RAPPORT DE STAGE

DE FIN D’ETUDES
Du 1Mars au 30 Mai 2014

Thème :

La Pratique du Contrôle
Budgétaire

Entreprise d’accueil : Régie Autonome Multi-Services

Agadir

Encadrant : Maitre de stage :

M. Hassan BELLIHI M. Said AMELLAL
Enseignant chercheur à l’ENCG Chef de service Audit Interne
Agadir et Contrôle de Gestion à la
RAMSA

Réalisé par :
Mlle Karima SAMDYAN
Master Spécialisé contrôle de
gestion et finance

0
Année universitaire : 2013 - 2014
 REMERCIEMENTS

En témoignage de ma vive gratitude et de ma sincère reconnaissance, je

voudrais remercier Mr. Hassan BELLIHI Enseignant chercheur à l’Ecole
Nationale de Commerce et de Gestion Agadir, pour son encadrement, son
soutien, et ses orientations.

Je tiens à remercier très vivement le corps professoral et administratif de

l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion qui a bien veillé à bien mener
notre formation.

Mes remerciements les plus sincères vont également à Mr. Saïd

AMELLAL chef de service audit interne et contrôle de gestion et
Mme.Soumia AIT ERAMI, cadre en audit interne, qui m’ont fourni une
aide très précieuse.

Finalement, je tiens également à remercier tout le personnel de la Régie

Autonome Multi-Service d’Agadir, qui m’a donné de précieux conseils durant
la période de notre stage.

1
 DEDICACE

À des personnes qui nous sont chères et qui nous ont aidés à réaliser ce travail
modeste :

A nos chers parents…

Pour leur générosité, leur soutien et leur présence permanente.

A nos frères et sœurs...

Pour l’inspiration de notre vivacité, et la motivation de nos efforts.

A nos professeurs…

Pour leurs aides et soutien pendant toute notre période de formation.

A tous nos amis...

Pour leurs conseils et leurs encouragements.

2
SOMMAIRE

REMERCIEMENTS
DEDICACE
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des abréviations
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................. 1
CHAPITRE I : Le cadre théorique et conceptuel de la thématique ................................. 4
SECTION 1 : Aperçu générale sur le contrôle de gestion .......................................................... 6
SECTION 2 : La gestion budgétaire comme outil de contrôle de gestion ................................ 11
SECTION 3 : Contrôle budgétaire en tant qu’outil d’évaluation de la performance .................. 22
CHAPITRE II : Environnement interne et externe de la RAMSA ...................................... 36
SECTION 1 : Présentation du secteur d’activité et l’organisme d’accueil « la RAMSA » ........... 37
SECTION 2 : Présentation du service d’accueil « Audit interne & Contrôle de gestion » ............ 45
SECTION 3 : Problématique, objectifs et méthodologie de travail ........................................... 47
CHAPITRE III : La pratique du contrôle budgétaire au sein de la RAMSA ..................... 51
SECTION 1 : Diagnostique de système budgétaire de la RAMSA ............................................ 52
SECTION 2 : Propositions d’amélioration du système de contrôle budgétaire ......................... 66
SECTION 3 : La conception d’un modèle du tableau de bord budgétaire ................................ 74
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 83
Bibliographie / Webographie .......................................................................................... 84
ANNEXES ............................................................................................................................ 85
Table des matières ............................................................................................................ 92

3
Liste des figures

Figure 1 : La place du contrôle de gestion...................................................................................... 7

Figure 2 : Le processus de gestion budgétaire .............................................................................. 12

Figure 3 : Les types de budget ...................................................................................................... 15

Figure 4 : Principe de fonctionnement du contrôle budgétaire..................................................... 22

Figure 5 : Objectif du contrôle de gestion .................................................................................... 23

Figure 6 : Schéma d’articulation des écarts .................................................................................. 30

Figure 7 : Décomposition de la gestion budgétaire ...................................................................... 54

Figure 8 : Feuille EXCEL « page d’accueil »............................................................................. 76

Figure 9 : Feuille EXCEL « La base de saisie » .......................................................................... 78

Figure 10 : Feuille EXCEL « TBB » .......................................................................................... 80

Figure 11 : Feuille EXCEL « La page des graphiques » ............................................................. 81

Liste des tableaux

Tableau 1 : Conditions d’élaboration des budgets ....................................................................... 14

Tableau 2 : Les étapes d’élaboration du budget de production .................................................... 17

Tableau 3 : Principes de construction des écarts budgétaire ........................................................ 29

Tableau 4 : Tableau de calcul des écarts sur charges d’exploitation consolidé............................ 61

Tableau 5 : Tableau de calcul des écarts sur charges d’exploitation d’activité eau ..................... 62

Tableau 6 : Tableau de calcul des écarts sur charges d’exploitation d’activité assainissement ... 63

Tableau 7 : Tableau de calcul des écarts sur dépenses d’investissement consolidé ..................... 64

Tableau 8 : Tableau de calcul des écarts sur dépenses d’investissement activité assainissement 64

Tableau 9 : Tableau de calcul des écarts sur dépenses d’investissement activité eau .................. 65

4
Liste des abréviations

CG : Contrôle de Gestion
CA : Chiffre d’Affaire
DG : Direction Générale
EBE : Excédent Brut d’Exploitation
ERP : Entreprise Ressources Planning
MOD : Main d’Ouvre Direct
MU : Marge unitaire
RAMSA : Régie Autonome Multi-Service d’Agadir
TBB : Tableau de Bord Budgétaire
VA : Valeur Ajoutée

5
INTRODUCTION GENERALE

Afin de déclencher les projets d’amélioration, de la restructuration de son organisation

et son fonctionnement, la Régie Autonome Multi-Services d’Agadir a lancé récemment un
projet de mise en place d’un système de contrôle de gestion afin de doter l’entreprise d’outils
nécessaire pour évaluer sa gestion et mesurer sa performance.
« Le contrôle de gestion est formé des processus et systèmes qui permettent aux
dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques seront, sont et ont été mis en œuvre,
notamment grâce au contrôle d’exécution. Le contrôle de gestion exerce une fonction de
vigilance qui en fait le garant de la cohérence entre la stratégie et le quotidien. Il remplit donc
un rôle particulièrement important pour garantir que les buts de l’entreprise sont correctement
déclinés au sein de la structure. »1
À travers cette définition, Henri. BOUQUIN a mentionné quel existe des systèmes
outre que la comptabilité analytique, c’est la gestion de la trésorerie, sur laquelle le contrôleur
de gestion se base pour fournir l’assurance attendue par les dirigeants sur la mise en œuvre
des choix stratégiques adoptés.
Le système budgétaire est une composante indissociable de la gestion de trésorerie,
c’est un outil de prévision, d’action de contrôle et d’anticipation des mouvements des flux
réels et prévisionnels, entrants et sortants de l’entreprise. De ce fait, la fiabilité de système
d’information nécessite la maîtrise des prévisions de l’activité de l’entreprise, ses échéances
sociales et fiscales, sa planification des paiements obtenus….etc.
Le budget de l’Etat présente l’ensemble des dépenses et des recettes prévisionnelles
d’une année à venir, établis sur la base des données antérieurs, provenant de différents
établissements de l’Etat. Ces établissements devraient suivre l’évolution de leurs dépenses et
recettes réelles, et les comparer avec leurs budgets par le biais des méthodes relevant du
contrôle budgétaire.
En effet le contrôle budgétaire est un outil de contrôle de gestion, dont le fonctionnement
dépend des autres outils. Cependant, ou peut le qualifié de l’instrument le plus déterminant et

1
Hinri BOUQUIN, « La maîtrise des budgets dans les entreprises » ; EDICEF : 1992

1
le plus fiable qui permet d’analyser la situation générale d’une entreprise, et de rependre aux
questions objectifs du contrôle de gestion.
Ainsi on peut dire que le contrôle budgétaire est un instrument qui permet à toutes les
organisations, d’évaluer et piloter leurs performance, et de contrôler leur besoins
d’exploitations et d’investissements.
L’objectif du contrôle budgétaire est d’optimiser les dépenses, d’adapter les ressources
aux besoins de financement, autrement dit, de détecter les écarts entre les prévisions
budgétaires et les réalisations, et analyser les faits de ces écarts sur la politique et sur la
stratégie de l’entreprise, afin d’entreprendre des mesures correctives et remettre le gouvernail
de l’entreprise dans la bonne direction.
Pour un établissement public tel que la Régie Autonome Multiservices d’Agadir,
RAMSA, ce contrôle semblerait facultatif ; puisqu’elle détient le monopole de la distribution
de l’eau et de la gestion de l’assainissement du Grand Agadir. Néanmoins, il permettrait la
maîtrise des dépenses, et la pertinence des prévisions des recettes. Il permet aussi la
communication des dépassements budgétaires pour pouvoir prendre les mesures nécessaires.
Pour bien maîtriser notre travail, vu l’importance du sujet, on s’est limité dans la
pratique du contrôle budgétaire, l’objectif de cette étude est pour vérifier la réalité du contrôle
budgétaire au sein de la RAMSA, et d’examiner sa conformité par rapport aux préceptes
théoriques qu’on va développer tout au long du premier chapitre. Ce choix, présente en soit
une sorte de formation autonome et une orientation personnelle pour accomplir nos
connaissances acquise durant notre formation académique.
La RAMSA souhaite remédier aux lacunes que représente le système de suivi
budgétaire actuel par un outil permettant à la régie de mesurer la performance pour produire
rapidement une information de gestion à valeur ajoutée : riche, ciblée et bien présentée, plus
facile à analyser, à interpréter et à utiliser, ainsi permettant aux gestionnaires de mieux suivre
ce qui se passe, être avertis de situations anormales, localiser les écarts, identifier les
tendances et les exceptions et décider en connaissance de cause. Le contrôle budgétaire
s’avère donc un outil de pilotage très important pour la société, ce qui nous amène à se poser
une question pertinente : Le système de contrôle budgétaire contribue-il à l’amélioration
de la performance de la RAMSA ?

2
 Pour aborder cette problématique, le premier chapitre sera consacré au cadre
théorique et conceptuel de la thématique qui va présenter le contrôle budgétaire comme étant
un instrument de contrôle de gestion et une étape principale dans le processus de gestion
budgétaire, ce qui va nous permettre d’étudier la pratique de la gestion budgétaire au sein de
la société.

Le deuxième chapitre sera consacrée à la présentation de l’environnement interne et

externe de la RAMSA, commençant tout d’abord par la présentation du secteur d’activité et
de l’organisme d’accueil, ensuite la présentation du service d’accueil Audit interne &
Contrôle de gestion, et enfin nous décrivons la méthodologie suivie pour aboutir à ce travail
pour répondre à la problématique cité auparavant.

Dans le dernier chapitre, on va mener un diagnostic qui permettra de détecter les

défaillances du processus de système budgétaire et le calcule et l’analyse des écarts afin de
proposer des mesures correctives pour mettre à niveau le système budgétaire de la société, et
enfin la déclinaison de notre travail sera de proposer un outil de suivi budgétaire « Tableau
de bord budgétaire ».

3
CHAPITRE I

LE CADRE THEORIQUE

ET CONCEPTUEL

DE LA THEMATIQUE

Chapitre I : Le cadre théorique et conceptuel de la thématique

4
« Le contrôle de gestion est né à la fois d’un environnement qui l’a rendu nécessaire, ou utile
et d’outils disponibles, qui l’ont rendu possible2 »

Avant de traiter le cadre conceptuel de notre thématique à savoir le contrôle

budgétaire, il est nécessaire d’entamer ce chapitre par le contrôle de gestion, qui constitue le
noyau et le contexte générale de ce thème.

Le contrôle de gestion est une discipline qui est devenu indispensable des
organisations, vu le changement rapide des principes de gestion et de développement des
structures organisationnelles et des environnements qui sont devenu turbulents.

Le contrôle de gestion est un regroupement des outils dont on peut citer la gestion
budgétaire qui conduit à une organisation de budgets englobent toutes les activités de
l’entreprise. D’ailleurs, l’intégration d’un système de contrôle budgétaire à ces programmes
d’actions chiffrées, est appelé à seconder les outils de pilotage, et l’efficacité de ce système
dépend principalement de la capacité des entreprises à réaliser des prévisions plus ou
moins justes. Mais ce qui conditionne principalement le succès d’un système de contrôle
budgétaire est la prise en compte de l’organisation dans sa globalité en tenant compte ses
interactions avec son environnement, ce qui rend l’application des outils et des méthodes de
pilotage plus facile et fiable à mener.

Dans ce contexte, le premier chapitre de ce rapport portera :

 Dans un premier temps, sur le contrôle de gestion, en insistant sur les définitions,
rôles et objectifs, mission du contrôleur de gestion et ses outils.

 Dans un deuxième temps, sur le cadre général de la gestion budgétaire, sa démarche,

les typologies de budget et ses limites.

 Dans un troisième temps, sur l’apport conceptuel du contrôle budgétaire, ses étapes,
principes et outils d’analyse ainsi que le processus de calcul des écarts budgétaire.

2
A.BURLAUD, C.SIMON, 1997

5
SECTION 1 : Aperçu générale sur le contrôle de gestion

A. Définitions et objectifs du contrôle de gestion

1. Définition du contrôle de gestion

R. Anthony, le premier en 1965 à avoir théorisé cette discipline, Anthony définit le

contrôle de gestion : « Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les
responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de
l’organisation » (R.N. Anthony, 1965)3
Quelques années plus tard, le même Anthony a modifié sa définition : « Le contrôle de
gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de
l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l'organisation. » Anthony, 1988

Partant de ces définitions, et en tant que management de maîtrise de la gestion ainsi de

performance, le contrôle de gestion ce caractérise par la transversalité, il ne s’agit pas d’une
fonction indépendante c’est un processus qu’a pour but d’attendre un objectif.

La définition d’Anthony met en valeur la dimension incitative du contrôle de gestion,

sa relation étroite avec la motivation des responsables.

En effet Le contrôle de gestion se définit en deux temps ; il est un système de contrôle

des coûts et de la gestion courante de l’entreprise. Dans ce contexte l’entreprise est appelé à
mettre en place des modèles qui permettent d’élaborer des prévisions pour contrôler les
réalisations et mesurer les écarts à travers deux outils de base importants à savoir la
comptabilité analytique et la gestion budgétaire

Enfin, le contrôle de gestion est défini comme un système de pilotage ; il ne veut pas
uniquement se traduire par un contrôle économique ou financier. Il intègre une variable
importante à savoir la qualité des résultats atteints par rapport aux actions entreprises.

Le positionnement du contrôle de gestion par rapport aux autres contrôles se

représente comme suite :

3
R. Anthony, Planning and Contrôle Systems : a Frameuwork for Analysis, Havard University,1965

6
 Figure 1 : La place du contrôle de gestion4

D’après le schéma précédent, nous remarquons que le contrôle de gestion se situe au

niveau de la partie décisionnelle et entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel.
Son but et de contribuer à la définition de la stratégie, suivre la mise en œuvre de la stratégie,
préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec les objectifs à court terme
et les objectifs stratégiques, mesurer les performances, piloter l’activité et prendre les actions
correctives.

2. Rôles et objectifs du contrôle de gestion

Dans le cadre concurrentiel et organisationnel, le contrôle de gestion vise à remplir deux

rôles principaux du pilotage à savoir :

2.1. Le pilotage de la performance :

A ce niveau, le CG sert à piloter l’efficacité. Autrement dit, le CG vise la gestion d’un
ensemble des facteurs clés de compétitivité grâce à un ensemble de décisions et d’actions
stratégiques.
En plus, il a pour but de piloter l’efficience que nous pouvons l’expliquer par la gestion
des moyens opérationnels afin d’atteindre les objectifs fixés et par conséquent de mieux
maitriser les facteurs clés de l’équilibre financier.
4 e
DECF Contrôle de gestion épreuve n°7 Manuel & Applications 5 édition

7
 2.2. Le pilotage du changement :
Le CG permet à l’entreprise de piloter le changement et cela par le fait d’aider :
 La réactivité stratégique par la mesure permanente du couple : Valeur/ Coût ;
 L’amélioration opérationnelle par des démarches KAISEN ;
 Le changement organisationnel par la régulation des comportements.

En effet, le CG5 défini aujourd’hui comme un outil de maîtrise de la performance qui doit
traiter et intégrer quatre variables :
 Coût : Production, conception, distribution et externalisation.
 Qualité : Indicateurs et amélioration permanente.
 Temps : Temps réel et délai réduit.
 Organisation : Implication des acteurs et changement de structure.

