Aula 08

Aula 08
Administração Geral p/ TCE-SC - Auditor Fiscal de Controle Externo - Cargo 1 -

Administração
Professor: Carlos Xavier

Administração Geral p/ TCE-SC (Auditor Fiscal - Cargo 01)
Teoria e Exercícios.
Prof. Carlos Xavier - Aula 08
AULA 08: Capacitação de pessoas. Gestão do

conhecimento e aprendizagem.
Conteúdo
1. Palavras iniciais. ................................................................................................................................ 2
2. Capacitação de pessoas: treinamento, desenvolvimento e educação. ................................................ 3
2.1. Treinamento. ...................................................................................................................................... 5
2.1.1. Técnicas de treinamento .................................................................................................................... 8
2.1.2. Avaliação de Resultados do Treinamento ....................................................................................... 13
2.2. Desenvolvimento de pessoas. .......................................................................................................... 17
3. Educação corporativa e educação à distância. ................................................................................. 25
4. Questões Comentadas. ..................................................................................................................... 34
5. Lista de Questões. ............................................................................................................................ 48
6. Gabarito. .......................................................................................................................................... 54
7. Bibliografia principal....................................................................................................................... 54
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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Estou de volta para mais uma aula de gestão de pessoas!
Hoje estudaremos a capacitação de pessoas, por meio dos processos

de treinamento, desenvolvimento e educação corporativa.
Um abraço e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
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2. Capacitação de pessoas: treinamento, desenvolvimento e

educação.
Uma compreensão mais ampla do termo capacitação de pessoas faz

com que pensemos que ela se dá basicamente por meio do treinamento e
desenvolvimento, assim como por meio da educação corporativa.
Neste sentido, veja a definição de capacitação técnico-profissional

apresentada por Lacombe (2009):
Capacitação técnico-profissional tipo de treinamento

que se destina a melhorar o desempenho de profissionais nas
funções que já exercem, ou a capacitá-los para outras
funções, em geral, de maior dificuldade. Esse tipo de
programa não se destina à formação de executivos para
exercerem funções gerenciais de alto nível, mas ao
aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos. Em
inglês, a expressão é Professional capacitation ou technical
capacitation.
Educação corporativa, por outro lado, é um termo que deve ser

associado ao conceito de universidades corporativas, que são as
“universidades” estruturadas pela própria organização para passar
conhecimentos e desenvolver competências em seus funcionários, com foco no
negócio da organização. Estes conhecimentos e competências deverão estar
associados aos cargos que ocupam, pois este conceito está ligado a uma
necessária melhoria do desempenho, mas estão ligados à vida do indivíduo
como um todo dentro da organização.
Assim, você precisa saber diferenciar treinamento de

desenvolvimento, para que possa entender o que une os dois conceitos.

Treinamento é orientado para o tempo presente, focando no cargo

que o funcionário ocupa atualmente e nas competências necessárias para o
exercício das tarefas relacionadas ao cargo atual.
Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, é a atividade que busca

desenvolver os funcionários para os cargos a serem ocupados no futuro,
focalizando as competências necessárias para isto. Esse conceito não deve ser
confundido com desenvolvimento organizacional, que está ligado à organização
como um todo.
- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento?
- Resposta: a aprendizagem pela qual o indivíduo passa, que

nada mais é do que a mudança no comportamento que se opera através de
novas competências, hábitos, etc.
Perceba que, por um lado, você deve compreender os conceitos em

separado, mas por outro, é importante que você entenda que eles constituem
um todo unido, chamado de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), cujos
conceitos – infelizmente para os concurseiros - costumam se misturar muito.
Além disso, você deve ter em mente que o conteúdo pode ser
passado por diferentes formas para os participantes dos programas de
treinamento e desenvolvimento, sendo que cada técnica possui índices de
retenção diferentes (Meister, 1999), formando uma verdadeira pirâmide com
os seguintes percentuais de retenção:

Forma de transmissão do Percentual de retenção do

conhecimento conhecimento
5% Palestras
10% Leitura
20% Audiovisual
30% Demonstrações
50% Grupos de discussão
75% Praticar fazendo
80% Ensinar aos outros/Uso imediato
Com isto em mente, vamos agora estudar os conceitos de

treinamento e desenvolvimento em maior profundidade!
2.1. Treinamento.
Como já vimos, o treinamento está focado na aprendizagem dos

funcionários a partir de programas voltados para o cargo ocupados e as
competências necessárias para o bom exercício de suas atribuições no
presente.
Para o estabelecimento de programas de treinamento, as

organizações realizam um ciclo contínuo de planejamento-execução-avaliação
de quatro etapas:

1. Levantamento das necessidades de treinamento na

organização. Pode ser feito por meio do diagnóstico das
necessidades da organização como um todo, ou análise
organizacional (verificando missão, visão e objetivos
estratégicos); da análise do perfil das pessoas/rh da
organização (avalia se os recursos humanos são suficientes
quantitativa e qualitativamente, assim como quais
comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências são
necessárias); da verificação da estrutura dos cargos/ ou
operações e tarefas (analisando os requisitos e especificações
dos cargos quais as habilidades, destrezas e competências
necessárias para que os indivíduos possam ter eficiência e
eficácia nas tarefas); ou através dos objetivos de treinamento
fixados (análise do treinamento - a partir dos objetivos e metas
do treinamento se estabelecem os critérios para avaliação de
eficiência e eficácia do programa). Visto de outra forma, pode
acontecer nos níveis da organização como um todo (nível
macro), dos departamentos funcionais, grupos e equipes (nível
meso) e das tarefas e operações (nível micro). Chiavenato
(2010, p.377) aponta alguns indicativos de que há necessidade
de realizar treinamentos. Indicadores a priori: 1. Expansão da
empresa e admissão de novos empregados; 2. Redução do
número de empregados; 3. Mudança de métodos e processos de
trabalho; 4. Substituições ou movimentação de pessoal; 5.
Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal; 6. Mudanças
nos programas de trabalho ou de produção; 7. Modernização
dos equipamentos e novas tecnologias; 8. Produção e
comercialização de novos produtos ou serviços. Indicadores a
posteriori: 1. Problemas de produção, como: a. Baixa qualidade
de produção; b. Baixa produtividade; c. Avarias frequentes em
equipamentos e instalações; d. Comunicações deficientes; e.

Elevado número de acidentes no trabalho; f. Excesso de erros e

de desperdício; g. Pouca versatilidade dos funcionários; h. Mau
aproveitamento do espaço disponível. 2. Problemas de pessoal,
como: a. Relações deficientes entre o pessoal; b. Número
excessivo de queixas; c. Mau atendimento ao cliente; d.
Comunicações deficientes; e. Pouco interesse pelo trabalho; f.
Falta de cooperação; g. Erros na execução de ordens.
2. Desenho do programa de treinamento

(estabelecimento/organização do programa, ou
planejamento). É nessa etapa que é realizado o planejamento
de como as competências requeridas serão passadas para os
funcionários e qual a estratégia que deverá ser utilizada. São
definidas as metas do treinamento e as consequências
esperadas.
3. Implantação (ou execução) do programa de treinamento

propriamente dito, para que se realize aquilo que foi planejado.
Inclui desde a divulgação do treinamento para os funcionários,
com a divulgação dos objetivos e metas de aprendizagem e de
melhorias esperadas, até a realização do treinamento por meio
de diferentes técnicas (que abordaremos na sequência desta
aula). De forma geral, saiba desde já que o treinamento pode
ser realizado no cargo, quando o funcionário aprende através de
atividades dirigidas no exercício das suas tarefas, ou por meio
de técnicas de classe, que são aquelas que se realizam numa
relação entre instrutor e aluno em ambiente de “aula”;
4. Avaliação do programa de treinamento, gerando insumos para

novos programas de treinamento através do reinicio desse ciclo
(volta para a atividade 1).
Atenção:

