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PROFESOR:
Pedro Constantino Solis Pérez. GRUPO:
MATERIA: HF14.
Gestion y Control Estratégicos I . UEA:
NOMBRES: 2211094.
Lopez Gaytan Jaime. TRIMESTRE:
Ortiz Valdez José Alberto. 18-I.
Perez Cano Dafne. FECHA:
Ramírez Lara Lady Laura. 22 – Febrero - 2018.
Rivera Díaz Juana Alejandra.
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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Teoría y Casos
Autores: Arthur A. Thompson, Margaret A. Peteraf, John
E. Gamble y A. J. Strickland III
SESIÓN 3
CAPÍTULO 1
¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA Y POR QUÉ ES TAN
IMPORTANTE?
¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?
Se define a la estrategia como los movimientos para construir y fortalecer la posición
competitiva. Existen tres principales preguntas que deben de hacerse las empresas:
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Una vez que se conoce la empresa se realizan los planteamientos estratégicos
que consisten en: buscar proveedores de bajos costos, superar a la competencia
con calidad y superioridad tecnológica, concentrarse en nichos de mercado y ganar
ventajas competitivas al satisfacer necesidades y gustos especiales, procurar
precios más bajos y vienes diferenciados. Para pasar a la evaluación de la
estrategia:
DELIBERADA: ELEMENTOS
ACCIONES ESTAREGICO IDEADOS Y
PROACTIVAS EJECUTADOS CON FORME
A LA PLANEACION.
EVALUACION DE LA
ESTRATEGIA
EMERGENTE: NUEVOS
ADAPTACION ANTE
ELEMENTOS QUE
SUCESOS NO
SURGEN CON CAMBIOS
ESPERADOS
CONDICIONALES.
Modelo de negocios
Este esquema que los administradores sigue para entregar un producto o servicio
con el fin de que genere ingresos para cubrir costos y dejar utilidades.
Elementos:
1) valor para el cliente
2) formula: v (el valor), p (precio cobrado al cliente), c (costos de la compañía).
C≥v–p
Pruebas para las estrategias
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CAPÍTULO 2
PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA: VISIÓN
Y MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA: VISIÓN Y MISIÓN,
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Una vez que se conoce que es una estrategia, se debe realizar un proceso de
elaboración y ejecución:
1. elaborar una visión estratégica a largo plazo, misión y descripción del propósito
de la compañía y los valores que la guían.
2. establecer objetivos de desempeño y progreso.
3. alcance de los objetivos
4. la ejecución y aplicación de estrategias
5. vigilar avances, evaluación del desempeño y medidas correctivas.
obejtivos financieros:
los objetivos son aspectos financieros cuandro de mando
metas de desempeño y dinistrativos integral: vinculacion
de una organizacion; de los objetivos
los resultaos y objetivos financieros y
prodctos que la estrategicos: estrategico.
administracion desea posicionamiento en
marketing y objetivos a corto y
lograr lrgo plazo.
competitividad
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Busca la forma de mejorar, que exista un mayor aprendizaje organizacional y la
evolución de la innovación. Que se alcancen los objetivos.
Jerarquización
Niveles de estrategias, y directivos que las realizan.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ventaja competitiva:
director general y altos directivos
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS :
gerente general
Opinión
Las grandes organizaciones, han logrado su éxito a través de las estrategias
competitivas. Existen distintas estrategias, pero para poder desarrollarlas es
necesario conocer la organización, su razón de ser y como se ve a futuro. Se deben
plantear objetivos para que a través de las estrategias se lleguen a estos. Las
estrategias sirven para que las empresas sean más competitivas y se diferencien
de sus competidores.
De acuerdo con el nivel jerárquico dentro del organigrama, es el tipo de estrategia
que se elabora y los puestos que la realizan, es el conjunto de estrategias y su
evaluación, lo que permite a la organización ser líder en el producto o servicio que
brinda. Para crear una ventaja se pude utilizar ventajas como la innovación
tecnológica, aprovechar el área geográfica de su ubicación, se debe analizar, el
llamado análisis, FODA se divide en análisis interno y externo; el interno son las
fortalezas y debilidades y el externo son las oportunidades y amenazas, que si son
bien aprovechadas por las organizaciones pueden lograr que las estrategias sean
efectivas.
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MAPA SESION 3.
SESIÓN 4
CAPÍTULO 3
EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA
COMPAÑÍA
EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA
Todas las empresas operan en un ambiente mayor que rebasa con mucho la
industria en que opera; este macroambiente incluye siete componentes
principales: características demo- gráficas; valores y estilos de vida de la
sociedad; factores legales, políticos y regulatorios; factores ecológicos y
medioambientales; factores tecnológicos; condiciones económicas generales, y
fuerzas globales. Cada componente tiene potencial para afectar al ambiente
competitivo y de la industria en que opera la empresa, aunque es probable que
algunos tengan un efecto más importante que otros
El carácter y fortaleza de las fuerzas competitivas nunca son las mismas en cada
industria. El modelo de competencia de cinco fuerzas es, por mucho, la
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herramienta más poderosa y de mayor uso para diagnosticar de manera
sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y evaluar la
fortaleza e importancia de cada una. Este modelo sostiene que las fuerzas
competitivas que afectan la rentabilidad de la industria trascienden la rivalidad
entre competidores e incluye presiones que nacen de cuatro fuentes coexistentes.
Las cinco fuerzas competitivas incluyen 1) la competencia de vendedores rivales,
2) la competencia de nuevos participantes a la industria, 3) la competencia de los
pro- ductores de productos sustitutos, 4) el poder de negociación de los
proveedores y 5) el poder de negociación de los clientes.
El uso del modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y fortaleza de las
presiones competitivas en una industria determinada implica elaborar un cuadro
de la competencia en tres etapas:
. Etapa 1: Para cada una de las cinco fuerzas, identificar las partes que
intervienen junto con los factores específicos que acarrean las presiones
competitivas.
. Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las
cinco fuer- zas (vigorosa, de moderada a normal, o débil).
Como las empresas competidoras por lo común venden con diferentes precios y
calidades, prefieren diferentes canales de distribución, incorporan características
del producto que atraen a distintos tipos de compradores, cubren distintas áreas
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geográficas, etc., es razonable suponer que algunas gocen de posiciones en el
mercado más sólidas o atractivas que otras. Ver cuáles compañías tienen una
posición sólida y cuáles no es una parte integral del análisis de la estructura
competitiva de una industria. La mejor técnica para averiguar las posiciones en el
mercado de los competidores de una industria es la ubicación de grupos
estratégicos. Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los
factores competitivos que más afectan la capacidad de sus miembros para
prosperar en el mercado: los elementos particulares de la estrategia, atributos del
producto, recursos, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales
que representan la diferencia entre un competidor fuerte y uno débil, y en
ocasiones, entre pérdida y ganancia. Los FPE, por su misma naturaleza, son tan
importantes para el éxito competitivo futuro que todas las empresas de la industria
deben prestarles gran atención, o se arriesgan a rezagarse o fracasar. Para
señalar la impor- tancia de los FPE de otra manera, la comparación entre los
elementos de la estrategia de una empresa con los FPE de su industria determina
el éxito financiero y competi- tivo que tendrá la compañía.
CAPÍTULO 4
EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES
Y
COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA
Al evaluar el funcionamiento de la estrategia actual, el administrador debe
empezar por ver con claridad lo que implica la estrategia.
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competitiva en el mercado será impresionantemente sólida o decepcionantemente
débil. Las empresas con activos competitivos mínimos o sólo comunes casi siempre
quedan relegadas a las últimas posiciones del mercado.
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Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta una empresa y compilar una
“lista de preocupaciones” de proble- mas y obstáculos crea un plan estratégico de
los problemas que merecen toda la atención de la administración.
La tarea es conocer con certeza los retos estratégicos y competitivos que enfrenta
la empresa, las deficiencias com- petitivas que necesitan compostura, los
obstáculos en el camino de la mejoría de la posición competitiva de la compañía
en el mercado y los problemas específicos que merecen la mayor atención de la
administración.
OPINION
En general la empresa tiene un punto muy importante en su ambiente externo en
como influyen en su desarrollo y en las ventas que puede llegar a tener. Ver
aspectos como el microambiente las cinco fuerzas según Porter (clientes, ingreso
de nuevos competidores, proveedores, productos sustitutos, competencia). Con
esto la empresa podrá llegar a un buen desarrollo y a planear un estrategia para
poder ir por encima de los rivales.
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llamar la atención, que sean accesibles y que satisfagan la necesidad de las
personas.
MAPA SESION 4.
SESIÓN 5
Capitulo 5
LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
¿Cuál emplear?
LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
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Las cinco estrategias genéricas son especificaciones de un plan administrativo, para
que las empresas compitan con éxito, a través del conocimiento de clientes,
acciones ofensivas y medidas de contrarrestar a los rivales.
Existen dos maneras de identificar a las estrategas unas de otras; por el tamaño de
público objetivo al que quieren llegar y si su ventaja es por costos bajos o
diferenciación de producto o servicio.
Bajos costos generales: lograr costos mas Diferenciación amplia: diferenciarse de los
bajos rivales a través de los atributos
La base de un líder de costos bajos para una ventaja competitiva es contar con
costos generales menores que los de sus competidores. Los líderes de costos bajos
exitosos son excepcionalmente eficaces para hallar la forma de reducirlos en sus
operaciones. Además, proveer un producto o servicio aceptable para los
compradores.
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La diferenciación exitosa permite que una empresa:
• Fije un precio mayor por su producto.
• Aumente las ventas unitarias (a causa de los compradores adicionales que llegan
por las características diferenciadoras).
Esta apunta a asegurar una ventaja competitiva a la empresa que la emplea ya que
en esta se le oferta al mercado objetivo o nicho del mercado un costo y un precio
mas bajo que el de las empresas rivales. Esto le asegura que el mercado tenga
preferencia por comprar su producto o alquilar su servicio.
Estrategia dirigida de diferenciación
Ambas tienen sus riesgos y el momento perfecto en que pueden ser usadas, ya que
para hacerlo deben contar con aspectos como la solvencia en recursos humanos,
materiales, financieros para ejercer cualquier estrategia dirigida, al igual que con la
información competitiva necesaria. Tiene sus riesgos como que puede fracasar las
estrategia y llevar a la quiebra la organización o simplemente que no se logre el
objetivo. Por eso es importante tomar en cuenta todos esos aspectos.
ESTRATEGIAS DE PROVEEDORES DE MEJORES COSTOS
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Son un hibrido de las estrategias de bajos costos y las estrategias de diferenciación,
en general las estrategias de proveedores de mejores costos pretenden ofrecer los
atributos deseados de calidad/características/desempeño/servicio y al mismo
tiempo dejando a los rivales por debajo, dando mas bajos sus precio. Esto con el fin
de darle mas valor al dinero de los clientes. Esto se puede lograr si se puede
realmente ofrecer el producto y/o servicios que se prometen a menor costo y aun
así siendo rentables, obteniendo utilidades.
Las estrategias competitivas exitosas se basan en los recursos
La empresa que desee lograr una buena ejecución y desempeño de una estrategia
competitiva y con la misma lograr una ventaja competitiva deseada sobre los
rivales, tiene que apoyarse en un conjunto adecuado de recursos, conocimientos y
capacidades competitivas.
Emplear con éxito una estrategia de mejores costos requiere recursos y
capacidades para incorporar al mismo tiempo atributos deseables al producto o
servicio y entregarlos a un menor costo que los rivales.
