles supe-
dios e inferiores ; riores (atención de la alta dirección al ambiente ex-
! terno)
i
Administrador incompetente y sin capacitación i Administradores competentes y capacitados
Tareas complejas I Tareas sencillas
Poca disposición a asumir responsabilidad y riesgos s Disposición de los subordinados para asumir res-
razonables por parte de los subordinados I ponsabilidad y riesgos razonables
Subordinados inmaduros i Subordinados maduros

Necesidad de equilibrio
No hay ninguna duda de que, a pesar de la conveniencia de una estructura organizacional plana,
el tramo de control de la administración está limitado por restricciones reales e importantes. Los
administradores pueden tener más subordinados de los que pueden administrar con efectividad,
aunque deleguen su autoridad, realicen capacitaciones, fo rm u len cla ra m en te pla n es y políticas,
y adopten un control y técnicas de comunicación eficaces. Es igualmente verdad que, a medida
que una empresa crece, las limitaciones del tramo de control obligan a un aumento en el número
de niveles porque hay más personas que supervisar.
Lo que se requiere es un equilibrio más preciso, en una situación dada, de todos los factores
pertinentes. La ampliación del tramo y la reducción de los niveles pueden ser la respuesta en
algunos casos; pero lo opuesto puede ser verdad en otros. Se deben equilibrar todos los costos de
adoptar una línea de acción u otra; y no nos referimos sólo a los financieros, sino también a los
costos en la moral, el desarrollo personal y el logro de los objetivos de la empresa. En una organi­
zación militar, es posible que lo más importante sea el logro expedito y sin errores de los objetivos.
En cambio, en una cadena de tiendas de departamentos, el objetivo a largo plazo de obtener utili­
dades se persigue mejor si se fomenta la iniciativa y el desarrollo personal de los niveles inferiores
de la organización.

OAfji Ambiente organizacional que estimula el espíritu

emprendedor e intraemprendedor4
A veces, es necesario hacer arreglos especiales en la organización para motivar y aprovechar el
espíritu emprendedor. Con frecuencia se piensa que este se limita a la administración de empresas
pequeñas, pero algunos autores extienden el concepto a las organizaciones grandes y a los ad­
ministradores que desempeñan funciones emprendedoras con las cuales inician
— —----- ■— -—> ------ — — cambios para aprovechar oportunidades. Aunque es común buscar la personali-
www.intrapreneur.com dad emprendedora, Peter F. Drucker indicó que esto no siempre tiene éxito.5 En
www.entrepreneur.com lugar de ello, debe procurarse la dedicación a la innovación sistemática, la cual es
una actividad específica de los emprendedores. La esencia del espíritu emprende-

1 Véase también John Schwartz, “Finding Some Middle Ground in a World Obsessed with the New and Impatient with the Oíd”,
New York Times, 9 de octubre de 2000; Thomas Steward, “Finding the Fault Line Where a New Business Can Grow”, Fortune, 30
de octubre de 2000.
’ Peter F. Drucker, “The Discipline o f Innovation”, H arvard Business Review, mayo-junio de 1985, pp. 67-72, rev. noviembre-diciem­
bre de 1998, pp. 3-8. Véase también Drucker, “A Prescription for Entrepreneurial Management”, Industry Week, 29 de abril de 1985,
pp. 33-40; Bruce Rosenstein, “All about Drucker: Drucker Wrote the Book on Innovation”, Inform ation Outlook, marzo de 2002, p.
34ff; Peter F. Drucker, M anagem ent —RevisedE dition (Nueva York: Harper Collins, 2008).
 Ambiente organizacional que eM im om -ci-«p„„ .

dor es la innovación, es decir, el cambio orientado a unas metas para aprovechar el potencial de la
empresa. Como emprendedores, los administradores tratan de mejorar la situación.

El i? *' ' '

Gifford Pinchot distingue entre el intraemprendedor y el emprendedor.6 Espe- _______
cíficamente, un intraemprendedor es una persona que se concentra en la inno­ Intraemprendedor Persona que
vación y la creatividad, y que transforma un sueño o una idea en un proyecto se concentra en la innovación y la
creatividad, y que transforma un
rentable dentro del contexto de su organización. Este concepto se conoce a veces
sueño o una idea en un negocio
como iniciativas emprendedoras corporativas. En contraste, los emprendedores rentable dentro del contexto de
hacen eso mismo pero fuera de la organización. Tienen la capacidad de detectar su organización.
una oportunidad, conseguir el capital, la mano de obra y otros insumos necesa­ Emprendedor Persona que rea­
rios para integrar una operación con éxito. Están dispuestos a correr un riesgo liza actividades similares a las del
personal por el éxito o el fracaso. En este libro, el término em prendedor designa intraemprendedor, pero fuera del
a una persona creativa e innovadora con iniciativa que trabaja dentro o fuera de ambiente organizacional.
la organización.

