“AÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO

INDUSTRIAL
DIRECCION ZONAL: LIMA-CALLAO
Proyecto de Innovación y/o Mejora
Nivel Profesional Técnico

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA KAIZEN PARA LA

GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINÚA EN LA EMPRESA:

INVERSIONES Y MULTISERVICIOS PINEDO E. I. R. L.

Autor : TRIGOSO MAS, Luis Joel

Asesor : TOMAYLLA HUAMANI, Marco Antonio.

Lima, Perú

2018
II
 III

DEDICATORIA

Ha Dios y a toda mi familia que durante mi formación profesional me apoyaron sin

condición, también a mis instructores quienes me orientaron en mi carreara técnica

 IV

AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer a todos mis instructores ya que ellos me enseñaron valorar los estudios y

a superarme cada día, también agradezco a mi madre y hermanos porque ellos estuvieron en

los momentos más difíciles de mi vida como estudiante. Y agradezco a Dios por darme la

salud que tengo.

 V

ÍNDICE

DEDICATORIA ................................................................................................................. III

AGRADECIMIENTO.........................................................................................................IV

INDICE DE TABLA ........................................................................................................ VIII

INDICE DE FIGURA .........................................................................................................IX

RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE MEJORA: ............................................. X

Capítulo I Generalidades de la empresa .............................................................................. 12

1.1 Razón social ........................................................................................................... 12

1.2 Misión y Visión de la empresa .............................................................................. 12

1.2.1 Misión: ................................................................................................................ 12

1.3 Misión y Visión de la empresa .............................................................................. 12

1.3.1 Mercado: ............................................................................................................. 13

1.3.2 Mercado: ............................................................................................................. 13

1.4 Estructura de la organización: ............................................................................... 13

1.5 Otra información relevante donde se realiza el proyecto ...................................... 14

Capítulo II Plan del proyecto de innovación y/o mejora ..................................................... 16

2.1 Identificación del problema en la empresa ............................................................ 16

2.1.1 Clasificación de lluvia de ideas: ......................................................................... 16

2.1.2 diagrama causa- efecto de problemas identificados .......................................... 17

2.1.3 Escala de valoración ........................................................................................... 17

2.2 Objetivos del proyecto de mejora .......................................................................... 20

2.2.1 Objetivo general .................................................................................................. 20

2.2.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 20

2.3 Antecedentes del proyecto de mejora .................................................................... 20

 VI

2.4 Justificación del proyecto de mejora ..................................................................... 21

2.5 Marco teórico y conceptual ................................................................................... 21

2.5.1 fundamento teórico del proyecto de innovación y mejora .................................. 21

Capítulo III Análisis de la situación actual ......................................................................... 36

3.1 Diagrama del proceso de operación actual ............................................................ 36

3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa: ..... 37

3.3 Análisis de las causas raíces que generan el problema .......................................... 38

3.4 Priorización de causas raíces ................................................................................. 38

Capítulo IV Propuesta técnica de la mejora ........................................................................ 41

4.1 Plan de acción de la mejora propuesta................................................................... 41

4.2 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación ....... 43

4.2.1 Edificaciones de máquinas, equipos y herramientas .......................................... 43

4.3 Recursos técnicos para implementarla mejora propuesta ...................................... 51

4.4 Diagrama del proceso de operación de la situación mejorada............................... 52

4.5 Cronograma de ejecución de la mejora ................................................................. 54

4.6 Aspectos limitantes de la implementación de la mejora........................................ 55

Capítulo V Costos de implementación de la mejora ........................................................... 57

5.1 Costo de materiales ................................................................................................ 57

5.2 Costo mano de hobra ............................................................................................. 57

5.3 Costo de máquinas, herramientas y equipos .......................................................... 58

5.4 Otros costos de implementación de la mejora ....................................................... 58

5.5 Costo total de la implementación de la mejora...................................................... 59

Capítulo VI Evaluación técnica y económica de la mejora ................................................ 61

6.1 Beneficio técnico y/o económico esperado de la mejora ...................................... 61

6.1.1. Sistema actual. ................................................................................................... 62

6.1.2. Sistema mejorado. .............................................................................................. 62

6.1.3. Recuperando lo invertido. .................................................................................. 62

 VII

6.1.4. Frecuencia de la actividad.................................................................................. 62

6.2 Relación beneficio costo ........................................................................................ 63

Capítulo VII Conclusiones .................................................................................................. 65

7.1 Conclusiones respecto a los objetivos del proyecto de mejora ............................. 65

Capítulo VIII Recomendaciones ......................................................................................... 67

8.1 Recomendaciones para la empresa del proyecto de innovación y mejora ............ 67

Capítulo IX Referencia bibliográfica .................................................................................. 69

Capítulo X Anexos .............................................................................................................. 71

 VIII

INDICE DE TABLA
Tabla 1. Clasificación de lluvia de ideas ............................................................................. 16
Tabla 2. Cuantificar cantidad y tiempo empleado en el servicio semanal .......................... 18
Tabla 3. Evaluación del problema en porcentajes ............................................................... 19
Tabla 4. Diagrama del proceso de operación actual............................................................ 36
Tabla 5. Diagrama de análisis del proceso actual ............................................................. 377
Tabla 6. Metodología KAISEN ......................................................................................... 388
Tabla 7. Diagrama de Pareto priorización del problema principal ..................................... 39
Tabla 8. Procedimiento al plan de acción de la mejora propuesta ................................... 411
Tabla 9.Ficha técnica del recolector ecológico ................................................................... 43
Tabla 10. Ficha técnica de un recogedor / sujetador de escoba .......................................... 44
Tabla 11. Ficha técnica de una cinta métrica ...................................................................... 45
Tabla 12. Ficha técnica de alicate básico ............................................................................ 46
Tabla 13. Ficha técnica de taladro percutor ........................................................................ 47
Tabla 14. Ficha técnica de transformador mega forse ........................................................ 48
Tabla 15. Ficha técnica de electrodo para soldadura ........................................................ 499
Tabla 16. Ficha técnica de esmalte al agua accent semibrillo ............................................. 50
Tabla 17. Recursos técnicos .............................................................................................. 511
Tabla 18. Diagrama de análisis del proceso mejorado ...................................................... 522
Tabla 19. Tabla comparativa ............................................................................................. 533
Tabla 20. Cronograma de ejecución para el proyecto de mejora ...................................... 544
Tabla 21. Costo de materiales ........................................................................................... 577
Tabla 22. Costo de mano de obra ...................................................................................... 577
Tabla 23. Costo de máquinas, herramientas y equipos ..................................................... 588
Tabla 24. Costo por consumo de corriente eléctrica ......................................................... 588
Tabla 25. Costo total de la implementación de la mejora ................................................. 599
Tabla 26. Ahorro de tiempo por cada trabajo ejecutado ................................................... 611
Tabla 27. Sueldo hora hombre .......................................................................................... 611
Tabla 28. Costo del proyecto ............................................................................................ 611
Tabla 29. Comparación de la mejora ................................................................................ 611
 IX