Capitulo 6
FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA
EMPRESA: Acciones, momento oportuno y alcance
estratégicos de las operaciones
IR A LA OFENSIVA. OPCIONES ESTRATÉ GICAS PARA MEJORAR LA
POSICIÓN EN EL MERCADO DE UNA EMPRESA.
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Desplegar una fuerte inclinación a emprender acciones súbitas, decisivas y
abrumadoras para superar a los rivales.
El objetivo clave de este tipo de estrategias es proteger la posición de mercado y las ventajas
competitivas, siendo estos tres los principales propósitos: reducir el riesgo de ser blanco de
ataques, debilitar el efecto de todo lo que se reciba e influir en los contendientes para que
dirijan sus energías a otros competidores.
Si bien las estrategias defensivas por lo general no mejoran las ventajas competitivas de la
empresa definitivamente contribuyen a fortalecer su posición en el mercado.
Hablaremos de las ventajas competitivas que para quien actué primero, y se utilizaran dos
conceptos los cuales ayudaran a un mejor entendimiento
Si el mercado responde bien a su acción inicial, el pionero se beneficiará de una posición
monopólica (en virtud de ser el primero en el mercado) que le permitirá recuperar sus
costos de inversión y generar ganancias atractivas.
Las condiciones que favorecen las ventajas del primer actor son las que frenan las
acciones de las empresas seguidoras o les impide imitar su éxito como por ejemplo:
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1. Cuando actuar primero contribuye a forjar la reputación de una empresa ante los
compradores y crea lealtad a la marca.
2. Cuando los clientes del primer actor deban afrontar costos significativos después si
cambiasen de marca
3. -Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta imitación del primer actor.
4. Cuando una iniciativa temprana permite que el primer actor recorra la curva de
aprendizaje más rápido que sus rivales.
5. Cuando un primer actor marca la pauta técnica para la industria
Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas potenciales de los primeros actores
Se dan casos en que en realidad hay ventajas al ser un seguidor y no un pionero. Las
desventajas del primer actor (o ventajas del que actúa después) se presentan en cuatro
situaciones:
Cuando ser el primero cuesta más que imitar, y sólo se obtienen beneficios
insignificantes por la experiencia o la curva de aprendizaje.
Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con las
expectativas del comprador.
Cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores inmediatos una
oportunidad de adelantarse al primer actor con productos más atractivos de una
generación posterior.
Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar lo que tendrá éxito a
la larga.
La clave para ganar este tipo de guerras es: entrar pronto con base en fuertes capacidades
de desarrollo de productos de ciclo rápido, obtener el apoyo de clientes y proveedores
clave, emplear fijación de precios de penetración y aliarse con los fabricantes de productos
complementarios.
FORTALECER LA POSICIÓN DE MERCADO DE UNA EMPRESA MEDIANTE EL ALCANCE DE
SUS OPERACIONES
El alcance de la empresa se refiere a la variedad de actividades que desempeña
internamente, la amplitud de su oferta de productos y servicios, el grado de su presencia
geográfica en el mercado y su mezcla de negocios. Las decisiones respecto del alcance de la
empresa se centran en las actividades que una empresa desempeña internamente y cuáles
no hará. Varias dimensiones del alcance de una empresa son pertinentes para la estrategia
del negocio en términos de su capacidad para fortalecer la posición de una empresa en un
mercado determinado las cuales son alcance horizontal y alcance vertical.
Alcance horizontal
La integración horizontal, es un proceso a través del cual se suelen integrar empresas del
mismo giro. La adquisición de estas resulta en una expansión de las operaciones existentes
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en vez de crear nuevas. Este tipo de expansión es recomendada cuando una compañía
quiere ingresar a nuevos mercados, por ejemplo iniciar operaciones en otro país y en vez
de llegar a abrirse paso por ella misma, adquiere una compañía local que ya conoce el
entorno, lo que facilita mucho la gestión de negocios.
Ventajas del alcance horizontal
Alcance vertical
La integración vertical sucede cuando una compañía se involucra en nuevas operaciones
con el propósito de disminuir costos o hacer los procesos más eficaces que normalmente
realiza con otras empresas en su proceso de producción y/o distribución. Con este tipo de
integración las empresas desarrollan nuevos aspectos de operaciones de negocio dado que
incorporan actividades distintas a su core business. Un ejemplo sería una constructora que
decide dejar de contratar a empresas de transporte para sus materiales y entonces compra
sus propios camiones y bodegas de distribución, a fin de poder realizar estas actividades en
la forma y horarios que decidan.
Ventajas del alcance vertical
Reducir los costos totales al internalizar el valor que otras firmas tomarían como
ganancias.
Eficientar la cadena de suministro.
Agilizar procesos.
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VENTAJAS DE UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL.
Integración a las etapas tempranas para obtener mayor competitividad:
Para que esta estrategia sea viable y rentable, la empresa debe de ser capaz de:
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Reduce los costos de distribucion
ESTRATEGIAS DE SUBCONTRATACION.
reducen el alcance de las operaciones de un negocio.
VII. Establecer una punta de lanza mas fuerte para adentrarse en un mundo del
mercado fuerte.
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Opinión
Ya que sabemos cómo se crean las estrategias y a que rango pertenecen de
acuerdo a una jerarquía, es importante identificar los distintos tipos de estrategias
para saber cuál es el mejor el más conveniente para que se aplique o se apliquen
dentro de una organización.
Dependiendo las actividades de las cuales quiera hacerse cargo la empresa, esta
integración puede hacerse hacia atrás (cuando ésta decide convertirse en su propio
proveedor en lo que se refiere a insumos o materias primas), hacia adelante (cuando
desea hacerse cargo de tareas relacionadas con distribución y venta de productos
por ejemplo al consumidor final o a nivel mayorista si fuera el caso), o compensada;
cuando la empresa matriz dispone de subsidiarias que ejercen el rol de proveedoras
y asimismo cuenta con otras que le permiten encargarse de la distribución y/o de la
venta al consumidor final.
