UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

ALTIPLANO PUNO

MAESTRÍA EN ECONOMÍA MENCIÓN EN

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN PÚBLICA

CURSO: DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL

TRABAJO: CADENA DE VALOR DE LA TRUCHA - ARAPA

PRESENTADO POR LOS ESTUDIANTES

 FREDY RONALD VILCAPAZA MAMANI

 LARIZA RAMOS VALERIANO
 SANDY PONGO MACHACA
 MARLENY PACO HUAYTA
 ALFREDO VELA ISIA
 JORGE PAUL RAMOS LOAYZA

DOCENTE: MSC RAUL PORTILLO MACHACA

PUNO – PERÚ

2018
 RESUMEN

En los últimos años, los gustos y preferencias de los consumidores en los mercados

de altos ingresos han demostrado que muchos productos elaborados por pequeños

productores de zonas remotas y con altos niveles de pobreza también pueden

beneficiarse con la articulación a estos mercados.

En el marco de la metodología `cadena de valor´, desarrollamos el presente trabajo

encargado CADENA DE VALOR DE LA TRUCHA EN EL DISTRITO DE ARAPA –

AZANGARO, que permita analizar el desarrollo de las actividades de producción

de la trucha e identificar a sus principales actores que generan competitividad a la

cadena de valor de la trucha en el distrito mencionado.

El trabajo comprende los siguientes en un primer la problemática que tienen en la

producción de truchas en el distrito de Arapa, seguido por la justificación del trabajo,

así como el planteamiento de objetivos el mismo que se sustenta con el marco

teórico y desarrollo de la metodología, ubicación y discusión del trabajo para

finalmente dar algunas conclusiones y recomendaciones.

I. INTRODUCCIÓN

Puno se ha constituido como el primer productor de truchas a nivel nacional y

cuenta con un enorme potencial acuícola por sus condiciones hidrográfica y

climáticas. Éstas características le dan ventajas comparativas a la región para

la crianza de trucha en agua dulce, pero que deben de ser complementadas

con otras capacidades que se potencien o desarrollen para que su oferta

exportable sea competitiva y sostenible. Para ello es importante la

incorporación de este producto en cadenas de valor con la finalidad de generar

mayor competitividad y darle mayor valor agregado.

El equipo de trabajo representado por estudiantes hemos identificado,

analizado los factores de la producción y el comercio que inciden positiva o

negativamente en la competitividad de la trucha de Puno y se definieron

acciones específicas para su desarrollo. Como parte del trabajo encargado, el

equipo de trabajo elaboró un documento que consiste en el análisis del mapeo

de la cadena de valor actual de la Trucha del distrito de Arapa – Azangaro.

Para realizar el mapeo de la cadena de valor de trucha en el distrito de Arapa

y definir el flujo de información, se analizó adecuadamente la metodología de

análisis de cadenas productivas bajo el enfoque de cadenas de valor, una

herramienta que permite analizar la productividad.

II. PROBLEMA

Al año 2013, se precisa que Arapa SAC anualmente produce 200 toneladas

de trucha, el 10% de esta producción es exportada a los mercados de

Australia y la Comunidad Europea.

Arapa SAC posee la única planta procesadora de truchas en la región de

Puno, la misma que brinda servicios de fileteado, eviscerado y enlatado. Es

una de las principales productoras de trucha.

Uno de los principales problemas que afrontan en la actividad es la posible

contaminando la laguna Arapa, así mismo el inadecuado manejo de alevinos

y uso de las estructuras para la crianza. En el distrito, según procedimiento se

dedican a la crianza, producción y transformación de la actividad.

Un aspecto importante a analizar es la falta de competitividad y desarrollo por

parte de la acuicultura en el mercado nacional. Enfatizar en los diferentes

eslabones de la cadena agroalimentaria de la trucha y así poder dar solución

a las fallas de falta de información y la poca integración de los eslabones de

la cadena, para así presentar las principales problemáticas e implementar

soluciones.

Sin embargo la producción de truchas aun es de manera artesanal y esto

genera pérdidas innecesarias de insumos.