INDICE DE FIGURA

Figura 1.Organigrama actual de la empresa ...................................................................... 133

Figura 2. Ubicación actual de la empresa ......................................................................... 144
Figura 3. Diagrama de Ishikawa, determinación del problema ........................................ 177
Figura 4. Diagrama de Pareto priorización del problema ................................................. 199
Figura 5. Análisis de las causas, raíces que generan el problema ....................................... 38
Figura 6. Plan de acción de la mejora propuesta ................................................................. 42
 X

RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE MEJORA:

En la empresa Inversiones & Multiservicios Pinedo E. I. R. L. se presentan demoras al

momento de realizar los servicios en el área de reparación de motores para el cual

implementaremos la metodología kaizen para la mejora continua en el área de reparación y en

la empresa por general, con la implementación de la metodología y su puesta en práctica en la

empresa mejoraremos los tiempos, orden, limpieza y el trabajo en equipo.

Para realizar este proyecto de mejora continua tuve que estudiar y analizar el punto más

crítico donde la empresa tiene grandes dificultades ya que muchas veces los técnicos pierden

el tiempo en medio del desorden, la poca limpieza y la falta de comunicación entre

compañeros de trabajo, para lo cual decidí implementar la metodología kaizen para la gestión

de la mejora continua en la empresa lo cual llega acostar s/. 90, dinero que será recuperado en

12 servicios en un promedio de tres semanas lo que significa que a partir dela cuarta semana

la empresa estaría ganando no solo dinero sino también prestigio, clientela y estaremos

cumpliendo con dichos objetivos:

 Trabajar en un ambiente saludable.

 Generar más ingresos en la empresa

 Tener un orden en la ejecución de las tareas designadas.

 Al implementar esta metodología kaizen los ingresos, procesos, limpieza, etc.

mejoraran a medida que los técnicos y gerencia pongan en práctica la metodología

kaizen.
 11

Capítulo I
 12

CAPÍTULO I

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Razón social

 RUC: 20601863856 - Inversiones & Multiservicios Pinedo E.I.R.L.

 TIPO CONTRIBUYENTE: Empresa individual de resp. Ltda.

 DOMICILIO FISCAL: mza. I lote. 17 prog. Resid. Los lirios lima - lima - san Martin

de Porres

 ACTIVIDAD(ES) ECONÓMICA(S): principal – cii 50203 – mantenimiento y

reparaciones. Vehículos.

 COMPROBANTES DE PAGO C/AUT. DE IMPRESIÓN (F. 806 U 816): Factura –

boleta de venta

 SISTEMA DE EMISIÓN ELECTRÓNICA: -

 AFILIADO AL PLE DESDE: -

 PADRONES: Ninguno

1.2 Misión y Visión de la empresa

1.2.1 Misión:

Ser reconocidos por brindar servicios de calidad en el sector automotriz, en

base a la preparación y el conocimiento de nuestro equipo de trabajo.

1.3 Misión y Visión de la empresa

Mantenimiento y reparación de vehículos automotores.

 13

1.3.1 Mercado:

Contamos con un local en lima, ubicado en el distrito de San Martin de Porres entre

las avenidas Antúnez de Mayolo y Alcides Vigo con amplia capacidad.

1.3.2 Mercado:

 Público en general (transporte público y privado)

 Comacsa S. A. C.

1.4 Estructura de la organización:

Gerente

Contadora

Mecánico

Mecánico
practicante
Figura 1.Organigrama actual de la empresa
 14

1.5 Otra información relevante donde se realiza el proyecto

Es conocido como Automotriz Pinedo.

Figura 2. Ubicación actual de la empresa

 15

CAPÍTULO II
 16

CAPÍTULO II

PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA

2.1 Identificación del problema en la empresa

2.1.1 Clasificación de lluvia de ideas:

Tabla 1. Clasificación de lluvia de ideas

PRINCIPALES CAUSAS
PRINCIPALES
PROBLEMAS
Falta de organización.  Poca practica de métodos y procesos.
 Poco interés de gerencia en organizar la
empresa.
Falta de compromiso en el  Poco interés del trabajador en contribuir
trabajo. aportando ideas y planteando métodos e ideas
constructivas.

Falta de señalización.  El local de la empresa fue inaugurado hace

Taller desordenado.
Falta de planificación.
Herramientas fuera del lugar.
Falta de motivación en el
trabajador.
muchos años de manera rustica y empírica,
desde entonces gerencia no se enfocó en esto.
 Herramientas fuera de su lugar indicado.
 Vehículos estacionados de manera incorrecta.
 Poca preocupación del trabajador por trabajar
en un ambiente ordenado.
 Poco orden de atención al cliente.
 Falta de comunicación de gerencia a los
técnicos.
 Falta de tableros de herramientas.
 Poco interés del tecnico en colocar en su lugar
las herramientas.
 Poca comunicación entre gerencia y
trabajador.
 Horarios no establecidos.
 17

Falta de capacitación al personal.  Poco interés en actualizar los conocimientos

Falta de orden.
Falta de tachos reciclables.
Instrucciones imprecisas.
de los técnicos.
 La práctica repetida del empirismo.
 Poco interés de la práctica de los buenos
hábitos en la empresa.
 Poco interés en el cuidado del medio
ambiente.
 Poco interés del estado en el cuidado del
medio ambiente.
 Falta de auto- data.
 Falta de manuales en la empresa.
Elaboración propia

2.1.2 diagrama causa- efecto de problemas identificados

Orden Infraestructura

Falta de orden
Herramientas Falta de tachos
fuera del lugar. reciclables

Demora en
realizar los
trabajos
Falta de
Falta de
compromiso del
capacitación al
personal. personal.

Método Personal

Figura 3. Diagrama de Ishikawa, determinación del problema

Elaboración propia

2.1.3 Escala de valoración

A través del siguiente diagrama se puede realizar una tabla de valoración del

problema que más daño causa a la productividad.

 18

Durante este proceso de desarrollo se obtuvo los siguientes resultados.

Nunca. 2. A veces. 3. Regular. 4. casi siempre. 5. Siempre.