C v. ÜStí i! vifvi
v c
Ya que la creación de un contexto para alcanzar de manera eficiente y eficaz las metas de grupo
es una responsabilidad administrativa, los administradores deben promover oportunidades para
que los emprendedores apliquen su potencial a la innovación. Los emprendedores corren riesgos
personales al iniciar el cambio y esperan obtener una recompensa. En ocasiones, la aceptación de
un riesgo razonable desemboca en un fracaso, que debe tolerarse. Dado que también necesitan
alguna libertad para dar curso a sus ideas, hay que delegarles la autoridad suficiente. Los riesgos
personales para el emprendedor (la persona que tiene su propio negocio) son de tipo diferente y
el fracaso puede significar la quiebra.
Los innovadores tienen ideas que son contrarias al sentido común. Es habitual que estos
individuos no sean bien acogidos por sus compañeros de trabajo y que sus contribuciones no
se aprecien de manera suficiente. Por ende, no es de sorprender que muchos de _______
ellos dejen las compañías grandes y funden sus propios negocios. Cuando Steve www.hp.com
Wozniak no pudo realizar su sueño de fabricar una computadora pequeña en www.apple.com
Hewlett-Packard, dejó esa prestigiosa empresa para formar (junto con otro em­ www.3m.com
prendedor, Steve Jobs) Apple Computer. Las compañías progresistas, como 3M,

6 Gifford Pinchot III, Intrapreneuríng (Nueva York: Harper & Row, 1985); en: www.pinchot.com, consultado el 15 de noviembre de
2011.

U ISIÚ N D E L ID E R A Z G O

M arc A n d re e sse n , coautor de M o sa ic y c o fu n d a d o r d e N e ts c a p e C o m m u n ic a tio n s C o rp o ra tio n '

Andreessen es ingeniero en software, emprendedor e inversio­
nista. Es coautor del primer explorador de la web denominado
Mosaic. También participa en los consejos de administración de
muchas compañías, incluyendo los de Hewlett-Packard, eBay y
Facebook. Obtuvo su licenciatura en la Universidad de Illinois en
7 Mark Andreessen, "Why Software ¡s Eating the World", The Wall Street Journal, 20
de agosto de 2011; "10 Blogs Marc Andreessen Read Every Day" en: http://www.
blogs.com/topten/10-blogs-marc-andreessen-reads-every-day, consultado el 6
de octubre de 2011.
Urbana-Champaign y trabajó en el National Center for Super-
computing Applications, donde se familiarizó con una serie de
normas abiertas para la World Wide Web.
Es probable que sea mejor conocido por su visión del poten­
cial del explorador de la web y por haber estado en la portada
de la revista Time. Se le ha considerado como un modelo de la
generación de la burbuja en internet. En fechas más recientes,
junto con su socio de negocios, Ben Horowitz, formó una empre­
sa de capital de riesgo que invierte en productos, compañías y
emprendedores en empresas de información. Marc Andreessen
es un empresario y un líder visionario.
 Capítulo 7 Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y relngeniería

