Instituto tecnológico de Cancún

Carrera: ING. Electromecánica

Alumno: José Antonio Araiza tamay
Profesor: Alejandro Arevalo Vieyra
Materia: Diseño e Ingeniería Asistido
por Computadora
 Resumen capítulo 3: diseño Identificación de oportunidades

¿Qué es una oportunidad?

En el contexto de desarrollo de productos, una oportunidad es la idea de un artículo nuevo. Una

oportunidad es la descripción de un producto en forma embrionaria, una necesidad recién
percibida, una tecnología descubierta hace poco tiempo o una correspondencia inicial entre una
necesidad y una posible solución. En la etapa más temprana del desarrollo la incertidumbre
oscurece el futuro, por lo que una oportunidad puede considerarse una hipótesis respecto a la
forma de crear valor.

La oportunidad para un producto nuevo suele articularse en menos de una página de información,
a menudo con un título descriptivo, una explicación de la idea y, en ocasiones, el bosquejo de un
posible concepto del producto.

Torneos eficaces de oportunidades

En vista de que las oportunidades son escasas, ¿cómo efectuar un torneo de oportunidades para
que aumente la cantidad de oportunidades excelentes identificadas? A continuación, se presentan
tres formas básicas:

1. Generar una gran cantidad de oportunidades.

Si se producen más oportunidades, se verán más del tipo excepcional. La lógica es sencilla: en
promedio, si se ve a una persona de 2.13 metros de estatura por cada 100 000 personas, habrá
dos en 200 000. Por lo tanto, crear más oportunidades (sin sacrificar su calidad promedio) es una
forma clave de hallar las excepcionales.

2. Buscar una calidad alta en las oportunidades generadas.

Adoptar mejores métodos para generar oportunidades y explorar mejores fuentes de

oportunidades incrementa la calidad promedio de las oportunidades por considerar, lo cual
aumenta también la calidad de las mejores ideas que ganen el torneo.

3. Crear una elevada variación en la calidad de las oportunidades.

Ésta es una implicación directa, aunque no inmediatamente obvia, de la estadística. Al mantener

constantes la calidad promedio y la cantidad de oportunidades, se generarán más del tipo
excepcional a partir de un proceso que presente una mayor variedad; es decir, si es menos sólida
la calidad de su resultado. La búsqueda de variabilidad contradice los planteamientos normales de
mejora del proceso, pero es justo lo que se desea al crear oportunidades. Generar ideas
descabelladas y nociones temerarias aumenta la probabilidad de que al menos una de las
oportunidades sea excepcionalmente buena.
Dividimos el proceso de identificación de oportunidades en los seis pasos siguientes:

1. Establecer un compromiso de innovación.

2. Generar y percibir muchas oportunidades.

3. Filtrar oportunidades

4. Desarrollar oportunidades prometedoras.

5. Seleccionar oportunidades excepcionales.

6. Reflexionar sobre los resultados y el proceso.

Cada paso es el tema de una sección del presente capítulo.

Paso 1. Establecer un estatuto: Las empresas crean productos nuevos para alcanzar metas tales
como mayores ingresos de clientes existentes, cubrir un vacío en una línea de productos o entrar
en nuevos segmentos de mercado. Los empresarios que fundan compañías también tienen metas
como crear un producto nuevo relacionado con un área de interés personal. El estatuto de
innovación articula estas metas y establece las condiciones de frontera para un proceso de
innovación. Los estatutos son muy parecidos (aunque un poco más amplios) a la declaración de
misión de un producto nuevo.

Paso 2. Generar y percibir muchas oportunidades: A partir de una encuesta entre empresas de
muchas industrias, cerca de la mitad de las oportunidades de innovación se genera al interior de
dichas empresas, y casi la mitad proviene de clientes y otras fuentes externas. Por lo tanto,
recomendamos que el equipo se centre de manera explícita en las fuentes tanto internas como
externas de oportunidades.