Tabla 2. Cuantificar cantidad y tiempo empleado en el servicio semanal

Elaboración propia

ENCUESTA PARA LA IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

COLABORADORES DE INVERSIONES Y
MULTISERVICIOS PINEDO E. I. R. L.
CAUSAS PROPUESTAS

Contadora
Técnico 1
Técnico 2
Técnico 3

Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Téc. P. 4
Téc. P. 5
Téc. P. 6
Téc. P 7

TOTAL
Jefe
ORDEN
 Falta de orden. 4
3 2 2 5 3 4 5 3 5 4 5 3 3 2
 Herramientas fuera del 4
lugar.
INFRAESTRUCTURA
 Falta de tachos 3
3 3 4 3 5 2 3 3 5 3 4 2 4 5
reciclables. 3
 Falta de señalización
METODO
 Falta de capacitación al
8
personal. 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4
8
 Falta de organización.
 Falta de planificación.
PERSONAL
5
 Falta de capacitación al 4 5 5 4 5 4 3 4 5 5 3 4 3 4
5
personal.
 19

Tabla 3. Evaluación del problema en porcentajes

Elaboración propia
Causas Frecuencia Frecuencia frecuencia Porcentaje
propuestas relativa % acumulada acumulado (%)
Método 8 40% 8 40%

Personal 5 25% 13 65%

Orden 4 20% 17 85%

Infraestructura 3 15% 20 100%

TOTAL 20 100%

Diagrama de Pareto
10 120
9
100
8

Porcentaje acumulado (%)

7
80
Frecuencia

6
5 60
4
40
3
2
20
1
0 0
Método Personal Orden Infraestructura
Causas propuestas

Frecuencia Porcentaje acumulado (%)

Figura 4. Diagrama de Pareto priorización del problema

Elaboración propia
 20

2.2 Objetivos del proyecto de mejora

2.2.1 Objetivo general

Realizar la gestión organizada, la calidad en la Empresa Inversiones &

Multiservicios Pinedo E. I. R. L. mediante la metodología kaizen

2.2.2 Objetivos específicos

Implementar la metodología kaizen, ofreciendo una mayor variedad de servicios

con menor costo y tiempo de respuestas para una mejora continua en la empresa.

 Aplicar las herramientas kaizen en la empresa.

 Establecer espíritu de equipo Vs. Trabajo de equipo.

2.3 Antecedentes del proyecto de mejora

Jasón Stalin Benítez, Rolando Javier Amaya Y Oscar Alejandro Solís (2010) El Salvador

“IMPLEMENTACIÓN DE UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA EN LOS

PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA BIMBO DE EL SALVADOR A

TRAVÉS DE LA METODOLOGÍA KAIZEN”

Los autores de este proyecto encontraron una acumulación de desperdicios en las en

diferentes áreas de la empresa BIMBO por lo tanto proyectaron la implementación de la

metodología kaizen.

Los autores esperan del proyecto son la reducción de desperdicios y la mejora de

productividad las cuales impactan de manera directa a los costos del producto y la

rentabilidad de la empresa e influye en el ambiente laboral y motivación del personal.

Alayo Gómez Robert Y Becerra Gonzales Angie (2014) Lima Perú

“IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA CONTINUA EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN APLICANDO LA METODOLOGÍA PHVA EN LA EMPRESA

AGROINDUSTRIAS KAIZEN.”
 21

Los autores de este proyecto detectaron muchas desventajas, puestos no definidos, no se

contaba con capacitación al personal, los procesos no se encontraban documentados ni

estandarizados, inadecuada planificación de producción lo que generaba retrasos y reclamos

en la entrega de la producción.

Todos estos factores les empujo a realizar el proyecto con la única finalidad de mejorar la

economía y la organización de la empresa.

2.4 Justificación del proyecto de mejora

En este proyecto implementaremos la metodología Kaizen. Es una metodología de mejora

continua la cual fusionó muy bien siendo aplicada en pequeñas y grande empresas, además

Kaizen es conocida como la mejor metodología para una mejora continua.

La metodología Kaizen será implantado en la empresa ya que mediante una análisis fue

detectado como principales problemas. La falta de organización, capacitación, planificación y

un sinnúmero de deficiencias relacionados al tema.

Este proyecto será realizado para mejorar la organización, la producción la capacitación, la

economía y lograr una mejora muy favorable en la empresa.

2.5 Marco teórico y conceptual

2.5.1 fundamento teórico del proyecto de innovación y mejora

INTRODUCCIÓN

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a

sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar

el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el

mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución

ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los

recursos tradicionales más fácil mente explotables, hacen necesaria la búsqueda de

 22

soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los

recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.

MEJORA CONTINUA

METODO KAIZEN "cambio a mejor" o "mejora" en japonés; el uso común de su

traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo") Es un sistema para

la mejora continua del trabajo implica mejoras graduales incrementales. Es una revolución

administrativa que desarrolla una nueva cultura de trabajo: Hábito de la mejora es la

estrategia perfecta para desarrollar el hábito de la mejora en todo el personal, y la toma de

conciencia del valor económico de las cosas (costo). Es un esfuerzo inteligente (analítico) de

ataque consistente al costo para su reducción. Es un sistema de trabajo que incorpora a la

responsabilidad organizacional.

MEJORAMIENTO

Es una fijación mental que implica tomar conciencia de nuestra forma de vida, ya sea en el

trabajo, en lo social, o en lo familiar. Merece mejorar constantemente. El mensaje de esta

filosofía para una empresa es, que no debe pasar un solo día sin que exista una mejora en

alguna parte o cosa de la misma. La mejora continua no es para que se resuelvan algunos

problemas por algunos grupos equipos de mejora, sino. Para desarrollar el hábito de la mejora

en todo el personal ¿que se desea lograr? la mejora continua busca lograr el objetivo básico, a

través de: Aumentar la seguridad, eliminar los defectos, eliminar el tiempo improductivo,

reducir el ciclo operativo (aumentar velocidad), eliminar lo fastidioso del trabajo, hacer el

trabajo más fácil: Con menos esfuerzo, con menos dificultades, eliminar fallas o averías,

reducir desperdicio de material.

ETAPAS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1. Conocer los hechos; Los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver.

2. Analizar los hechos; Para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa.
 23

3. Identificar el punto clave; Buscar la causa básica del problema.

4. Generar ideas; Es la forma más eficiente de resolver el problema.

5. Desarrollar la idea; Refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño práctico.

6. Situar la idea; Poner en práctica la solución.

7. Verificar el resultado; Si no es suficiente regresar a la etapa.

PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN

Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el

fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen.

 Control de calidad total / Gestión de Calidad Total.

 Un sistema de producción justo a tiempo.

 Mantenimiento productivo total.

 Despliegue de políticas.

 Un sistema de sugerencias.

 Actividades de grupos pequeños.

EXISTEN TRES PASOS BÁSICOS PARA PONER EN MARCHA EL MÉTODO

Realinear el foco de las técnicas directivas: La idea consiste en que cuando los métodos

Kaizen son puestos en práctica correctamente, el trabajador valora las ventajas de tener un

trabajo más productivo, menos físicamente exigente y más seguro y eficiente.

Mejorar el equipamiento: Cambios en la disposición de los medios de producción

(maquinaria,...etc.) e instalación de dispositivos para mejorar la función y la productividad.