Elegir cualquiera de las dos estrategias anteriores implica que el grupo encargado
de tomar tan importante decisión tenga presente el mercado al cual quiere
conquistar de forma que pueda llegar a sus objetivos de forma favorable y pueda
obtener beneficios rápidamente.
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Sin duda las estrategias usadas para defender una buena posición de mercado son
de gran utilidad, sin embargo este tipo de estrategias son un tanto engañosas, pues
depende mucho de las condiciones en las que el mercado se encuentra ya que, al
existir actores principales también llamados pioneros es difícil para ellos ir contra un
mercado nuevo mientras que los seguidores, que son aquellos que se encargan de
seguir los pasos de los primeros actores, en ocasiones únicamente tienen que
esperar a que los pioneros cometan alguna clase de error y asi poder aprovecharse
de este para ir de lleno al mercado.
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MAPAS SESION 5.
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SESIÓN 6
CAPITULO 7
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS
INTERNACIONALES
Estrategias para competir en los mercados internacionales.
Elaborar una estrategia para competir en uno o más países es en sí más complejo
porque:
-Los factores que afectan la competitividad de la industria varían de país en país,
-Por las ventajas potenciales de la ubicación en ciertos países,
-Por las diversas políticas y condiciones económicas que hacen que el clima de
negocio en algunos países sea mejor que en otros,
-Por los riesgos de cambios adversos en las tasas del tipo de cambio de divisas y
Por las diferencias internacionales en las condiciones culturales, demográficas y de
mercado.
Efectos de las políticas gubernamentales y condiciones económicas de los países
anfitriones:
La estrategia internacional de una empresa es tan sólo una estrategia para competir
en dos o más países al mismo tiempo. Una empresa comenzará a competir
internacionalmente al entrar en sólo uno o quizás unos cuantos mercados
extranjeros seleccionados con la venta de sus productos o servicios en países
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donde hay un mercado listo para ellos. Además, tendrá que considerar si los
mercados en el extranjero se caracterizan por una competencia multinacional, una
competencia global o una combinación.
BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA EN MERCADOS EXTRANJEROS.
• Prepararse para competir con precios bajos. Los consumidores de los mercados
emergentes se concentran mucho en el precio, lo que ofrece la ventaja de costos
bajos a los competidores locales a menos que una empresa encuentre otros medios
para atraer compradores con precios rebajados, además de ofrecer mejores
productos.
• Prepararse para modificar partes del modelo de negocio de la empresa con objeto
de adaptarse a las circunstancias locales (pero no de tal manera que la empresa
pierda su ventaja de escala global ni su valor mundial de marca).
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CAPITULO 8
ESTRATEGIA CORPORATIVA: La diversificación y
la
empresa con múltiples negocios
En una compañía única los administradores deben concebir un plan para competir
continuamente en un solo entorno industrial y el resultado es lo que llamamos
estrategia de un negocio (o estrategia de nivel de negocio). Pero en una compañía
diversificada, la dificultad de elaborar una estrategia requiere evaluar muchos
entornos industriales y establecer un grupo de estrategias de negocios-
La primera describe los medios diversos de que se vale una empresa para
diversificarse y se exploran las ventajas y desventajas de las estrategias
diversificadas de negocios relacionados o diferentes. Para la segunda parte se
introduce en cómo evaluar la atracción de un grupo de negocios de una empresa
diversificada, decidir si tienen una buena estrategia de diversificación e identificar
los modos de mejorar su desempeño futuro.
¿Cuándo diversificarse?
Hay otros cuatro casos en que una empresa se convierte en candidato inmediato
para
la diversificación:
- Cuando detecta oportunidades para expandirse a nuevas industrias cuyas
tecnologías y productos complementen el negocio actual.
- Cuando puede articular sus recursos y capacidades actuales expandiéndose a
giros en donde sean factores esenciales de prosperidad y activos competitivos
valiosos.
-Cuando diversificarse en negocios muy relacionados abre nuevas vías para
reducir
los costos al compartir o transferir recursos y capacidades que son
competitivamente valiosos.
-Cuando se tiene una marca poderosa y conocida que puede transferirse a los
productos
de otros negocios y, por lo tanto, articularlos para impulsar las ventas y utilidades
de dichos negocios.
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La diversificación debe hacer más por una empresa que distribuir el riesgo entre
varias industrias; en principio, no puede considerarse un éxito si no da por
resultado un mayor valor económico de largo plazo para los accionistas, mismo
que éstos no puedan ganar por su cuenta si compran acciones de compañías de
varias industrias o si invierten en fondos mutuos para extender sus inversiones a
diversas industrias.
Crear valor agregado para los accionistas por medio de la diversificación requiere
erigir una empresa de varios giros en la que el todo sea mayor que la suma de sus
partes, resultado conocido como sinergia.
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Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de correspondencias
estratégicas entre los negocios de las diversas unidades de negocios de la
empresa.
Opinión
Es de resaltar que este tipo de estrategias están en función de la forma en la que
la empresa interactúa con la cultura de cierto país, al tratar de introducir sus
productos en ciertos sectores, tendría que estudiar a fondo muchos aspectos para
así poder caracterizar una estrategia que le permita realizar su cometido.
Hay muchos factores que son de importancia para poder aplicar este tipo de
estrategias, resumiendo, se necesita tomar en cuenta el nivel de desarrollo con el
que cuenta el país o sector al que se quiere llegar.
Al igual que otro tipo de estrategias, las estrategias de diversificación son planes
estratégicos para que cuando detecten oportunidades para expandirse a nuevas
industrias y complementar el negocio actual.
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MAPA SESION 6.