É possível também que a banca considere que após o levantamento

das necessidades do treinamento haveria a análise das necessidades, antes da
programação do treinamento. Enquanto o levantamento das necessidades
seria voltado para o simples levantamento, a análise buscaria entender as
causas para as necessidades de aprendizagem, normalmente estando
associadas a: motivação, contexto e capacidade. Nesta visão, é inserida uma
etapa a mais, e o treinamento passa a acontecer no ciclo: 1) levantamento de
necessidades; 2) análise das necessidades; 3) programação/planejamento; 4)
Implantação; 5) avaliação dos resultados.
A seguir, apresento algumas informações adicionais sobre as técnicas

de treinamento e sobre a avaliação dos resultados do treinamento. Mais à
frente, ainda na aula de hoje, falarei sobre os níveis de avaliação da atividade
de treinamento.
2.1.1. Técnicas de treinamento
Existem várias técnicas de treinamento que devem ser escolhidas com

base nos objetivos de cada treinamento específico. Na verdade, elas não são
excludentes uma da outra, representando alternativas que podem ser
combinadas para uma solução apropriada ao treinamento que se pretende
realizar.
As principais técnicas de treinamento que poderão ser utilizadas para

o treinamento individual são:
1. Treinamento no serviço (on the job training): é a mais utilizada

pelas organizações por não demandar equipamento ou

ambiente especifico para o treinamento. Nesta técnica de

treinamento, o funcionário aprende trabalhando na prática.
2. Treinamento em classe: é o treinamento fora do ambiente de

trabalho e dentro de uma sala de aula, onde os funcionários
ficam em uma posição de aprendiz em relação ao instrutor. O
foco aqui está no ambiente de sala de aula!
3. Treinamento de aprendizagem: é a combinação do treinamento

no local de trabalho com o treinamento em classe, para obter o
melhor das duas possibilidades.
4. Leitura: trata-se de uma técnica muito utilizada quando se

deseja passar informações e conhecimentos específicos para o
funcionário. Consiste em “leituras” pelo instrutor, que fala
sobre determinado assunto para os funcionários em
treinamento. Possui a desvantagem de ser muito passiva,
havendo pouca interação. O foco está no instrutor!
5. Instrução programada: é uma técnica que funciona através da

disponibilização de partes do conteúdo para o treinando, sem a
condução e orientação de um instrutor - por isso é uma forma
de aprendizagem autodirigida. Ele aprende sem intervenção
humana direta. Pode ser computadorizado ou não. Envolve
perguntas/respostas pelas quais o funcionário vai avaliando se
aprendeu ou não o conteúdo. Existem dois sistemas de
instrução programada. O sistema linear (ou extrínseco) é
aquele que parte do princípio de que os erros inibem a
aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema
que utiliza informações pequenas e repetitivas ao longo dos
sucessivos elementos das lições. O sistema ramificado (ou
intrínseco) é o que tem lições maiores e complexas,
demandando mais esforço do aluno para assimilação.

6. Treinamento à distância: o treinando tem acesso ao material

do ensino remotamente, estudando sozinho. Requer maior
disciplina de estudo.
7. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realização

de treinamento com base em softwares de computador,
podendo ser utilizados CDs, DVDs, etc. como mídias de entrega
dos materiais.
Existem ainda as seguintes técnicas de treinamento em equipe:
1. Reunião de debates: é uma reunião que busca discutir

problemas de formação e qualificação inerentes ao trabalho,
sendo recomendada para pequenos grupos. É também
conhecida como técnica da discussão, sendo recomenda para a
assimilação de teoria, conceitos e mudança de comportamento.
Não deve ser utilizado para treinar funcionários recém-
chegados, pois requer preparação, aptidões e criatividade.
2. Demonstração: serve para o treinamento grupal – onde é mais

utilizada – e também para o treinamento individual. Consiste
em demonstrar determinada operação aos treinandos, que em
seguida a executarão.
3. Dramatização: É a execução de uma dramatização, como em

uma peça de teatro sobre uma situação real de trabalho. Nesta
técnica as pessoas representam papéis previamente
estabelecidos pelo instrutor, de modo que passam a
desenvolver uma postura mais sensível aos sentimentos,
atitudes e posições hierárquicas dos outros. Dá-se uma ênfase
maior aspectos emocionais do que em racionais.

4. Brainstorming: É uma técnica que consiste em grupos de, no

máximo, cerca de dez pessoas, que devem produzir ideias
livremente, sem críticas nem restrições. Geralmente é utilizado
na geração de ideias para a tomada de decisão e planejamento
empresarial. No treinamento, faz com que as pessoas tenham a
habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na gestão
da qualidade através dos CCQs (círculos de controle da
qualidade), levam ao consenso do grupo no processo de
mudança contínua.
5. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições

com base em casos reais da própria empresa ou de outras,
apresentando soluções e análises para problemas, etc. O
fundamento é que é mais fácil aprender as competências para
o desempenho das funções por meio de casos reais. Deve ser
destacado que nem sempre os estudos de caso tem uma única
solução correta, pois o mais importante é a busca da solução, e
não o resultado ser “certo” ou “errado”. O foco é o processo de
discussão, e não a busca de uma solução consensual;
6. Painel: é uma técnica que consiste na reunião de um pequeno

grupo de especialistas (geralmente entre 3 e 6), que discutem
assuntos específicos de maneira informal e sob a supervisão de
um instrutor. Participam do painel, também, um grupo de
pessoas que assiste aos debates.
7. Simpósio: é uma técnica similar ao painel, com a diferença de

que é mais formal e operacionalizado em torno da reflexão
sobre trabalhos de pesquisa.
8. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que

envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de
situações reais ou simuladas da organização, possuindo “regras

do jogo” do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar

de forma diferente, sob novos ângulos e considerando novas
estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa
técnica;
Observe que algumas dessas técnicas são as bases uma da outra

(como o e-learning e o treinamento baseado em computadores), então se
preocupe apenas em associar cada uma ao seu conceito. Não precisa ficar
tentando misturar umas com as outras, para não confundir!
Chiavenato (2010) propõe a classificação das técnicas de treinamento

quanto ao seu uso, quanto ao tempo e quanto ao local.
Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser:
1. Orientadas para o conteúdo: orientadas para a transmissão de

conhecimento e informação (leitura, instrução programada,
instrução assistida por computador, uso de recursos
audiovisuais, etc.);
2. Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem

por meio do processo de treinamento (dramatização,
treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos,
etc.);
3. Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de

casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-
the-job, etc.).
Quanto ao tempo (época), elas podem ser:

1. Antes do ingresso na empresa (programa de indução ou de

integração à empresa).
2. Após o ingresso na empresa (treinamento no local de trabalho -

em serviço - ou fora do local de trabalho - fora de serviço);
Quanto ao local, elas podem ser:
1. No local de trabalho: não tiram o indivíduo do trabalho para

realização da capacitação. Ex.: treinamento em tarefas, rodízio
de cargos, enriquecimento de cargos, mentoring, etc.;
2. Fora do local de trabalho: acontecem fora do local de trabalho,

em separado das tarefas diárias. Ex.: aulas, palestras, filmes,
painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos de
empresas, etc.
2.1.2. Avaliação de Resultados do Treinamento
Como praticamente tudo na administração de uma organização, o

treinamento também deve ser avaliado.
O resultado dessa avaliação serve para verificar se os esforços de

treinamento estão sendo bem empreendidos e se possuem a capacidade de
gerar resultados positivos para a organização. Para isso, a organização
costuma utilizar diferentes indicadores de elementos vinculados ao próprio
treinamento e às suas consequências sobre a organização, tais como redução
de custos de produção ou administrativos, melhoria da produtividade dos
funcionários e da qualidade dos produtos, melhoria da satisfação do cliente,
melhoria do clima organizacional e da satisfação dos funcionários, etc.

Existem várias formas de avaliar o treinamento realizado na

organização. As principais medidas utilizadas envolvem as seguintes
dimensões:
1. Qualidade do treinamento;
2. Custo de realizar o treinamento;
3. Efetividade do serviço: considerações sobre se o treinamento

atendeu às necessidades do participante;
4. Rapidez do processo de treinamento. Conceito também ligado à

agilidade e adaptabilidade;
5. Resultados obtidos pelo programa de treinamento.
Quanto ao conteúdo do treinamento, quatro tipo de mudanças podem

ser esperadas no comportamento dos indivíduos:
 Transmissão de informações: são as mudanças decorrentes do

conteúdo transmitido de forma explicita quando aplicados à
realidade do trabalho;
 Desenvolvimento de habilidades: acontece quando o conteúdo é

focado não em conhecimento explícito a ser transmitido, mas na
orientação empírica para realização de tarefas, operação de
equipamentos, maquinas e ferramentas, etc.
 Desenvolvimento ou modificação de atitudes: é o conteúdo

voltado para modificar atitudes negativas para que elas sejam
mais favoráveis ao bom funcionamento da organização.

 Desenvolvimento de conceitos: acontece quando o conteúdo

busca aumentar a capacidade de abstração das pessoas
envolvidas.
Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento, costumava-se

falar em 4 níveis de resultados que deveriam ser considerados, segundo o
modelo de Kirkpatrick. Hoje existem cinco, pois houve a adição de mais um
(Chiavenato, 2010):
1. Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do

treinamento. É também chamado de “teste do sorriso”;
2. Aprendizado: é a avaliação sobre os conhecimentos, habilidades

e comportamentos aprendidos com base no treinamento;
3. Desempenho: é a avaliação do impacto daquilo que foi

aprendido no desempenho posterior do individuo.
4. Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os

resultados da organização como um todo e sobre o atingimento
de seus objetivos;
5. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado

pelo treinamento à organização e compará-lo com o
investimento que foi necessário.
Atenção
As bancas as vezes falam nos 4 níveis iniciais, as vezes falam em 5!

Considere das duas formas!