III. JUSTIFICACIÓN

Puno. En la región altiplánica se producen 30 mil toneladas de trucha al año,

ubicándose en los primeros lugares a nivel nacional en la producción de este

tipo de pescado. En el 2013, se producen 20 mil toneladas por año, sin

embargo al 2015 se llegó a los 30 mil toneladas. Parte de la producción se

exporta a Bolivia, Estados Unidos y países de Europa.

Todas estas ventajas en el departamento de Puno hacen que sea necesario

para generar mayor productividad, con adecuados insumos y buscar

mercados que en la actualidad no se encuentren tan hacinados para poder

explotar todas las oportunidades que se encuentran dentro de este sector.

Así mismo, al seguir con el mercado de la acuicultura se quiere enfocar este

trabajo hacia la trucha de Arapa, buscando diagnosticar los niveles actuales

de competitividad de la cadena de este producto, para así identificar que es

necesario cambiar y mejorar para que la trucha crezca dentro del mercado

local, nacional e internacional.

IV. OBJETIVOS

 Analizar la estructura y funcionamiento de la cadena de la trucha - Arapa

dentro del contexto internacional como en el nacional.

4.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Establecer la situación actual de la acuicultura en el contexto

internacional y en el nacional.
  Determinar el panorama de la trucha Arapa tanto en el mercado

internacional como en el nacional.

 Analizar y caracterizar cada uno de los eslabones de la cadena de

la trucha Arapa.

- Describir la situación del producto

PRODUCTOS: Los productos que ofrece en diferentes presentaciones con

la garantía de que no contienen conservantes

- Actores

Productores de ovas y alevines

Los productores de ovas y alevines intervienen en el primer eslabón de la

cadena de valor de la trucha. Las ovas o los huevos fertilizados de trucha

generalmente son importados desde países como Estados Unidos,

Dinamarca o Chile en donde se han desarrollado técnicas para lograr que

las ovas contengan las características necesarias para que las truchas en

su vida adulta tengan los estándares de calidad necesarios para su

comercialización y garanticen una adecuada rentabilidad del negocio (i.e.

mayor convertibilidad de alimento en peso, truchas hembras, etc.).

Existe también una producción nacional de ovas, pero sus características

genéticas son menos convenientes para la crianza de truchas, ya que no

se controla el sexo de los alevines resultantes o no hay un adecuado

manejo de la cosanguinidad de las ovas, que reducirá el rendimiento de la

trucha adulta.

Productores de trucha

Los productores de trucha representan el eslabón central de la cadena de

valor de la trucha. Crían y engordan los alevinos hasta que se convierten

en truchas adultas, listas para ser comercializadas. El proceso de crianza

dura alrededor de 9 a 12 meses, dependiendo del tamaño final de la trucha

a comercializar.

Acopiadores

Los acopiadores son generalmente grandes productores que venden a los

mercados más exigentes y que complementan su producción con la de

otros productores. Los principales acopiadores en el Perú son

Piscifactorías Los Andes (Piscis), que tiene criaderos y plantas

procesadoras en Junín y Puno, y Empresa Arapa, que tiene su criadero en

Puno.
Actualmente, los acopiadores tienen un rol más activo. No sólo sirven de

intermediarios entre sus clientes y los pequeños productores, sino que en

algunos casos actúan como financistas y proveedores de asistencia

técnica.

En el caso de la empresa Arapa, el rol de coordinación con los productores

no es tan estrecho. No adelantan capital de trabajo a sus proveedores pero

sí los ayudan a entrar en la actividad proveyéndoles del permiso para

trabajar en la concesión de Arapa y brindándoles sus primeras jaulas,

mallas y alimentos. Se establece un compromiso entre Arapa y los

productores en el cual éstos últimos tienen que vender su trucha como

primera prioridad a esta empresa. La trucha tiene que cumplir con ciertos

estándares de calidad y para ello se cuenta con la supervisión técnica de

un especialista. Sin embargo, Arapa no brinda asistencia para que los

productores logren mayores niveles de eficiencia.