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SESIÓN 7
CAPITULO 9
ÉTICA, RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA,
SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL Y ESTRATEGIA
ÉTICA, RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA, SUSTENTABILIDAD
AMBIENTAL Y ESTRATEGIA
Sostiene que las nociones comunes en múltiples culturas y países sobre lo que
constituye lo bueno y lo malo dan origen a estándares éticos universales que se
aplican a los miembros de todas las sociedades, empresas y personas dedicadas a
los negocios. Estos principios éticos universales presentan los rasgos y conductas
considerados virtuosos y en los que se supone que una buena persona ha de creer
y manifestar. En la mayoría de los países, las personas coinciden en que no es ético
exponer con conocimiento a trabajadores a compuestos tóxicos ni a materiales
peligrosos o vender productos que saben que son inseguros o perjudiciales para los
usuarios. Cuando las normas morales básicas no varían significativamente de
acuerdo con las ideas culturales, tradiciones, convicciones religiosas o tiempo y
circunstancias del lugar, una empresa multinacional puede aplicar un código de
ética más o menos uniforme en todas sus operaciones mundiales.
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Escuela del relativismo ético
Aparte de los fundamentos universales selectos (como ser honesto y confiable) que
aplican a toda circunstancia de negocios y sociedad, hay variaciones significativas
en lo que, las sociedades aceptan como correcto o incorrecto en la realización de
las actividades comerciales. La escuela del relativismo ético sostiene que las
diversas creencias religiosas, usos y costumbres y normas de conducta en distintos
países dan origen a múltiples conjuntos de estándares referentes a lo que es
éticamente bueno o malo. Estos estándares diversos implican que lo correcto o
incorrecto de las acciones de negocios depende de los estándares éticos locales
predominantes.
Ética y teoría de los contratos sociales integrados
La teoría del contrato social representa una postura intermedia entre los
planteamientos opuestos del universalismo y el relativismo. De acuerdo con la teoría
de los contratos sociales integrados, los principios o normas éticas universales
basadas en las ideas colectivas de muchas culturas y sociedades se combinan para
formar un “contrato social” que todos los individuos y en todas las situaciones tienen
el deber de obedecer. En los límites de este contrato social, culturas locales o
grupos sociales pueden especificar qué otros actos serán o no éticamente
inaceptables. Por lo tanto, si bien empresas, industrias, asociaciones profesionales
y otros grupos del medio de los negocios están obligados contractualmente con la
sociedad a respetar las normas éticas universales, tienen la discreción de ir más
allá de estas normas y especificar otros comportamientos que están fuera de estas
obligaciones y fijar más límites a lo que se considera ético.
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La estrategia de una empresa debe ser ética por dos razones:
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CAPITULO 10
CREAR UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE EJECUTAR
BIEN UNA ESTRATEGIA: Gente, capacidades y estructura
CREAR UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA
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nueva, quizá la empresa necesitará agregar a su mezcla de recursos y capacidades
otros factores. Sin embargo, renovar, actualizar y revisar los recursos y capacidades
de la empresa forma parte del proceso de ejecución de la estrategia aunque ésta
sea básicamente la misma, pues los recursos se deprecian y las condiciones no
dejan de cambiar. Así, aumentar y fortalecer las competencias esenciales de la
empresa y verificar que se ajusten a la estrategia en curso son altas prioridades
también. Los enfoques más comunes para crear capacidades son
Una buena ejecución de la estrategia requiere asimismo que los empleados tengan
los recursos de habilidades y conocimientos que necesitarán para desempeñar bien
sus labores. Capacitar y volver a capacitar son importantes cuando una compañía
cambia a una estrategia que requiere diferentes habilidades, capacidades
competitivas, planteamientos administrativos y métodos operativos. A medida que
las empresas mejoran en la ejecución de sus estrategias, desarrollan capacidades
en el campo de ejecución de la estrategia al igual que crean otras capacidades
organizacionales. Las capacidades superiores de ejecución de una estrategia
permiten a las empresas aprovechar más sus recursos organizacionales y
capacidades competitivas, de esta manera contribuyen al éxito del modelo de
negocios de una empresa. Las capacidades superiores de ejecución de una
estrategia pueden asimismo permitir que una empresa reaccione con más rapidez
ante los cambios del mercado y vencer a sus competidores con nuevos productos
y servicios. Esto posibilita que una empresa se beneficie de un periodo de
predominio comercial sin competencia.
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Elegir con prudencia las actividades a desempeñar internamente y cuáles
subcontratar genera varias ventajas relacionadas con la ejecución de estrategias:
menores costos, mayor concentración estratégica, menos burocracia interna, toma
de decisiones más ágil y un mejor arsenal de capacidades organizacionales. El
diseño de la estructura organizacional de la empresa es un aspecto crítico del
proceso de ejecución de la estrategia. Abarca los acomodos formales e informales
de labores, responsabilidades, líneas de autoridad y relaciones de reportes
mediante los cuales se administra la empresa. Las estructuras organizacionales se
clasifican en una cantidad limitada de tipos estándar. El tipo más adecuado para
una empresa determinada depende de su tamaño y complejidad, así como de su
estrategia. Conforme las empresas crecen y sus necesidades de estructura
evolucionan, es probable que su forma estructural evolucione de un tipo a otro. Los
cuatro tipos básicos son la estructura simple, la funcional, la multidivisional y la de
matriz, como se describe a continuación.
Una estructura simple consiste en un ejecutivo central que toma todas las
decisiones importantes y supervisa todas las operaciones con ayuda de un personal
poco numeroso. Las estructuras simples también se denominan de línea y personal
o planas.
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de la empresa cierta libertad para dirigir sus operaciones deben compensarse con
la necesidad de mantener un control y coordinación adecuados entre negocios.
OPINION
La ética en los negocios es un atributo difícil tanto de llevar a cabo como de
explicarlo ya que en algunas ocasiones está sujeto a los intereses sociales y
económicos de las personas que están inmiscuidas en este rubro. Además como
vimos en la lectura en muchos casos la ética depende de la sociedad y sus
costumbres; lo cual hace que tenga diferentes perspectivas.