Quanto ao nível, a avaliação do programa de treinamento pode ser

feita em quatro níveis (Chiavenato, 2010, p.385):
1. Avaliação no nível organizacional:

a. Aumento da eficácia organizacional
b. Melhoria da imagem da empresa
c. Melhoria do clima organizacional
d. Melhor relacionamento entre empresa e funcionários
e. Melhor atendimento ao cliente
f. Facilidade de mudanças e inovação
g. Aumento da eficiência
h. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento
2. Avaliação no nível de recursos humanos:
a. Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal
b. Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados
c. Elevação dos conhecimentos das pessoas
d. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas
e. Aumento da competência das pessoas
f. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT)
3. Avaliação no nível dos cargos:
a. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos
cargos
b. Melhoria do espírito de grupo e da coordenação
c. Aumento da produtividade
d. Melhoria da qualidade
e. Redução do índice de acidentes no trabalho
f. Redução do índice de manutenção de máquinas e
equipamentos
4. Avaliação no nível de treinamento:
a. Alcance dos objetivos do treinamento
b. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento
Além disso, tenham em mente ainda que a avaliação do treinamento

serve como informação para a retroação no ciclo de treinamento dos
funcionários da organização, servindo de base para novos treinamentos!
- Vamos agora ao tema Desenvolvimento de pessoas!

2.2. Desenvolvimento de pessoas.
Como já vimos, o treinamento e o desenvolvimento são coisas

diferentes.
Desenvolvimento das pessoas na organização está mais ligado à

orientação para o futuro e à educação como um todo, que representa as
mudanças mais profundas de formação da personalidade e a melhoria das
capacidades mais amplas que um indivíduo possui.
Neste sentido, o desenvolvimento individual foca a carreira que o

profissional irá desenvolver no futuro, buscando prepará-lo para o que será
necessário, construindo capacidades mais amplas.
Vários métodos podem ser utilizados, geralmente em conjunto, para

promover o desenvolvimento individual. Eles podem se dar no cargo ou fora
dele. Os métodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo
atual são:
1. A rotação de cargos: consiste na movimentação do pessoal

entre diferentes cargos na organização, buscando desenvolver
suas competências e capacidades em geral. Ela pode ser vertical
ou horizontal. Será vertical quando se ocupa provisoriamente
cargos hierarquicamente superiores com o objetivo de
desenvolver características individuais que o habilitem para
posições superiores em caráter permanente, no futuro. Um
exemplo que muitos conhecem é a famosa “substituição” do
chefe durante suas férias e ausências... A rotação será
horizontal quando acontecer entre cargos do mesmo nível
hierárquico, com o objetivo de expandir suas competências com
base em experiências diferentes, mas com o mesmo nível de
complexidade.

2. Aprendizagem prática: é uma técnica muitas vezes utilizada

como complementar, consistindo em fazer com que o treinando
se dedique a realizar tarefas e projetos específicos ou resolver
problemas associados a eles, gerando aprendizagem como
consequência.
3. Ocupar posições de assessoria (staff): o funcionário de alto

potencial aprenderá bastante se trabalhar diretamente em uma
posição de assessoria a gestores bem sucedidos da organização.
4. Participação em comissões: o funcionário pode ser designado

para participar de comissões na organização, como forma de
ampliar sua bagagem;
5. Coaching: trata-se de um processo de acompanhamento por

parte de um “treinador”, que servirá como o guia para o
desenvolvimento profissional. Este processo se desenvolve em 4
etapas:
a. Estabelecendo uma relação solida entre o coach e o

orientando: é quando se constrói uma parceria sólida com
base em confiança mútua e alto grau de maturidade para
assumir e cumprir as responsabilidades acordadas. Deve
haver uma boa relação entre coach e orientando, além de
abertura total para compartilhar as coisas com
honestidade e feedback.
b. Criando a visão de futuro: é a etapa na qual o coach ajuda

o orientando a formatar sua visão de futuro. Neste
sentido, o coach pode ajudar a transformar a visão da
empresa na visão da equipe ou negócio e, também, na
visão pessoal do “cliente”. É papel do coach estimular o

orientando a sonhar de olhos abertos e manter a sua

integridade consigo mesmo;
c. Revisando a bagagem de mão: consiste na análise da

trajetória de realização de ambos, coach e orientando
(cliente). É importante que sejam consideradas as
competências de ambos e suas dificuldades e limitações
atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach
deve ajudar o cliente a separar o que é seu do que é dos
outros, liberando-o de pesos inúteis na “bagagem de
mão”. É importante ainda que o coach o ajude a valorizar
seus talentos, dedicação e potencial de realização;
d. Traçando um plano de ação: Com base no conhecimento

do “cliente”, o coach pode ajudá-lo a visualizar a lacuna
(gap) entre suas competências atuais e as requeridas para
a realização da visão. Deve verificar ainda que a visão é
realizável, pois o contrário só geraria ansiedade. Com
base nisso, se estabelece, em acordo, um plano de ação
para que o coach possa acompanhar o orientando no
caminho que precisa ser construído para a realização do
futuro, como uma ponte firme rumo à visão desejada.
6. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que

envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de
situações reais ou simuladas da organização, possuindo “regras
do jogo” do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar
de forma diferente, sob novos ângulos, e considerando novas
estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa técnica;
7. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com

base em casos reais da própria empresa ou de outras,
apresentando soluções e análises para problemas, ou outras

questões. O fundamento é que é mais fácil aprender as

competências para o desempenho das funções por meio de
casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de
caso tem uma solução correta, pois o mais importante é a busca
da solução, e não o resultado ser “certo” ou “errado”;
8. Workshops: é um tipo de reunião de pessoas em torno de

objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes
referentes a um assunto específico, real ou fictício, do dia a dia.
Neste sentido, as pessoas expõem trabalhos que tenham
desenvolvido sobre os temas centrais e assistem às
apresentações dos outros, criando um ambiente de criatividade
e comprometimento conjunto pela troca de experiências e
realidades para aprendizagem mútua.
9. Exercícios de simulação: trata-se de simular situações por meio
de jogos, estudos de caso, etc.
10. Participação em cursos e seminários externos: o funcionário

participa em cursos para adquirir novos conhecimentos e
habilidades, fora da organização;
11. Treinamento fora da empresa: nada mais é do que a

utilização de treinamento externo para o desenvolvimento
individual. Note que os conceitos de treinamento e
desenvolvimento se confundem aqui, mas mantenham-nos
separados na sua cabeça. Entretanto, se a prova pedir, lembre
que existe suporte para dizer que “treinamento fora da
empresa” é uma técnica de desenvolvimento!
12. Centros de desenvolvimento interno: trata-se do uso de

centros internos de desenvolvimento para a aprendizagem
humana. É o caso das universidades corporativas das grandes
organizações.

Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo atual,

que pode se dar por meio de tutoria/mentoring (assistência de membros da
cúpula da organização para os profissionais com alto potencial de
desenvolvimento, para que se desenvolvam no exercício das tarefas e na
capacidade de decisão, objetivando crescimento futuro) ou aconselhamento
dos funcionários pela organização.
A orientação ao pessoal e o desenvolvimento da carreira também têm

sido utilizados nas organizações para o desenvolvimento profissional.
Na orientação ao pessoal, a organização orienta os colaboradores

quanto às suas carreiras, fornecendo ainda informações sobre oportunidades,
competências requeridas, educação e aprendizagem, etc.
No desenvolvimento da carreira, o foco está na carreira que o

funcionário terá pelo futuro da organização, devendo ser avaliado e orientado
sobre as possibilidades. O planejamento sucessório é uma importante
ferramenta para isso.
Tenha atenção ainda para o fato de que o treinamento é considerado

uma ferramenta para o desenvolvimento das pessoas na organização, já que o
treinamento é voltado para o curto prazo, que é necessário para que os
objetivos de longo prazo sejam atingidos pelo desenvolvimento.
Uma tendência moderna de desenvolvimento de pessoas em carreiras

é o forte investimento em programas de trainee por parte das organizações.
Nesses programas, pessoas em início/meio de carreira são expostas a
situações e oportunidades que favorecem o seu desenvolvimento. O objetivo
da organização com esses programas costuma ser preparar os futuros
ocupantes de postos-chave na empresa. Trata-se de uma espécie de
encarreiramento para as pessoas com alto potencial.