Tanto Piscis como Arapa tienen plantas de procesamiento de truchas. En

ellas, se benefician, cortan y preparan productos como trucha ahumada y

conservas. Estos productos son luego vendidos a través de sus canales

de comercialización. En el caso de Piscis, sus mercados incluyen los

mercados de Lima y externos como Estados Unidos y Europa. Arapa tiene

una menor llegada a los mercados externos y más bien se mueve en los

mercados regionales.

Instituciones de apoyo
Debido a la potencialidad de desarrollo que tiene la crianza de la trucha en

distintas regiones de la Sierra peruana, ha habido varios intentos de

promocionar esta actividad desde el gobierno central. El Vice-Ministerio de

Pesquería, el cual pertenece al Ministerio de la Producción, aparte de tener

el rol de diseñar, coordinar, regular y evaluar el cumplimiento de la política

de desarrollo pesquero y acuícola del país, se encarga de promover la

competitividad de las empresas del sector. En tal sentido, el Vice-

Ministerio, a través de su Dirección General de Acuicultura, ha

desarrollado en varias regiones actividades de promoción y de

capacitación en la crianza de la trucha.

La oficina de Promoción de Exportaciones (PROMPEX) del Ministerio de

Comercio Exterior, promueve la exportación de productos acuícolas y

brinda información a los acuicultores sobre la demanda insatisfecha de las

diferentes especies acuícolas a nivel internacional, ventajas comparativas

y las oportunidades de negocio.

Otra institución pública que también ha promocionado actividades de

crianza de trucha es el Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social

(FONCODES) que ha financiado un proyecto en Puno con el que se dotó

de jaulas flotantes para que se inicien actividades acuícolas en el distrito

de Chucuito. El proyecto busca la producción y la comercialización de la

trucha como una estrategia para disminuir la desnutrición infantil.

Instituciones de apoyo privadas

Aparte de las instituciones públicas, hay varias instituciones privadas que

han apoyado actividades acuícolas en distintas localidades.

 Una de las principales instituciones de apoyo a esta actividad ha sido el

Proyecto de Reducción y Alivio a la Pobreza (PRA) de la Agencia de

Cooperación Internacional de Estados Unidos (USAID). Este proyecto

promueve negocios que puedan articularse a una cadena de valor que

tenga una demanda asegurada. En tal sentido, una vez que ha identificado

una demanda real empieza a actuar como mediador entre los potenciales

productores que satisfagan a esa demanda y los clientes finales.

- Determinar el eslabon

- CADENA DE VALOR DE LA TRUCHA – ARAPA.

INSUMOS PRODUCCION ACOPIO TRANSFOR. DISTRIBUCION MERCADO

COM. FIN.
ALEVINOS TRUCHA CUBETAS FILETE DE MERCADO MERCADO
PISCIGRRANJAS BALDES TRUCHA LOCAL LOCAL
ALIMEN. BALAN TRUCHA AL Y NACIONAL PUNO
VACIO JULIACA
AHUMADO D. T. LIMA

OP. DE LA OP. DE OP DE LA CAD. OP. DE LA CAD OPER. DE LA OP. DE LA CD

CADENA CADENA PROD. MINORIS PROCESADORES CAD VENDEDORES
PROP. DE 10 A PROD. AGRICULTORES IND. MINORISTAS EN
200M INDIVIDUALES 1 KILO = 1 LOCAL LOS
TIENDAS VET. TRUCHA ACT. DE APOYO ENVASE INTERREGIONAL MERCADOS
JULIACA ARCOIRIS MUNICIPIO 2 KILO = 1 FILETE DE MAYORISTAS
PROM. 80 ENVASE TRUCHA A NIVEL
ACT. DE APOYO CUB. x DIA 3 KILO = 1 = S/. 7.00 NACIONAL
MUN. ARAPA JAULAS ENVASE NACIONAL
SANIPES
ACT DE APOYO
PETT – PELT
V. MARCO TEÓRICO O ANTECEDENTES

Para realizar esta investigación es necesario tener en cuenta ciertos

conceptos que hacen parte de la cadena productiva de la trucha Arapa y que

facilitan el entendimiento de los temas que se están hablando.