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MAPA SESION 7.
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SESIÓN 8
CAPÍTULO 11
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS:
Acciones que promueven la buena ejecución de las
estrategias
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS.
Creyentes del proyecto, ya que ellos son los que le asignarán los recursos
al proyecto.
Ofrecer guías descendentes sobre cómo hay que hacer ciertas cosas.
POLITICAS
Y Ayudar a garantizar las conciencias en la manera de desempeñar
actividades cruciales para la empresa.
PROCEDIMIENTOS
Promover la creación de un ambiente de trabajo estable.
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Las políticas y procedimientos de una Compañía son o un apoyo o un estorbo
para la ejecución de la Estrategia.
Es por esto que los Administradores deben examinar si las políticas en curso
apoyan dichos cambios en la estrategia y revisar o descartar cuales ya no
funciona.
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Programas de Administración de la Calidad Total
Entraña crear una cultura de calidad total dedicada a la mejorar continuamente el
desempeño en toda tarea y actividad de la cadena de valor.
Proceso DMAMC:
Definir.
Medir.
Analizar.
Mejorar.
Controlar.
CAPITULO 12
CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO: Claves para
una buena ejecución de estrategias
Cada compañía tiene una cultura organizacional única. Cada una posee su propia
filosofía y principios comerciales. Es decir, sus propias creencias, pautas de
conducta y pensamiento, prácticas comerciales y personalidad arraigadas que
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definen su cultura corporativa.
Culturas adaptables
Las creencias, visión, objetivos y enfoques y prácticas comerciales que apuntalan
la estrategia de una compañía pueden ser o no compatibles con su cultura.
Cuando lo son, la cultura se convierte en aliado valioso en la puesta en práctica y
ejecución de la estrategia; pero cuando entra en conflicto con algún aspecto de la
dirección, objetivos de desempeño o estrategia de la compañía, la cultura
representa un obstáculo que impide la puesta en práctica y ejecución exitosas de
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la estrategia.
Perpetuación de la cultura
La contratación de nuevos empleados para dotar de personal a la organización es
una de las maneras más importantes en que puede perpetuarse la cultura de una
compañía; los gerentes propenden a contratar empleados con los que se sienten
cómodos y creen que encajaran, lo que casi siempre significa a contratar a
personas con valores, creencias y personalidades que se adaptaran a la cultura
imperante.
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Las crisis internas, el internet, y los nuevos desafíos generan nuevas maneras de
hacer las cosas y evolución cultural.
La llegada de nuevos líderes y la rotación de miembros clave a menudo producen
nuevos o diferentes valores y prácticas que modifican la cultura.
La diversificación en nuevos negocios, la expansión a diferentes áreas
geográficas.
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Tres factores contribuyen al desarrollo de culturas fuertes:
1) Un fundador o líder fuerte que establece valores, principios y prácticas
congruentes y sensatas a la luz de las necesidades de los clientes, condiciones
competitivas y requerimientos estratégicos, una preocupación genuina por el
bienestar de los tres componentes básicos de la organización: clientes, empleados
y accionistas.
2) un compromiso sincero y permanente de la compañía con operar el negocio de
acuerdo con estas tradiciones establecidas, creando así un ambiente interno que
apoye la toma de decisiones y estrategias basadas en las normas culturales
3) una preocupación genuina por el bienestar de los tres componentes básicos de
la organización: clientes, empleados y accionistas.
Una característica mal sana es un ambiente interno politizado que permite que los
gerentes influyente operen "feudos" autónomos y opongan resistencia al cambio
necesario.
Otra característica cultural poco saludable, que afecta las empresas enfrentadas
de pronto con condiciones comerciales que cambian con rapidez es la hostilidad
ante el cambio y a la gente que propone nuevas maneras de hacer las cosas.
En una tercera características poco saludables es promover a gerentes que tienen
talento para ajustarse a sus presupuestos, ejercer supervisión estricta sobre sus
unidades y manejar los detalles administrativos, en vez de a los gerentes que
comprenden la visión, estrategias y creación de la cultura y que son buenos
lideres motivadores y talentoso para tomar decisiones.
Una cuarta característica de las culturas poco saludables es una aberración a
buscar fuera de la empresa prácticas y enfoques superiores
Una característica sobresaliente de las culturas adaptables es que la alta
dirección, al tiempo que orquesta las respuestas a las condiciones cambiantes,
procede de modo que demuestra interés genuino por el bienestar de todas las
partes interesada fundamentales: clientes, empleados, accionistas, principales
proveedores y las comunidades donde la compañía opera y trata de satisfacer
todos sus intereses legítimos simultáneamente.
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En culturas menos adaptables donde el escepticismo respecto a la importancia de
los nuevos acontecimientos y resistencia al cambio son la norma, los gerentes
evitan correr riesgos y prefieren espera hasta que la niebla de incertidumbre se
despeje antes de tomar un nuevo rumbo o hacer ajustes fundamentales a su línea
de producto o aceptar una nueva tecnología importante.
OPINION
La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios
que la gente compra y usa todos los días. Es la función que permite a las
organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisición y utilización
de recursos. Toda organización, ya sea pública o privada, de manufacturas o
servicios, cuenta con una función de operaciones.
45
MAPA SESION 8.