D’ailleurs, nous pouvons résumer les objectifs du CG sous forme des points suivants :
 Contribuer à la définition de la stratégie ;
 Suivre la mise en œuvre de la stratégie ;
 Préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec les objectifs courts
termes et les objectifs stratégiques ;
 Mesurer les performances ;
 Piloter l’activité et prendre les actions correctrices.

3. Mission du contrôleur de gestion

Le métier du contrôleur de gestion a connu une évolution en passant d’une fonction

purement technique traditionnelle à une fonction moderne englobe le conseil et la
communication.

3.1. Les fonctions du contrôleur de gestion :

Les attributions classiques du contrôleur de gestion se présentent comme suit :
 Etablir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion afin de créer les outils et
procédures appropriées à ces besoins ;
 Superviser le fonctionnement technique des outils de prévision ;

5
Claude ALAZARD & Sabine SEPARI, « DCG : Contrôle de gestion – Manuel et application », 5éme EDITION
« DUNOD ».

8
  Etre en mesure d’expliquer la formation du résultat en analysant les coûts, les
résultats, en comparant les états prévisionnels aux réalisations ;
 Assurer le reporting et rendre compte à la DG.

Alors qu’actuellement, le rôle novateur du contrôleur de gestion est comme suit :

 Activités de conseil et d’aide à la décision auprès de :

- La DG sur des projets stratégiques ;
- Des responsables opérationnels sur des problèmes de gestion courante.
 Conception d’indicateurs financiers et non financier ;
 Réflexion sur l’amélioration du processus de fixation des objectifs ;
 Communication avec les opérationnels pour les former aux outils de gestion.

3.2. La place du contrôleur de gestion dans l’organigramme :

Le contrôleur de gestion est souvent rattaché à la direction financière durant sa mission
classique alors que pour remplir sa nouvelle mission qui est davantage tournée vers le conseil
et la communication, il est rattaché directement à la DG.
Au sien des grandes organisations, la fonction de contrôle de gestion est décentralisée
comme suit :
 Contrôleur de gestion « central » assiste la DG dans la formalisation de la
stratégie ;
 Contrôleur de gestion « division » assiste les directeurs opérationnels dans
l’élaboration de leurs budgets, des tableaux de bord…etc.

B. Les outils de contrôle de gestion

1. Les outils prévisionnels

Ils permettent d'étudier le futur et s'y intéresser en fonction des opportunités et de son
savoir-faire; Il existe trois grandes catégories de systèmes prévisionnels :

1.1. Le plan stratégique :

Il a pour objectif de définir à long terme (5 à 10 ans) de façon concise et confidentielle,
l'objectif global de la société, ses métiers, les stratégies qu'elle a adoptées vis à vis des
concurrents (acquisition, fusion, partenariat, ...).

9
 1.2. Le plan opérationnel :
Ce document a une vision à moyen terme et comprend : Une valorisation de façon
détaillée du programme des investissements techniques et financiers ; Les modes de
financement retenus pour compléter l'autofinancement ; Des comptes de résultats
prévisionnels.

1.3. Le budget :
Constitue la liste des objectifs, à court terme, retenus pour l'exercice suivant au travers des
investissements et de l'exploitation.

2. Les outils de suivi de réalisation :

Afin de constater et d'analyser à posteriori les performances de l'organisation, il existe

différents moyens :

2.1. La comptabilité générale :

Elle rend compte globalement du résultat d'une période grâce au compte de résultat et de la
situation du patrimoine en fin de période par l'intermédiaire du Bilan. D'un point de vue du
pilotage de la performance, on peut reprocher à cet outil qu'il est lourd et souvent peu
compréhensible pour les opérationnels;

2.1. La comptabilité analytique :

Chaque responsable suit ainsi ses coûts de revient, ses charges, son chiffre d'affaires, sa
marge, sa rentabilité par le biais d’un système de comptabilité analytique ;

2.2. Le contrôle budgétaire :

Il permet, pour une unité de gestion, de suivre ses frais de fonctionnement (salaires, frais de
déplacement...) afin de les comparer au budget et d'analyser les écarts ;

2.3. Le reporting :
C'est un système de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives et stables dans le
temps afin de pouvoir faire des analyses comparables d'une période à l’autre6

6
Philippe Lorino ,« Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités », Editions Dunod 1991 page
102.

10
 2.4. Le tableau de bord :
C'est un système dédié à l'action en orientant les comportements collectifs et individuels7

3. Les outils d'appui :

3.1. Benchmarking :
Il consiste à comparer les résultats de son unité de gestion à ceux qui sont obtenues par
d'autres responsables à l'intérieur de la même entreprise ou dans d'autres sociétés.

3.2. Le reengineering :
Il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des processus afin d'améliorer la
qualité du service rendu au client.

SECTION 2 : La gestion budgétaire comme outil de contrôle de gestion

A. La gestion budgétaire

L'activité prévisionnelle à court terme de l'entreprise prend le nom de budget. Et la

gestion, à court terme, des ressources et des emplois selon le programme fixé prend celui de
gestion budgétaire.
Les deux logiques qui cohabitent en gestion budgétaire :

 La première étape de la gestion budgétaire, la budgétisation, consiste à élaborer tous

les budgets, en partant des deux budgets déterminants, ventes et production, pour
aboutir à l’articulation complète dans le budget général.

 La seconde étape, le contrôle budgétaire, calcule les écarts entre prévisions et

réalisations en partant du budget général pour remonter aux différentes composantes.

7
Philippe Lorino, « Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités », Editions Dunod 1991 page
102

11
 Figure 2 : Le processus de gestion budgétaire8

En effet, cette gestion s'appuie sur un mode de pilotage de type boucle fermé à savoir :
Établir des prévisions ; confronter périodiquement ces prévisions aux réalisations de la
comptabilité général ; Mettre en évidence les écarts éventuels et mener des actions correctives
qui tendent à rapprocher le réel de ces prévisions et cela pendant toute la durée de l'exercice.

1. La notion du budget
1.1. Définition

Le budget est une « expression quantitative du programme d’actions proposé par la

direction. Il contribue à la coordination et à l’exécution de ce programme. Il en couvre les
aspects, tant financiers que non financiers, et tient lieu de feuille de route pour l’entreprise »9.

« Le budget est la valorisation monétaire d’un plan d’action destiné à atteindre un objectif » 10

De ce fait, on peut dire que le budget est la traduction en terme monétaire des objectifs, des
politiques et moyens élaborés dans le cadre d’un plan, couvrant toutes les phases d’opérations
et limités dans le temps. Le budget se présente aussi comme un moyen d’analyse de la
performance qui met en question la mise en œuvre opérationnelle des stratégies de
l’entreprise. Ainsi le budget modélise l’enrichissement de la réflexion stratégique du concret
et qui assurent que les décisions quotidiennes seront conformes aux projets à terme

8
DCG11, n°7 contrôle de gestion 2ème Edition DUNOD, page 239
9
Charles T.Horngren, Alnoer Bhimani, Srikant Datar, George Foster ; Adaptation Française : Georges
ème
Langlois,Contrôle de gestion et gestion budgétaire, 4 édition, Page :195.
10
J.L Ardion,D Michel et J. Schimidt 1991

12
Les budgets peuvent être utilisés comme instrument de gestion :

 Ils servent de support au contrôle de gestion

 Ils sont à l’origine de l’analyse des écarts de gestion
 Ils permettent d’évaluer les structures de l’entreprise
 Ils permettent de tester les réseaux de communication
 Ils facilitent l’élaboration des tableaux de bord et des rapports spécifique

1.2. Rôle du budget dans la gestion budgétaire

Dans un système de pilotage à court terme, le budget joue un rôle important dans le
processus de la gestion budgétaire et le pilotage de la performance et cela peut être constaté
dans :

 Un rôle de coordination des différents sous-systèmes puisque, le réseau des budgets

s’étend à tous les aspects de l’entreprise, tant commercial, productif que financier. Il
permet une consolidation des actions chiffrées dans le « budget général » et la
présentation des « documents de synthèse » prévisionnels cohérents avec le plan
opérationnel ;
 Un rôle de motivation des individus puisque ce type de gestion s’appuie sur une
décentralisation du pouvoir et sur la confiance accordée aux dirigeants des centre de
responsabilité. Ce rôle dépend de la nature de la participation des responsables à
l’élaboration des budgets.
 Un rôle de simulation rendu possible par l’information des procédures d’élaboration
des budgets, qui permet de tester plusieurs hypothèses de budgétisation. Cet aspect
revêt de plus d’importance face à l’incertitude et à la complexité des marchés actuels.

2. La démarche budgétaire
2.1. Conditions préalables à l’élaboration des budgets

L’élaboration du budget au sein d’une entreprise nécessite la collaboration de plusieurs

personnes et services.

En effet le budget est un instrument de fonctionnement qui appelle la collaboration de

tous les personnels et les responsables concernés, pour pouvoir mettre en place un programme
budgétaire pertinent et bien élaboré. Ainsi apparu l’importance du climat social et
l’organisation du travail au sein d’une entreprise.

13
 - Développer le management participatif par l’implication de

psychologiques
Conditions tous les secteurs et en gagnant la confiance des acteurs.
- Eveiller l’intérêt des responsables sue les possibilités en
matière de travail, rémunération, promotion sociale.
- Résoudre les problèmes psychologiques que ce soit au niveau
de la direction générale ou au niveau des acteurs.
l’organisation et conditions

- Diviser l’entreprise en services homogènes par rapport aux

Conditions relatives à

missions définies afin de permettre une bonne coordination

matérielles

dans la prévision.
- Décentraliser pour permettre une prévision plus exacte.
- Avoir une comptabilité analytique détaillée.
- Délimiter le champ de la prévision dans l’espace (par secteur
d’activité)

Tableau 1 : Conditions d’élaboration des budgets

2.2. La préparation des budgets

Cette phase consiste à l’élaboration des budgets proprement dit, de façon quel soit
adéquate avec les objectifs et les stratégies de l’’entreprise. Ces derniers se traduisent en
actions opérationnels plus précis et détaillés au niveau des départements et services.
Par ailleurs l’élaboration des objectifs et stratégies nécessite une analyse de
l’environnement interne et externe de l’entreprise, pour pouvoir dégager des hypothèses
permettant de déchiffrer sa stratégie.

En outre, le déroulement de cette étape suit la démarche pragmatique suivante :

 Elaboration des hypothèses de ventes

 Chiffrage des coûts correspondants à la production souhaité, et ce en
déterminant les quantités à produire ; évaluant les coûts des moyens de
productions en fonction des quantités à produire ; évaluant les coûts des
moyens de distributions ; coûts des services généraux (administratifs, études)
 Calcul du bénéfice prévisionnel dans les hypothèses précitées
 Comparaison de ce bénéfice avec les objectifs souhaités
 Réajustement des décisions en se basant sur les résultats de comparaison.

14
 2.3. Elaboration des budgets départementaux

L’élaboration du budget est liée à trois variables essentielles qui sont :

 L’horizon de planification
 L’objectif visé
 Les moyens à mettre en œuvre

L’élaboration des budgets doits se fait sur la base de prévisions bien calculées, celles-ci
doivent être une traduction pragmatique de la réalité des besoins de l’entreprise pour ne pas
tomber dans l’irrationnel et dans l’insatisfaction des objectifs préétablis.

2.4. La validation du budget

C’est l’étape finale au niveau de l’élaboration du budget. Elle se caractérise par la clarté et
sa généralité puisqu’elle nécessite aucune analyse ni interprétation. Mais elle demande une
force de persuasion de la part des responsables, lors des négociations pour qu’ils puissent
défendre leurs propositions budgétaires.

3. Typologie de budget
La structure et l’organisation de l’entreprise influence d’une manière générale
l’élaboration des budgets, car ils sont dépendants les uns des autres, c'est-à-dire de prendre en
compte la hiérarchie des budgets afin de déterminer les types de budget.

Figure 3 : Les types de budget

15
 Le budget de vente est le premier construit, il conditionne le budget de production et
éventuellement d’investissement. Par conséquent les autres budgets peuvent être considérés
comme des budgets résultants ou budgets relatifs aux moyens à mettre en œuvre pour réaliser
le budget objectif c'est-à-dire le budget de vente.

Selon l’activité de l’entreprise, on peut distinguer cinq types de budgets:

3.1. Budget de vente

Le budget de vente se base essentiellement sur un programme qui détermine les

prévisions en quantités ces dernières sont par la suite traduites en chiffre d’affaire. Les
prévisions des ventes sont déterminées à partir de l’utilisation des différentes techniques à
savoir :
 Variations saisonnières : calcul du coefficient saisonnier
 Analyse de la tendance des ventes
 Les études de marché,
 les marchés tests
Les encaissements éventuels de l’organisation permets de connaitre les prix pratiqués, et
donc équilibre financier.

3.2. Budget de production

Le budget de la production est considérer comme la représentation globale chiffrée de

l’activité productive annuelle. Mais ce n’est que l’aboutissement final de toute la procédure de
gestion de la production.

On peut distinguer, en fait, trois étapes menant à l’établissement du budget de production :

Prévoir la quantité à fabriquer, pour satisfaire le volume des ventes, et

L’établissement du plan ainsi la quantité des matières premières nécessaires à la production.
de fabrication des Déterminer à chaque stade de la production le volume des ingrédients du
produits produit final, et c’en tenant compte de la quantité à vendre.

Déterminer le niveau de production autorisé par la capacité de production

La détermination du existante
niveau d’activité des proposer, des ajustements permettant de concilier les deux niveaux, c’est à

16
 unités de production dire, ajuster la capacité à la charge

La budgétisation Ventiler le programme d’action en autant de budgets nécessaires

Tableau 2 : les étapes d’élaboration du budget de production

3.3. Budget d’approvisionnement

Le budget d’approvisionnement dépend des autres budgets élaborer auparavant à savoir le

budget de vente et de production. Pour déterminer et d’assurer la disponibilité des matières
premières nécessaires qui seront achetées dans le temps exacte se forme de quantité dans ce
cas le budget offre plus d’intérêt pour les services d’approvisionnement qui devront contrôler
son suivi ; ou – en valeur c'est-à-dire que les quantités précédentes sont valorisées par un coût
unitaire standard.
En effet, cette budgétisation doit faire apparaître, dans le temps, c’est-à-dire chaque mois,
l’échelonnement des prévisions en termes de commande, de livraison, de consommation et de
niveau de stock.
Les problèmes qui sont lie à ce type de budgets est bien évidement la gestion des stocks
correspondants, il s’agit de budgéter les entrées en fonction des sorties, en évitant à la fois le
sur stockage qui génère des coûts supplémentaire ainsi que la rupture de stock qui perturbe
l’activité en entraînant un arrêt de la production.

3.4. Budget d’investissement

Le budget d'investissements prévoit les dépenses à engager pour les immobilisations à

long terme sous forme d'acquisitions, de constructions ou de transformations d'immeubles,
d'achat de matériel et d'outillage industriels en remplacement parfois de machines amorties et
mises hors d'usage.
Dans le cadre d'une procédure budgétaire, la construction d'un budget des investissements
consiste à ne retenir que les conséquences financières de ce plan pour l'année à venir. Il
répond également aux trois objectifs suivants :

 Calculer avec précision le montant des investissements prévus

 Affecter les ressources nécessaires à leur financement

17
  Déterminer, pour chaque projet, un responsable

Le budget des investissements peut donc être défini comme une allocation des
ressources. Vu du côté des responsables de projet, il est, de tous les budgets de l'entreprise,
celui dont la fonction « autorisation de dépenses » est le plus légitime. Encore faut-il que le
contrôle des investissements soit efficace, c'est-à-dire qu'il permette, grâce à un découpage
budgétaire suffisamment détaillé, par tranche ou par opération, d'assurer un contrôle
rigoureux des travaux et des coûts.

3.5. Budget des frais généraux

Le budget des frais généraux est constitué d'un ensemble de charges relatives à des
services auxiliaires (comptabilité et finance, étude, contrôle de gestion....) qui sont des
supports indispensables pour la bonne marche de l'entreprise.

Selon les modes de gestion et les pratiques de constitution, on distingue deux typologies de
budget :

 Les budgets imposés : Les objectifs budgétaires sont imposés par la Direction
Générale.

 Les budgets négociés : mieux communiquer et coordonner avec les responsables,

les bien motiver par leurs participation dans le processus pour plus de précision.