É importante conhecer ainda as principais técnicas de

Desenvolvimento Organizacional aplicável às pessoas na organização
(Chiavenato,2011, p.361-368):
Técnicas para DO para indivíduos:
 Treinamento de sensitividade (ou laboratório de sensibilidade):

Trata-se de uma forma de dinâmica de grupo que serve para
fazer uma verdadeira reeducação do comportamento das
pessoas, melhorando as relações sociais no grupo, sendo
normalmente realizado em grupos com cerca de 10
participantes, que recebem orientação de um psicólogo para
aumentar sua sensibilidade quanto às suas capacidades de
relacionamento interpessoal;
 Técnica de Análise Transacional: trata-se de importante técnica

de desenvolvimento organizacional entre duas ou mais pessoas,
visando o autodiagnóstico das relações interpessoais. Busca
ensinar os indivíduos (e não os grupos) a enviarem mensagens
claras e ágeis e darem respostas naturais e razoáveis, evitando
joguinhos de comunicação. Parte do princípio de que as relações
de comunicação entre as pessoas se dão por meio de
transações, tentando transformar todos os tipos de transação
em transações adulto-adulto e numa posição de vida onde
ambas as partes estão bem.
Técnicas para DO para equipes ou grupos:
 Consultoria de procedimentos (ou processos): utiliza um

consultor para promover intervenções nas equipes para qe elas
fiquem mais sensíveis aos processos, metas, objetivos,

liderança, criatividade, etc. O importante é compreender a

dinâmica das relações de trabalho em equipe, mudar a forma de
trabalho, e desenvolver-se para aumentar a eficácia.
 Desenvolvimento de equipes: busca alterar o comportamento

dos grupos de várias áreas e níveis diferentes, para que os
membros se critiquem mutuamente e encontrem pontos de
colaboração frutífera. Busca eliminar as barreiras interpessoais
de comunicação através do esclarecimento e compreensão das
causas dessas barreiras.
 Reuniões de confrontação: é uma técnica útil para desenvolver

a relação entre diferentes equipes, alterando-se o
comportamento de conflitos entre equipes com base em um
consultor, que age como moderador. As equipes fazem uma
autocrítica e criticam a outra em uma discussão, até que se
encontre uma posição de compreensão e entendimento para
uma solução construtiva do conflito.
Técnicas para DO para a organização como um todo:
 Retroação de dados (feedback): serve como técnica de

levantamento de informações e de mudança de comportamento,
já que os indivíduos podem saber mais sobre si próprios e
alterar seu comportamento conforme recebem mais feedback. A
aprendizagem se dá ainda sobre os outros, os processos, as
equipes e a organização como um todo.
Como você já está notando, o que não falta é técnica para

desenvolver pessoas...

Você deve ter em mente ainda que existem diferentes tipos de

habilidades que se relacionam com a ocupação de cargos em determinados
níveis hierárquicos, conforme relacionado a seguir:
 Habilidades técnicas: são aquelas que se relacionam com a

execução da tarefa em si, sendo mais exigidas no nível
operacional. Quanto mais se sobe em direção ao nível
estratégico da organização menos habilidades técnicas são
necessárias.
 Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de

lidar com as pessoas, especialmente aplicável ao ambiente de
trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento.
São imprescindíveis para o exercício de cargos de liderança em
qualquer nível.
 Habilidades Conceituais: são as habilidades de compreender

a complexidade da organização e como as partes se ajustam.
Permitem uma visão geral da organização e suas necessidades,
que vão muito além dos objetivos fixados para uma pessoa ou
departamento específico.

3. Educação corporativa e educação à distância.
A educação corporativa e a educação à distância, com sua aplicação à

realidade de gestão de pessoas na organização, são profundamente ligadas ao
estudo do treinamento e desenvolvimento, assim como da aprendizagem.
A educação corporativa é uma prática organizacional que busca

ajudar a organização a realizar sua missão através da preparação adequada
dos funcionários para os desafios que virão para a realização da missão.
Para efeitos de concurso, associe educação corporativa diretamente

ao conceito de universidades corporativas, que são as “universidades”
estruturadas pela própria organização para passar conhecimentos e
desenvolver competências em seus funcionários. Estes conhecimentos e
competências deverão estar associados aos cargos que ocupam, pois este
conceito está ligado a uma necessária melhoria do desempenho. Assim,
pessoas em cargos que requerem competências ligadas a saber lidar com
pessoas (vendas, marketing, gestão de pessoas, etc.) podem encontrar na
universidade corporativa da organização onde trabalham cursos específicos
para as necessidades de seus cargos.
Em outras palavras, as universidades corporativas são as entidades

educacionais vinculadas às organizações que permitem a adoção prática da
educação corporativa.
Os principais fatores elencados por Chiavenato para a emergência da

educação corporativa nas organizações são a emergência da organização não
hierárquica, enxuta e flexível; o advento e consolidação da economia do
conhecimento; a redução gradativa do prazo de validade do conhecimento; o
novo foco na capacidade de empregabilidade ao longo da vida, e não o velho
foco no emprego vitalício; uma mudança fundamental no mercado da
educação global.

Tenha em mente ainda que a implementação de universidades

corporativas é plenamente possível no setor público. Um ótimo exemplo é a
Universidade Corporativa do Banco Central, que oferece cursos com currículos
focados nas necessidades da própria instituição.
Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) são sete os princípios

fundamentais para o sucesso da educação corporativa e suas práticas:
Princípios Práticas
Competitividade Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula
com o sistema de educação.
Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de

pessoas às estratégias do negócio.
Implantar um modelo de gestão de pessoas por

competências.
Conceber ações e programas educacionais alinhados às

estratégias do negócio.
Perpetuidade Ser veículo de disseminação da cultura organizacional.
Responsabilizar lideres e gestores pelo processo de

aprendizagem.
Conectividade Adotar e implantar a educação “inclusiva”, contemplando o
público interno e externo.
Implantar modelo de gestão do conhecimento que

estimule o compartilhamento de conhecimentos
organizacionais e a troca de experiências.
Integrar sistema de educação com o modelo de gestão do

conhecimento.

Criar mecanismos de gestão que favoreçam a construção

social do conhecimento.
Disponibilidade Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação.
Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem

mediada por tecnologia).
Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem

que favoreçam a “aprendizagem a qualquer hora e em
qualquer lugar”.
Cidadania Obter sinergia entre programas educacionais e projetos
sociais.
Comprometer-se com a cidadania empresarial,

estimulando:
- a formação de atores sociais dentro e fora da empresa;
- a construção social do conhecimento organizacional.

Parceria Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo
processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a
participação nos programas educacionais e criando um
ambiente de trabalho propício à aprendizagem.
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com

instituições de ensino superior.
Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregação de resultados para o
negócio.
Implantar sistema métrico para avaliar os resultados

obtidos, considerando-se os objetivos do negócio.
Criar mecanismos que favoreçam a auto-sustentabilidade

financeira do sistema.
Fonte: Éboli (2004, apud Santos, 2008, p.45)
Com isto em mente, você deve entender a diferença entre uma

perspectiva de educação corporativa por meio das universidades corporativas e
uma perspectiva de um simples treinamento. Neste sentido, Meister (1999)
apresenta uma série de mudanças de foco que acontecem quando a
organização realiza a mudança da visão tradicional de um “departamento de
treinamento” para uma visão de aprendizagem baseada no desempenho, típica
das universidades corporativas. Apresento, a seguir, um quadro que resume
essas características.
Departamento de Universidade
treinamento Corporativa.
Foco Reativo Proativo
Organização Fragmentada e Coesa e centralizada
descentralizada
Alcance Tático Estratégico
Endosso/ Pouco ou nenhum Administração e
Responsabilidade funcionários
Apresentação Instrutor Experiência com várias
tecnologias
Responsável Diretor de treinamento Gerentes de unidades de
negócio
Audiência Público alvo amplo e Currículo personalizado por
profundidade limitada famílias de cargo
Inscrições Inscrições abertas Aprendizagem no momento
certo
Resultado Aumento das qualificações Aumento no desempenho
profissionais no trabalho.

Fonte: adaptado de Meister (1999)
Além disto, tenha em mente que a compreensão da educação passa

por três tendências filosófico-políticas, para que se possa aplicá-la ao contexto
organizacional (Eboli, 2002):
 Redentora: concebe a sociedade como um conjunto

de seres humanos que vivem e sobrevivem num todo
orgânico e harmonioso com desvios de grupos e
indivíduos que ficam à margem desse todo. Tem uma
visão “não-crítica” da sociedade: o que importa é
integrar em sua estrutura tanto os novos elementos
(novas gerações) quanto os que se encontram à
margem. A educação assume seu papel de manter o
corpo social, promovendo a integração e a adaptação
dos indivíduos pela correção de seus desvios de
comportamento.
 Reprodutora: afirma que a educação faz parte da
sociedade e a reproduz. A interpretação da educação
como reprodutora da sociedade significa entendê-la
como um elemento da própria sociedade determinado
por seus condicionantes econômicos, sociais e políticos.
Esta, além de crítica, é reprodutivista. Pela
aprendizagem de alguns saberes, envolvidos na
ideologia dominante, é que são reproduzidas as
relações de trabalho, as relações de poder e as
relações sociais vigentes.
 Transformadora: tem por perspectiva compreender a
educação como mediação de um projeto social. Ela
nem redime nem reproduz a sociedade, mas serve de
meio para realizar um projeto de sociedade. Propõe-se
a compreender a educação dentro de condicionantes e

agir estrategicamente para sua transformação. Propõe-

se a desvendar e utilizar-se das próprias contradições
da sociedade para trabalhar realística e criticamente
por sua transformação.
Com base nisso, a mesma autora concebe que a educação

corporativa tem como objetivos básicos 1) a conscientização de gestores e
suas equipes quanto à importância de se vivenciar e praticar a cultura
empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar a cultura organizacional e os
colaboradores; 3) ser um instrumento de promoção e integração cultural.
Percebe-se que a educação corporativa está diretamente ligada à