Crear un plan: la mejora continua no ocurre por sí sola, hay que disponer de un plan. Es

improbable que el mejoramiento de procedimientos tenga efecto en el largo plazo, si no hay

ningún plan por el cual ellos pueden ser medidos e identificados (complementariedad con el

cuadro de mando integral)

 24

EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios, pero el

principal es el Control Total de Calidad (CTC). La primera y más importante preocupación

debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su

personal, está a medio camino de producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en las

personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo

abundan los problemas de los más diversos tipos y naturalezas, debiendo ayudarse a la gente

a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los

diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolución de problemas como a la toma

de decisiones. Así, dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y

sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es

la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y

análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la situación y los problemas

bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. El CTC dentro del sistema Kaizen reúne

seis características, siendo éstas las siguientes:

 Aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los empleados, y no

sólo en determinados procesos, sectores, áreas o productos.

 Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.

 Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.

 Hace uso de la Auditoría del CTC.

 Aplicación de los métodos estadísticos.

 Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse

datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia,

como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de

 25

reparaciones. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño, ingeniería y

producción. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda

por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. Los clientes

están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo

único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los demás índices se

relacionan con la administración interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el

producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan plenamente las necesidades del

cliente.

DESPLIEGUE DE POLÍTICAS

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en

toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La Dirección debe establecer

objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el

liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta

gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y

estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia,

pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de

producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe

incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas. Las metas anuales de

utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y

mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas

metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los

gerentes divisionales y de departamento. Un importante aspecto del despliegue de la política

es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de

Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad, y este

mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados
 26

los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se

ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y

planes de acción en los niveles inferiores de la administración. A medida que las metas se

abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta administración son re

enunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al

final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que

el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida

mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la

eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de

producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de

los clientes.

FUNCIONAMIENTO EFICAZ

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que

impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación:

almacenes elevados plazos excesivos retrasos falta de agilidad, de rapidez de reacción

emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos tiempo excesivo en

los cambios de herramientas proveedores no fiables (plazos, calidad) averías problemas de

calidad montones de desechos, desorden errores, faltas de piezas despilfarros (hombres,

tiempo, materiales, equipos, locales) Estas falencias son el producto de:

 La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiado largos.

 La duración de los cambios de herramienta.

 Las averías.

 Los problemas de calidad.

 27

 Las dificultades con los suministradores de tal forma, podemos decir que las causas

principales que provocan la baja performance en las empresas son: (Situación

inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos, duración de los cambios

de herramientas, fiabilidad insuficiente de los equipos, falta de calidad suficiente,

dificultades debidas a los proveedores).

Por lo tanto, la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. Este

sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas

en formas de U, auto nominación y reducción de estructuras.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que

ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba).

SISTEMA DE SUGERENCIAS

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a

individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la

participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar

a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean. La meta primaria

de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. Para que

tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan “venderse” internamente. Eventos

especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con folletos promocionales

precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen

funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento,

revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son

un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. El sistema de sugerencias es una

parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administración debe implantar un

plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. Los principales

temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia:

 28

 Mejoramientos en el trabajo propio.

 Ahorros en energía, material y otros recursos.

 Mejoramientos en el entorno de trabajo.

 Mejoramientos en las máquinas y procesos.

 Mejoramientos en artefactos y herramientas.

 Mejoramientos en el trabajo de oficina.

 Mejoramientos en la calidad del producto.

 Ideas para los nuevos productos.

 Servicios para y relaciones con el cliente.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)

El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad el

equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un

departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta

a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como

el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico,

habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. El

TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM)

como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización

importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios

llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente. Sin embargo, a

medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se

derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos

correspondientes. Sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la

eficiencia en la competitividad, ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida

supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. La
 29

meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de

producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos

los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria

Deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos,

dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el

TPM promueve la producción libre de defectos, la producción “justo a tiempo” y la

automatización controlada de las operaciones. El resultado final de la incorporación del TPM

deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de

las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. La

alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y

responsabilidad de todos por el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del

mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

UNA HERRAMIENTA IMPORTANTE DEL METODO KAIZEN - 5S

Las 5 S, Se Nombran Así: Seiri = Clasificar, Seiton = Orden, Seiso = Limpieza, Seiketsu

= Limpieza, Estandarizada, Shitsuke = Disciplina

Objetivo central de las 5`s es lograr el funcionamiento más eficiente y eficaz delas

personas en los centros de trabajo. Logrando así su desarrollo laboral y personal,

beneficiando de gran manera a la organización, con el incremento de la productividad.

Seiri = Clasificar, Organizar (Desechar lo que no se necesita) Distinguir claramente

entre lo necesario e innecesario. Separar y eliminar todas las herramientas innecesarias.

Todos los artículos desechados se identificaran aplicándoles la técnica de la etiqueta roja.

Determinar las medidas a tomar para prevenir la acumulación de artículos innecesarios o de

poco uso.

Seiton = Orden (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar) Seiton es más que

apariencia. Determinar un lugar apropiado para todos los artículos necesarios. Lograr que
 30

cada espacio o lugar se encuentre identificado. Utilizar reglas sencillas como: lo más pesado

colocarlo abajo, lo de uso frecuente más cerca, y lo liviano arriba.

Determinar la cantidad que va ser almacenado en un sitio determinado. Identificar área de

almacenaje de productos. Identificar pasillos. Todo esto facilitara que se encuentren en menor

tiempo y esfuerzo lo que necesitamos.

Seiso = Limpieza (Pulir los equipos, herramientas y toda el área de trabajo) Mantener el

gemba (área de trabajo) barrida y limpia. Eliminar basura, polvo, aceite y cualquier tipo de

desechos. La limpieza ayuda a identificar las condiciones normales y anormales de los

equipos y maquinaria, previendo posibles fallas y averías en los mismos. Ventilación e

iluminación. La inversión de esfuerzo personal y de tiempo en la limpieza y mantenimiento

valoriza a los equipos de trabajo enorgulleciéndose de su área de trabajo.

Seiketsu = Limpieza Estandarizada (Preservar altos niveles de organización, orden y

limpieza). Limpieza estandarizada, que se pretende mantener con la aplicación de las

primeras 3`s. Los trabajadores diseñan mecanismos que les permita beneficiarse a sí mismos

(Faculta miento). Es necesario colocar fotografías del área de trabajo en óptimas condiciones.

Limpieza personal y uso de ropa adecuada y equipo de seguridad.

Shitsuke = Disciplina (Crear hábitos basados en las 4`s anteriores) Evitar que se rompan

los procedimientos ya establecidos. Implantar disciplina y normas. El Shitsuke es el canal

entre las 5`s y el mejoramiento continuo. También implica control periódico, visitas sorpresa,

autocontrol de los empleados, respeto a sí mismo, a los demás y mejor calidad de vida.

Beneficios De Las 5`S

 Mayores niveles de seguridad.

 Reducción de pérdidas y merma de producción defectuosa.

 Mayor calidad. Tiempo de respuesta más cortó.