18
B. Limites de la gestion budgétaire

1. Prévisions incertains11

1.1. Un environnement de plus en plus turbulent

La turbulence se traduit pour une entreprise par des variations erratique de son
environnement. Dès lors, les prévisions et les plans d’actions du processus budgétaire risquent
de devenir plus difficiles à construire, plus rapidement obsolètes et peu utiles à l’entreprise.
Les modèles macro-économiques, les études de marché disponibles et l’intensité de
l’utilisation de l’informatiques permettent de faire des prévisions plus en moins justes et plus
ou moins rapides. A cet égard, l’information croissante de la fonction et le développement des
ERP pourrait modifier profondément le comportement des entreprises face au contrôle
budgétaires.
La turbulence accrue de l’environnement conduit à la multiplication des hypothèses
nécessaires pour l’établissement des budgets. Ainsi le décideur se retrouve face à un nombre
plus élevé de choix à effectuer pour construire son budget. Le décideur qui doit définir son
budget va s’efforcer entre différentes possibilités en retenant celles qui lui paraissant assurer
la meilleure adéquation avec la stratégie.

1.2. Des processus de plus en plus complexe

Tous les secteurs économiques n’ont pas la même aptitude à percevoir leur marché et ses
évolutions. Le niveau d’activité est nettement plus facile à déterminer dans une mine de
charbon ou dans une centrale électrique que dans le secteur de la mode ou dans celui des
services où les demandes des clients peuvent être à chaque fois différentes. Nous pouvons
penser que le contrôle budgétaire sera plus facile à mettre en œuvre dans les premiers que
dans les seconds parce que contraint par les capacités physiques des équipements.

Cette opinion est renforcée par la nature du type d’entreprise qui ont mis en place les
premières, dès les années trente, un système de contrôle budgétaire. La technologie et le type
d’activité semblent donc jouer un rôle dans la mesure où ils rendent plus ou moins complexe
le processus à modéliser. Il est plus facile d’établir des prévisions dans une industrie de type
processus ou chaîne de montage que, par exemple dans une activité de service.

11
Berland N. (2009), Mesurer et piloter la performance. P 8

19
 2. Liaison stratégie avec budget

Le fonctionnement de modèle classique du contrôle budgétaire oppose des préoccupations

de court terme à celle de long terme, il se base sur la mise en place en valeur des objectifs
opérationnels au détriment de la stratégie de l’entreprise. Ainsi il est bien sûr tenant pour un
responsable de chercher à maximiser le résultat de court terme détriment de celui de long
terme.
Au-delà de cette opposition, apparu la difficulté à décliner le budget, exprimé en termes
financiers par le sommet de la hiérarchie, en plan d’actions.
En effet, un budget financier peut être décliné de différentes façons en actions
quotidiennes. Parallèlement, un opérationnel est amené à faire des choix, et les choix non
routiniers sont vraisemblablement pensés, en tenant compte des réserves déjà exprimées dans
le cadre du budget .Mais pour les autres décisions les plus routinières, celles touchant à
l’organisation du travail, il y a fort à parier que la perspective stratégique est perdue de vue.
Or, la somme des actions routinières qui ne sont plus en phase, après un certain laps de
temps, avec la stratégie définie peut conduire à une dérive importante de cette dernière.
De ce fait, on peut dire que le budget ne traduit pas d’une manière fidèle la stratégie de
l’entreprise pour les opérationnels. En revanche, il valorise un raisonnement basé sur les
chiffres et les indicateurs.

3. Remise en cause de la structure traditionnelle de gestion

L’établissement des budgets passe en règle générale par un découpage de l’organisation

en centres de responsabilité. Cette structuration est cependant rendue difficile par
l’interdépendance existant entre les centres de responsabilité. Le découpage se réalise alors
en fonction de stratégie qu’entend suivre l’entreprise.
En fait, le problème qui se pose est de définir l’autorité et la responsabilité de chaque
centre de responsabilité. Cela nous amène à évoquer le budget qui représente la ressource la
plus importante mis à la disposition de ce centre. Chaque centre exerce son autorité sur les
moyens qui lui ont été confiés, mais cela ne veut pas dire que son champ de responsabilité est
limité dans son centre, il doit prendre des décisions au détriment des autres centre et ignorer
leurs intérêts.
Au-delà de ces problèmes d’interdépendance, un certain flou existe sur l’utilisation
effective des centres de responsabilités dans les entreprises. Ces différents centres de
responsabilités peuvent coexister dans l’entreprise mais ils y remplissent des missions

20
différentes. Les entreprises ont généralement plusieurs niveaux de centres de responsabilité, la
difficulté consiste alors à construire une architecture organisationnelle qui soit la plus
représentative possible de la façon dont l’entreprise fonctionne mais aussi des objectifs
qu’elle s’est fixée.
La construction des centres de responsabilité est un exercice délicat dont les
conséquences sont importantes pour l’entreprise et la mise en place de sa stratégie. Une fois
les prévisions d’activités établies et les centres de responsabilité correctement définit, il faut
ensuite leur attribuer des objectifs.

4. Définition imparfaite des critères de performance

Les budgets peuvent être interprétés comme des défis lancés aux managers. Ils doivent
donc être suffisamment ambitieux pour pousser à un bon niveau de performance, sans pour
autant être source de découragement. En principe, plus l’effort demandé par les supérieurs
n’est élevé, meilleur devrait être le résultat obtenu. L’effet d’un objectif précis est également
beaucoup plus fort qu’une vague exhortation à mieux faire. Mais à l’opposé de ces idées,
l’une des études les plus célèbres sur l’aspect motivant des budgets [Stedry, 1960]12 montre
qu’un budget implicite, où les objectifs ne sont pas formellement exprimés en des termes
généraux, donne de meilleurs résultats qu’un budget ambitieux. Toutefois, un budget difficile
soumis aux gestionnaires afin de leur demander leur niveau d’aspiration s’avérera plus
efficace car ainsi les managers peuvent intégrer les résultats attendus pour former leurs
propres normes de performance.
L’élaboration des budgets semble dépendre du style de direction n’est pas une décision
indépendante d’autres variables comme le degré de concurrences sur les marchés, le type
d’activité, plus ou moins créative, plus ou moins formalisée. Le style de direction intervient
aussi lors de la phase de contrôle.

12
STEDRY, A. (1960). Budget Control and Cost Behavior. Englewood Cliffs. N.J. :Prentice-Hall

21
SECTION 3 : Contrôle budgétaire en tant qu’outil d’évaluation de la
performance

A. Apport conceptuel sur le contrôle budgétaire

1. Définitions, rôles et objectifs

1.1. Définitions du contrôle budgétaire

« Le contrôle budgétaire est une procédure qui compare a posteriori les réalisations avec les
prévisions du budget d'un centre de responsabilité »13
M .Gervais14 définit le contrôle budgétaire comme « la comparaison permanente des
résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :

 De rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts,

 D’informer les différents niveaux hiérarchiques,
 De prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires,
 D’apprécier l’activité des responsables budgétaires. »

En effet le contrôle budgétaire se présente comme synonyme de maîtrise de budget, il est

souvent compris avec le sens restrictif de vérification du budget. Il peut être définit comme un
procédé de gestion administrative qui consiste à établir des prévisions chiffrées en valeur
(budget), et la comparaison systématique des prévisions et les réalisations pour mettre en
évidence des écarts en vue de détecter rapidement toutes mesures correctives nécessaires.

Budgets
(Élément de référence) Calculs d’écarts Actions correctives
Réalisation

Figure 4 : Principe de fonctionnement du contrôle budgétaire

13
Philippe HO NORAT, « le budget facile pour les managers », édition Eyrolles, 2ème édition, 2009, Page 201
14
M. GERVAIS, Contrôle de gestion et planification de l’entreprise, Economica, 1990.

22
 1.2. Rôle et Objectifs du contrôle budgétaire

Puisque les budgets sont considérés comme des plans d’action, d’analyse des
performances et des courroies de liaison, ils sont considérés comme des facteurs de
performance et de cohérence par rapport à la stratégie.

L’objectif ultime de la gestion budgétaire et du contrôle budgétaire est l’amélioration

Et l’évaluation de la performance économique de l’entreprise.

Figure 5 : Objectif du contrôle de gestion

En effet, le contrôle budgétaire permet aux responsables d’agir plus vite et mieux sur les
variables contrôlables. Le contrôle budgétaire permet de gérer à l’avance et par anticipation
les écarts constatés, et de comprendre comment les résultats sont-ils générés. Le budget est
alors considéré comme instrument de coordination et de communication.
Enfin, la mise en œuvre du contrôle de gestion (et plus particulièrement le contrôle
budgétaire) suppose une structuration de l’organisation, une délimitation des responsabilités et
surtout:
 De repérer et distinguer entre systèmes de contrôle et systèmes
contrôlés;
 De faire vivre le processus de contrôle comme une pratique utile,
acceptable et compréhensible par tous.

23
 Le contrôle budgétaire donc est très important dans le déroulement du contrôle à moyen
terme, il permet de fournir des informations clés et d’alimenter les tableaux de bord par des
données essentielles pour le contrôle de gestion.

Le contrôle budgétaire joue un rôle très prépondérant. Cette importance se manifeste

dans le budget, qui couvre fréquemment la totalité du processus interne. Ainsi son
établissement présente une occasion pour revoir et redéfinir les objectifs de l’organisation, de
formaliser sa stratégie et d’évaluer l’impact des décisions importantes qui sont prisent.

En effet, le contrôle budgétaire est un instrument de gestion qui s’étale sur tous les
horizons, contrairement à d’autre moyen de contrôle. Ainsi on peut dire que c’est un outil
de pilotage global. Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de :

 Définir les centres de responsabilités, en évitant les incohérences de

rattachements hiérarchiques.
 Servir de liaisons d’arbitrage entre les centres de responsabilités, en
particulier, en définissant clairement les modalités de cessions entre les centres.
 Décider du degré d’autonomie délégué aux centres de faire respecter les
orientations de politique générale de la firme.
 Mettre en place des unités de mesure des performances acceptées par les
responsables.

2. Différentes étapes du contrôle budgétaire

D'une manière générale, on distingue trois étapes de contrôle :

2.1. Le contrôle avant l'action

Ce contrôle est réalisé dans la phase d'élaboration des budgets. C’est un contrôle qui
permet aux cadres opérationnels notamment d’avoir une vision anticipé sur les conséquences
de leurs décisions avant même de s'engager dans l'action. Ainsi qu’aux supérieurs
hiérarchiques, de borner les limites de leurs délégations de pouvoir en simulant le
fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités
auxquelles ils ont délégué une partie de leur propre pouvoir de décision.

24
 Donc cette fonction de contrôle a priori est très étroitement liée à la fonction de
simulation, qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielle de la budgétisation.

2.2. Le contrôle pendant l'action

Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires de
manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur les
réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations c'est-
à-dire : proche du terrain ; limité à l'action en court et continu.

2.3. Contrôle après action

Ce contrôle est intervient à la fin de l'exécution budgétaire, il s’agit essentiellement

d’une évaluation des performances en mesurant des résultats, sur la base des deux types
d'informations :
 Des informations systématiques : faire la comparaison entre les
réalisations et les prévisions,
 Des informations potentielles ou conjoncturelles : il s’agit de ressortir des
imprévus, de connaitre leurs causes et leurs conséquences dans les écarts
constatés.

Ce contrôle est considéré comme une phase d’analyse ainsi de réflexion qui peut être jugé
important, et qui permet de fournir aux responsables des unités de gestions, les éléments du
compte rendu de gestion qu'ils doivent établir à l'intention de l'autorité dont ils ont reçu
délégation ; mettre à jour les normes techniques et économiques et enfin d'améliorer la
fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion.

B. Outils d’analyse et principes du contrôle budgétaire

1. Les outils d’analyse du contrôle budgétaire

1.1. Les centres de responsabilités

Le découpage budgétaire au sein d’une organisation est souvent calqué sur la structure
hiérarchique, ainsi chaque responsable gère son propre budget. Cela permet d’assurer
aisément l’exhaustivité des informations recueillies. C’est pour ce là que La structure
organisationnelle joue un rôle essentiel dans la détermination de la structure budgétaire.

25
 Les centres de responsabilité constituent un découpage de l’organisation de l’entreprise
en entités de gestion autonomes indépendantes des structures juridiques et
géographiques. Chaque centre de responsabilité est donc une unité de management
indépendante faisant l’objet d’une mesure de la performance avec un mode de gestion
qui lui est propre.

Chaque centre de responsabilité est étroitement corrélé avec une nature de budget. On
distingue quatre principaux types de centres de responsabilité selon la nature des engagements
qu’ils autorisent.

 Les centres de coûts : ce centre a pour but d’assurer les objectifs lié à la
production au coût minimal prenant en compte des contraintes de la quantité à
produire , la qualité et le délai…etc.
 Les centres de dépenses : Il n’existe pas de lien direct entre le but de l’unité et les
produits vendables. L’unité doit donc remplir une certaine mission dans le cadre
d’un budget, et à ce niveau-là le contrôle se fait sur le respect du budget, et sur la
qualité du service rendu.
 Les centres de recette : ce centre a pour but de maximiser les recettes de
l’entreprise, et le contrôle se fait sur des critères et des objectifs complémentaires
(délai de livraison, nombre de visites par clients…)
 Les centres de profits : la responsabilité de ce centre est de dégager un résultat
maximal compte tenu d’un certain nombre d’objectifs qualitatifs (délai,
qualité…). Le choix des centres et de leur nature dépend non seulement de la
structure de l’entreprise, mais surtout du mode de contrôle instaurée et du degré
d’autonomie des responsables.

1.2. La mesure des réalisations budgétaires

Un contrôle budgétaire se base sur la confrontation des réalisations aux provisions.

Ainsi le système d’information d’une organisation doit disposer d’outils permettant de
mesurer ces réalisations.

En effet, les informations sur les réalisations proviennent principalement de deux

systèmes complémentaires qui sont, la comptabilité générale et la comptabilité analytique. Or,
avec le développement des systèmes d’information de gestion, l’organisation peut avoir
importante base de données qu’elle peut utiliser pour accomplir ses missions de contrôle :

26
  Comptabilité générale : Le système comptable présente un élément principal dans
la mesure des réalisations, mais il présente plusieurs limites surtout dans le
contrôle budgétaire des collectivités publiques où le suivi des réalisations
budgétaire est confondu avec l’enregistrement comptable des transactions.

 Comptabilité de gestion : Cet instrument présent un outil important pour fournir

des informations sur les réalisations, c'est-à-dire sur les ressources qui ont été
effectivement consommées, sur les prestations ou les produits qui ont été vendus, à
l’extérieur, et sur les prestations fournies en interne. La mise ne place d’un système
de contrôle budgétaire est indissociable de la mise en place d’une comptabilité de
gestion permettant d’identifier et de suivre les ressources consommées par chaque
activité, ainsi que les indicateurs d’activité conditionnant le volume des prestations
de service.

 Autre sources d’information : Toute organisation a ces propres sources

d’information qui permet de suivre les tâches internes, et de suivre les
transactions externes. Avec les évolutions actuelles, à travers les systèmes d’ERP,
on assiste à une harmonisation des différents systèmes de collecte et de
production d’information. Ainsi l’information devient disponible et abondante pour
tous les services, ce qui facilite la mesure des réalisations.

1.3. Les indicateurs de performances

Mesurer les réalisations doit permettre d’apprécier les performances de chacun. Il s’avère
nécessaire de définir les indicateurs de performance mesurant le niveau d’activité réellement
effectué par rapport à ce qui était prévu.

 Les indicateurs d’activités : Lors de la phase de prévision budgétaire, les

ressources sont normalement octroyées de façon cohérente avec les prévisions
d’activité effectuées. Ainsi une entreprise doit déterminer en avance son volume
d’activité et les ressources à allouer. Cela ne peut pas se réaliser sans la mise en
place d’un ensemble d’indicateur d’activité.

 Les indicateurs comptables : Pour réaliser ces objectifs qui lui sont assignés
chaque service doit disposer de ressources. Dans le cadre budgétaire ces
ressources doivent être transcrites sous forme monétaire. Ce qui implique la
définition des indicateurs comptables permettant de mesurer ces ressources.

27
  Les indicateurs qualitatifs : La performance intègre en plus des indicateurs
financiers des indicateurs qualitatifs qui engendrant des conséquences financière
dans l’avenir. Le système budgétaire doit intégrer un certain nombre d’indicateurs
qui constituent le plus souvent des paramètres minimum à respecter.