5.1. Agroindustria

Es "toda actividad de beneficio, procesamiento o transformación de productos

generados por los subsectores agrícola, pecuario, forestal y pesquero. Donde

beneficio es adaptar su forma para su utilización final. Las actividades que

pertenecen a agroindustria son la matanza de ganado, el corte y congelación

de carnes, la pasteurización de la leche, el desmote de algodón, entre otras y

es agroindustria, los alimentos procesados, la producción de textiles de fibras

naturales y producción de cueros, de maderas y de papel.

En resumen, agroindustria es toda actividad que se alimenta

fundamentalmente de materias primas de origen agropecuario.

Se distinguen dos categorías: la industria de alimentos y el resto. Es un

eslabón dentro del sistema de producción y distribución, tiene relaciones de

dependencia mutua con los dos extremos de la cadena: sector productivo

real y el sector consumidor”. (Escobar)

5.2. Cadena Productiva

“Es el conjunto de agentes y actividades económicas que intervienen en un

proceso productivo, desde la provisión de insumos y materias primas, su

transformación y producción de bienes intermedios y finales, y su

comercialización en los mercados internos y externos”. (Itescam)

5.3. Cadena de valor

“La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter

que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su

desagregación en sus principales actividades generadoras de valor. Se

denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de

una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales

forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción,

promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor

al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa

en dos: Las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de

soporte” (Garcia Juan P, Barba Juan, 2011).

5.4. La cadena agroindustrial

“El éxito de la operación de las agroindustrias en las cadenas

productivas, epende de la logística, cuyo objetivo es lograr una cadena de

abastecimiento que integre productores y consumidores y que comprende:

transporte, almacenamiento, distribución y entrega directa a los clientes.

La cadena agroindustrial se fundamenta en un conjunto de componentes

interactivos que agregan valor y que se fortalecen por la asociatividad, que es

un mecanismo de cooperación entre empresas, principalmente pequeñas y

medianas, que desarrollan esfuerzos conjuntos con otros participantes, con el

fin de lograr una competitividad internacional a largo plazo en el campo

agroindustrial.

Las cadenas agroindustriales, involucran flujos continuos y discontinuos de

productos, procesos y agregación de valores y son unidades de análisis para

la toma de decisiones a nivel político y para el desarrollo tecnológico.

A partir de las cadenas se pueden conformar concentraciones sectoriales o

geográficas de empresas, que tienen su desempeño en las mismas

actividades o en actividades estrechamente relacionadas, que están

integradas y cooperan asociativamente, tanto hacia atrás proveedores de

insumos y equipos, como hacia delante y hacia los lados, industrias

procesadoras y usuarios, como a servicios y actividades estrechamente

relacionadas.

Este concepto de cadena agroindustrial fue tomado de la escuela francesa,

de Lauret (1983) y desarrollada posteriormente por Michael Porter (1991),

quién lo identificó como la cadena de valor, que comprende un conjunto de

actividades de una empresa que tiene como propósito diseñar, producir, llevar

al mercado y apoyar a sus productos, incluso en procesos de postventa en

mercados más abiertos a nivel internacional; además, desarrolló y propuso el

concepto de clúster ( palabra que significa complejo productivo en español).

Para Porter, “Un sistema de valor incluye entonces a los proveedores que

aportan insumos (tales como: materias primas, componentes, maquinaria y

servicios comprados) a la cadena de valor de la empresa y a las empresas

compradoras”. A su vez, las cadenas agroindustriales, integradas,

coordinadas y ligadas por encadenamientos productivos y de servicios, hasta

llegar a los consumidores en los mercados internacionales (como es el caso

de los alimentos), pueden configurar un sistema.