cultura organizacional. Neste sentido são três as estratégias educacionais não
excludentes que podem ser utilizadas. Apresento, mais uma vez, nas palavras
da referida autora:
 Estratégia de integração: deve ser aplicada

principalmente em ações e programas educacionais
voltados para novos colaboradores da empresa,
novos parceiros, novos fornecedores e público
externo em geral. É adequada e necessária para
todos aqueles (novos ou antigos) que apresentem
baixo grau de alinhamento cultural.
 Estratégia de reprodução: fundamental em ações
e programas educacionais dirigidos para os líderes e
gestores empresariais e formadores de opinião em
geral, quer sejam membros internos, quer externos.
Deve enfatizar os traços culturais vigentes
alavancadores do sucesso empresarial.
 Estratégia de transformação: inicialmente deve
ser utilizada em ações e programas educacionais
para alta direção e lideranças empresariais,

estimulando-as a identificar as discrepâncias de

percepção entre a cultura atual declarada e a
praticada na empresa (por exemplo: novos traços a
ser incorporados, atuais traços que deveriam ser
abandonados, barreiras que impedem a prática
qualificada da cultura empresarial desejada) para
que seja possível formular um projeto de mudança e
transformação ruma a nova cultura empresarial, que
por sua vez fundamentará o futuro processo de
reeducação.
Além de atuar como veículo de fortalecimento da cultura, a educação

corporativa deve ser estruturada tendo-se em mente os outros princípios e
práticas de sucesso para um projeto nessa área (Eboli, 2002):
1. Ações e programas educacionais concebidos com base

na identificação das competências críticas
(empresariais e humanas).
2. O sistema de gestão do conhecimento estimula o
compartilhamento de conhecimentos e a troca de
experiências.
3. Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação:
“aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.
4. Forte compromisso da empresa com a cidadania
empresarial.
5. Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura.
6. Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de
aprendizagem.
7. Na avaliação dos resultados dos investimentos em
educação são considerados os objetivos do negócio.
8. Formação de parcerias com instituições de ensino
superior.

Você percebeu que a tecnologia deve ajudar o projeto de educação

corporativa? Veja que a perspectiva da aprendizagem a ser utilizada deve ser a
de “aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”? É a educação à
distância entrando em cena!
A Educação à Distância (EAD) utiliza as tecnologias e mídias

disponíveis para possibilitar esse tipo de aprendizagem. Ela começou com o
estudo por correspondência, mas já passou por diferentes gerações em sua
evolução (Moore e Kearsley, 2008):
 Primeira geração: estudo por correspondência;

 Segunda geração: transmissão de conteúdo por rádio e
televisão;
 Terceira geração: abordagem sistêmica da educação à
distância por meio de tecnologias experimentais;
 Quarta geração: as teleconferências
 Quinta geração: as aulas virtuais, baseadas em computadores
e na internet.
Assim como nos casos anteriores, o EaD é plenamente aplicável ao

setor público, possuindo a principal vantagem de possibilitar o estudo em
horários e locais mais flexíveis em relação ao ensino presencial (o que
aumenta o alcance do curso!). Alguns profissionais que não teriam
disponibilidade para estudar presencialmente passam a ter para o estudo à
distância. Além disso, o custo por aluno é muito reduzido no EAD.
Apesar disso, o EAD possui algumas desvantagens, entre elas

destaca-se o fato de que os cursos à distância exigem maior dedicação e
disciplina dos estudantes, que não têm horários e dias fixos para estudar.
Você conhece bem essa realidade, não é? É a sua realidade com as

nossas aulas à distância!

Antes de terminarmos este tópico, gostaria de discutir com vocês

sobre o estabelecimento dos objetivos de ensino para que o planejamento da
educação e sua posterior execução e avaliação possam ser desempenhados.
Estes objetivos são descrições claras do que se espera do aprendiz

em relação ao conteúdo aprendido. O estabelecimento de objetivos deve
buscar incluir verbos de ação que se relacionem com comportamentos
observáveis no aprendiz. No sentido contrário, verbos relacionados com o
simples pensamento devem ser evitados, pois não podem ser facilmente
avaliados. Verbos a serem utilizados incluem: identificar, fazer, operar, subir,
descer, escrever, ler, etc. Verbos a serem evitados podem incluir: saber,
entender, apreciar, etc.
É possível dividir os objetivos de aprendizagem em três

componentes: 1) a ação ou comportamento esperado do aprendiz como
resultado da formação; 2) o esclarecimento de qual a condição na qual o
comportamento novo deverá ser exibido; 3) o esclarecimento do critério ou
padrão a ser atingido para que se possa dizer que o sucesso foi atingido.
Por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora às questões

comentadas!
Um forte abraço!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier

4. Questões Comentadas.
Questões de Treinamento, desenvolvimento e educação
1. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015)

Durante a execução de programas de treinamento nas
organizações, devem ser apresentados os objetivos
instrucionais e de aprendizagem, que nortearão a
motivação dos treinandos, desde a definição de metas de
aprendizagem até a modelagem de comportamentos no
trabalho.
Comentário:
Questão difícil, por misturar o conteúdo de forma bem redigida e
gerar confusão.
Sabemos que é na etapa de planejamento do treinamento que os
objetivos são fixados, mas na sua execução eles são divulgados para os
funcionários junto com o treinamento. Parte disso é para obter uma boa reação
dos funcionários com maior motivação para o treinamento. Assim, questão
certa.
GABARITO: Certo.
2. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A

avaliação de aprendizagem será empregada em uma
organização caso os profissionais de RH realizem
avaliações periódicas dos programas de treinamento,
utilizando instrumentos que medem como as condições
disponibilizadas para realização das ações foram
percebidas por treinandos.
Comentário:
A questão traz uma "pegadinha". Ela fala da avaliação "de
aprendizagem" e não da simples avaliação do treinamento. A avaliação de
aprendizagem se dá em relação aos conteúdos aprendidos, e não em relação à
percepção dos funcionários sobre o treinamento e suas condições, que seria
uma avaliação "de reação" no modelo de Kirkpatrick.
GABARITO: Errado.

análise organizacional para fins de levantamento de
necessidades de treinamento de pessoal na organização
avalia a eficácia da organização e o seu sucesso em
alcançar objetivos, com o propósito de determinar quais
habilidades, conhecimentos, experiências e
comportamentos são apropriados para a realização do
trabalho e a consecução de desempenhos de excelência.
Comentário:

Questão difícil. Ela mistura aspectos de levantamento de necessidade

de treinamento no nível das tarefas e dos recursos humanos com o
levantamento no nível organizacional. O detalhe é que ela foi escrita com
muito cuidado, para que a simples linguagem nos levasse a ter uma
interpretação mais aberta do conteúdo.
Segundo a teoria sobre o assunto, no nível organizacional o que se
observa é a organização como um todo, mas não chega a ser mencionado que
essa observação desceria ao nível das competências dos indivíduos (o que
acontece no nível do RH e no nível da tarefa), por isso a questão está errada.
GABARITO: Errado.
4. (CESPE/TJ-CE/AJAA/2014) As fases que constituem, de

forma sequencial, um ciclo completo de avaliação em
treinamento e desenvolvimento (TD&E) são
a) reações, aprendizado, comportamento e resultados,
encadeamento que garante avaliação desde as percepções
acerca das ações TD&E até os resultados alcançados.
b) comportamento, reações, aprendizado e resultados,
encadeamento que garante avaliação desde as atitudes para
TD&E até os resultados alcançados.
c) aprendizado, reações, resultados e comportamento,
encadeamento que garante avaliação desde as aprendizagens
anteriores até os comportamentos esperados no trabalho.
d) resultados, reações, comportamento e aprendizado,
encadeamento que garante avaliação desde os resultados
anteriores de TD&E até o aprendizado de competências.
e) reações, comportamento, resultados e aprendizado,
acerca das ações TD&E até o aprendizado de competências.
Comentário:
Questão bem direta sobre o modelo de Kirkpatrick original, sem a
inclusão do nível de retorno sobre o investimento.
Para uma avaliação completa, seria necessária a avaliação em
diferentes níveis, na seguinte ordem: reação, aprendizado, comportamento e
resultados.
GABARITO: A.
5. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Os
métodos de treinamento no trabalho constantes da
programação das organizações devem incluir critérios
claros e estruturados, habilidade dos gerentes para
treinar e formar pessoas e definição de metas de trabalho
fundamentada na realidade.
Comentário:
Questão de interpretação sobre capacitação. De fato, na hora de
realizar um treinamento "no trabalho", é importante que o gerente consiga

treinar e formar pessoas. Além disso, metas de trabalho baseadas nesses

treinamentos devem ser realistas (metas devem ser sempre realistas), e os
critérios devem ser claros e estruturados em relação ao treinamento.
GABARITO: Certo
6. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública -

organizações/2014) Diferentemente do levantamento, a
análise de necessidades de treinamento visa esclarecer
as causas responsáveis pelas demandas de aprendizagem
dos indivíduos. Entre essas causas, incluem-se os
aspectos motivacionais, contextuais e aqueles
relacionados às capacidades dos funcionários.
Comentário:
Realmente é possível perceber o levantamento e a análise como
etapas diferentes. Nesse caso, o foco do levantamento é identificar as
necessidades de treinamento, enquanto a análise busca identificar as causas,
que podem ser de diferentes fontes, como mencionado pela questão.
GABARITO: Certo
7. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Treinamentos
comportamentais de curto prazo constituem opção eficaz
para o desenvolvimento de competências interpessoais à
medida que essas expressam a forma como o indivíduo
lida com questões de autoridade, poder e liderança.
Comentário:
Questão bem redigida para confundir. Ela mistura um monte de coisa
em um blá-blá-blá bem escrito. Apesar disso, sempre que qualquer questão
falar em treinamento, lembre que ele é voltado para o curto prazo. Nessa
questão, isto está esclarecido. Ainda assim, ela continua dizendo que ele é
uma OPÇÃO para o DESENVOLVIMENTO. Está errado. O desenvolvimento é de
médio/longo prazo. Mas atenção: se ela dissesse que o treinamento é
INSTRUMENTO, ou MEIO, para o desenvolvimento de competências, poderia
ter sido considerada correta.
GABARITO: Errado.
8. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Uma forma de

se analisar as necessidades de treinamento consiste em
discriminar as causas das demandas de desempenho
entre motivacionais, contextuais e relacionadas às
capacidades dos indivíduos e grupos de trabalho.
Comentário:
Mais uma questão que diferencia levantamento de necessidades da
análise. Além disso, ela fala também das principais causas: motivação,
contexto e capacidade do indivíduo.
GABARITO: Certo

são eventos formais de aprendizagem aplicados para
tornar os indivíduos e os grupos mais motivados para o
trabalho.
Comentário:
Questão interessante. Em primeiro lugar, questiono: o treinamento é
necessariamente formal? Na verdade, não. Existem técnicas que fazem com
que ele ocorra de maneira informal, como o treinamento por um estágio, por
exemplo. Não há FORMAS específicas para realizá-lo, mas o objetivo de
aprendizagem existe.
Ainda assim, há outro erro mais forte na questão: ela afirma que o
treinamento é aplicado para tornar as pessoas mais motivadas. Na verdade,
ele até que PODE ser utilizado para isso, mas não necessariamente!
GABARITO: Errado.
10. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014)

Concluídas as ações de treinamento e desenvolvimento,
recomenda-se realizar avaliações de reação, aprendizado,
comportamento e resultados para se identificar a
efetividade das referidas ações.
Comentário:
A questão trata, de forma interpretativa, da avaliação dos resultados
do treinamento em 4 níveis, de Kirkpatrick. Apesar de não mencionar o 5o
nível (adicionado depois), ela está certa!
GABARITO: Certo.
11. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O

treinamento visa fornecer os meios para proporcionar a
aprendizagem.
Comentário:
Questão fácil. De fato, o treinamento é a base para um processo de
aprendizagem na organização.
GABARITO: Certo.
12. (CESPE/MI/Assistente Técnico Administrativo/2013)

O treinamento, considerado um processo para
desenvolver pessoas, é constituído de ações educacionais
de longa duração que incluem manuais e roteiros.
Comentário:
O treinamento é voltado para o curto prazo, e não para o longo prazo!
GABARITO: Errado.
13. (CESPE/Telebras/Especialista - Psicologia/2013) Os

planos anuais de capacitação desenvolvidos com o
objetivo de melhorar o capital humano do setor público

são produtos organizacionais oriundos de levantamentos

realizados nas organizações públicas acerca das
necessidades de treinamento e desenvolvimento.
Comentário:
Os planos de capacitação de fato são relativos às necessidades de
treinamento e desenvolvimento.
GABARITO: Certo.
14. (CESPE/STJ/Analista/2012) A avaliação de

treinamento relativo a comportamento no cargo e
relativo a reação baseia-se nos mesmos pressupostos,
pois ambos os tipos de treinamento retratam os
resultados de ações de aprendizagem em organizações.
Comentário:
Trata-se de uma questão que se relaciona com os níveis de avaliação
do treinamento de Kirkpatrik.
O nível de comportamento no cargo e de reação estão associados a
diferentes pressupostos. No primeiro, busca-se saber se o comportamento do
indivíduo no cargo mudou. No segundo, busca-se saber sua reação em relação
ao treinamento.
Relembrando, os níveis são os seguintes:
 Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do
treinamento. É também chamado de “teste do sorriso”;
 Aprendizado: é a avaliação sobre os conhecimentos, habilidades
e comportamentos aprendidos com base no treinamento;
 Desempenho: é a avaliação do impacto daquilo que foi
aprendido no desempenho posterior do individuo.
 Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os
de seus objetivos;
 Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado
pelo treinamento à organização e compará-lo com o
investimento que foi necessário.
GABARITO: Errado.
15. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Quando bem

planejadas e executadas para suprir os gaps de
competências identificados, as ações de treinamento
garantem que os indivíduos apliquem no trabalho os
novos CHAs aprendidos.
Comentário:
Mesmo bem planejadas e executadas, as ações de treinamento
podem ter problemas, não sendo possível se afirmar que elas garantem que os
indivíduos apliquem no trabalho os novos conhecimentos, habilidades e
atitudes aprendidos.
GABARITO: Errado.

16. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de

treinamento pode envolver quatro critérios — reação,
aprendizado, comportamento e resultados — e cada um
deles é indicador do sucesso no treinamento, havendo
grande correlação entre eles.
Comentário:
Nem sempre há correlação entre os diferentes níveis de avaliação do
treinamento.
GABARITO: Errado.
17. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os resultados passíveis

de serem mensurados que podem ser atingidos na
implementação de treinamento em uma organização são
a reação e o aprendizado.
Comentário:
Os resultados que podem ser passíveis de mensuração são todos no
modelo de Kirkpatrick, e não apenas os apontados pela questão.
Apesar disso, parece que o Cespe considerou os níveis de avaliação
que podem ser realizados durante o treinamento, que seriam apenas os dois
mencionados pela questão.
É que, se o funcionário ainda está sendo treinado, sua reação e sua
aprendizagem podem ser medidos, mas não os resultados, o desempenho e o
retorno sobre o investimento – que só serão medidos após o fim do
treinamento e o início da aplicação do que foi aprendido.
GABARITO CONSIDERADO: Certo.
18. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As informações obtidas

por meio de desempenho em cargo não são indicadas, em
geral, para fornecer dados para o levantamento de
necessidades de treinamento de cargos relativos ao nível
hierárquico mais alto da organização.
Comentário:
Questão diferente. Você deveria pensar que, no nível mais alto da
organização o cargo possui baixo nível de formatação, ele é bastante fluido e
exige sobretudo habilidades conceituais.
Assim, o desempenho de um individuo será completamente diferente
do de outro, já que eles possuem maior liberdade para pensar e agir sobre a
organização.
Com isso, o desempenho de um individuo no cargo de presidente da
organização não deve servir de base para necessidades de treinamento para o
cargo.
GABARITO: Certo.
19. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Em treinamentos

realizados por meio de método de estudo de caso,

enfatiza-se a busca de uma única resposta correta, que

deve ser objeto de consenso no grupo que analisa o caso.
Comentário:
O foco do treinamento por meio de estudo de caso é o processo
mediante o qual ele é realizado, e não a busca de uma única resposta ou de
um consenso entre as pessoas.
GABARITO: Errado.
20. (CESPE/Correios/Analista/2011) A avaliação dos

procedimentos instrucionais de um planejamento de
treinamento é exemplo de aplicação da avaliação de
reação antes da execução de um programa de
treinamento e desenvolvimento nas organizações.
Comentário:
A avaliação de reação não pode se dar antes mesmo da execução do
treinamento, já que ela depende da reação dos treinandos em relação ao
treinamento realizado.
GABARITO: Errado.
21. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) As
necessidades de treinamento representam lacunas de
habilidades requeridas para o desempenho no trabalho,
independentemente das condições organizacionais e do
nível de motivação das pessoas.
Comentário:
As necessidades de treinamento estão relacionadas não apenas com
as lacunas de competências para o exercício do cargo, mas também com
questões mais amplas como a motivação dos funcionários e as condições
organizacionais.
GABARITO: Errado.
22. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão de Pessoas/2008)

O programa de capacitação deve ser definido a partir de
um amplo processo diagnóstico de que participem
funcionários e chefes.
Comentário:
Questão bastante interpretativa e que exige apenas que o candidato
tenha a noção de que, para realizar um programa de capacitação é importante
que a organização dê participação tanto aos chefes quanto aos subordinados,
de modo que eles fiquem compromissados com seu funcionamento.
GABARITO: Certo.