2. Principes d’élaboration des écarts15

La mise en évidence d’écarts répond aux besoins de suivi des entités à piloter : elle est par
nature contingente. Dans le cadre de cet ouvrage, il n’est pas envisageable de définir, de façon
exhaustive, tous les écarts possibles. On peut citer quelques principes conventionnels de
construction des écarts :

- Un écart est la différence entre la valeur constatée de la donnée

étudiée et la valeur de référence de cette même donnée.
- La valeur constatée est en général la valeur réelle telle qu’elle
apparaît dans la comptabilité de gestion.
Principe 1

- La valeur de référence peut-être une valeur budgétée, standard

ou prévisionnelle.
- Dans le cas d’une comparaison de données entre deux exercices
successifs, la valeur de référence est celle de l’exercice le plus
ancien.

- Un écart se définit par un signe (+ ou –), une valeur et un sens

(favorable ou défavorable).
Principe 2

- Dans l’analyse des écarts, un écart de même valeur algébrique

n’a pas le même sens selon qu’il s’agit d’une charge ou d’un
produit

15 e
DCG11, contrôle de gestion ; manuel et application 2 édition DUNOD p.368

28
 Principe 3 - La décomposition d’un écart cherche toujours à isoler
l’influence d’une et d’une seule composante par sous-écart
calculé : une donnée constituée de n composantes oblige à la
mise en évidence de n sous-écarts.

- En harmonisation avec la position du Plan comptable général

dans la méthode des coûts préétablis, toute donnée constituée
par le produit d’un élément monétaire par un élément exprime
un volume doit se décomposer en deux écarts (application du
Principe 4

principe 3 définis comme suit :

Tableau 3 : Principes de construction des écarts budgétaire

C. Processus de calcul des écarts budgétaire

Le contrôle budgétaire consiste à comparer les réalisations aux prévisions et à

analyser les écarts afin d’en comprendre la cause pour y remédier ou pour d’en tirer un
avantage.
Le calcul des écarts budgétaire est considéré comme une étape de constatation, dont on
calcul les différents écarts et on juge leur importance.

29
 L’articulation générale des écarts peuvent se présente sous forme du schéma classique
suivante :

Ecarts sur résultat

Ecarts sur chiffre

Ecarts sur coûts
d’affaire

Ecarts sur Ecarts sur Ecarts sur Ecarts sur

Quantité Prix Charges Charges
directes indirectes

Ecarts sur Ecarts sur E/

Volume des Composition Volume E/ E/ E/ E/
E/
ventes des ventes des Quantité Prix Prix Volume
Quantité
d’activité d’activité

E/ E/
Activité Budget

Figure 6 : Schéma d’articulation des écarts

1. Contrôle budgétaire des recettes : Ecarts sur chiffre d’affaire et sur marge
1.1. Ecart sur chiffre d’affaire

Le chiffre d’affaires prévisionnel est obtenu à partir du budget des ventes. Le contrôle des
ventes conduit à faire apparaître des écarts entre les prévisions et les réalisations, que ce soit
pour les quantités ou pour les prix. C’est donc, de ces unités que doivent émaner les
réajustements de prévision, les actions correctrices.
 L’écart de chiffre d’affaires : est la différence entre le chiffre d’affaires réel et le
chiffre d’affaires prévu.

30
 Décomposition de l’écart sur C.A :

Lorsque le nombre de produits à analyser est limité et lorsqu’ils sont commercialement

indépendants (pas de reports des ventes d’un produit sur les autres), on décompose
habituellement l’écart sur ventes en deux sous écarts :

 L’écart sur prix (également appelé effet prix).

 L’écart sur quantités (également appelé effet volume)

 Pr : prix de vente réel ;

 Pp : prix de vente prévu ou préétabli ;
 Qr : quantité réelle vendue ;
 Qp : quantité prévue de vente.

Ecart / CA = CA réel – CA prévisionnel

Ecart/prix = (Pr - Pp) x Qr

Ecart Global / ventes
Ecart/quantités = (Qr – Qp) x Pp

1.2. Ecart sur marge

L’écart de marge est analysé à partir de la marge unitaire sur coût préétabli, afin d’isoler
l’effet prix, l’effet coût étant pris en compte dans l’analyse des écarts sur coûts.

 L’écart sur marge : est la différence entre la marge sur coût préétabli de la
production réelle et la marge sur coût préétabli de la production prévue.

Ecart sur Marge = Marge Réelle – Marge Prévisionnelle

31
Décomposition de l’écart sur marges :

Marge sur vente = CA – Coût d’achat des produits vendus

Ecart /Prix = (Mr – Mp) x Qr

Ecart /Quantité = (Qr – Qp) x Mp

Ecart /Composition = (Qr – Qm) x Mp

Ecart /Volume = (Qm – Qp) x Mp

2. Contrôle budgétaire du résultat : Ecart sur résultat

L’établissement du compte de résultat prévisionnel ou budgété a conduit à évaluer tous les

postes de charges et de produits participant au « résultat budgété ».

Le calcul est l’analyse de l’écart sur résultat conduit à évaluer tous les postes de charges
et de produits participant au résultat budgété, ainsi visualise et détermine l’origine et surtout
le niveau de responsabilité :

 la distribution et les responsables des volumes et des prix de ventes.

 la production et les responsables des coûts de production.

Écart sur résultat = Résultat réel – Résultat prévu

Résultat prévu = Marge unitaire p x

Quantité p

Résultat réel = Marge unitaire r x Quantité r

Le calcul et analyse des écarts les résultats constitue la synthèse de tous les écarts calculés
en contrôle budgétaire. Par la multitude des écarts qu’elle peut occasionner, surtout si l’on
raisonne au niveau de l’ensemble de l’entreprise.

32
 3. Contrôle budgétaire de la production : Ecart sur coûts

Le calcul de l’écart sur les coûts, est appelé aussi écarts sur les dépenses qui englobe la
totalité des charges, centres de l’entreprise ainsi que les fonctions. Il s’agit de pouvoir
comprendre la nature et la base des travaux prévisionnels préparés afin de prévoir la
production ainsi de contrôler la réalisation.
C’est un contrôle de l’activité productive qui nécessite un tris ou classement préalable
dans deux niveaux :

 Les écarts sur coûts directs (matières premières, main d’œuvre)

 Les écarts sur coûts indirects (ateliers d’usinage, de montage,…etc.)

Ecart sur coût = Coût de revient réel - Coût de revient prévu

3.1. Les écarts sur coûts directs

Il a pour objectif d’identifier les causes de cet écart. La méthode consiste à diviser l’écart
global en sous-écarts, chaque sous-écart correspond à une des causes.

 l’écart sur matières :

L’écart global sur matière peut se décomposer en deux sous-écarts :

 Un écart entre la quantité réellement consommée par rapport à une quantité préétablie,
 Un écart entre le coût réellement constaté et le coût préétabli.

Cr : Coût réel ;
Cp : Coût préétabli ;
Qp : Quantité préétablie ;
Qr : Quantité réelle ;

 Ecart /Quantité = (Qr - Qp) x Cp

 Ecart / Coût = (Cr - Cp) x Qr
 Ecart global/ matières premières = E/Q + E/C

= (Qr - Qp) x Cp + (Cr - Cp) x Qr

= (Qr x Cp) - (Qp x Cp) + (Qr x Cr) - (Qr x Cp)

= (Qr x Cr) - (Qp x Cp)

33
 Un coût réel supérieur au coût préétabli indique une détérioration des coûts de
l’entreprise et donc un écart défavorable.

 l’écart sur main d’œuvre :

Il se décompose également en deux sous-écarts :

 Un écart entre le temps réellement passé et le temps prévu ou préétabli.

 Un écart entre le taux horaire réel et le taux horaire préétabli.

tr : taux horaire réel

Tr : Temps réel
Tp : Temps préétabli
tP : taux horaire préétabli

 Ecart / temps = (Tr - Tp) x tp

 Ecart / taux horaire = (tR - tP) x Tr
 Ecart global / MOD = E/T + E/th

= (Tr - Tp) x tp + (tr - tp) x Tr

= (Tr x tp) - (Tp x tp) + (Tr x tr) - (Tr x tp)

= (Tr x tr) -(Tp x tp).

La différence entre le coût préétabli et le coût réel de la main-d'œuvre peut provenir d'une
variation soit dans les temps de travail, soit dans les taux de salaires.

3.2. Les écarts sur coûts indirects

Certaines expressions déjà utilisées pour l’analyse des écarts sur les charges directes sont
présentes pour le calcul des écarts sur les charges indirectes : écart global, écart sur volume,
écart total.

 Ecart total :

Il s’agit de faire apparaître, pour les charges indirectes, la différence entre :

 Le coût réellement constaté,

 Le coût préétabli pour la production qui était prévue.

34
 Ecart Total = Coût réel de la production réelle – Coût préétabli de la production
prévue

 Ecart sur volume :

Il s’agit de faire apparaître, pour les charges indirectes, la différence entre :

 Le coût préétabli pour la production réelle,

 Le coût préétabli pour la production qui était prévue.

Ecart / Volume = Coût préétabli de la production réelle - Coût préétablie de la

production prévue

 Ecart Global :

Il s’agit de faire apparaître, pour les charges indirectes, la différence entre :

 Le coût réellement constatée,

 Le coût préétabli pour la production réelle.

Ecart Global = Coût réel de la production réelle - Coût préétabli de la production

réelle

L’Ecart Global peut être composé en trois sous-écarts pour trouver facilement les causes :

 Ecart / Budget = Coût réel – Budget de l’activité réelle

 Ecart / Activité = Budget de l’activité réelle – Coût préétabli de l’activité réelle
 Ecart / Rendement = Coût préétabli de l’activité réelle – Coût préétabli de la
production réelle.

Pour conclure ce premier chapitre, on peut dire que le contrôle budgétaire est un outil
qui est devenu très important dans le pilotage de la performance de l’entreprise. Il représente
un instrument qui permet à l’entreprise de contrôler sa situation interne en termes de dépenses
et de ressources, en vue de réaliser ses objectifs et de s’adapter aux changements exigé par
l’environnement externe.
Le deuxième chapitre du présent mémoire sera dédié à la présentation de
l’environnement interne et externe de l’entreprise d’accueil, car il s’avère nécessaire de le
connaitre en vue de facilité l’analyse et l’évaluation de son système de contrôle budgétaire,
autrement dit ; pour s’appuyant dans notre étude sur des informations qui sont véritables.

35
CHAPITRE II

ENVIRONNEMENT

INTERNE ET EXTERNE

DE LA RAMSA

Chapitre II : Environnement interne et externe de la RAMSA

36
SECTION 1 : Présentation du secteur d’activité et l’organisme d’accueil « la
RAMSA »

A. Secteur d’activité « Eau & Assainissement »:

La Loi n° 10-95 sur l’eau promulguée en 1995, traduit une évolution de la politique
sectorielle en vue d’une planification et d’une gestion aussi bien intégrées que concertées des
ressources en eau.
La charte communale de 197616 concède l’autonomie aux collectivités locales et
confie aux communes la charge du service de l’eau et de l’assainissement. Celles-ci peuvent,
à leur convenance :
 Soit déléguer la gestion à des concessionnaires privés ou à l’ONEP et ce, suivant une
formule dite de gérance qui est proche du système de concession à la française ;
 Soit confier la gestion à des régies autonomes, telle la RAMSA ;
 Soit conserver la gestion en créant des régies directes.

Néanmoins, la croissance démographique et à l’augmentation du niveau de vie engendre

l'accroissement de la demande et la rareté des ressources en eau, ce qui impose une gestion
plus économe.
En effet, pour faire face à ces menaces il faut se doter d’une technologie moderne en
matière d'approvisionnement en eau potable et d'assainissement.
Le Maroc lance en 2006 un PNA17 dont l'objectif premier est de réduire le taux de
pollution des ressources en eau de 60% à l'horizon 2010 et de 80% en 2020.
Ce programme a pour but de doter le Royaume de stations d'épuration, d'étendre le réseau
d'assainissement et de renouveler les équipements existants dans les villes et centres urbains
pour une population de 10 millions d'habitants.18

1. Ressources en eau

Au Maroc, il existe deux types de ressources en eau notamment des ressources

conventionnelles et des ressources non conventionnelles :

16
Loi n° 78-00 de 2003 modifiant le Dahir N° 1 76-583 du 30 septembre 1976
17
PNA : Programme National d’Assainissement
18
Cf. Documentation interne RAMSA

37
 1.1. Ressources conventionnelles

Au Maroc, La neige dans les montagnes de l'Atlas représente un réservoir important

d’eau. En effet, Il y a sept grands fleuves au Maroc ainsi que de multiples petites rivières. Les
sept bassins versants principaux sont : Loukkos ; Moulouya ; Sebou ; Bouregreg ; Oum Er-
Rbia ; Tensift ; Souss-Massa.

Tous ces fleuves prennent leur source dans l’Atlas, à part le fleuve de Loukkos.

1.2. Les ressources non conventionnelles

 Épuration et réutilisation d’eau usée traitée

En 2009, il y a plus de 100 stations d’épuration particulièrement dans les petites et les
moyennes villes de l’intérieur du pays. Seulement 20 % des eaux usées collectées sont
traitées19.

Au Maroc, la plus grande stations d’épuration d’eau est celle de la ville de Tanger avec
une capacité de 218 000 m3 par jour. Elle est Achevée en octobre 2009 et gérée par Amendi
(le concessionnaire privé). Avant de les rejeter dans l’océan Atlantique, la station traite les
eaux usées.

Les stations d’épuration d’eau gérée par les Régies sont les suivantes20:

 Marrakech, 120 000 m3 par jour, boues activées avec traitement supplémentaire pour
une partie de l'eau en vue de sa réutilisation sur un terrain de golf (achevée en 2011);
 Meknes, 96 000 m3 par jour, traitement primaire par lagunage ;
 Agadir, 51 000 m3 par jour, traitement secondaire par décantation anaérobie -
infiltration percolation, traitement tertiaire d'une partie des rejets pour la réutilisation ;
 Settat, 17 000 m3 par jour, traitement tertiaire par lagunage ;
 Beni Mellal, 11 000 m3 par jour, traitement secondaire par boues activées ;
 Deroua, 2 000 m3 par jour, traitement primaire par lagunage.

Les plus importantes stations d’épuration d’eau en cours de construction en 2010, une à
Fès et l’autre à Oujda.

19
Selon Mohamed Rifki, Directeur de Planification de la Division Eau et Assainissement du Ministère de
l'Intérieur, cité dans Global Water Intelligence:"Morocco catches up on wastewater treatment", décembre 2010,
p. 19
20
Ministère de l'intérieur, direction des régies et des services concédés (DRSC): assainissement liquide,
réalisations et prévisions, présentation lors de la journée nationale de l'assainissement, 17 décembre 2008

38
 L’ONEP a réalisé 43 stations d’épuration d’eau qui sont jugées comme la plus
performantes grâce à sa compétence en partie, mais également du fait que les lagunages
nécessitent peu de maintenance et aucune source d’énergie.

La régie d’Agadir (RAMSA) réalise un traitement tertiaire de ses eaux usées

dont 300 m3 par jour sont déjà vendus à un terrain de golf.

 Dessalement de l'eau de mer

Au Maroc, Le dessalement de l’eau de mer est apparaît comme une source alternative
intéressante pour confronté la diminution des ressources en eau.

2. Les opérateurs du secteur de l’eau au Maroc

Il existe quatre catégories d’opérateurs au Maroc présentés ci-dessous.

2.1. Concessions :
La distribution d’eau et de l’assainissement de Casablanca, Rabat, Tanger, et Tetouan
est assurée par des concessionnaires privés qui sont:

 LYDEC, concessionnaire de Casablanca est une filiale

de Suez Environnement ;
 Amendis, le concessionnaire de Tanger et Tétouan et Redal, le concessionnaire
de Rabat Salé, sont des filiales de Veolia Environnement ;
 Un quatrième concessionnaire exploite les transferts d’eau vers Casablanca.