SESIÓN 9
CASO 2
LA COMPETENCIA ENTRE LOS CLUBES DE MEMBRESÍA
ESTADOUNIDENSES. COSTCO WHOLESALE CONTRA
SAM’S CLUB CONTRA BJ’S WHOLESALELA
COMPETENCIA ENTRE LOS CLUBES DE MEMBRESÍA
ESTADOUNIDENSES. COSTCO WHOLESALE CONTRA
SAM’S CLUB CONTRA BJ’S WHOLESALE
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En 2010, el segmento de los clubes de mayoreo y de almacenes de descuento del
sector minorista de América del Norte, con un valor del orden de 125 mil millones
de dólares, se componía de tres grandes competidores: Costco Wholesale, Sam’s
Club (subsidiaria de Walmart) y BJ’s Wholesale Club
El pionero del concepto de los almacenes para miembros fue Sol Price, el genio de
las ventas con descuento, quien abrió el primer Price Club en un hangar de aviones
restaurado, ubicado en Morena Boulevard en San Diego, en 1976. En su primer año
de operaciones, Price Club perdió 750 mil dólares, pero para 1979 tenía dos tiendas,
900 empleados, 200 mil miembros, y registró una utilidad de un millón de dólares.
pronunciada curva de crecimiento.
Cuando Sinegal tenía 26 años, Sol Price le nombró gerente de la tienda original de
San Diego, la cual había dejado de producir ganancias. Price vio que Jim Sinegal
tenía un don especial para las ventas con descuento y para detectar lo que una
tienda estaba haciendo mal.
COSTCO WHOLESALE
En marzo del 2010, Costco tenía 567 almacenes en operación; 414 en Estados
Unidos y Puerto Rico, 77 en Canadá, 32 en México (con 50% de una sociedad en
participación), 21 en el Reino Unido, nueve en Japón, siete en Corea, seis en
Taiwan y uno en Australia
El promedio de las ventas por tienda era de 131 millones de dólares al año.
Alrededor de 5.7 millones de negocios y 31.1 millones de hogares eran miembro de
Costco.
La estrategia de Costco
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miembros no vienen a comprar aquí por los bonitos escaparates ni el Santa Claus
ni el pianista. Vienen a comprar aquí porque ofrecemos magnífico valor.
La estrategia de la compañía era sólo comprar y llevar artículos de marca privada
que pudiesen vender a los miembros a precios significativamente inferiores a los
comparables de artículos con nombres de marca
SAM´S CLUB
En marzo del 2009, la compañía cerró seis almacenes Sam’s Club en Canadá y en
enero del 2010, Brian Connell, director general de Sam’s Club, anunció que la
compañía cerraría 10 almacenes ubicados en Estados Unidos que no estaban
teniendo un buen desempeño (entre ellos cuatro en California).
Oferta de mercancía
Llevaba mercancía con nombres de marca, entre ellos bienes no perecederos,
algunos bienes perecederos, abarrotes tamaño institucional y algunos bienes de
marca privada que se vendían bajo las marcas Member’s Marketing, Bakers &
Chefs, y Sam’s Club
Membresía y horario
Los negocios miembro de Sam’s Club pagaban una cuota de 35 dólares por la
tarjeta del miembro titular y una adicional para su cónyuge sin costo alguno.
Los negocios miembro podían incluir hasta ocho asociados del negocio por 35
dólares cada uno y podían comprar membresías para los empleados a 30 dólares
por membresía, si había entre 50 y 999 empleados de 25 dólares para mil
empleados o más.
BJ´S WHOLESALE
Desde principios del 2004, BJ’s Wholesale se expandió de 150 a 187 almacenes
del club
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Operaba exclusivamente en la costa este de Estados Unidos, desde Maine hasta
Florida. BJ’s proyectaba abrir entre siete y 10 nuevos almacenes en el 2010
BJ’s tenía 167 almacenes de “tamaño completo”, con un promedio de 113 mil pies
cuadrados (aproximadamente 10 500 metros cuadrados), y 20 de formato más
pequeño, con un promedio de 72 mil pies cuadrados
Estrategia de BJ’s
Al igual que Costco y Sam’s, BJ’s vendía mercancía con nombres de marca de
gran calidad a precios significativamente más bajos que los de supermercados
BJ’s llevaba una variedad de productos más amplia que Sam’s Club y Costco,
compuesta por unos siete mil artículos.
Para facilitar las compras y aumentar su eficiencia para los miembros, BJ’s tenía
marcadores en los pasillos, cajas rápidas a la salida, cajas de autoservicio, y
auxiliares para las ventas en videos de bajo costo.
CASO 4
EL MODELO DE NEGOCIOS DE NETFLIX PARA LA
RENTA DE PELÍCULAS Y EPISODIOS DE TELEVISIÓN Y
SU ESTRATEGIA.
Netflix, Inc. es una empresa comercial estadounidense creada por Reed
Hastings y Marc Randolph como un videoclub con una plataforma de video vía
online o por correo postal de entretenimiento, que proporciona mediante tarifa plana
mensual streaming multimedia principalmente, películas, series de televisión
y documentales bajo demanda por Internet y de DVD-por correo, donde los DVD se
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envían. La empresa fue fundada en el año 1997 y tiene su sede en Los Gatos
(California). Comenzó su servicio basado en suscripción en 1999
¿Netflix Vs Blockbuster y Movie Gallery?
En mayo del 2010, Movie Gallery anunció que empezaría a cerrar todos los
establecimientos restantes y que liquidaría el negocio entero.
Antes de declararse en quiebra, Blockbuster proyectaba cerrar entre 500 y 545 de
los 5 220 establecimientos.
INDUSTRIA
En el 2010 hubo varias iniciativas estratégicas para fomentar un mayor uso de los
videos transferidos a los aparatos.
“Hulu” obtenía sus ingresos de los anunciantes en línea, pero luchaba por crear un
modelo de negocios basado tanto en la publicidad como en las suscripciones. Time
Warner y Comcast.
En mayo de 2010, Google anunció Google TV, basadas en los softwares Android y
Chrome de Google, que permitían a los hogares combinar su experiencia de
televisión con la capacidad para acceder a música, videos y fotos desde cualquier
lugar por vía de internet.