Para ciertas personas creativas no hay nada más divertido que pensar en nuevas ideas. Sin
embargo, observamos que la mayoría de la gente sufre un poco cuando se le pide tan sólo generar
algunas oportunidades prometedoras. Para estas personas el problema de idear algo nuevo es
demasiado abstracto, carente de estructura y con demasiados grados de libertad.

Seguir una pasión personal

Elabore una lista de lo que le apasione —actividades que no lo dejan dormir de la emoción— y
después considere cómo las nuevas tecnologías, tendencias y modelos de negocio pueden influir
en ellas. O identifique necesidades sin satisfacer que usted tenga respecto de un interés personal.

Elaborar listas de fallas

Los innovadores exitosos suelen estar insatisfechos con el mundo que les rodea. Observan
necesidades presentes de los usuarios, incluso de ellos mismos. Enliste (o fotografíe) toda molestia
o frustración que encuentre en un periodo de días o semanas y después elija las más universales o
irritantes, y piense en soluciones.
Sacar oportunidades de las capacidades
Abundan las teorías de ventajas competitivas, pero la mayoría surge de la idea de que las
empresas obtienen ganancias superiores al promedio cuando explotan recursos únicos. Los
recursos, término muy general, abarcan capacidades, capacidades básicas y ventaja competitiva.
Para ofrecer ventaja, un recurso debe ser:

• Valioso. Para ser valioso, un recurso debe permitir a una empresa lograr un mejor desempeño
que los competidores o reducir una debilidad en relación con los competidores. 46% 23% 11% 2%
4% 3% 5% 2% 4% Generadas internamente Cliente Producto competitivo Otro socio de la empresa
Inventor independiente Socio de distribución Fuerza de ventas Proveedor Universidad 10 20 30 40
50 60 FIGURA 3-6 Distribución de fuentes de oportunidades en innovación. Fuente: Terwiesch y
Ulrich (2009). FIGURA 3-7 Sistema de aportación de nutrientes en prueba de uso a cargo de su
inventor, Matt Kressy (bolsa de nutrientes, tubos y válvula en su hombro derecho). Paso 2.
Generar y percibir muchas oportunidades 43

• Raro. Respecto de la competencia, un recurso valioso debe ser poco frecuente.

• Inimitable. Para que se conserve el valor y la rareza, un recurso no debe ser fácil de imitar.

• Insustituible. Aunque sea valioso, raro e inimitable, un recurso que dé una ventaja no debe ser
fácil de sustituir.

Estudio de clientes
Las oportunidades se identifican asimismo al estudiar a los clientes de un segmento de mercado
determinado. Estos estudios (también llamados antropología del usuario o etnografía del
consumidor) permiten conocer las necesidades reales del cliente mejor que mediante encuestas.

Considerar implicaciones de tendencias

Los cambios en las tecnologías, demografía o normas sociales a menudo crean oportunidades de
innovación. Por ejemplo, el servicio telefónico móvil tan extendido permite ofrecer una amplia
variedad de servicios de información.

Aproveche sus fuentes

Recuerde que casi la mitad de las oportunidades de productos surgen de fuentes al interior de la
empresa y otro tanto, de fuentes externas. Como resultado, es útil cultivar las fuentes externas de
ideas. Entre éstas se encuentran las siguientes: Usuarios líderes, Representación en redes
sociales, Universidades y laboratorios gubernamentales, Presentar ideas en internet.

Paso 3. Filtrar oportunidades

La meta de filtrar oportunidades es tan sólo eliminar las que tengan poca probabilidad de resultar
en la creación de valor y centrar la atención en las que merezcan más investigación. El propósito
no es elegir sólo la mejor oportunidad. Con muchas oportunidades por filtrar, el proceso debe ser
relativamente eficiente aun en demérito de una precisión perfecta. En este paso, un criterio muy
eficaz de filtrado es el juicio holístico de un grupo de individuos que decida si la oportunidad
merece o no unos cuantos días o semanas de investigación adicional.