2.2. Régies autonomes :

La distribution d'eau potable est géré par Douze régies autonomes spécialisées et
publiques dans douze villes du Maroc :

 Régie Autonome Intercommunale de Distribution d’Eau et d’Électricité de Fès

(RADEEF) ;
 Régie Autonome de Distribution d'Eau et d'Electricité de Marrakech (RADEEMA) ;
 Régie Autonome De Distribution D'eau Et D'électricité De Meknès (RADEEM) ;
 Régie Autonome de Distribution d'Eau et d'Electricité de Kenitra (RAK) ;
 Régie Autonome intercommunale de Distribution d'Eau et d'Electricité de
Safi (RADEES) ;
 Régie Autonome Intercommunale de Distribution d'Eau, d'Électricité et
d'Assainissement liquide des Provinces d'El Jadida (RADEEJ) ;

39
  La Régie Autonome Intercommunale de Distribution d'Eau et d'Electricité de la
Province de Larache (RADEEL) ;
 Régie Autonome Multiservices d'Agadir (RAMSA)
 Régie autonome intercommunale de distribution d'eau et d'électricité du Tadla et
Béni-Mellal (RADEET) ;
 Régie autonome intercommunale de distribution d'eau et d'électricité d'Oujda
(RADEEO).
 Régie Autonome de Distribution d’Eau et d’Electricité Chaouia-Settat (RADEEC)

2.3. L’Office national de l’eau potable :

L’ONEP est chargé de la planification de l'approvisionnement en eau potable à l’échelle

nationale et de la production de l'eau potable. Elle produit 80 % de l’eau potable et elle la
vend aux régies et aux concessionnaires pour un prix fixé par l'État, ou bien la vend
directement aux usagers dans les centres où il assure la distribution de l'eau.

2.4. Association marocaine de l'eau potable et de l'assainissement

L’Association Marocaine de l'eau potable et de l'assainissement est créée en 1997 son

rôle est de relever les défis et défendre les intérêts du secteur de l'eau au Maroc à travers
l’organisation des séminaires et des congrès nationaux et internationaux.

B. Historique, activités et localisation

1. Historique

 Avant 1964, le secteur de la distribution de l’eau potable et de l’électricité au

Maroc étaient exploités d’abord par des sociétés privées et leurs concessions.
Cette période a été caractérisée par une mauvaise gestion du secteur du fait que
ces sociétés privilégient le côté bénéfice au dépend de la notion du service
publique.
 En 1964, les Régies communales ont été créées au Maroc par le décret N° 2-
64-394 du 20/09/1964.
 En 1982, la Régie Autonome Multiservices à été créée à Agadir (RAMSA). Et
ce conformément au décret précité (N° 2/64/394 du 22 Joumada I 1684), tout
en respectant les dispositions de l’arrêté du Ministre de l’Intérieur N° 3402 du

40
 16 octobre 1980 et les délibérations du syndicat des communes constituant la
région d’Agadir.
 En 1993, la Régie a attribuée la gestion de l’assainissement liquide en plus de
la distribution de l’eau potable.

2. Activités et localisation

Depuis la création de la RAMSA en 1982, elle assurait dans une première phase la
distribution de l’eau potable dans le Grand Agadir. La gestion des installations
d’Assainissement des eaux usées des communes formant le Grand Agadir lui a été confiée en
1993. C’est ainsi que la Régie veille sur :

 L’alimentation des citoyens et organisations de son périmètre d’action de l’eau

potable achetée de l’ONEP (Office National de l’Eau Potable) dans de bonnes
conditions de qualité et de débit ;

 La collecte, le transport, l’évacuation et éventuellement le traitement des eaux

pluviales, ménagères ou usées ;

 La réalisation, l’exploitation et l’entretien d’ouvrages (réservoirs, stations de

pompage, canalisations, stations de relevage et d’épuration) afin d’assurer la
réalisation de sa mission.

La localisation de la RAMSA comporte selon le découpage communal 4 communes

urbaines et une commune rurale :
 Commune Urbaine d’Agadir (regroupant Agadir, Anza, Tikiouine et
Bensergao) ;
 Commune Urbaine de Dcheira ;
 Commune Urbaine d’Inezgane ;
 Commune Urbaine d’Ait Melloul ;
 Commune Rurale d’Aourir.

41
C. Fiche signalétique et structure organisationnelle :

1. Fiche signalétique

Dénomination sociale : RAMSA

Raison sociale : Régie Autonome Multi-Services d’Agadir

Date de création : 16/11/1982

Forme juridique : Etablissement semi-public à caractère

commercial et industriel doté de la

personnalité civile et de l’autonomie

financière

Activités : Distribution de l’eau potable et

o assainissement liquide

Identification fiscale : 06 926341

Effectif : 436

Siège social : Rue 18 novembre, BP 754 QI Agadir

Téléphone : (+212)528 22 30 30

Fax : (+212)528 22 01 15)

Site web : www.ramsa.ma

42
 2. Organigramme :

Directeur Général

Secretariat

Attache de Direction Service Juridique

Service Service Securité &

communication hygiène

Département SI Département RH Service Audit Interne &

Contrôle de Gestion

Département Département Département

Département Etude Département
Approvisionnement Comptable & Clientèle et
et investissement Exploitation
& MG Financier Marketing

43
 3. Les organes de gestion :

La RAMSA est sous la tutelle administrative du ministère de l’Intérieur et la tutelle

financière du ministère de Finances. Elle est gérée par les organes suivants :

 Conseil d’administration : contenant 12 membres présidés par Monsieur le

Wali de la région de Souss Massa Draa et composé par deux tiers d’élus
(représentants des communes) et un tiers de représentants d’administration. Il a
pour mission la définition de stratégies et de politiques diverses (financement,
endettement, …etc.), l’approbation des budgets et des comptes officiels

 Comité de direction : composé de trois membres désignés par le conseil

d’administration, le directeur, le contrôleur financier et l’ingénieur Municipal.
Il a pour mission d’assurer le bon fonctionnement de la Régie dans le cadre des
stratégies et politiques définies par le conseil d’administration.

 Directeur : il veille sur l’exécution des décisions prises par le comité de

direction à travers la gestion des affaires quotidiennes de la Régie.

44
SECTION 2 : Présentation du service d’accueil « Audit interne & Contrôle de
gestion »
A. Organisation actuelle du service :

Le service « Audit Interne & Contrôle de Gestion » est composé de quatre cellules :
 Cellule audit des marchés ;
 Cellule audit des procédures ;
 Cellule contrôle de gestion ;
 Cellule patrimoine.

La structure organisationnelle du service est présentée comme suit :

Chef du service audit interne et

contrôle de gestion

Cellule audit Cellule

Cellule audit Cellule
des contrôle de
des marchés patrimoine
procedures gestion

B. Mission du service « Audit interne & Contrôle de gestion »

1. Audit interne

Ce service vise à travers l’audit opérationnel d’assurer de la bonne maitrise et

l’amélioration des processus de l’activité de la régie, il se matérialise généralement par des
missions telles que : l’audit des marchés publics, l’audit des achats par bon de commande,
l’audit des stocks, l’audit des branchements-abonnements… Et à travers l’audit financier et
comptable d’améliorer la qualité de l’information financière et comptable de façon à ce

45
qu’elle soit régulière, sincère et représente l’image fidèle du patrimoine de l’entreprise et de
sa situation financière.

La cellule d’audit interne conduit aussi des missions, soit dans le cadre d’une demande de
la direction générale, en cas des problèmes internes ; ou bien dans le cadre du programme
annuel et qui touchent principalement les achats, l’activité commerciale et la gestion des
ressources humaines.

Elle Coordonne aussi avec les auditeurs externes pour mener à bien leur mission depuis
l’élaboration de l’appel d’offre jusqu’à la réception définitive des rapports ;

2. Contrôle de gestion

Le service était désigné auparavant « service audit interne et patrimoine », en 2009 la

RAMSA à procéder au renouvellement de l’organigramme et le service est devenu « service
audit interne et contrôle de gestion »

Le service contrôle de gestion est chargé :

 D’évaluer les pratiques de gestion, en tous champs d’activité de la régie, et proposer

des améliorations ;
 De conseiller les entités de la régie pour la réalisation d’analyses financières et
technico-économiques, et en matière d’équilibre financier ;
 Contribuer de la rigueur en matière de gestion ;
 Contribuer à la maitrise des dépenses.
 Fournir aux responsables les informations nécessaires au pilotage de la régie :
Indicateurs ; tableaux de bord ; études à la demande…

Au sein de la régie cette mission est concrétisée à travers les actions suivantes :

 Contrôle budgétaire trimestriel des travaux immobilisés ;

 Contrôle budgétaire trimestriel des charges et produit ;
 Calculer les indicateurs de productivité de certains services ;
 ……………etc.

C’est dans le cadre de ces derniers que rentre le thème de mon stage « La pratique du
contrôle budgétaire (cas de la RAMSA) », dont les fondements pratiques font l’objet du
chapitre suivant.

46
SECTION 3 : Problématique, objectifs et méthodologie de travail
A. Problématique

La gestion budgétaire a pour but de remplir une mission nécessaire au sein de

l’entreprise notamment de prévoir l’avenir de l’activité ainsi de mesurer la performance
future de celle-ci.

Pendant ma période de stage au sein de la Régie Autonome Multi-services d’Agadir, notre

projet de fin d’étude s’est porté sur l’analyse critique du système budgétaire de cette Régie,
afin d’exposer un outil permettant de suivre et l’évolution de la performance de cette
fonction. Cette discipline se présente comme un instrument et qui permet d’orienter les
dirigeants et les responsables vers la bonne décision.

D’ailleurs, vu l’importance de sa fonction budgétaire qui est devenue une source de

valeur ajoutée, ce choix de ce sujet a été motivé fortement par la volonté de la RAMSA

En effet, on peut dire que le contrôle budgétaire est un instrument qui permet à toutes les
organisations, d’évaluer et de piloter leurs performances. Le contrôle budgétaire s’avère donc
un outil de pilotage très important pour la société, Donc la problématique peut s’annoncer
sous la forme de la question suivante :
« Le système de contrôle budgétaire contribue-il à l’amélioration de la
performance de la RAMSA ? »

Pour traiter cette problématique nous allons essayer de répondre aux questions
suivantes pour une bonne compréhension de notre thème :

 Est-ce que les règles d’exécution et d’élaboration de système budgétaire sont-

elles respectées ?
 Quel outil mettre en place pour améliorer la performance de système de
contrôle budgétaire ?

C’est pour cela que nous avons opté pour un diagnostic du système budgétaire, ainsi
qu’une analyse par écart entre les prévisions et les réalisations de l’année précédente afin de
dégager les anomalies qui peuvent y exister et d’apporter des solutions envisageables.

47
 B. Objectifs

Afin d’assurer la réussite de notre étude au sein de la RAMSA, nous avons fixés un
ensemble d’objectifs spécifiques étroitement lié à la problématique précédemment citée, et
que nous nous attachons à atteindre tout au long de notre rapport. On peut classer ces objectifs
en deux types notamment :

Objectifs générales
Nous avons fixés comme objectif générale ou principale de cette mémoire de fin d’étude
pour parvenir répondre à la problématique est l’analyse de la fonction de système budgétaire
afin de proposer un outil permettent d’évaluer la performance, qui va permettre à la société
d’accroitre l’efficacité et l’efficience.

Objectifs spécifiques
 Deuxième catégories des objectifs, sont les objectifs spécifiques, il s’agit de :
 Maitriser les concepts de la thématique
 Collecter des données et élaborer un planning de travail
 Etre en capacité de sortir de cadre théorique à la pratique
 Faire un diagnostic sur l’état des lieux et prendre une connaissance de la RAMSA
 Analyser le contrôle budgétaire de la RAMSA
 Faire un diagnostic sur le système budgétaire de la RAMSA
 La mise en place d’un tableau de bord budgétaire

C. Méthodologie de travail

Toute démarche d’une étude doit suivre une méthodologie précise pour être efficace et
fiable, et se déroulera en plusieurs étapes dont les principales sont :

48
 Détermination du Détermination de la
thème problématique

Identification des
axes du travail

Prise de connaissance Recherche

de la RAMSA documentaire

Informations primaires
et secondaires

Méthode Méthode
qualitative quantitative

Basée sur : Basée sur :

o Revue documentaire (budget de la o Le calcule et l’analyse des écarts

RAMSA…….) budgétaires
o élaboration des questionnaires ; un est
destiné au chef division études et
planification (Annexe 1), et l’autre au
contrôleur de gestion (Annexe2).

Décrire la logique Analyser le système

Analyse et traitement budgétaire, en dégageant
d’élaboration du des données / les différentes forces et
budget au sein de la diagnostic de l’existant faiblesses qui le
RAMSA caractérisent.

Propositions
d’amélioration

Tableau de bord
budgétaire

49
 Ce chapitre, fait état de l’existant et présente une description de la Régie Autonome
Multi-Service D’Agadir, et le sujet du travail. Cette étape s’est vue nécessaire car elle nous a
permis de découvrir l’entreprise et le service d’accueil que nous allons pu intégrer.

Cela affecte en effet la manière dont nous aborderons le sujet du stage et les éléments
choisis pour cerner la problématique. Ainsi dans ce chapitre nous avons mis le point sur le
contexte du travail, avec notamment une présentation de la problématique, sujet du rapport,
les objectifs à atteindre mais aussi la méthodologie suivie tout au longs de la construction du
rapport.

50
CHAPITRE III

LA PRATIQUE
DU CONTROLE BUDGETAIRE

AU SEIN DE LA RAMSA

Chapitre III : La pratique du contrôle budgétaire au sein de la

RAMSA

51
SECTION 1 : Diagnostique de système budgétaire de la RAMSA

A. Système budgétaire de la RAMSA

1. Types de budget

Comme tous les établissements publics à caractère commercial et industriel dotés de la

personnalité civil et de l’autonomie financière, La RAMSA doit présenter chaque année le
projet de budget au ministère des finances.

Afin de définir la gestion budgétaire et de comprendre ce mécanisme de fonctionnement

au sein de la RAMSA, des entretiens et des questionnaires ont été adressés aux responsables
de la RAMSA, dans ce sens le chef de la division études et planification définit la gestion
budgétaire comme étant un suivi et un contrôle de la réalisation des prévisions budgétaires
conformément aux objectifs initiales.

Le système budgétaire actuel comprend deux types de budget :

 Budget d’investissement
 Budget d’exploitation

1.1. Budget d’investissement (Eau & Assainissement)

Un investissement, est toute opération visant à accroître le patrimoine de la société ou

augmenter la durée de vie d’une immobilisation, ainsi que les grandes opérations d’entretien
et réparation s’étalant sur plusieurs exercices.

La RAMSA accorde une importance majeure à ce budget, qui est élaboré essentiellement
par les départements technique, clientèle, approvisionnement, comptable et financier la
division technique. Ce budget est divisé en quatre chapitres à savoir :

52
 Infrastructure

• Ce chapitre concerne principalement tous les traveaux

d'infrastructure tels que les grands réservoirs d'eau,
l'actualisation des schèmas directeur d'eau potable
,aménagement divers des locaux existants, les feeders et les
stations compage, stations d'eau potable assainissement, les
grandes conduits, les grands collecteurs d'assainissements.....

Répartition et distribution
• Ce chapitre s'intéresse plutôt aux réseaux de distribution d'eau
potable et au réseau et collecte assainissement autrement dit, il
s’agit de l’ensemble des réhabilitations et renouvellement des
réseaux, et des compteurs ainsi que les travaux réalisés par la
RAMSA, liés à la distribution de l’eau potable afin de les
mettrent à niveau et de les entretenir.

Moyens d'exploitation
• La dénomination de ce chapitre est relative à son exécution qui
comprend l’acquisition des moyens d’exploitation, ces dernières
sont constitué essentiellement des éléments suivants: machines
et mobilier de bureau ; équipements de bureau ; outillage et
matériel de sécurité ; appareil de mesure ; matériel de
communication; les véhicules........etc

Traveaux remboursables
• Ce chapitre regroupe toutes les extensions et les branchements
des réseaux dont les dépenses sont inattendues et financier par
les participations des tiers à la Régie.

53
 1.2. Budget d’exploitation ou de fonctionnement (Eau & Assainissement)

Toute entreprise a besoin de moyens financiers qui lui permettront de survivre et

d’accomplir des tâches quotidiennes. Ainsi, se trace le cadre générale du budget
d’exploitation. Ce dernier est établi pour satisfaire les besoins normaux de chaque entité il
englobe des charges et des produits prévus pour l’année suivante ; il est élaboré par les
responsables de la division comptable et financière en collaboration avec les services de la
régie.

Pour la RAMSA, le budget d’exploitation inclus différents types de dépenses, des charges
à caractère variables et fixe tels que : l’électricité, loyer, téléphone, déplacement du personnel,
formation, le gasoil des véhicules utilitaire, les fournitures de bureau, les entretiens et
réparation, les dépenses salariales…..etc. Dans cette étape, la comptabilité générale reste un
outil très important qui fournit à ce budget les informations de base.

Les prévisions des recettes et des dépenses, sont faites selon les résultats réels des
exercices précédents et la tendance observée durant les trois premiers trimestres avec
l’estimation du quatrième trimestre de l’exercice d’une part, et selon les besoins
d’exploitation additionnels générés par le programme des travaux neufs prévus pour
l’exercice suivant d’autre part. Les données sur les recettes et les dépenses sont fournies par le
service de la comptabilité analytique.