OPINION
En lo general las empresas de membresias han tenidos sus altibajos, aunque
algunas no lograron sobrevivir creo que mientras lo hicieron llevaban buena
estrategias. Dadno buena calidad, buenos precios, aunqeu creo que las pioneras
debieron tomar mucho en cuenta una de las cinco fuerzas que es el impedir el
ingreso de nuevos competidores al mercado.
En el caso de netfliz sucedió lo mismo pero ellos aprovecharon muy bien su entorno
la epoca en la que vivimos y todos los aspectos que requeria el nicho de mercado
objetivo al que ofrecian su servicion, su estrategia s ebaso en la innovacion y la
calidad lo cual los llevo evidentemente a buenos resultados.
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Esto es de suma importancia para las empresas ya que deben ver lo que implica
arrigesgarse, innovar y poder tener una estrategia biene estructurada para que su
empresa este por encima de los rivales
MAPA SESION 9.
SESIÓN 10
CASO 8
SKYPE FRENTE AT&T EN EL FUTURO DE LA
TELECOMUNICACIONES
Acerca de Skype y AT&T
Fue desarrollada en 2003 por el danés Janus Friis y el sueco Niklas Zennstrom.
Tiene la finalidad de conectar a los usuarios vía texto (mensajería instantánea),
voz (VoIP) o vídeo. Una de sus fortalezas es la comunicación gratuita por voz y
video entre usuarios de Skype desde y hacia cualquier punto del mundo. También
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permite realizar llamadas especiales, a muy bajo costo, entre computadoras y la
red de telefonía fija o móvil.
Tiene sus oficinas esparcidas por Europa, Estados Unidos y Asia.
Skype ha crecido en números de usuarios con un 40% en el último año, logro
gestionar 207,000 millones de minutos de conversaciones de voz por internet en el
2010 y ha logrado que 40% de sus usuarios usen sus servicios de video llamadas.
El 28 de marzo de este año, logro el record de atender de manera simultánea a 30
millones de usuarios.
Ventajas Competitivas
Problemática
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Millones de usuarios que solo utilizan la versión gratuita y un porcentaje mucho
menor que paga por el servicio.
Estrategia y visión de negocios limitada.
Poca cultura para realizar pagos y/o compras en internet
Alternativas de solución.
Aumentar la tarifa de llamadas a teléfonos fijos y celular.
Cobrar por descargar la aplicación de Skype para telefonía celular a través de
iTunes, Android market, entre otras tiendas.
Evaluación
La razón por la que se decidió vender Skype fue debido a que operaba en
números negativos.
El crecimiento de usuarios no coincidía con la tasa de ingresos.
Analizando el balance general de la empresa de los años 2005 al 2009 nos
podemos percatar que ha tenido pérdidas en los años 05, 06, 07, 09
excepto en el 08 que tuvo una utilidad de 41, 606 dólares.
Se invertía muy poco en esfuerzos mercadológicos debido a que uno de los
factores de éxito de esta empresa fue la publicidad de boca en boca.
Microsoft realizo la compra más grande de toda su historia al comprar a
Skype por la cantidad de 8,500 millones de dólares.
Del año 2010 al 2012 aumento en más del 50% el crecimiento de usuarios
que utilizan Skype.
Microsoft compro Skype por el motivo que se estaba quedando fuera de la
tendencia de las redes sociales
Seguimiento
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CASO 14
TRANSCRIPCIÓN DE ESTRATEGIA E INICIATIVAS
INTERNAS DE STARBUCKS
Los tres, inspirados por el empresario cafetero Alfred Peet, abrieron su primera
tienda de venta de granos y máquinas para café en 1971 a 1976.
Durante el primer año fueron clientes exclusivos de Alfred Peet para luego
comenzar a adquirir granos verdes de café de otros proveedores.
Convencido de su idea y seguro que ganaría más dinero ofreciendo café-al-paso o
para llevar a los estadounidenses, Howard Schultz abrió en 1985 su propia cadena
de cafeterías con el nombre Il Giornale, tomando el nombre de un periódico
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publicado en Milán.
Un año antes, los tres dueños originales habían decidido comprar la empresa de
Alfred Peet, Peet's, y vender la cadena Starbucks a Howard Schutz, quien a su
vez decidió cambiar el nombre de su empresa Il Giornale por Starbucks.
El empresario Howard Schultz se incorporó a la empresa en 1982, y después de
un viaje a Milán, propuso a sus socios ampliar la operación de venta de granos de
café, con la venta de café expresso y otros, lo que fue rechazado por éstos por
considerar que esta nueva actividad distraería el objetivo original de la empresa,
además estimaban que el café era algo que debía ser preparado en el hogar.
Permite personalizar tu bebida dependiendo de tus gustos
· Fuerte integración entre las gerencias y el personal de servicio
· Que utiliza los mejores granos de café del mundo.
· Sus productos son innovadores, creativos y fuera de lo común
· Responsabilidad ambiental (C.A.F.E.), promoviendo la conservación en países
productores de café en las tiendas y programas de reciclaje.
· Alta tecnología en máquinas para el preparado del café.
· Agradable y cálido ambiente en las cafeterías, adicionalmente a la música y
señal Wi-fi para navegar gratuitamente.
· Cada vez que se desea presentar un producto nuevo, busca que sus clientes den
su punto de vista acerca de ese nuevo producto.
· Capacitación continua a sus empleados
· El personal brinda una magnifica atención a sus clientes
· Alianzas inteligentes con otras empresas para sacar nuevos productos a la
venta.
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Starbucks está expuesto a los aumentos en el costo de los productos de café y
productos lácteos.
OPINION
Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la
gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre todos
los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe
enfrentar toda organización.
La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la
medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere
una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan
cambiante.
La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de
especial significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de
transformación.
La visión indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las características
del negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la
organización. Asimismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy útiles
en el pasado, pero que han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas,
acordes con los tiempos que corren y muy útiles para satisfacer las exigencias del
futuro.
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MAPAS SESION 10.
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