ÜISIÚN DE LIDERAZGO
¿Qué hay en su futuro?8
El profesor de Harvard John P. Kotter, en su libro Las nuevas re­
glas en los negocios. Cómo triunfaren el nuevo mundo empresarial
de hoy, revisó las carreras de 115 graduados en negocios de Har­
vard en 1974. Algunos de los resultados fueron sorprendentes.
Muchos de ellos dejaron las empresas grandes en las que tra­
bajaban para formar parte de compañías más pequeñas. Quie­
nes empezaron en empresas grandes cambiaron a otras más
pequeñas, pues pensaban que las primeras no estaban abiertas
a las ¡deas creativas de cambio y que tampoco eran receptivas a
los cambios radicales. En resumen, las empresas grandes y tradi­
cionales sofocan a quienes tienen nuevas ideas. Kotter sostiene
que, muchas veces, quienes tienen ¡deas poco convencionales
prosperan. En un medio de cambios rápidos, los administrado­
8John P. Kotter, The New Rules: How to Succeed ir Today's Post-Corporate World (Nue­
va York: Free Press, 1995); Keith Hammonds, "Thumbing Their Nose at Corporate
America", Business Week, 20 de marzo de 1995, p. 14; John P. Kotter, WhatLeaders
Really Do (Boston: Harvard Business School Press, 1999). Véase también "Leader to
Leader"; en: http://leadertoleader.org/leaderbooks/l2l/fall98/kotter.html, consul­
tado el 30 de septiembre de 2006.
res deben buscar nuevas oportunidades, pero también evitar
los peligros.
Las empresas pequeñas de emprendedores a menudo pro­
porcionan más oportunidades para avanzar, están más abiertas
a las ambigüedades y ofrecen un ambiente para influir. Aunque^
muchos de los graduados de Harvard prefirieron las empresas
más pequeñas, también los había que formaban parte de empre­
sas grandes en las que desempeñaban funciones de consultores,
distribuidores, proveedores y asesores financieros, entre otras.
¿Cuáles son, entonces, las implicaciones para los administra­
dores que ejecutan las funciones administrativas? La planeación
debe realizarse de manera menos burocrática. Es esencial reali­
zar un examen frecuente del ambiente y dar una respuesta rápi­
da a los cambios. Las compañías pequeñas, con una estructura
jerárquica más reducida que las grandes, están más dispuestas
al cambio. Con respecto a la integración de personal, muchos
graduados quieren explorar las oportunidades que se dan en
las compañías más pequeñas. Los de Harvard que trabajaban en
compañías pequeñas no sólo ganaban mejor que quienes se co­
locaban en empresas grandes, sino que además se sentían re­
compensados con su satisfacción laboral.

tratan deliberadamente de establecer un ambiente que promueva el espíritu emprendedor dentro

de la organización.

Al oír hablar de la innovación y el espíritu emprendedor, uno piensa inmediatamente en las his­
torias de éxito de personas como Steve Jobs de Apple Computer y Bill Gates de Microsoft. 1 m
emprendedores tienen ideas creativas y aplican sus habilidades administrativas y recursos para
satisfacer las necesidades del mercado. Si prosperan, pueden volverse ricos. Peter Drucker indica
que la innovación concierne no solamente a las compañías de alta tecnología, sino también a los
negocios establecidos con pocos recursos tecnológicos. Una innovación que valga la pena no es
una cuestión de pura suerte; requiere un trabajo sistemático y racional, bien organizado y admi­
nistrado para la obtención de resultados.
¿Qué implica el espíritu emprendedor? Supone la insatisfacción con la situación actual y una
conciencia de que es necesario hacer las cosas de otra manera. La innovación ocurre debido a las
siguientes situaciones:
1. Un suceso inesperado, fracaso o éxito.
2 . Incongruencia entre lo que se supone y lo que realmente es.
3. Un proceso o tarea que hay que mejorar.
4 . Cambios en el mercado o en la estructura de la industria.
5. Cambios demográficos.
6 . Cambios en el significando o la forma de percibir las cosas.
7. Un conocimiento adquirido recientemente.

9 Gene Bylinsky, “Heroes o f U.S. Manufacturing: Through Innovation and Entrepreneurship, They Have Slashed Costs, Speeded
Automation, and Developed Products o f Exceptional Quality and Reliability”, Fortune, 18 de marzo de 2002, p. 130; Raphael Amit
y Christoph Zott, “Valué Creation in E-Business”, Strategic M anagem ent Journal, junio-julio 200 1, p. 493ff.
 Reingeniería de la organización

U ISIÚ N D E L ID E R R 2 G 0 E IN N O U ñCIÚ N www.netflix.com

Reed H a stin g s, C E O d e N etflix, d e los C u e rp o s d e Paz a N etflix 10