2. Processus d’élaboration budgétaire

Après avoir exposé les différents types du budget élaborés au sein de la RAMSA, dans ce
titre, on va décrire le processus d’élaboration des budgets au sein de cette régie, on se basant
bien évidemment sur les documents internes de la régie ainsi qu’un ensemble des entretiens et
des questionnaires avec les responsables concernés.

Elaboration des budgets Calcule des écarts

Budgétisation Contrôle budgétaire

Système budgétaire

Figure 7 : Décomposition de la gestion budgétaire

54
 1.1. La budgétisation

Avant de commencer le processus budgétaire, une ‘’note de services’’ est adressée aux
services concernés afin de respecter les procédures de la comptabilité budgétaires. En effet il
est demandé aux intervenants dans le circuit budgétaire, la transmission des demandes d’achat
relatives aux prestations demandées inscrites au niveau des budgets d’investissement et
d’exploitation.

Le budget est présenté sous forme consolidée et comportant l’ensemble des activités de la
régie. Il est établi conformément à la nomenclature budgétaire arrêtée par référence au code
général de la normalisation comptable.

En ce qui concerne les intervenants dans le processus budgétaire :

 Les services techniques s’occupent de l’élaboration des fiches-projets et la

coordination.
 Les services financiers-comptabilités assurent la partie financière et comptable des
budgets ;
 Tous les services interviennent dans l’expression des besoins.

Le processus budgétaire commence plus souvent en septembre ou octobre de chaque

année, et l’établissement des budgets se fait par activité et à ce niveau-là plusieurs difficultés
sont rencontrés notamment ; un manque de la gestion du temps entre les services c.à.d. le
retard des données nécessaires à l’établissement du budget.

Le budget d’investissement pose plus de problème que le budget d’exploitation au

niveau de son élaboration du fait de la nécessité des sorties sur terrain, des études de
faisabilité des projets ainsi que l’étalement de ces derniers sur plusieurs années…etc.

55
En effet, l’élaboration du budget au sein de la RAMSA se fait selon les processus suivants :

Collecte des besoins

Etablissement de la liste des projets et de leurs situations prévisionnelles au

31/12/N-1

Etablissement de la liste des nouveaux projets et de leurs estimations et planning

d'exécution

Programme des traveaux de l'exercice N

Elaboration des rapports et des pièces dessinée annexes

NB : le budget d’investissement et d’exploitation doivent être négocié au niveau du

ministère de l’intérieur avec le ministère des finances et la direction des régies.

56
 1.2. Le contrôle budgétaire

Le chef de service Audit interne et contrôle de gestion a défini le contrôle budgétaire

comme étant le contrôle de vérification des réalisations budgétaires par rapport aux objectifs
initiales prévus, c’est aussi un moyen capital de pilotage de activité via la proposition des
recommandations et la correction des éventuels dérapages de gestion.

Le contrôle budgétaire au sein de la RAMSA permet de:

 Suivre les réalisations par rapport aux prévisions ;

 Proposer des recommandations en cas de non corrélation des réalisations par rapport
aux prévisions ;
 Prendre en considération les dérapages de prévision lors des prochaines prévisions ;
 communiquer à la direction générale des données pertinentes pour la prise de décision.

En effet, le service contrôle de gestion puise ses données budgétaires de plusieurs sources,
la compta analytique, la comptabilité générale, et le système d’information (ERP). Ces
données sont analysées et rapprochées aux prévisions budgétaires. Les éventuels écarts
défavorables sont validées avec le responsable, et les mesures de correction sont formulées et
communiquées à la direction. Des notes de services interne sont établis pour la mise en
application des dite propositions.

57
 Au sein de la RAMSA, l’élaboration des écarts budgétaires se fait selon les processus
suivants :

Etablissement des prévisions budgétaires

Suivi des réalisation via des tableau de bord

Calcul des écarts

L'analyse des écarts

Validation des écarts défavorables

Proposition des recommandations

3. Constats des forces et faiblesses liés au système de contrôle budgétaire de

la RAMSA

Après avoir procédé à la détermination et la description du système budgétaire actuel

de la RAMSA, il conviendra ensuite de relever les différentes forces et faiblesses selon les
résultats du questionnaire.

58
3.1. Les forces du système budgétaire de la RAMSA

La conformité des budgets élaborés aux objectifs généraux

de l'entreprise ;

Grande importance accorder à la gestion budgétaire pour

une gestion efficace;

L’organisation des réunions entre les services pour la

discussion des budgets ;

Le budget permet une meilleure planification des projets ;

Le budget d’investissement contient tous les projets prévus

pour l’année;

L’établissement des budgets ce fait par activité ;

L’existence d’un système d’information (ERP) permet

d' assembler les données de chaque activité ;

La validation des actions correctives avec tous les services

concernés ;

Le contrôle budgétaire assure une meilleur gestion de

l’action de la régie ;

59
 3.2. Les faiblesses du système budgétaire de la RAMSA

Manque d’une démarche à suivre dans l’établissement de budget,

autrement dit l’absence d’un processus budgétaire formel ;

L’absence d’une commission qui veille à la l’établissement des

budgets ;

La non disponibilité des documents-type des états budgétaire;

Le budget d’investissement et d’exploitation, ne sont pas élaborés

selon des méthodes modernes ;

L‘absences d’un calendrier budgétaire précis autrement dit, il existe

un retard au niveau de la disponibilité des informations.

La périodicité de commencement d’élaboration des budgets n’est pas

toujours respectée.

La non-actualisation du système d’information vis-à-vis des

nouveautés du monde de la finance et de la gestion ;

le non fonctionnement total du système d’information ;

L'absence des moyens humains affectées au contrôle budgétaire ;

La faible implication de tous les acteurs dans le processus ;

La gestion budgétaire reste un projet récent au sein de la RAMSA ce qui peut expliquer
les présentes défaillances, mais il faut noter la forte implication des dirigeants de la
société dans l’amélioration du système du fait de leur persuasion de son importance pour la
gestion efficace d’une société du poids de la RAMSA.

60
 B. Calcule et analyse des écarts budgétaires

Il a été question de confronter les prévisions avec les réalisations comptables pour l’année
2013, afin de dégager les éventuels écarts et d’alerter les responsables opérationnels sur la
qualité de leur gestion. L’analyse de ces écarts permis également de mener des actions
correctives, et de rectifier les prévisions ultérieures. Elle permis aussi de sensibiliser les
responsables de chaque composante de l’importance de maîtriser leur démarche d’exécution
budgétaire.

Pour apprécier l'exécution du budget, nous allons procéder au calcul des écarts et à
l'examen des difficultés rencontrées par les acteurs du système, (Extrait contrôle budgétaire de
l’exercice 2013).
Rappelant que le système budgétaire actuel de la RAMSA comprend deux types de
budget ; le budget d’exploitation et d’investissement. Commençant par le calcul des écarts
budgétaires sur charges d’exploitation.

1. Calcul et analyse des écarts sur charges d’exploitation

Le tableau ci-dessous récapitule les écarts sur charges d’exploitation constatés entre les
réalisations et les prévisions budgétaires de l’exercice 2013 en état consolidé c.à.d. en
regroupant les deux budgets (budgets de l’activité distribution d’eau potable et budget
d’assainissement liquide) dans un budget :

Code Prévisions Réalisation Taux de

Intitulé du compte Ecarts* Interprétation
comptable 2013* 2013* réalisation*

611 Achats d'Eau 154 368 153 653 - 715 99,54% FAVORABLE
Achats consommés de
612 matières & fournitures
30 200 26 146 - 4 054 86,58% FAVORABLE
Achats de travaux
6126 d'exploitation et 23 790 16 459 - 7 331 69,18% FAVORABLE
prestations de services
613/614 Autres charges externes 20 001 17 470 - 2 531 87,35% FAVORABLE
616 impôts et taxes 1 054 918 - 136 87,10% FAVORABLE
617 Charges de personnel 76 390 77 302 912 101,19% DEFAVORABLE
Autres charges
618 d'exploitation
80 48 - 32 60,00% FAVORABLE

619 Dotation d'exploitation 146 491 151 414 4 923 103,36% DEFAVORABLE
TOTAL 452 374 443 410 - 8 964 98,02% FAVORABLE
*En KDH

Tableau 4 : Tableau de calcul des écarts sur charges d’exploitation consolidé

61
 Lorsqu’on voit le tableau de la première fois, on constate que l’écart est favorable, ce qui
explique que les charges prévisionnelles sujettes à des surestimations budgétaires. Pourtant,
si on lit ligne par ligne, on remarque que la rubrique « Charges de personnel » et « Dotation
d’exploitation » sont des postes défavorables sujets aux dépassements par rapports aux
prévisions budgétaires.
Il s’avère important de calculer et analyser les écarts pour chaque activité à part
(distribution de l’eau potable et l’assainissement liquide) pour pouvoir expliquer d’où vient
cette variation.

1.1. Activité eau potable

Code Prévisions Réalisation Taux de

Intitulé du compte Ecarts* Interprétation
comptable 2013* 2013* réalisation
611 Achats d'Eau 154 368 153 653 - 715 99,54% FAVORABLE
Achats consommés
612 de matières & 19 590 16 384 - 3 206 83,63% FAVORABLE
fournitures
Achats de travaux
d'exploitation et
6126 prestations de
15 170 8 846 - 6 324 58,31% FAVORABLE
services
Autres charges
613/614 externes
9 601 9 086 - 515 94,64% FAVORABLE

616 Impôts et taxes 700 691 - 9 98,71% FAVORABLE

Charges de
617 personnel
49 960 50 411 451 100,90% DEFAVORABLE
Autres charges
618 50 32 - 18 64,00% FAVORABLE
d'exploitation
Dotation
619 d'exploitation
49 036 51 967 2 931 105,98% DEFAVORABLE

TOTAL 298 475 292 439 - 6 036 97,98% FAVORABLE

*En KDH

Tableau 5 : Tableau de calcul des écarts sur charges d’exploitation d’activité eau

Le compte « achat d’eau » concerne seulement l’établissement eau, c’est l’élément qui
présente l’estimation la plus réaliste où les réalisations ont atteint 99,54% des prévisions, donc
les quantités prévues ont été achetées presque en totalité avec un écart d’environ 715 KDH.

Les réalisations des rubriques Achats consommés de matières & fournitures (83,63%) et
Autres charges d'exploitation (64%) n’ont pas atteint la totalité des prévisions, ce niveau
peut mettre en question les méthodes d’estimations des achats et des autres charges

62
 1.2. Activité assainissement
Code Prévisions Réalisation Taux de
Intitulé du compte Ecarts* Interprétation
comptable 2013* 2013* réalisation
Achats consommés
612 de matières & 10 610 9 762 - 848 92,01% FAVORABLE
fournitures
Achats de travaux
d'exploitation et
6126 prestations de
8 620 7 613 - 1 007 88,32% FAVORABLE
services
Autres charges
613/614 externes
10 400 8 384 - 2 016 80,62% FAVORABLE

616 Impôts et taxes 354 226 - 128 63,84% FAVORABLE

617 Charges de personnel 26 430 26 891 461 101,74% DEFAVORABLE
Autres charges
618 d'exploitation
30 16 - 14 53,33% FAVORABLE
Dotation
619 d'exploitation
97 455 99 446 1 991 102,04% DEFAVORABLE

153 899 152 338 - 1 561 98,99% FAVORABLE

*En KDH

Tableau 6 : Tableau de calcul des écarts sur charges d’exploitation d’activité assainissement

Après avoir détaillé le calcul des écarts des charges d’exploitations, on a constaté que le
compte « impôt et taxes » du premier établissement (Eau potable) a atteint 98,71% du budget
annuel, et pour l’autre établissement (Assainissement liquide) 63,84% soit un écart de 9KDH,
128KDH.
En ce qui concerne les deux rubriques charges de personnel, restants défavorables sur les
deux activités, ils ont dépassé les montants au titre de cet exercice, ce qui explique que
chaque activité support un pourcentage de la défaillance.
En effet, les taux de réalisation budgétaire affichés en 2013, restent globalement dans les
limites inscrites au niveau des prévisions budgétaires pour l’exercice 2013.

2. Calcul et analyse des écarts budgétaires des dépenses d'investissement

État consolidé : Assainissement et Eau

Les réalisations enregistrées en investissement en 2013 en consolidé se présentent comme

suit :

63
 Prévisions Réalisation Taux de
Intitulé du compte Ecarts* Interprétation
2013* 2013* réalisation
CHAPITRE I:
292 045 255 140 - 36 905 87,36% Manque
INFRASTRUCTURE
CHAPITRE II:
56 500 49 682 - 6 818 87,93% Manque
DISTRIBUTION
CHAPITRE III:
MOYENS 3 410 3 217 - 193 94,34% Manque
D'EXPLOITATION
CHAPITRE IV:
TRAVAUX 13 600 11 907 - 1 693 87,55% Manque
REMBOURSABLES
TOTAL 365 555 319 946 - 45 609 87,52% Manque
*En KDH

Tableau 7 : Tableau de calcul des écarts sur dépenses d’investissement consolidé

D’après le tableau ci-dessus nous constatons que la R.A.M.S.A a réalisé au titre de

l’exercice 2013 un montant de 319.945.519 DH d’investissement par rapport à un montant
de 365.555.000,00 DH de prévisions budgétaires soit un taux de réalisation de 87.52 %.

Ces investissements se répartissent comme suit par activité :

2.1. Activité assainissement

Prévisions Réalisation Taux de

Intitulé du compte Ecarts* Interprétation
2013* 2013* réalisation
CHAPITRE I:
274 605 242 626 - 31 979 88,35% Manque
INFRASTRUCTURE
CHAPITRE II:
36 500 33 516 - 2 98, 91,82% Manque
DISTRIBUTION
CHAPITRE III: MOYENS
2 430 2 275 - 155 93,62% Manque
D'EXPLOITATION
CHAPITRE IV: TRAVAUX
8 500 7 781 - 719 91,54% Manque
REMBOURSABLES
TOTAL 322 035 286 198 - 35 837 88,87% Manque
*En KDH

Tableau 8 : Tableau de calcul des écarts sur dépenses d’investissement activité assainissement

Des investissements d’un montant de 286.197.767,18 DH ont été réalisés au titre de

l’activité Assainissement en 2013 pour 322.035.000 DH de prévision, soit un taux de
réalisation de 88,87 %.

64
 2.2. Activité Eau potable

Prévisions Réalisation Taux de

Intitulé du compte Ecarts* Interprétation
2013* 2013* réalisation
CHAPITRE I:
17 440,00 12 514,00 - 4 926 71,75% Manque
INFRASTRUCTURE
CHAPITRE II:
20 000,00 16 166,00 - 3 834 80,83% Manque
DISTRIBUTION
CHAPITRE III:
MOYENS 980,00 942,00 - 38 96,12% Manque
D'EXPLOITATION
CHAPITRE IV:
TRAVAUX 5 100,00 4 126,00 - 974 80,90% Manque
REMBOURSABLES
TOTAL 43 520,00 33 748,00 - 9 772 77,55% Manque
*En KDH

Tableau 9 : Tableau de calcul des écarts sur dépenses d’investissement activité eau

Un montant de 33.747.751,82 DH d’investissements a été réalisé au titre de l’activité Eau

Potable en 2013. Le taux de réalisation s’établit à 77.55 % du montant prévu qui est de
43.520.000,00 DH. Les investissements relatifs à l’activité assainissement en 2013
représentent 89 % du total des investissements réalisés durant cet exercice.

En effet, au niveau de tous les chapitres à savoir l’infrastructure, distribution, moyens

d’exploitation et travaux remboursables, on remarque qu’il y a un manque qui ne dépasse pas
dans la plupart des cas 20%, chose qui nous mène à poser plusieurs questions sur les raisons
de cette négligence.

Néanmoins, les résultats en général des écarts sur investissement nous montrent une
défaillance dans les outils de prévisions, parce que le fait de prévoir un certain montant et des
listes des projets a réalisé et n’exécuter qu’une partie de ces projets, est un manque de
détection des besoins d’investissement, il s’agit ainsi d’insuffisance ou mauvaise gestion du
temps, et que le suivi des dépenses n’est pas effectué tout au long de l’année.

Le calcul et l’analyse des écarts nous a permis de détecter des anomalies liées
principalement à des causes internes, dans la plupart des cas nous avons mis en exergue la
pertinence des estimations, ce qui est lié aux méthodes d’estimations utilisées par les
Responsables de la RAMSA.