 Aumenta la vida útil de los equipos.

 31

 Genera cultura organizacional.

 Aumenta los niveles de crecimiento y motivación.

ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo

el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la

calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. Cabe pues

preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?

 Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas

semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio

trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.

 Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo

que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es

transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.

 Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una

posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos

a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y

proponer la más adecuada a la Dirección.

 Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo

muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN

A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementación y puesta en

práctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes:

 Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.

 Disminución en la cantidad de accidentes.

 Reducción en fallas de los equipos y herramientas.

 32

 Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.

 Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.

 Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.

 Altos incrementos en materia de productividad.

 Importante reducción en los costes.

 Aumento en los beneficios y rentabilidad.

 Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Mayor y mejor equilibrio

económico y financiero.

LA META FINAL DE LA ESTRATEGIA KAIZEN

El desarrollo de actividades transversales a la organización tendientes a lograr la calidad,

los costos y la entrega (QCD).

Calidad se refiere no sólo a la calidad de productos o servicios terminados, sino también a

la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios.

Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro del

producto o servicio.

Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado.

Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD, los clientes están

satisfechos. Kaizen Y La Iso 9001:2000 Últimamente se ha considerado la filosofía Kaizen

como un complemento de un sistema de calidad, ¿por qué? Porque es a través de esta

filosofía como se motiva al personal de una organización a eliminar cosas que no le sirven en

su trabajo, atener orden en su sitio de trabajo, a tener limpio el sitio, a mantenerse limpio, y a

cumplir con procedimientos y métodos de trabajo.

 33

CONCLUSIONES

La utilización de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad. La

estrategia de Kaizen y la administración del Control Total de la Calidad, producen los

siguientes efectos:

 La gente entiende los asuntos críticos reales con mayor rapidez.

 Se pone más énfasis en la planeación.

 Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso

 La gente se concentra en los asuntos de más importancia.

 Todos participan en la construcción de un nuevo sistema.

El kaizen es un proceso de mejora continua que realiza una combinación con los diferentes

métodos y herramientas de calidad, por ejemplo las 5`s. (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y

Shitsuke).

El kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en

preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5`s antes de dar comienzo su

implementación, por medio de reuniones y capacitaciones. Aplicar Kaisen en conjunto con la

ISO 9001:2000 genera una mejora integral de los procesos como es lo deseado por las

empresas, de allí que las mismas se enfoquen a este tipo de mejora continua. Kaizen resulta

aplicable no sólo en las comunidades comerciales, sino también en otros sectores, como el de

servicios (privados y gubernamentales), docencia y otras instituciones.

CONCEPTOS Y TÉRMINOS UTILIZADOS:

1. KAIZEN.- Metodología japonesa

2. SHITSUKE.- Disciplina japonesa para practicar los buenos hábitos.

3. KANBAN.- Eso se encuentra dentro de la estrategia kaizen.

4. GEMBA.- Significa “su verdadero lugar”

 34

5. LAS 5 S.- Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, conceptos de origen japonés que

hacen parte integral de los procesos de mejoramiento continuo

6. JUST IN TIME.- Justo a piempo.

7. SEISO.- limpieza.

8. SEITON.- Orden

9. CTC.- control total de calidad.

10. MPT.- Mantenimiento productivo total.

11. MEJORAMIENTO.- Cambio o progreso de una cosa que está en condición precaria

hacia un estado mejor

12. ISO.- Sigla de la expresión inglesa International Organization for Standardization

13. FILOSOFIA.- Sistema filosófico o conjunto sistemático de los razonamientos

expuestos por un pensador.

14. MANTENIMIENTO.- Conservación de una cosa en buen estado o en una situación

determinada para evitar su degradación.

15. PREVENCIÓN.- Acción de prevenir.

 35

Capítulo III
 36

CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

3.1 Diagrama del proceso de operación actual

Tabla 4. Diagrama del proceso de operación actual

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
N°
Diagnóstico del vehículo.
1
Estacionar el vehículo.
2
Designación del técnico que realizara el trabajo.
3
El técnico limpiara su lugar de trabajo.
4
El técnico buscara algunas herramientas.
5
El técnico retirar la batería del vehículo.
6
El técnico desmontara el sistema eléctrico.
7
El técnico drenara el refrigerante.
8
El técnico buscar un lugar donde colocar el
refrigerante.
9
El técnico drenara el aceite.
10
El técnico busca un lugar donde colocar el aceite
drenado.
11
El técnico desmonta el motor.
12
El técnico desarma el motor.
13
El técnico busca donde colocar las piezas.
14

Elaboración propia
 37

3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa:

Tabla 5. Diagrama de análisis del proceso actual

Elaboración propia
EMPRESA: INVERSIONES Y MULTISERVICIOS PINEDO E.I. R. L.
MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE VEHÍCULOS
DEPARTAMENTO/ ÁREA
AUTOMOTORES.
SECCIÓN REPARACION DE MOTOR
Método Método
Actividad
Actual Mejorado
Diferencia ALINDOR PINEDO
OBSERVADOR:
MIRANO
Operación 7
Inspección 1 FECHA: 03/05/2018
Transporte 1 Actual
MÉTODO:
Demora 5 Mejorado
Almacenaje Operario
Total 14 TIPO: Material
Tiempo Total 346min Máquina
Dist( Tiempo( Obs
N° DESCRIPCIÓN
m) min) .

1 Diagnóstico del vehículo. 10

2 Estacionar el vehículo. 15

3 Designación del técnico que realizara el trabajo. 5

4 El técnico limpiara su lugar de trabajo. 10

5 El técnico buscara algunas herramientas. 10

6 El técnico retirar la batería del vehículo. 2

7 El técnico desmontara el sistema eléctrico. 20

8 El técnico drenara el refrigerante. 5

El técnico buscar un lugar donde colocar el

9 2
refrigerante.

10 El técnico drenara el aceite. 10

El técnico busca un lugar donde colocar el aceite

11 2
drenado.

12 El técnico desmonta el motor. 120

13 El técnico desarma el motor. 120

14 El técnico busca donde colocar las piezas. 15

TOTAL 7 1 1 5 346
 38

3.3 Análisis de las causas raíces que generan el problema

Equipos Personal

Equipos
desactualizados Falta orden,
planificación

Falta de
capacitación

Desorden
en el área
de
Falta de inversión reparación
Falta de método
KAIZEN
Falta de compromiso

Área de trabajo Gerencia

Figura 5. Análisis de las causas, raíces que generan el problema

Elaboración propia

3.4 Priorización de causas raíces

Tabla 6. Metodología KAISEN

TIEMPO DE OBJETIVO
MES
TRABAJO ZONAL %
Julio 2018 346 260
Agosto 2018 346 250
Septiembre 2018 346 240
Octubre 2018 346 230
Nobiembre 346 220
Diciembre 2018 346 210

PROM. 346 235

Elaboración propia
 39

400
MECÁNICA AUTOMOTRIZ
370
kaizen
340
310
280
250
220
190
160
130
100
Agost
Julio

Octub

mbre
embr

Nobie
Septi

Dicie
2018

2018

2018
mbre
2018

2018
e

re
o

Tabla 7. Diagrama de Pareto priorización del problema principal

Valoración del Frecuencia Frecuencia
CAUSAS
Impacto simple % acumulada %
1 falta de kaizen 100 27% 27%
2 Falta de orden, planificación 80 22% 49%
3 Falta de capacitación 70 19% 68%
4 Falta de inversión 50 14% 81%
5 Falta de compromiso 40 11% 92%
6 Equipos desactualizados 30 8% 100%
7 0 - 0% 100%
8 0 - 0% 100%

Diagrama de Pareto
120 100%
Impacto en el resultado

90%
Porcentaje acum.