Reed Hastings, CEO de Netflix, fundó con Marc Randolph la com­
pañía más grande de renta de DVD en línea en 1998. Después de
su formación oficial en el cuerpo de Marina, se unió a los Cuerpos
de Paz enseñando matemáticas en una preparatoria de Suazilan-
dia donde desarrolló sus habilidades emprendedoras. En 1993,
obtuvo su grado de maestría en computación en la Universidad
de Stanford.
Netflix ofrecía rentas de DVD por correo a una cuota fija. La
idea de ofrecer este servicio surgió de una desagradable expe­
riencia al tener que pagar un cuantioso cargo adicional por una
entrega tardía. La suscripción a Netflix, por el contrario, no tenía
fechas de vencimiento ni cargos adicionales por entregas tardías
de los DVD.
En 2007, Netflix comenzó a ofrecer películas y series en línea
porque Hasting veía un gran futuro para la televisión por internet.
Especialmente los jóvenes menores de 25 años usan sus laptops,
en lugar de la pantalla de televisión. Sin embargo, en julio de
2011 surgió una controversia cuando los precios de las suscrip­
ciones aumentaron de manera sustancial dando como resultado
Los competidores, al observar el éxito de Netflix, aceleraron
su ingreso al mercado por internet. Por ejemplo, cuando Com­
cast introdujo el servicio a un precio más bajo, las acciones de
Netflix disminuyeron 10%. Otras compañías, como Blockbuster,
Amazon.com, Verizon y Hulu, son competidores cada vez más
fuertes. Para contrarrestar la competencia, la compañía amplió su
biblioteca con nuevos títulos como HousebfCards y otros títulos
exclusivos. Además, trata de ofrecer material en español para los
suscriptores en Estados Unidos mediante una negociación con
Univision Communications.
Las prácticas de administración innovadoras de Netflix dife­
rían de las de los competidores. Los salarios eran más altos que
los de la competencia con la finalidad de atraer a los mejores ta­
lentos, quienes podían elegir anualmente recibir su pago en efec­
tivo o en acciones. Los empleados que no satisfacían las expec­
tativas recibían un paquete generoso de indemnización. De esta
manera, los administradores no se sentían culpables de despedir
a quienes no llenaban las expectativas.

NETFLIX
una reacción violenta con muchas cancelaciones de suscripcio­
nes y una reducción en los precios de las acciones. Hasting revir­
tió su decisión y se disculpó con los clientes.

10 Netflix, en: http://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2011/

profile/netflix.php, consultado el 3 de marzo de 2012; "Netflix Trying to Coun-
ter Competitors, Stock Streamíng to $133", en: http://www.forbes.com/sites/
greatspeculations/2012/03/01/netflix-trying-to-counter-com petitors-stock-
streaming-to-133/, consultado el 3 de marzo de 2012; Annika Olsony EddieYoon,
"Netflix Will Rebound Faster than You Think", en: http://blogs.hbr.org/cs/2012/01/
Netflix cuenta con 26 millones de suscriptores en todo el
netflix_will_rebound_faster_th.html, consultado el 3 de marzo de 2012. mundo.

Las innovaciones que se basan únicamente en ideas brillantes pueden ser muy arriesgadas
y a veces no tienen éxito. Los ambiciosos planes de General Electric para la “fábrica del futuro”
fueron un costoso error. Quizá los planes se basaron en pronósticos y expectativas poco realistas
para automatizar la industria. El concepto de la nueva fábrica expresaba el deseo ____ _____ ______ ___
del presidente, quien quería promover la creación de nuevas empresas, en una www.ge.com
organización que era conocida por ser muy estructurada.
Las innovaciones más exitosas son las más sencillas. Tomemos el caso de ciertas compañías
japonesas de automóviles y de partes electrónicas, que hacen innovaciones menores (por ejemplo,
agregan pequeños detalles que gustan a los clientes) en sus automóviles o su equipo electrónico.
En las investigaciones se ha demostrado que las compañías grandes exitosas están muy atentas a
las necesidades de sus clientes, formando equipos que buscan alternativas creativas para servirlos,
pero dentro de un marco conceptual limitado y con metas claras.

Reingeniería de la organización11 ©► OA7

Hace algún tiempo un concepto denominado reingeniería ingresó a la bibliografía de la adminis­
tración. Aveces se dice que consiste en “empezar de nuevo”, porque, como escribieron Michael

" Michael Hammer y James Champy, R eengineering the Corporation (Nueva York; HarperBusiness, 1993). Véase también Michael C.
Gray, A Book Review, Reengineering the Corporation, en: www.profitadvisors.com/reengin.shtml, consultado el 16 de noviembre
de 2 0 11.