La teoría de sistemas considera todos los factores de la producción y los

encadenamientos productivos estrechamente interrelacionados y sinérgicos;

de allí que hoy en día se hace referencia muy poco a los sectores económicos,

porque se tiene más énfasis en los sistemas y sus componentes

(subsistemas), como es el caso de: el sistema económico, el sistema

agroalimentario y el sistema agroindustrial entre otros.

El sistema agroindustrial estaría compuesto por los subsistemas de agro

economía alimentaria y de la agro economía no alimentaria, y derivados de

éstos estarían los subsistemas de las cadenas agroalimentarias (leche, carne

y alimentos en general) y los subsistemas de cadenas no agroalimentarias

(flores, textiles, madera, papel y otras materias primas)” (López, 2013).

5.5. Niveles de competitividad

“Para los estudiosos de la Economía de la Empresa lo fundamental es el

estudio de la competitividad empresarial desde una perspectiva integradora

que englobe los diferentes niveles o dimensiones de la competitividad, que

coinciden con las definiciones que acabamos de mencionar, y no sólo el que

corresponde a un enfoque microeconómico. Por tanto se puede diferenciar

tres niveles de análisis en el estudio de la competitividad de la empresa:

- Competitividad Nacional.

- Competitividad Sectorial.

- Competitividad Empresarial -en sentido estricto.

La competitividad nacional, donde englobaríamos los factores de carácter

macroeconómico, trata de explicar por qué una empresa es competitiva

acudiendo a las ventajas comparativas que un país posee en relación a los

otros, como costes salariales, precios, tipos de cambio, dotaciones de

infraestructuras, etc. Esta medición tradicional de la competitividad se asocia

por tanto a la teoría de la ventaja comparativa, que establece que los costes

y precios relativos son los principales factores determinantes de la capacidad

de competir. Encuadramos aquí las teorías del comercio internacional,

desarrolladas en un marco de competencia perfecta, en el que la conducta de

la empresa es pasiva en tanto en cuanto no tiene capacidad para influir sobre

su entorno.

Los autores de estas teorías clásicas se referían a la competencia entre

países sin entrar en la de las empresas. Pese a esto, sus trabajos han sido

considerados como punto de partida para otros más recientes en los que se

considera que las empresas pueden obtener ventajas competitivas por el

mero hecho de realizar sus operaciones en un determinado país al poder

aprovechar las ventajas comparativas del mismo. En este sentido, durante

bastante tiempo esta idea se centró en la posibilidad de tener un acceso más

favorable en términos de coste a los recursos productivos (mano de obra,

tierra, capital). Sin embargo, las últimas investigaciones apuntan hacia un

 papel más complejo del país en el éxito de las empresas, una de las más

completas es la propuesta por Porter (1990) y que él mismo denomina la

estructura del diamante.

El carácter agregado de este análisis macroeconómico, impide la

consideración de factores de ámbito sectorial, que también afectan a la

competitividad empresarial. Existen estudios realizados en el ámbito de la

Economía Industrial que señalan que los beneficios medios de las empresas

de diferentes sectores difieren entre sí, lo que significa que las oportunidades

de éxito o fracaso de las empresas están condicionadas por el sector o

industria a la que pertenecen. Los trabajos realizados en el campo de la

Economía Industrial vinculan el éxito empresarial con las características de la

industria en la que se integra la empresa.

Este aspecto de la competitividad queda recogido en el esquema elaborado

por Porter (Porter, 2008) de las cinco fuerzas competitivas, que actúan en los

sectores industriales y que determinan la rentabilidad que pueden obtener las

empresas” (Conceptos y niveles de competitividad, 2013).

VI. METODOLOGÍA

Esta metodología de análisis fue desarrollada por CODESPA tomando como

base las metodologías de análisis de servicios en cadenas productivas y la

metodología de análisis de cadenas productivas desarrollada por el Centro

Internacional de Agricultura Tropical (CIAT)5 y CODESPA le aportó un

enfoque de cadenas de valor.