100
80%
80 70%
60%
60 50%
40%
40
30%
20 20%
10%
- 0%

Causas

Elaboración propia
 40

CAPÍTULO IV
 41

CAPÍTULO IV

PROPUESTA TÉCNICA DE LA MEJORA

4.1 Plan de acción de la mejora propuesta

Tabla 8. Procedimiento al plan de acción de la mejora propuesta

Responsable
Responsable Tempora_ Recursos Indicador de
Acción de mejora Tareas Financiación de
de tarea lidad necesarios seguimiento
seguimiento
La elaboración es
tomando las
Elaboración de Técnico Plano
medidas del área de 3 días Caja chica La empresa Jefe de taller
los planos mecánico elaborado
motores para su
reorganización.
La compra de los
materiales
Compra de necesarios y Técnico Supervisor de
2 días Caja chica La empresa Jefe de taller
materiales traslado a la mecánico compra
empresa donde se
ejecutara el trabajo
Los componentes son Inspección
Habilitado de Técnico
habilitados en el 3 días almacén La empresa de Jefe de taller
componente mecánico
área de motores. componentes
El área de motores
Materiales Inspección
Proceso de será reorganizado de Técnico
2 días necesarios para La empresa de Jefe de taller
reorganización acuerdo al nuevo mecánico
reorganizar componentes
método de mejora
La limpieza y
Materiales para la Inspección
Limpieza y señalización se Técnico
1 día limpieza y La empresa de Jefe de taller
señalización realiza con el plan mecánico
señalización componentes
de mejorar
Capacitar y dar a
Inducción conocer a los Técnico Plumones y Control de
2 horas La empresa Jefe de taller
personal técnicos el plan de mecánico pizarra asistencia
mejora continua.
El aporte de ideas
Un promedio de
nuevas cada día
Práctica de la Técnico tiempo muy Control de
para la mejora La empresa Jefe de taller
mejora continua mecánico pequeño para asistencia
continua en la
expresar la idea
empresa
Elaboración propia
 42

Plan de acción de la mejora propuesta en inversiones y multiservicios pinedo.

 Satisfacción
3. APOYO del cliente.
 Organización  Resultados de
y requisitos proyecto.
del cliente.  Proyectos y
servicios.

2. 1 4. Evaluación
Planificación LIDERASGO del desempeño

5. MEJORA

Figura 6. Plan de acción de la mejora propuesta

Elaboración propia
 43

4.2 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación

4.2.1 Edificaciones de máquinas, equipos y herramientas

Tabla 9.Ficha técnica del recolector ecológico

FICHA TECNICA DE UN RECOLECTOR ECOLÓGICO

REALIZADO POR Trigoso Mas Luis Joel
Largo: 75 cm Ancho: 58,8 cm
Alto: 101 cm Diámetro: cm
Capacidad: 239 litros Color: negro
Marca: rey plast Código: TCX018000
Utilidad: recolector de desechos, utilizado para la limpieza y el cuidado del medio
ambiente, su uso es solamente para recolectar desperdicios industriales y su uso en
cualquier tipo de actividades que no sea la mencionada dañara rápidamente el
recolector

Elaboración propia
 44

Tabla 10. Ficha técnica de un recogedor / sujetador de escoba

FICHA TECNICA DE UN RECOGEDOR/ SUJETADOR DE ESCOBA

REALIZADO POR Trigoso Mas Luis Joel
Largo: 27,5 cm Ancho: 26,2 cm
Alto: 86,5 cm Diámetro: cm
Capacidad: Color: verde
Marca: rey plast Código: REX004000
Utilidad: Se utiliza para recoger los desechos del piso o área de trabajo, es
importante resaltar que se debe respetar su capacidad ya que está diseñado para
cumplir funciones limitadas. Está prohibido realizar fuerzas bruscas o tipos de
palancas con este recogedor porque lo dañara de inmediato

Elaboración propia
 45

Tabla 11. Ficha técnica de una cinta métrica

FICHA TECNICA DE CINTA MÉTRICA FATMAX®

REALIZADO POR Trigoso Mas Luis Joel
Permanece recta 11' (3,35m) sin doblarse.
Hoja de 1-1/4" de ancho para facilitar la lectura.
Recubrimiento Blade Armor TM en las primeras 6" que maximiza durabilidad.
Película Mylar de poliéster que extiende la vida de la hoja.
Caja ABS de alto impacto con cubierta de goma cómoda y resistente a impactos.
Seguro delantero que facilita el bloqueo y desbloqueo
Caja acolchada cómoda anti-deslizante.
Utilidad: su uso está diseñado únicamente para realizar medidas en centímetros y
pulgadas.

Elaboración propia
 46

Tabla 12. Ficha técnica de alicate básico

FICHA TÉCNICA DE ALICATE BÁSICO

REALIZADO POR Trigoso Mas Luis Joel
Marca: Stanley Color: Negro-Amarillo
Mango Bi-Material anti-deslizante.
Protección pronunciada en la parte superior del mango, para impedir que la mano
toque la mordaza de metal en las aplicaciones eléctricas.
Acero Cromo Níquel resistente durable, para cortes fuertes.
Superficie de corte tratada térmicamente
Ideal para electricistas.