65
 Les résultats de cette étude sont à mettre en question, car elle n’a porté que sur les
charges d’exploitation dépenses d’investissement durant l’année 2013. Néanmoins, nous
allons présenter des propositions pour les éléments dont l’étude a portée dans la section
suivante.

SECTION 2 : Propositions d’amélioration du système de contrôle budgétaire

Afin de faire des réajustements, tout système budgétaire a besoin d’être contrôlé et suivi.
Ce dernier permettra de voir la fiabilité des méthodes utilisées pour mieux adapter le système
budgétaire aux besoins en gestion de la Régie.
Dans la section précédente, on a révélées à travers le diagnostic certaines nombres des
défaillants ou anomalies qui sont liées au système budgétaire de la RAMSA, et pour
améliorer le fonctionnement de ce système, on essayera de donner dans cette section des
propositions et des solutions au niveau de l’élaboration des budgets, au niveau du système
d‘information et du contrôle budgétaire.

A. Modèle de processus budgétaire formel

L’élaboration du budget doit suivre une démarche bien définie, et prenant en considération
les contraintes du temps (collecte des besoins ; le traitement des données collectés ;
l’acheminement des documents aux membres des organes sollicités...) elle doit être achevée
avant le début de l’exercice suivant afin :
 D’éviter le blocage dans le fonctionnement de la Régie
 De terminé le plus tôt possible pour examiner et adopter le budget dans les
délais réglementaire par l’assemblée générale de la Régie.
 De laisser le temps suffisant pour se prononcer le budget sur les projets
établies.

En conséquence le processus d’élaboration bu budget doit avoir commencé le 1er octobre

de chaque année :

66
 1er
1er 25 décembre 30 décembre
15 novembre décembre
1er octobre novembre

Acceptation du budget

Mise en place du budget

Etablissement de la
Elaboration des
instructions du

budgétaires et
consolidation

liste des projets

propositions

Examine des
propositions
budget

• Elaboration des instructions du budget

La préparation des instructions du budget est la première étape dans le processus

d’élaboration du budget, elle a pour objectif d’aider les responsables à mieux préparer leur
budget annuel.
Ces instructions préparatoires du budget sont transmises sous forme de note de
service préparée par la direction administrative et financière et le conseil général et signée
par le directeur général après avoir les élaborées à partir de l’exploitation des différents
rapports et des programmes d’activités.

• Propositions budgétaires et consolidation

À ce niveau, chaque responsable prépare et transmet ses propres propositions

budgétaires qui doivent parvenir à la direction admirative et financière pour vérifier s’il a
respecté les règles d’évaluation convenues ainsi du contrôlé les rubriques de dépenses
concernent chaque responsable.
En fait, ces propositions budgétaires doivent être centralisées et consolidées dans un
délai raisonnable par la direction administrative et financière qui procède à la vérification
des données reçues, d’usage et corrige si nécessaire. Dans cette étape tous les chefs de
services doivent s’impliquer dans ce processus de préparation budgétaire, ils utiliseront les
formulaires (fiche d’élaboration budgétaire).

67
 FICHE D’ELABORATION BUDGETAIRE

N°
EXERCICE

Projet :………………………………………………………………………………………..

Département /Service
Activité
Financement
Poste budgétaire

DETAIL DE LA DEPENSE

Elément Unité Quantité Prix Montant

TOTAL DE LA DEPENSE

LE CHEF DE DEPARTEMENT/ SERVICE

68
• Examine des propositions

Après avoir consolidées et centralisées les propositions budgétaires dans une fiche de
consolidation budgétaire, le directeur générale, le directeur administratif et financier, le
conseil général... doivent faire la concertation et l’arbitrage de ces propositions, ensuite
des modifications s’il y a lieu.

69
 FICHE DE CONSOLIDATION BUDGETAIRE

N° Département / Service Poste Budgétaire Montant

TOTAL

LE DIRECTEUR GENERAL
70
 • Etablissement de la liste des projets

Dans cette étape, la direction administrative et financière doit dresser les projets avec
la prise en considération les ajustements faits lors de la réunion d’examine des
propositions.

• Acceptation du budget

La liste des projets et de leurs estimations prévisionnelles élaborées auparavant doit

être acceptée par l’assemblée générale.

• Mise en place du budget

La mise en place du budget est la dernière étape du model du processus d’élaboration

budgétaire qu’on a proposé, elle constitue au même temps l’ouverture de l’exercice
suivant. Il s’agit de l’exécution du budget ; l’encaissement des ressources budgétisées et
l’engagement et le paiement des dépenses budgétisées.

B. La mise en place d’un Système d’Information modernisé

Le contrôle budgétaire comme un outil d’évaluation, coordination et de suivi d’activité,

s’est doté ainsi d’un outil de gestions tel que le système d’information.

Du fait que cette fonction constitue le moyen de pilotage de toute entreprise, et la

RAMSA doit aussi mettre à jour du système d’information de gestion (ERP) pour
développer une nouvelle application informatique ; logiciel… qui permettra une modélisation
budgétaire en cohérence avec le système d’information existants de la comptabilité et les
autres systèmes d’information instaurés au sein de la société, ce qui facilite la mission du
contrôleur de gestion, et rendre le suivi budgétaire plus simple et fiable.

En effet, la RAMSA doit généraliser la sauvegarde des informations au niveau de tous les
services, car elle est effectuée uniquement pour les activités de la comptabilité, de la paie et
du commercial, la RAMSA doit aussi améliorer la connexion réseau avec les annexes et

71
accompagner les choix fonctionnels du système du schéma directeur par les choix
technologiques.

De ce fait l’information fournie par les états financiers à travers les systèmes
d’information doit être compréhensible par les utilisateurs. Cette information doit avoir
certains nombres des caractéristiques à savoir :
 Rapidité de divulgation : toute information doit être divulguée au moment
où elle est susceptible d’être utile à la prise de décision.
 La vérifiabilité : elle est matérialisée par des pièces justificatives qui peuvent
être contrôlées à tout moment.
 l’actualisation vis-à-vis des nouveautés du monde de la finance et de la
gestion

Ce qui permettra une informatisation du contrôle budgétaire d’une fréquence mensuel, et

une décomposition des budgets sur les 12 mois, une réactualisation en permanente les
prévisions annuelles, et une liaison des budgets à la stratégie.

En résume, des suggestions pour améliorer le système d'information de la RAMSA il faut :

 Définir d'abord les objectifs du système d'information ;

 Faire Reporting général sur les indicateurs globaux de l'entreprise c.à.d. choisir les
indicateurs ou bien les ratios les plus pertinentes et les plus adapté aux objectifs
désignés au niveau stratégique et faire des réunions pour discuter l’instauration de ces
ratios au progiciel et la valeur ajoutée qu’elle va porter.
 Désigner un pilote de système (ou sous système) dans chaque poste autrement dis
chaque service doit avoir un pilote pour contrôler l’exécution de travail de son service.
 Acquérir et moderniser l'équipement dédié au système ;
 Respecter et veiller sur la transmission de l'information aux convenables délais : les
informations intégrées dans le système (progiciel) doivent être momentanées avec
l’exécution de la tâche effectuer, chose qui donnera plus de fiabilité aux informations
reçus.
 Une décentralisation de l'attitude d'amélioration : c’est-à-dire que les opérations de
redressements implantées dans le système ne doit pas être focalisées sauf sur les poste

72
 de pouvoir il fallait au même temps se diriger vers les besoins exprimés par les
opérationnels.
 Donner aux informaticiens plus de marge pour perfectionner tel ou tel outil.

C. L’efficacité du contrôle budgétaire

Le travail du contrôleur de gestion et les outils mise en place, contribue à l’efficacité du

contrôle budgétaire, dans ce contexte nous proposons de recruter un contrôleur de gestion qui
se chargera du contrôle des activités de la RAMSA de façon permanente, et non pas
seulement le budget.
L'efficacité du contrôle dépend aussi de la compétence des dirigeants. Cette compétence
s'exprimera au travers de leur :
 Aptitude à discerner les facteurs clés au sein d'une situation donnée, de leur
capacité à établir les véritables relations entre ces facteurs clés et de leur
aptitude à proposer des solutions nouvelles face à des situations non encore
rencontrées;
 Aptitude à motiver le personnel en choisissant des normes qui ne démobilisent
pas les exécutants, en veillant à ce que la politique du personnel soit adaptée à
la logique du contrôle effectué et de leur façon dont les dirigeants se
comportent avec le personnel, et des moyens qu'ils emploient pour parvenir à
leurs fins.

Nous proposons ainsi de faire un contrôle mensuel des budgets c'est-à-dire une analyse
des écarts sur budget mensuelle pour une meilleure maitrise de la gestion de la RAMSA ,
ainsi et comme nous avons déjà énoncé concernant la modernisation des système
d’information, nous suggérons du budget par mois pour pouvoir faire le suivi de la
réalisation par période et par la suite instaurer les mesures correctives le plus tôt
possible.
En effet, parmi les outils que le contrôleur de gestion doit l’utilisé et qui serait d'un grand
recours pour le contrôle budgétaire est le tableau de bord budgétaire, à cet effet, il s’avère
important établir une liste des points clés de décisions de chacun des responsables pour
choisir les indicateurs caractéristiques des tableaux de bord qu'il aurait à élaborer.
Ces tableaux de bord devraient être mis à jour le plus fréquemment possible. Il importe
aussi de signaler que ces tableaux de bord servent à informer les responsables à divers

73
niveaux sur leur performance ; leur situation par rapport aux objectifs; les caractéristiques et
les origines des anomalies les mesures correctives à prendre et leur incidence possible.
D’ailleurs, Ces différentes propositions mettent l'accent sur l'efficacité du contrôle
budgétaire.

SECTION 3 : La conception d’un modèle du tableau de bord budgétaire

Dans cette section nous allons vous présenter un modèle du tableau de bord budgétaire,
ce dernier va permet au contrôleur de gestion un suivi permanent des réalisations par rapport
au budget de l’exercice en cours, ainsi par rapport aux réalisations de l’année dernière, il
expose ainsi chaque fin du mois le reste à réaliser pour atteint au budget annuel.

Ces rapports doivent faire l'objet d'étude en vue d'une synthèse faisait ressortir les écarts,
qui feront ensuite l'objet d'analyse et d'initiation d'actions correctives, afin d’assurer un
contrôle budgétaire efficace.

A. L’intérêt d’un TBB pour la RAMSA

La RAMSA doit mettre en place un tableau de bord budgétaire, qui doit être constitué d'un
ensemble d'indicateurs peu nombreux devant donner aux responsables opérationnels une
information significative destinée au pilotage de leurs activités.

D’ailleurs le TBB est un outil de contrôle budgétaire qui permet de rapprocher fondé sur
des données financières et comptables. Il privilégie l'analyse des résultats plutôt que le suivi
des responsabilités opérationnelles. Cet outil d'aide à la prise de décision doit se caractérise
par la focalisation sur les éléments les plus importants, la réactivité et l’adaptation, la
présentation sous forme financier et graphique, l’identification des actions correctives, la
compréhensibilité et la simplicité….etc.

Il n’existe pas un modèle standard pour l’élaboration d’un TBB, néanmoins chaque
gestionnaire est appelé à établir le tableau qui répond au mieux à ses attentes.

En effet, lors de l’élaboration et de l’exploitation du modèle de tableau de bord proposé, le

choix des indicateurs n’est pas une tâche facile, car ce TBB pourrait être adopté moyennant
des améliorations éventuelles. De ce fait ces indicateurs permettent au gestionnaire d’avoir

74
une vision plus claire et explicite sur les variations et les changements au niveau de la
situation du compte mesuré.

Il importe aussi de signaler que ces tableaux de bord servent à informer les responsables à
divers niveaux sur :

 leur performance ;
 leur situation par rapport aux objectifs ;
 les caractéristiques et les origines des anomalies ;
 les mesures correctives à prendre et leur incidence possible.

B. Présentation du modèle de TBB

Fichier EXCEL sur CD (Annexe 3)

1. Page d’Accueil

Dans cette feuille on trouve un certain nombre des boutons, ces dernières nous orientent
vers les autres feuilles qu’on veut consulter par un seul clic. On peut expliquer cette liaison
par l’insertion d’un lien hypertexte dans l’élément spécifique à lier à une autre feuille dans le
même fichier EXCEL. Ces boutons sont notamment :

 Boutons Données consolidé (activité assainissement et eau potable) ;

 Boutons des TBB de chaque mois
 Boutons des graphiques de chaque mois

75
 N

Figure 8 : Feuille EXCEL « page d’accueil »

76
 2. Création de la base de saisie

C’est une feuille crée servant de source d’information qui vont alimenter les autres
feuilles pour permettre le suivi budgétaire tout au long de l’année en cours, cette feuille est un
modèle contenant des données à fournir à savoir les montants des indicateurs par mois dans
les deux cas ; les réalisation du mois N-1 et les réalisation du mois N, ainsi le montant du
budget de l’année N.

En effet, Le choix des indicateurs a pour objectif de mesurer le développement des

performances de la Régie, le service Audit Interne et Contrôle de Gestion a procédé à la
définition et à la collecte des principaux indicateurs de gestion touchant tous les départements,
divisions et services de la Régie, et qui sont toujours en évolution durant les années passées :

 Chiffre d’affaire (CA) : a pour objectif d’analyser plus finement les ventes, il permet
de mesurer mensuellement l’évolution des ventes en valeur dans l’entreprise.
 La marge sur ventes en état : est un indicateur de l'activité de négoce de l'entreprise.
 La valeur ajoutée : c’est un bon estimateur du poids économique de l’entreprise, il
mesure la richesse crées par l’entreprise et sa contribution à l’économie du pays.
 L’excèdent brute d’exploitation : sont les ressources potentielles qu’obtient
l’entreprise du seul fait de ses opérations d’exploitation, l’EBE permet les
comparaisons interentreprises (du même secteur).
 Résultat d’exploitation : résultat des opérations correspondant au métier de base de
l’entreprise, il constitue une bonne mesure de la performance de celle-ci.
 Résultat financier : c’est un solde qui permet d’apprécier la performance de
l’entreprise quant à sa politique de financement lie à l’activité courant.
 Résultat courant : résultat des opérations normales et habituelles de l’entreprise.
 Résultat non courant : son solde est indépendant des soldes précédents et résultat des
opérations réalisés à titre exceptionnel pour l’entreprise.
 Résultat net : c’est la base de calcul de la répartition des bénéfices entre les
actionnaires.
 Autofinancement : la somme qui n’est pas distribué aux tiers, il constitue un indicateur
central du diagnostic financier de la rentabilité de l’entreprise.

77
Figure 9 : Feuille EXCEL « La base de saisie »

78
 3. La feuille de TBB

Cette page contient un tableau qui sert à suivre l’évolution des indicateurs liés aux
résultats à atteindre mensuellement, et qui reflète la situation actuel de la RAMSA au terme
des réalisations budgétaires.

Les colonnes vont être remplit automatiquement à l’aide des fonctions sur EXCEL et
par référence aux mois se trouvant dans la feuille des données crées. Ces éléments sont :

À l’aide de la fonction « RECHERCHEV »

Montant de réalisation N-1 :
qui affichera le montant de la base des feuille
Montant de réalisation N : données crée correspondant au mois saisi en haut
de la page de TBB

79
Figure 10 : Feuille EXCEL « TBB »

80
 4. La feuille de graphiques

Elle est considérée comme la feuille la plus importante, car elle permette de lire et
d'interpréter le plus facilement les données. La feuille contient plusieurs graphiques, et chaque
graphe présent l’évolution des réalisations du mois n de l’année en cours par rapport au même
mois de l’année précédente d’un indicateur lié aux résultats à atteindre.

Figure 11 : Feuille EXCEL « La page des graphiques »

81
 Grâce à ce tableau, les décideurs peuvent ainsi faire le choix des actions d’amélioration à
entreprendre au cours de la réalisation.

En guise de conclusion on peut dire qu’une optique de contrôle budgétaire basée sur
l’analyse des écarts, doit être accompagnée d’un suivi rigoureux et ambitieux des indicateurs
de performance, tout en mettant en place un système d’information intégré et sophistiqué
jouant le rôle de plateforme pour la collecte, l’organisation, le traitement, et la diffusion de
l’information nécessaire au contrôleur de gestion, lui permettant une réaction et une correction
des écarts en temps réel afin d’assurer un pilotage efficace de la performance permettant
l’atteinte des objectifs stratégiques de la société.