Fase 1. Análisis del mercado potencial para el/los producto/s

En este proceso de impulsar cadenas de valor, se propone tener en cuenta

un enfoque de mercado, indagando cuales son las reales posibilidades de

venta del/los producto/s en mercados diferenciados, antes de impulsar

cualquier opción productiva en un territorio. Es necesario conocer cuál es el

segmento de interés para el producto de la cadena y, en ese segmento,

quienes son los clientes con posibilidades de negociar.

A través del Sondeo Rápido de Mercados (SRM), una metodología

participativa de carácter informal y práctica, se investiga, en corto tiempo,

dónde existen oportunidades de venta del producto de nuestro interés, lo

cual ayuda a la toma de decisiones, la definición de estrategias de mercado,

el plan de marketing, o la presentación del producto, entre otros.

Fase 2. Mapeo de la cadena y análisis de los puntos críticos

Para los actores participantes es importante reconocer la cadena de valor en

la que están inmersos, identificar en cuál de los eslabones de la cadena

están presentes, y especialmente, visualizar que son parte de un sistema

mayor, donde existen interrelaciones, interacciones y relaciones de

dependencia, que deben ser asumidas y gestionadas de forma adecuada

para obtener un mayor beneficio conjunto para toda la cadena.

Fase 3. Análisis de los Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE) en la

cadena

El sistema de apoyo a una cadena de valor está compuesto por todas las

personas, instituciones y/o entidades -públicas y privadas-, que brindan todo

tipo de servicios a los actores de la cadena, tales como la asistencia técnica,

el crédito, la capacitación, el transporte, la venta de insumos, la investigación

y otros trámites especializados, entre otros. También, es importante tener en

cuenta a los oferentes de servicios informales que están presentes en la

mayoría de las cadenas. Su apoyo a la cadena suele ser menos costoso y,

en ocasiones, su presencia es importante para que la cadena funcione.

Fase 4. Prospectiva de la cadena

Una vez identificados los SDE presentes en los diferentes eslabones de la

cadena, se procede a realizar este ejercicio de prospección con los

participantes, el cual consiste en dimensionar los logros u objetivos

concretos que se persiguen en cada uno de los eslabones de una cadena

productiva para mejorar su desempeño y competitividad.

Para ello, inicialmente se identifican y se priorizan los problemas/limitaciones

existentes por cada eslabón de la cadena que se analiza. Posteriormente,

sobre la base de la problemática existente, se definen las soluciones que se

convierten en objetivos y acciones a realizar.

Fase 5. Comparación entre la oferta y la demanda de SDE en el territorio

Un aspecto importante en la articulación de cadenas de valor es conocer si

en el territorio en el que está inserta la cadena se cuenta con la suficiente

oferta de servicios especializados (de calidad, diversificados y con oferentes

comprometidos), acorde a los requerimientos identificados en la prospectiva

de la cadena realizada anteriormente.

Como ya se ha mencionado, una de las causas por las que algunas cadenas

de valor no logran salir adelante es por la ausencia de oferentes de servicios

en determinados eslabones de la misma o por la poca especialización de los

mismos. Por este motivo, es importante conocer si la capacidad actual de

prestación de servicios instalada en el territorio es suficiente para atender a

las demandas de la cadena. De lo contrario, habrá que diseñar otras

estrategias como la de desarrollar capacidad local para la prestación de

dichos servicios o `importar´ prestadores de servicios en esos temas,

mientras se desarrolla localmente.

Fase 6. Diseño del plan de acción de la cadena de valor

Finalmente, y con base en los resultados de los análisis realizados en todos

los pasos de la metodología, se definen las estrategias y acciones

necesarias para mejorar el desempeño de la cadena; es decir para conseguir

los objetivos estratégicos definidos previamente, y muy seguramente para

migrar a un enfoque de cadena de valor. Se trata de `las necesidades´ de la

cadena; lo que se requiere para salir adelante. En un primer momento, no

interesa tanto si se dispone o no actualmente de los SDE para atender dicha

demanda.
VII. UBICACIÓN

La empresa “Truchas Arapa” se encuentra en el distrito Arapa ubicado en las

coordenadas 15°8′30″S 70°7′3″O. Según el INEI, Arapa tiene una superficie

total de 329.85 km². Este distrito se encuentra situado al sur de la Provincia

de Azángaro, en la zona norte del departamento de Puno y en la parte sur del

territorio peruano. Su capital Arapa halla a una altura de 3 829 msnm; es un

pueblo en el cual podemos encontrar varios destinos turísticos, cuenta con

una laguna y a las orillas de ella se encuentra el pueblo de Arapa.