Elaboración propia
 47

Tabla 13. Ficha técnica de taladro percutor

FICHA TECNICA DE TALADRO PERCUTOR

REALIZADO POR Trigoso Mas Luis Joel
Marca: Stanley Color: Negro-Amarillo
Motor de 600W
Velocidad Variable Reversible con dial
Interruptor con Bloqueo para uso Continuo
Empuñadura Lateral Multi-posición y Barra de Profundidad
Velocidad sin carga 0 - 2900/min (rpm)
Perforación en acero13mm (1/2")
Perforación en concreto 13mm (5/8")
Perforación en madera 25mm (25/32")

Elaboración propia
 48

Tabla 14. Ficha técnica de transformador mega forse

FICHA TECNICA DE TRANSFORMADOR MEGA FORCE 250 AC

LINCOLN ELECTRIC.
REALIZADO POR Trigoso Mas Luis Joel
Marca: Lincoln Electric Color: Rojo
Modelo: 250 AC
Medidas: Largo:37 cm. Ancho:18.5 cm. Alto:24 cm
Voltaje: 110 - 220 V
Frecuencia: 60 Hz
Amperaje: 30 Amp - 225 Amp
Peso: 21.1 kg
Procedencia: U.S.A

Elaboración propia
 49

Tabla 15. Ficha técnica de electrodo para soldadura

FICHA TECNICA DE ELECTRODOS PARA SOLDADURA

REALIZADO POR Trigoso Mas Luis Joel
Marca: Punto Azul Color: Blanco
Material: No especifica
Modelo: No especifica
Contenido: 1 unidad
Medidas: 1/8"
Amperaje recomendado: 80-110A
Peso: 1 kg
Procedencia: Nacional

Elaboración propia
 50

Tabla 16. Ficha técnica de esmalte al agua accent semibrillo

FICHA TECNICA DE ESMALTE AL AGUA ACCENT SEMIBRILLO

1GL
REALIZADO POR Trigoso Mas Luis Joel
Marca: Cerecita Color: Amarillo
Uso: Interior / Exterior
Lavabilidad : Muy alta
Rendimiento: 35 - 45 m2/gl x mano
Aplicación: Rodillo, brocha, pistola
Tiempo de secado: Al tacto 30 minutos, para repintar 6 horas
Diluyente: Agua
Acabado: Semi Brillante

Elaboración propia
 51

4.3 Recursos técnicos para implementarla mejora propuesta

Tabla 17. Recursos técnicos

DETALLES
RECURSOS REQUERIDOS

Recolector Ecológico 1
Recogedor/ Sujetador De Escoba 1
Cinta Métrica Fatmax 1
Destornillador 100 Plus® Punta 5
Destornillador 100 Plus Punta Phillip 5
Alicate Básico 1
Taladro Percutor 1
Esmeriladora Angular De 4-1/2” 1
Martillo Mango De Grafito 1
Clavos De Acero. -
Rueda De Corte 1
Transformador Mega Force 250 Ac 1
Electrodos Para Soldadura -
Esmalte Al Agua Accent Semibrillo 1gl 1
Elaboración propia
 52

4.4 Diagrama del proceso de operación de la situación mejorada

Tabla 18. Diagrama de análisis del proceso mejorado

Elaboración propia
EMPRESA: INVERSIONES Y MULTISERVICIOS PINEDO E.I. R. L.
MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE VEHÍCULOS
DEPARTAMENTO/ ÁREA
AUTOMOTORES.
SECCIÓN REPARACION DE MOTOR
Método Método
Actividad
Actual Mejorado
Diferencia ALINDOR PINEDO
OBSERVADOR:
MIRANO
Operación 7 6 1
Inspección 1 1 0 FECHA: 04/02/2018
Transporte 1 1 0 Actual
MÉTODO:
Demora 5 1 4 Mejorado
Almacenaje Operario
Total 14 9 TIPO: Material
Tiempo Total 346min 260 5 Máquina
Dist( Tiempo( Obs
N° DESCRIPCIÓN
m) min) .

1 Diagnóstico del vehículo. 10

2 Estacionar el vehículo. 5

3 Designación del técnico que realizara el trabajo. 1

4 El técnico selecciona sus herramientas. 5

5 El técnico retira la batería del vehículo. 2

6 El técnico desmontara el sistema eléctrico. 20

7 El técnico drenara el refrigerante. 5

8 El técnico colocara el refrigerante en el lugar correcto. 1

9 El técnico drenara el aceite. 5

El técnico colocara el aceite drenado en el lugar

10 1
correcto.

11 El técnico desmonta el motor. 100

12 El técnico desarma el motor. 100

13 El técnico ordena las piezas 5

TOTAL 6 1 1 5 260
 53

Tabla 19. Tabla comparativa

Número de Número de
SISTEMA ACTUAL SISTEMA MEJORADO
actividades actividades

Operación 7 Operación 6

Inspección 1 Inspección 1

Transporte 1 Transporte 1

Demora 5 Demora 5

Total 14 Total 13

Total de tiempo de 346 Total de tiempo de trabajo 260

trabajo
Comparación de diferencia 86 minutos

Elaboración propia
 54

4.5 Cronograma de ejecución de la mejora

Tabla 20. Cronograma de ejecución para el proyecto de mejora

Elaboración propia

Febrero Marzo Abril Mayo Junio

DESCRIPCIÓN S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Estudio de tiempo y métodos

de trabajo en la empresa.
Planificación del proyecto de
mejora.
Presentación de la propuesta
de mejora.

Propuesta de mejora aprobada.

Inicio plan de acción.

Adquisición de materiales.

Planteamiento y aplicación
proyecto de mejora.
Capacitar a los técnicos para la
aplicación de la mejora
continua.
Ponemos a prueba en el área
de reparación de motores.
Implementación de la nueva
técnica de mejora continua.
 55

4.6 Aspectos limitantes de la implementación de la mejora

 La primera limitación fue el poco tiempo disponible ya que después de realizar las

prácticas en la empresa queda poco tiempo, pero para ello tuve que organizar mi

tiempo e incluso pedir tiempo en la empresa para realizar mi proyecto.

 La otra limitación fue aplicar la mejora ya que todos los técnicos están

acostumbrados a su estilo desordenado de trabajo, entonces tuve que capacitar y

dar a conocer los beneficios del kaizen.

 56

CAPÍTULO V
 57

CAPÍTULO V

COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA

5.1 Costo de materiales

Tabla 21. Costo de materiales

MONTO MONTO
ITEM DESCRIPCION CANTIDAD
UNITARIO TOTAL

1 Clavos De Acero. 1/4kg S/. 3.00 S/. 3.00

2 Recolector Ecológico 1 S/. 30.00 S/. 30.00

3 Recogedor/Sujetador De Escoba 1 S/. 7.00 S/. 7.00

4 De Electrodos Para Soldadura 1/4kg S/. 5.00 S/. 5.00

5 Rueda De Corte S/. 5.00 S/. 5.00

TOTAL S/.50.00

Elaboración propia

5.2 Costo mano de obra

Tabla 22. Costo de mano de obra

HOMBRES –HORA COSTO COSTO

ITEM DESCRIPCION
EMPLEADA HORA TOTAL

1 Soldador 1 - Una Hora S/. 10.00 S/. 5.00

2 Pintor 1 - Una Hora S/. 10.00 S/. 5.00

3 Personal 1 Colaboración -

TOTAL S/. 10.00

Elaboración propia
 58

5.3 Costo de máquinas, herramientas y equipos

Tabla 23. Costo de máquinas, herramientas y equipos

COSTO COSTO
ITEM USO DE MAQUINAS CANTIDAD
UNITARIO TOTAL

1 Máquina De Soldar 1 S/. 0.00 S/. 0.00

2 Taladro Percutor 1 S/. 0.00 S/. 0.00

3 Esmeriladora Angular De 1 S/. 0.00 S/. 0.00

4-1/2”