As estratégias de capacitação devem estar adequadas
aos objetivos instrucionais de cada evento/intervenção.
Comentário:

Mais uma questão de interpretação genérica sobre o assunto: as

estratégias sobre como se vai fazer a capacitação de pessoas na organização
deve ser adequada a cada objetivo ou deve ser genérica para tudo? Adequada!
GABARITO: Certo.

O critério para a escolha dos participantes do programa
de capacitação deve estar baseado no interesse
demonstrado pelos empregados.
Comentário:
Não é o interesse de um funcionário que será a base para escolher se
ele vai ou não participar de um programa de capacitação. A organização deve
realizar esta escolha em função da necessidade de realizar capacitação em
alguns funcionários, conforme seja necessário!
É preciso pensar: pode haver funcionários interessados em
capacitação mas que não precisam! Há ainda os que precisam, mas podem não
estar interessados!
GABARITO: Errado.

É necessário o planejamento de instrumentos de
avaliação para todas as etapas do programa de
capacitação, de modo que sejam corrigidos problemas
eventualmente identificados.
Comentário:
Todas as ações de administração na organização podem ser avaliadas,
e é importante que o uso da avaliação seja planejado.
O mesmo ocorre com a função de capacitação, que pode ser avaliada
para que seus problemas sejam corrigidos à tempo.
De qualquer modo, recomendaria que você deixasse esse tipo de
questão em branco, já que o que ela disse é que “é necessário” que o
planejamento de um instrumento de avaliação seja feito, “de modo que” os
problemas sejam corrigidos. Se formos pegar no pé da letra, não seria
obrigatório o uso de avaliação, mas as organizações usam para buscar mais
sucesso. Além disso, não dá para dizer que, por conta dela, efetivamente, os
problemas identificados serão corrigidos.
Cuidado com questões aparentemente banais: numa hora é banal
mesmo, na outra a banca tem uma interpretação “levemente” diferente e te
pega na virada!
GABARITO considerado: Certo.
26. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010)

O levantamento de necessidades de treinamento, uma
das fases mais importantes de um sistema instrucional,
significa o mesmo que diagnóstico de necessidades de
competência.

Comentário:
O levantamento de necessidades de treinamento é uma das etapas
mais importantes, pois é nela que são identificadas as necessidades de
treinamento dos funcionários da organização em relação à execução de suas
tarefas atuais.
Na gestão por competências, seria o “equivalente” ao levantamento
da lacuna de competências para desenvolvimento, com a diferença que esta
estaria ligada às competências necessárias para o sucesso da organização e
concretização de sua estratégia, enquanto o levantamento das necessidades de
treinamento é voltado para as necessidades presentes.
Note que, além de fazer a comparação errada, a questão ainda diz
que “significa o mesmo”, o que também não estaria correto mesmo que
houvesse um complemento correto!
GABARITO: Errado.

Tradicionalmente, a compreensão dos processos de
levantamento de necessidades de treinamento pode ser
aferida, basicamente, pelas análises organizacional, de
tarefas e pessoal.
Comentário:
A análise das necessidades de treinamento pode acontecer em três
níveis: organização; grupos, equipes, e departamentos; e nível das tarefas.
A banca usou outras palavras para falar sobre o assunto,
mencionando análise “organizacional, tarefas e pessoal”, o que provavelmente
foi dito por algum autor específico!
GABARITO: certo.

Na análise em nível macro, o levantamento de
necessidades de treinamento pode ser realizado por meio
do exame das tarefas relativas aos diversos papéis
ocupacionais e à capacidade do indivíduo ao exercê-los.
Comentário:
Na análise do nível macro se têm o levantamento das necessidades de
treinamento da organização como um todo, no nível meso seriam os
departamentos e no nível micro seriam as tarefas. Assim, questão errada!
GABARITO: Errada.

A presença de suporte organizacional ao desempenho e à
aprendizagem, antes mesmo do início de atividades de
treinamento, não é condição associada ao aumento da
efetividade dessas atividades no trabalho. A análise
dessas condições durante o levantamento de

necessidades não se constitui como informação relevante

para a tomada de decisão.
Comentário:
Interprete com cuidado a questão e veja que ela diz basicamente que
a existência de condições básicas para que haja aprendizagem na organização
e desempenho de atividades não é associada ao fato dessas atividades
gerarem os impactos desejados! Não faz sentido nenhum dizer isso!
Ao contrário, essas condições são base e devem sempre ser
consideradas!
GABARITO: Errado.

Algumas das abordagens mais recentes de levantamento
de necessidades de treinamento defendem a
incorporação de variáveis do contexto organizacional
como fator de sucesso dos programas de treinamento. A
indicação de soluções de treinamento compatíveis com a
natureza do problema identificado é uma das possíveis
consequências da inclusão de variáveis de contexto em
avaliação de necessidades.
Comentário:
Não seria necessário aqui conhecer nenhum modelo específico de
“abordagem recente”, mas apenas perceber que, em considerações mais
contemporâneas (como na gestão por competências, por exemplo), é
importante considerar o contexto, pois ele influencia nas atividades!
GABARITO: Certo.
31. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Gestão de

Telecomunicações – Psicologia/2013) Os planos anuais
de capacitação desenvolvidos com o objetivo de melhorar
o capital humano do setor público são produtos
organizacionais oriundos de levantamentos realizados
nas organizações públicas acerca das necessidades de
Comentário:
Os planos realmente são produtos de um planejamento da
capacitação. Este planejamento, por sua vez, utiliza como base as
necessidades de capacitação.
Nesta questão houve uma simples aplicação deste raciocínio ao setor
público!
GABARITO: Certo.
32. (CESPE/ANVISA/Técnico Administrativo/2007) A

reciclagem e o treinamento constituem políticas de
desenvolvimento de recursos humanos.
Comentário:

Reciclagem de profissionais sobre os conteúdos dos seus cargos e

treinamentos (curto prazo) podem ser considerados elementos constituintes
do desenvolvimento (longo prazo).
GABARITO: Certo.
33. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012)

A capacitação de servidores feita sem a condução e a
orientação de um instrutor caracteriza-se como uma
instrução programada.
Comentário:
A instrução programada é justamente a técnica utilizada para realizar
capacitação sem a intervenção de um instrutor!
GABARITO: Certo.
34. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) O

treinamento por instrução no próprio cargo é recebido
diretamente no cargo e é usado principalmente para
ensinar os trabalhadores a fazerem seu trabalho atual.
Comentário:
O treinamento no cargo é aquele que é executado com base no cargo
atual, sem que o funcionário dele se afasta, enfocando as necessidades do
mesmo.
GABARITO: Certo.
35. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A

aplicação das práticas de treinamento pelas organizações
tem como objetivos e benefícios: ajudar as pessoas a se
identificarem com as metas organizacionais; melhorar o
relacionamento entre chefe e subordinado; capacitar
todos os empregados a galgarem cargos mais elevados
na organização; ajudar os empregados a se adaptarem a
mudanças.
Comentário:
As práticas de treinamento são voltadas para as necessidades do
cargo (tarefa) e do presente. Vários dos objetivos colocados nesta questão
estão voltados para o futuro e para aspectos mais amplos, então não podem
ser próprios do treinamento, tais como: adaptação a mudança, crescimento na
carreira, etc.
GABARITO: Errado.
36. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A

educação corporativa pode ser entendida como uma
entidade educacional que funciona como ferramenta
estratégica para ajudar a organização a cumprir sua
missão.
Comentário:

A educação corporativa é uma ferramenta estratégica que busca

ajudar a organização a cumprir sua missão. Trata-se, entretanto, de uma
prática administrativa, e não de uma instituição, ou “entidade” educacional,
como a questão buscou dizer.
A entidade que pratica a educação corporativa é a Universidade
Corporativa. Em outras palavras, se a questão estivesse se referindo à
Universidade Corporativa estaria correta, mas como não está...
GABARITO: Errado.
37. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O

sucesso de ações de educação corporativa depende mais
do comprometimento da alta cúpula da empresa do que
da sinergia entre os programas educacionais e os
projetos sociais das organizações.
Comentário:
Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) são sete os princípios
fundamentais para o sucesso da educação corporativa e suas práticas:
Princípios Práticas
Competitividade Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula
com o sistema de educação.
Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de
pessoas às estratégias do negócio.
Implantar um modelo de gestão de pessoas por
competências.
Conceber ações e programas educacionais alinhados às
estratégias do negócio.
Perpetuidade Ser veículo de disseminação da cultura organizacional.
Responsabilizar lideres e gestores pelo processo de
aprendizagem.
Conectividade Adotar e implantar a educação “inclusiva”, contemplando o
público interno e externo.
Implantar modelo de gestão do conhecimento que estimule
o compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a
troca de experiências.
Integrar sistema de educação com o modelo de gestão do
conhecimento.
Criar mecanismos de gestão que favoreçam a construção
social do conhecimento.
Disponibilidade Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação.
Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem
mediada por tecnologia).
Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem
que favoreçam a “aprendizagem a qualquer hora e em
qualquer lugar”.
Cidadania Obter sinergia entre programas educacionais e projetos