DISCUCIÓN

7.1. Productividad

Desde un comienzo Truchas Arapa se centra en la obtención de una trucha

orgánica, con un sistema de crianza y alimentación lo más natural posible y

con la menor incursión del hombre. La cría de una trucha orgánica busca un

desarrollo sostenible y con responsabilidad social.

La cadena productiva de la trucha, se inicia con la etapa de laboratorio, donde

se obtiene las semillas. La demanda es satisfecha parcialmente por la

producción nacional. Actualmente se sustenta en la importación de semilla en

etapa de ovas embrio nadas, estas proviene principalmente de los Estados

Unidos.

La siguiente etapa de cultivo, se realiza por empresa grande y por pequeñas

productores, entre los cuales solo uno se dedica a la exportación, mientras el

resto produce para los mercados locales su para las principales ciudades

como Lima. La industria de transformación no se encuentra integrada a la del

cultivo, siendo necesario incrementar la capacidad de procesamiento de

algunas zonas, a fin de brindar un servicio de congelado y eviscerado

adecuado, con la consecuente estandarización de la producción. En general,

podría decirse que la cadena de cultivo de trucha se encuentra completa,

siendo necesario su fortalecimiento a fin de lograr acceso a los mercados

potenciales.
VIII. CONCLUSIONES

 La crianza de la trucha es una actividad de larga data en el Perú y desde su

introducción se definió como una actividad que podría ayudar a salir de la

pobreza a las comunidades serranas que tenían acceso a los recursos

hídricos donde se podía ejercerla.

 Las limitaciones tienen que ver con las características propias de la

truchicultura. Esta actividad ha demostrado que puede ser rentable y que puede

ser una alternativa de producción en comunidades que cuentan con fuentes

hídricas, ya sea de río o de lagunas.

 En Puno la situación es ambivalente. Por un lado, se tienen excelentes

condiciones para el desarrollo de la truchicultura y hay una difusión amplia de

esta actividad entre la población. También existe un tejido institucional más

desarrollado por la existencia de programas como el Proyecto Especial de

Truchas de Titicaca (PETT) y asociaciones de productores.

IX. RECOMENDACIONES

 El enfoque de cadena de valor debe ser utilizado para programas cuyo

objetivo principalmente es dinamizar la actividad económica de un

determinado territorio pero no necesariamente son eficaces para aliviar los

niveles de pobreza.

 El desarrollo de cadenas de valor requiere de un esquema de instituciones

de apoyo vasto. No sólo es importante proveer de asistencia técnica, sino

también de brindar acceso al financiamiento y a factores avanzados que

tienen que ser construidos en la región en la que se lleve a cabo esta

actividad.
 Paralelamente a la promoción de cadenas de valor que se articulen al

mercado externo es necesario que se trabaje la formación de cadenas con

articulación a los mercados regionales y al nacional, para evitar que los

precios caigan por exceso de oferta.

 Los gobiernos regionales y locales tienen que convertirse en promotores de la

inversión privada.
X. BIBLIOGRAFÍA

 https://larepublica.pe/archivo/755829-200-toneladas-de-trucha-se-

produce-en-distrito-de-arapa

 https://diariocorreo.pe/ciudad/puno-es-el-segundo-productor-de-

truchas-en-el-peru-630085/

 https://www.youtube.com/watch?v=ZRV6m9kznvE

 https://www.codespa.org/blog/2012/01/27/seis-fases-para-el-anlisis-

segn-el-enfoque-de-cadena-de-valor/

 https://es.wikipedia.org/wiki/Distrito_de_Arapa