Dos métodos son enfoques eficaces para filtrar: encuestas por internet y talleres con multi votos
(votación múltiple). Ambos métodos recurren a juicios independientes de un grupo de personas.
Por lo general, este grupo abarca miembros de la empresa, aunque puede ser un equipo
empresarial extendido, o incluso amigos y familiares con experiencia pertinente.

Paso 4. Desarrollar oportunidades prometedoras

Algunas tareas adicionales que a menudo vale la pena efectuar incluyen: entrevistas con clientes,
prueba de productos existentes, generación de conceptos, prototipos rápidos y estimativos de
dimensiones de mercado y tasas de crecimiento. Se deben dedicar de unos cuantos días a
semanas a cada una de varias oportunidades prometedoras. Al desarrollar oportunidades
prometedoras, la meta es resolver la mayor incertidumbre en torno a cada una con el menor costo
de tiempo y dinero. Una forma de estructurar este paso es enlistar las principales incertidumbres
respecto del éxito de cada oportunidad, las actividades que se pueden emprender para resolverlas
y el costo aproximado de cada actividad. Después se efectúan las actividades que resuelvan la
principal incertidumbre con el menor costo. Por ejemplo, una oportunidad basada en un concepto
ingenioso quizá no sea tan valiosa si es poco probable patentarla. Una búsqueda superficial de
patentes no requiere más de un par de horas, por lo que es una actividad que se debe efectuar en
las etapas tempranas del proceso de desarrollo de la oportunidad.

Paso 5. Seleccionar oportunidades excepcionales

Una vez desarrollado un puñado de oportunidades con inversiones modestas de recursos, debe
disiparse la suficiente incertidumbre a fin de elegir las pocas oportunidades excepcionales que
merezcan una inversión significativa en desarrollo del producto.

Un enfoque específico en el interior de empresas establecidas es el método “real-ganar-vale la

pena” (RGV) (Real-Win-Worth-it), elaborado en su origen por 3M (Day, 2007). El nombre, “real-
ganar-vale la pena”, resume las tres preguntas que una empresa debe plantearse al filtrar
oportunidades:

• ¿Es real la oportunidad? ¿Existe un mercado real para atenderlo con este producto? Los criterios
aquí son tamaño del mercado, precio potencial, disponibilidad de tecnología y probabilidad de
fabricar el producto en el volumen y costo requeridos.

• ¿Se gana con esta oportunidad? ¿Se establece una ventaja competitiva sustentable? ¿La idea es
patentable o comercializable? ¿Es más capaz de ejecutarla que sus competidores? Por ejemplo,
¿tiene mejores ingenieros en este campo?

• ¿La oportunidad vale la pena financieramente? ¿Cuenta con los recursos necesarios (financieros
y de desarrollo) y confía en que la inversión dará los rendimientos adecuados?

Paso 6. Reflexionar sobre los resultados y el proceso

El equipo de FroliCat trabajó sobre la oportunidad de la bola giratoria y desarrolló un producto
para la venta (figura 3-11), que se llamó Sway. El Sway se lanzó con distribuidores importantes,
como Amazon. El equipo aguardó con ansias la respuesta del mercado, que sería un indicador
básico del éxito de su proceso de identificación de oportunidades. Sin embargo, el éxito comercial
no es el único criterio del proceso. Algunas preguntas para reflexionar sobre los resultados y el
proceso de la identificación de oportunidades son:

• ¿Cuántas oportunidades identificadas provinieron de fuentes internas y cuántas de externas?

• ¿Consideramos docenas o cientos de oportunidades?

• ¿El estatuto de innovación fue demasiado estrecho?

• ¿Fueron sesgados nuestros criterios de filtrado, o se basaron en gran medida en los mejores
estimativos posibles de un probable éxito del producto?

• ¿Las oportunidades resultantes son emocionantes para el equipo?

¿Como implementaría el capítulo 3 en nuestro proyecto?