4 Martillo 1 S/. 0.00 S/. 0.00

5 Alicate 1

TOTAL S/. 0.00

Elaboración propia

5.4 Otros costos de implementación de la mejora

Tabla 24. Costo por consumo de corriente eléctrica

ITEM DESCRIPCION TIEMPO COSTO HORA COSTO TOTAL

1 Pasajes - - S/. 10.00

2 Servicio De Internet Un Mes S/. 20.00 S/. 20.00

TOTAL S/. 30.00

Elaboración propia
 59

5.5 Costo total de la implementación de la mejora

Tabla 25. Costo total de la implementación de la mejora

N° DESCRIPCION COSTO TOTAL

1 Costo de materiales S/.50.00

2 Costo de mano de obra S/. 10.00

3 Costo de máquinas, herramientas y equipos S/. 0.00

4 Otros costos de implementación de la Mejora S/. 30.00

TOTAL S/. 90.00

Elaboración propia
 60

CAPÍTULO VI
 61

CAPÍTULO VI

EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA MEJORA

6.1 Beneficio técnico y/o económico esperado de la mejora

Con este proyecto se mejorara no solo en el tiempo del área de reparación de motores sino

también se mejorara las técnicas, se mejorara en el orden, limpieza, el trabajo en equipo y

más cosas que favorecerán a la empresa.

Tabla 26. Ahorro de tiempo por cada trabajo ejecutado

Ahorro De Tiempo En
Método Actual Método Mejorado Diferencia
Horas

346 minutos 260 minutos 86 minutos 1 h. 26 min.

Elaboración propia

Tabla 27. Sueldo hora hombre

Sueldo al Mes Sueldo al Día Sueldo Por Hora

PRACTICANTE
S/. 960.00 S/. 40.00 S/. 5.00

Elaboración propia

Tabla 28. Costo del proyecto

COSTO DEL PROYECTO S/. 90.00

Elaboración propia

Tabla 29. Comparación de la mejora

SITEMA ACTUAL SISTEMA MEJORADO DIFERENCIA

346 minutos 260 minutos 86 minutos

Elaboración propia
 62

6.1.1. Sistema actual.

1 hora = 60 min
60 min…..s/. 5.00
346min…. X
346 min × 𝑠/. 5.00
𝑥= = 28. 83 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
60 min
Interpretación: por cada 346 minutos la empresa le paga 28. 83 soles por cada
desmontaje y desarmado del motor.

6.1.2. Sistema mejorado.

346 min…..28.83
86 min…… X
86 min × 28.83 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
𝑥= = 7.16
346 min

Interpretación: por cada 86 minutos la empresa ahorra en cada servicio 7. 16 soles.

6.1.3. Recuperando lo invertido.

1 serv……S/. 7. 16 soles
X serv…… 90 soles
90 soles
𝑥= = 12.5
7. 16 soles

Interpretación: para recuperar lo invertido la empresa debe realizar 12. 5 servicios.

6.1.4. Frecuencia de la actividad.

1 mes…….16 serv
X mes……..12.5 serv
12.5 serv
𝑥= = 0.7
16 serv
Interpretación: el tiempo de recuperación de lo invertido en el proyecto será en 0.7
semanas.
 63

6.2 Relación beneficio costo

1mes…….. 16 serv

16𝑠𝑒𝑟𝑣 × 7. 16 soles = 114.56

BENEFICIO = 114.56 soles

= 1.27
COSTO = 90 soles

Interpretación: Por cada sol invertido se recupera 1.27 soles, por lo que el proyecto es

viable.
 64

CAPÍTULO VII
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CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES

7.1 Conclusiones respecto a los objetivos del proyecto de mejora

Puedo afirmar que al realizarse el proyecto de mejora continua en la empresa Inversiones

& Multiservicios Pinedo E. I. R. L. se generaran mejoras, las cuales mencionare lineas

abajo.

Reduciremos el tiempo de trabajo, las tareas designadas se realizaran en corto tiempo ya

que las herramientas, maquinas, etc. Estarán ordenadas.

 Al poner en práctica la metodología kaizen en la empresa las tareas serán menos

complicadas.

 Reduciremos la contaminación ya que contaremos con un tacho reciclador y un

cilindro de residuos.

 Reduciremos los riesgos ya que tendremos las cosas ordenadas y los pisos limpios.

 Reduciremos el mal estar de los técnicos ya que tendremos horarios establecidos.

 Mejoraremos la comunicación entre trabajadores y gerencia.

 Los clientes se sentirán más cómodos y contentos por ser atendidos en un lugar

ordenado, limpio y confiable.

 Puedo asegurar que ganaremos clientes.

 La metodología implementada para la mejora del taller evitará el uso de herramientas

inadecuadas

 Con esta herramienta ya no será necesario pedir apoyo a un segundo técnico

mecánico.
 66

CAPÍTULO VIII
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CAPÍTULO VIII

RECOMENDACIONES

8.1 Recomendaciones para la empresa del proyecto de innovación y mejora

 Realizar constantes supervisiones para identificar la mejora continua.

 Recomendar a los técnicos poner en practica la mejora continua

 Realizar charlas y dar a conocer las distintas herramientas de kaizen para mejorar los

procesos en la empresa.
 68

CAPÍTULO IX
 69

CAPÍTULO IX

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

Bibliografía

Jason, S. B. (2010). Implementación de una cultura de mejora continua en los procesos de

producción de la empresa BIMBO de El Salvador, a traves de la metodología

KAISEN. El Salvador: Universidad Don Bosco.

José, C. M. (2015). Monografías.com. Obtenido de

http://www.monografias.com/trabajos101/a-el-sistema-kaizen-o-mejora-continua-

proyectos-personales-y-empresarialesa/a-el-sistema-kaizen-o-mejora-continua-

proyectos-personales-y-empresarialesa.shtml#ixzz5I2xzEEwG

Procesos de mejora (Proyecto Lean). (2018). KAIZEN Institute. Obtenido de

https://es.kaizen.com/consultoria/proyectos-de-mejora-(kaizen-proyecto).html
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CAPÍTULO X
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CAPÍTULO X

ANEXOS

ANEXO 1
Justificación del proyecto de mejora
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ANEXO 2
Implementación de la mejora

TRIGOSO MAS
SENATI
LUI JOEL IMPLEMENTACIÓN DE LA
METODOLOGÍA KAIZEN
MEJORA DE
2018
MÉTODOS
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74
 75

MECANICA
MEDIDA: METRO
AUTOMOTRIZ
IMPLEMENTACIÓN DE LA
TRIGOSO MAS LUI
METODOLOGÍA KAIZEN SENATI
JOEL
MEJORA DE MÉTODOS 2018