82
CONCLUSION GENERALE

Au terme de ce rapport, après une expérience enrichissante, au sein d'un établissement

réputé sur le plan régional et national, on peut dire que notre stage de fin de formation nous a
permis d’approcher de près le rôle et l’importance de la gestion budgétaire au sein d’une
entreprise.

En effet comme nous avons pu le constater au cours du stage, le système budgétaire

est un système de gestion prévisionnelle à moyen et long terme, et la réussite d’un tel
système suppose un bon contrôle budgétaire, comme un outil incontournable de pilotage et
d’amélioration. En effet, le système de contrôle budgétaire doit être conçu pour détecter
au moment opportun les défaillances qui nécessitent des actions correctives en vue
d’atteindre les objectifs visés.

À côté du contrôle budgétaire, il nécessite l’adhésion de tous les membres de l’entreprise.

En effet, le facteur humain joue un rôle prépondérant et plus important que la
technique comptable. L’efficacité de ce mode de gestion dépend largement de l’attitude et de
l’acceptation des budgets par toutes les personnes responsables. Les dirigeants doivent
montrer au personnel que les budgets sont pris au sérieux et tous doivent être
conscients de l’importance de cet outil de gestion afin de fournir le maximum de coopération.

La méthodologie de travail adoptée tout au long de la période de stage nous a permis de

collecter les informations dont nous avions besoin pour répondre à la problématique et pour la
conception du tableau de bord budgétaire, ainsi de proposer des suggestions afin de remédie
aux défaillances constaté à travers le diagnostic effectué au niveau du système budgétaire de
la RAMSA. La diversification des moyens d’enquête nous a permis entre autres de relever des
informations plus fiables sachant que tout au long du stage, nous étions amenés à rectifier
quelques informations collectées auprès du personnel de la société.

Cette expérience nous a été une satisfaction dans la mesure où nous avons pu comprendre
la procédure d’un système budgétaire dans son ensemble à travers l’opportunité que nous a
été offerte de la part de l’entreprise, les connaissances acquis dans notre cursus. Ainsi qu’aux
efforts fournis en auto-formation en matière de gestion budgétaire.

83
Bibliographie / Webographie

 Nicolas BERLAND et François-Xavier SIMON. « Le contrôle de gestion en

mouvement », Edition d’organisations, 2010.

 Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, « DECF Contrôle de gestion : Manuel

et Applications », DUNOD, 5ème édition, 2001.

 Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, « DCG11 Contrôle de gestion : Manuel

et Applications », DUNOD Paris, 2ème édition, 2010.

 H.Loning, V.Malleret, J.Méric, Y.Pesqueux, E.Chiapello, D.Michel et A.Solé

« Contrôle de gestion : Organisation outils et pratiques », DUNOD Paris, 3ème

édition, 2008.

 Nicolas. BERLAND, « Mesurer et Piloter la performance », E-book, 2009,

Source : www.management.free.fr.

 Hinri .BOUQUIN, « La maîtrise des budgets dans les entreprises » , EDICEF,

1992, Source : www.bibliotheque.auf.org/

84
ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaire de prise de connaissance (Système budgétaire)

Annexe 2 : Questionnaire de prise de connaissance (Contrôle budgétaire)

Annexe 3 : Tableau de Bord Budgétaire (fichier EXCEL sur CD)

85
 Annexe n°1

QUESTIONNAIRE DE PRISE DE CONNAISSANCES

En tant qu’étudiante en 2éme année Master, option « Contrôle de Gestion et

Finance » à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir, et dans le
cadre du projet de fin d’études, on a amené à réaliser la présente étude visant à
faire une analyse critique du système de contrôle budgétaire de la Régie Autonome
Multi-Services d'Agadir. Je vous prie de bien vouloir remplir le présent questionnaire
et je vous remercie pour votre collaboration.

Fiche signalétique:

 Poste occupé :……………………………………………………………………

 Votre Age est entre :

 18 et 25  35 et 45
 25 et 35  Plus de 45

 Nombre d’années d’expérience :

 Moins de 2 ans  Entre 2 et 5 ans  Plus de 5 ans

86
1. Selon vous, qu’est-ce qu’une gestion budgétaire ?
…………………………………………………………………………………………..
…..………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………..
2. A votre avis, pour quelles raisons le budget est-il utilisé au sein de la RAMSA ?
…………………………………………………………………………………………..
……..…………………………………………………………………………………
3. Quelle importance accordez-vous à la gestion budgétaire ?

o Très important
o Important
o Moins important
o Pas important
4. Quels sont les différents budgets élaborés ?
…………………………………………………………………………………………..
……..…………………………………………………………………………………
5. Quels sont les budgets qui vous posent le plus de problème au niveau de
l’élaboration ?
…………………………………………………………………………………………..
……..……………………………………………………………………………………
……………
6. Les budgets élaborés sont-ils conformes aux objectifs généraux de l’entreprise?
 Oui  Non

7. Qui intervient dans le processus budgétaire et à quel niveau ?

…………………………………………………………………………………………..
……..……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
8. Quand commence le processus d'élaboration des budgets ?
…………………………………………………………………………………………..
9. L’établissement des budgets ce fait par :

 Activité  Direction  Projet

87
 10. Existe-il des programmes des réunions pour la discussion des budgets ?

 Oui  Non

11. Décrivez nous le processus d'élaboration des budgets au sein de la RAMSA ?

…………………………………………………………………………………………..
……..……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
……..……………………………………………………………………………………
12. Qui est le coordonnateur ?
…………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………..
13. Existe-t-il un système d’information permettant de collecter toutes les données
d’activités ?
 Oui  Non

Si oui : Sous quelle forme ?

 Manuel  Logiciel  ERP  Autre :……………….

14. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans le processus budgétaire ?
…………………………………………………………………………………………..
……..……………………………………………………………………………………
15. Avez-vous des propositions sur le système d’établissement budgétaire de la RAMSA?

 Oui  Non

Si Oui : Lesquelles ?
…………………………………………………………………………………………..
……..……………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….

Merci pour votre collaboration !

88
 Annexe n°2

QUESTIONNAIRE DE PRISE DE CONNAISSANCES

En tant qu’étudiante en 2éme année Master, option « Contrôle de Gestion et

Finance » à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir, et dans le cadre du
projet de fin d’études, on a amené à réaliser la présente étude visant à faire une
analyse critique du système de contrôle budgétaire de la Régie Autonome Multi-
Services d'Agadir. Je vous prie de bien vouloir remplir le présent questionnaire et je
vous remercie pour votre collaboration.

Fiche signalétique:

 Poste occupé :……………………………………………………………………

 Votre Age est entre :

 18 et 25  35 et 45
 25 et 35  Plus de 45

 Nombre d’années d’expérience :

 Moins de 2 ans  Entre 2 et 5 ans  Plus de 5 ans

89
1. Selon vous, quelle définition pouvez-vous donner au contrôle budgétaire ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

2. Existe-t-il un système de suivi de budget ?

 Oui  Non

Si oui, quel est leur importance pour l’entreprise ?

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

3. Contrôlez-vous vos résultats par calcul des écarts ?

 Oui  Non

Si oui, avec quelle fréquence ?

 Annuelle  Semestrielle  Trimestrielle

 Mensuelle  Autre (préciser)…………………

4. Existe-il des logiciels pour le calcul des écarts budgétaire ?

 Oui  Non

5. Organisez-vous des réunions dédiées au suivi budgétaire ?

 Oui  Non

Si oui, quels sont les axes principaux de la discussion ?

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

90
 …………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

6. A partir des écarts constatés, comment les actions correctives sont-ils lancées ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
7. Décrivez nous les processus d’élaboration des écarts budgétaire
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

8. Etes-vous satisfaits de la procédure du contrôle budgétaire? Pourquoi ?

 Oui  Non

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

9. A votre avis, quel rôle joue le contrôle budgétaire dans le contrôle de gestion au sein
de la RAMSA ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

10. Comment jugez-vous l’apport du contrôle budgétaire à l’efficacité de votre service?

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

Merci pour votre collaboration !

91
Table des matières

REMERCIEMENTS
DEDICACE
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des abréviations
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................. 1
CHAPITRE I : Le cadre théorique et conceptuel de la thématique ................................. 4
SECTION 1 : Aperçu générale sur le contrôle de gestion ................................................... 6
A. Définitions et objectifs du contrôle de gestion ......................................................................... 6
1. Définition du contrôle de gestion........................................................................................... 6
2. Rôles et objectifs du contrôle de gestion ............................................................................. 7
2.1. Le pilotage de la performance ..................................................................................... 7
2.2. Le pilotage du changement ............................................................................................ 8
3. Mission du contrôleur de gestion ........................................................................................... 8
3.1. Les fonctions du contrôleur de gestion.......................................................................... 8
3.2. La place du contrôleur de gestion dans l’organigramme : ...................................... 9
B. Les outils de contrôle de gestion ................................................................................................. 9
1. Les outils prévisionnels ............................................................................................................. 9
1.1. Le plan stratégique .......................................................................................................... 9
1.2. Le plan opérationnel ..................................................................................................... 10
1.3. Le budget......................................................................................................................... 10
2. Les outils de suivi de réalisation .......................................................................................... 10
2.1. La comptabilité analytique .......................................................................................... 10
2.2. Le contrôle budgétaire .................................................................................................. 10
2.3. Le reporting ..................................................................................................................... 10
2.4. Le tableau de bord ....................................................................................................... 11
3. Les outils d'appui .................................................................................................................... 11
3.1. Benchmarking .................................................................................................................. 11
3.2. Le reengineering ............................................................................................................ 11
SECTION 2 : La gestion budgétaire comme outil de contrôle de gestion ......................... 11
A. La gestion budgétaire ................................................................................................................ 11
1. La notion du budget............................................................................................................... 12

92
 1.1. Définition .......................................................................................................................... 12
1.2. Rôle du budget dans la gestion budgétaire ............................................................. 13
2. La démarche budgétaire ...................................................................................................... 13
2.1. Conditions préalables à l’élaboration des budgets ................................................ 13
2.2. La préparation des budgets ........................................................................................ 14
2.3. Elaboration des budgets départementaux .............................................................. 15
2.4. La validation du budget ............................................................................................... 15
3. Typologie de budget ............................................................................................................ 15
3.1. Budget de vente ............................................................................................................. 16
3.2. Budget de production .................................................................................................... 16
3.3. Budget d’approvisionnement ....................................................................................... 17
3.4. Budget d’investissement ................................................................................................ 17
3.5. Budget des frais généraux........................................................................................... 18
B. Limites de la gestion budgétaire .............................................................................................. 19
1. Prévisions incertains................................................................................................................ 19
1.1. Un environnement de plus en plus turbulent ............................................................. 19
1.2. Des processus de plus en plus complexe ................................................................... 19
2. Liaison stratégie avec budget.............................................................................................. 20
3. Remise en cause de la structure traditionnelle de gestion.............................................. 20
4. Définition imparfaite des critères de performance ......................................................... 21
SECTION 3 :Contrôle budgétaire en tant qu’outil d’évaluation de la performance .......... 22
A. Apport conceptuel sur le contrôle budgétaire ....................................................................... 22
1. Définitions, rôles et objectifs ................................................................................................ 22
1.1. Définitions du contrôle budgétaire ............................................................................. 22
1.2. Rôle et Objectifs du contrôle budgétaire................................................................. 23
2. Différentes étapes du contrôle budgétaire ....................................................................... 24
2.1. Le contrôle avant l'action .............................................................................................. 24
2.2. Le contrôle pendant l'action ......................................................................................... 25
2.3. Contrôle après action .................................................................................................... 25
B. Outils d’analyse et principes du contrôle budgétaire .......................................................... 25
1. Les outils d’analyse du contrôle budgétaire ..................................................................... 25
1.1. Les centres de responsabilités...................................................................................... 25
1.2. La mesure des réalisations budgétaires..................................................................... 26
1.3. Les indicateurs de performances ................................................................................. 27
2. Principes d’élaboration des écarts ...................................................................................... 28

93
 C. Processus de calcul des écarts budgétaire ............................................................................. 29
1. Contrôle budgétaire des recettes : Ecarts sur chiffre d’affaire et sur marge ............ 30
1.1. Ecart sur chiffre d’affaire ............................................................................................. 30
1.2. Ecart sur marge .............................................................................................................. 31
2. Contrôle budgétaire du résultat : Ecart sur résultat ........................................................ 32
3. Contrôle budgétaire de la production : Ecart sur coûts .................................................. 33
3.1. Les écarts sur coûts directs ............................................................................................ 33
3.2. Les écarts sur coûts indirects ......................................................................................... 34
CHAPITRE II : Environnement interne et externe de la RAMSA ...................................... 36
SECTION 1 : Présentation du secteur d’activité et l’organisme d’accueil «la RAMSA» ... 37
A. Secteur d’activité « Eau & Assainissement »: .......................................................................... 37
1. Ressources en eau .................................................................................................................. 37
1.1. Ressources conventionnelles ......................................................................................... 38
1.2. Les ressources non conventionnelles ............................................................................ 38
2. Les opérateurs du secteur de l’eau au Maroc .................................................................. 39
2.1. Concessions : .................................................................................................................... 39
2.2. Régies autonomes : ........................................................................................................ 39
2.3. L’Office national de l’eau potable : ........................................................................... 40
2.4. Association marocaine de l'eau potable et de l'assainissement ............................ 40
B. Historique, activités et localisation ........................................................................................... 40
1. Historique ................................................................................................................................. 40
2. Activités et localisation .......................................................................................................... 41
C. Fiche signalétique et structure organisationnelle : ................................................................. 42
1. Fiche signalétique ................................................................................................................... 42
2. Organigramme : ..................................................................................................................... 43
3. Les organes de gestion : ....................................................................................................... 44
SECTION 2 : Présentation du service d’accueil « Audit interne & Contrôle de gestion » . 45
A. Organisation actuelle du service : ............................................................................................ 45
B. Mission du service « Audit interne & Contrôle de gestion » ................................................ 45
1. Audit interne ............................................................................................................................ 45
2. Contrôle de gestion................................................................................................................ 46
SECTION 3 : Problématique, objectifs et méthodologie de travail .................................. 47
A. Problématique .............................................................................................................................. 47
B. Objectifs ........................................................................................................................................ 48
C. Méthodologie de travail ............................................................................................................ 48

94
CHAPITRE III : La pratique du contrôle budgétaire au sein de la RAMSA ................... 51
SECTION 1 : Diagnostique de système budgétaire de la RAMSA ................................... 52
A. Système budgétaire de la RAMSA .......................................................................................... 52
1. Types de budget .................................................................................................................... 52
1.1. Budget d’investissement (Eau & Assainissement) ..................................................... 52
1.2. Budget d’exploitation ou de fonctionnement (Eau & Assainissement) ................. 54
2. Processus d’élaboration budgétaire ................................................................................... 54
1.1. La budgétisation ............................................................................................................. 55
1.2. Le contrôle budgétaire .................................................................................................. 57
3. Constats des forces et faiblesses liés au système de contrôle budgétaire de la
RAMSA ............................................................................................................................................ 58
3.1. Les forces du système budgétaire de la RAMSA ..................................................... 59
3.2. Les faiblesses du système budgétaire de la RAMSA .............................................. 60
B. Calcule et analyse des écarts budgétaires ............................................................................ 61
1. Calcul et analyse des écarts sur charges d’exploitation ................................................ 61
1.1. Activité eau potable ...................................................................................................... 62
1.2. Activité assainissement................................................................................................... 63
2. Calcul et analyse des écarts budgétaires des dépenses d'investissement .................. 63
2.1. Activité assainissement................................................................................................... 64
2.2. Activité Eau potable ...................................................................................................... 65
SECTION 2 : Propositions d’améliorartion du système de contrôle budgétaire ............... 66
A. Modèle de processus budgétaire formel ................................................................................ 66
B. La mise en place d’un Système d’Information modernisé ..................................................... 71
C. L’efficacité du contrôle budgétaire .......................................................................................... 73
SECTION 3 : La conception d’un modèle du tableau de bord budgétaire....................... 74
A. L’intérêt d’un TBB pour la RAMSA ............................................................................................ 74
B. Présentation du modèle de TBB ................................................................................................ 75
1. Page d’Accueil ........................................................................................................................ 75
2. Création de la base de saisie ............................................................................................. 77
3. La feuille de TBB..................................................................................................................... 79
4. La feuille de graphiques ....................................................................................................... 81
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 83
Bibliographie / Webographie .......................................................................................... 84
ANNEXES ............................................................................................................................ 85

95