sociais.
Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando:
- a formação de atores sociais dentro e fora da empresa;
- a construção social do conhecimento organizacional.
Parceria Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo
processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a
participação nos programas educacionais e criando um
ambiente de trabalho propício à aprendizagem.
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com
instituições de ensino superior.
Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregação de resultados para o
negócio.
Implantar sistema métrico para avaliar os resultados
obtidos, considerando-se os objetivos do negócio.
Criar mecanismos que favoreçam a auto-sustentabilidade
financeira do sistema.
Fonte: Éboli (2004, apud Santos, 2008, p.45)
Assim, nota-se que todos estes princípios e práticas devem ser

considerados, e não apenas um em detrimento dos outros, como afirma a
questão.
GABARITO: Errado.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Treinamento

pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativa
organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem
dos membros da organização. Considerando a importância do
treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se
seguem.
38. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Em nível
organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros
resultados, satisfação de clientes, inovação, mudanças e
ganhos de competitividade.
Comentário:
Questão bastante genérica. De forma geral, as questões
organizacionais podem acontecer no nível individual, no nível do grupo e no
nível organizacional (neste último caso, quando afetam a organização como
um todo).
Na questão, fala-se em resultados do treinamento para a organização
como um todo. Cita-se exemplos de resultados: satisfação de clientes,
inovação, mudanças e ganhos de competitividade.
Trata-se apenas de fazer uma análise interpretativa. A questão está
certa!
GABARITO: Certo.


avaliação de impacto de treinamento implica a
mensuração da aquisição de conteúdos ministrados em
ações de aprendizagem no trabalho.
Comentários:
A avaliação do impacto do treinamento pode acontecer em diferentes
níveis, segundo Kirkpatrik:
I.Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do treinamento. É
também chamado de “teste do sorriso”;
II.Aprendizado: é a avaliação sobre os conhecimentos, habilidades e
comportamentos aprendidos com base no treinamento;
III.Desempenho: é a avaliação do impacto daquilo que foi aprendido
no desempenho posterior do individuo.
IV.Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os
de seus objetivos;
V.Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado pelo
treinamento à organização e compará-lo com o investimento
que foi necessário.
Assim, fica claro que avaliar o treinamento não implica
necessariamente em ver o conteúdo aprendido, pois existem outros resultados
que podem ser buscados em diferentes níveis!
GABARITO: Errado.

5. Lista de Questões.
Questões de Treinamento, desenvolvimento e educação
1. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015)

Durante a execução de programas de treinamento nas
organizações, devem ser apresentados os objetivos
instrucionais e de aprendizagem, que nortearão a
motivação dos treinandos, desde a definição de metas de
aprendizagem até a modelagem de comportamentos no
trabalho.

avaliação de aprendizagem será empregada em uma
organização caso os profissionais de RH realizem
avaliações periódicas dos programas de treinamento,
utilizando instrumentos que medem como as condições
disponibilizadas para realização das ações foram
percebidas por treinandos.

análise organizacional para fins de levantamento de
necessidades de treinamento de pessoal na organização
avalia a eficácia da organização e o seu sucesso em
alcançar objetivos, com o propósito de determinar quais
habilidades, conhecimentos, experiências e
comportamentos são apropriados para a realização do
trabalho e a consecução de desempenhos de excelência.
4. (CESPE/TJ-CE/AJAA/2014) As fases que constituem, de

forma sequencial, um ciclo completo de avaliação em
treinamento e desenvolvimento (TD&E) são
a) reações, aprendizado, comportamento e resultados,
acerca das ações TD&E até os resultados alcançados.
b) comportamento, reações, aprendizado e resultados,
encadeamento que garante avaliação desde as atitudes para
TD&E até os resultados alcançados.
c) aprendizado, reações, resultados e comportamento,
encadeamento que garante avaliação desde as aprendizagens
anteriores até os comportamentos esperados no trabalho.

d) resultados, reações, comportamento e aprendizado,

encadeamento que garante avaliação desde os resultados
anteriores de TD&E até o aprendizado de competências.
e) reações, comportamento, resultados e aprendizado,
acerca das ações TD&E até o aprendizado de competências.
5. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Os
métodos de treinamento no trabalho constantes da
programação das organizações devem incluir critérios
claros e estruturados, habilidade dos gerentes para
treinar e formar pessoas e definição de metas de trabalho
fundamentada na realidade.
6. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública -

organizações/2014) Diferentemente do levantamento, a
análise de necessidades de treinamento visa esclarecer
as causas responsáveis pelas demandas de aprendizagem
dos indivíduos. Entre essas causas, incluem-se os
aspectos motivacionais, contextuais e aqueles
relacionados às capacidades dos funcionários.
comportamentais de curto prazo constituem opção eficaz
para o desenvolvimento de competências interpessoais à
medida que essas expressam a forma como o indivíduo
lida com questões de autoridade, poder e liderança.
8. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Uma forma de

se analisar as necessidades de treinamento consiste em
discriminar as causas das demandas de desempenho
entre motivacionais, contextuais e relacionadas às
capacidades dos indivíduos e grupos de trabalho.
são eventos formais de aprendizagem aplicados para
tornar os indivíduos e os grupos mais motivados para o
trabalho.
10. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014)

Concluídas as ações de treinamento e desenvolvimento,
recomenda-se realizar avaliações de reação, aprendizado,
comportamento e resultados para se identificar a
efetividade das referidas ações.

11. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O

treinamento visa fornecer os meios para proporcionar a
aprendizagem.
12. (CESPE/MI/Assistente Técnico Administrativo/2013)

O treinamento, considerado um processo para
desenvolver pessoas, é constituído de ações educacionais
de longa duração que incluem manuais e roteiros.
13. (CESPE/Telebras/Especialista - Psicologia/2013) Os

planos anuais de capacitação desenvolvidos com o
objetivo de melhorar o capital humano do setor público
são produtos organizacionais oriundos de levantamentos
realizados nas organizações públicas acerca das
necessidades de treinamento e desenvolvimento.
14. (CESPE/STJ/Analista/2012) A avaliação de

treinamento relativo a comportamento no cargo e
relativo a reação baseia-se nos mesmos pressupostos,
pois ambos os tipos de treinamento retratam os
resultados de ações de aprendizagem em organizações.
15. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Quando bem

planejadas e executadas para suprir os gaps de
competências identificados, as ações de treinamento
garantem que os indivíduos apliquem no trabalho os
novos CHAs aprendidos.
16. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de

treinamento pode envolver quatro critérios — reação,
aprendizado, comportamento e resultados — e cada um
deles é indicador do sucesso no treinamento, havendo
grande correlação entre eles.
17. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os resultados passíveis

de serem mensurados que podem ser atingidos na
implementação de treinamento em uma organização são
a reação e o aprendizado.
18. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As informações obtidas

por meio de desempenho em cargo não são indicadas, em
geral, para fornecer dados para o levantamento de
necessidades de treinamento de cargos relativos ao nível
hierárquico mais alto da organização.

19. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Em treinamentos

realizados por meio de método de estudo de caso,
enfatiza-se a busca de uma única resposta correta, que
deve ser objeto de consenso no grupo que analisa o caso.
20. (CESPE/Correios/Analista/2011) A avaliação dos

procedimentos instrucionais de um planejamento de
treinamento é exemplo de aplicação da avaliação de
reação antes da execução de um programa de
treinamento e desenvolvimento nas organizações.
21. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) As
necessidades de treinamento representam lacunas de
habilidades requeridas para o desempenho no trabalho,
independentemente das condições organizacionais e do
nível de motivação das pessoas.

O programa de capacitação deve ser definido a partir de
um amplo processo diagnóstico de que participem
funcionários e chefes.

As estratégias de capacitação devem estar adequadas
aos objetivos instrucionais de cada evento/intervenção.

O critério para a escolha dos participantes do programa
de capacitação deve estar baseado no interesse
demonstrado pelos empregados.

É necessário o planejamento de instrumentos de
avaliação para todas as etapas do programa de
capacitação, de modo que sejam corrigidos problemas
eventualmente identificados.

O levantamento de necessidades de treinamento, uma
das fases mais importantes de um sistema instrucional,
significa o mesmo que diagnóstico de necessidades de
competência.

Tradicionalmente, a compreensão dos processos de

levantamento de necessidades de treinamento pode ser

aferida, basicamente, pelas análises organizacional, de
tarefas e pessoal.

Na análise em nível macro, o levantamento de
necessidades de treinamento pode ser realizado por meio
do exame das tarefas relativas aos diversos papéis
ocupacionais e à capacidade do indivíduo ao exercê-los.

A presença de suporte organizacional ao desempenho e à
aprendizagem, antes mesmo do início de atividades de
treinamento, não é condição associada ao aumento da
efetividade dessas atividades no trabalho. A análise
dessas condições durante o levantamento de
necessidades não se constitui como informação relevante
para a tomada de decisão.

Algumas das abordagens mais recentes de levantamento
de necessidades de treinamento defendem a
incorporação de variáveis do contexto organizacional
como fator de sucesso dos programas de treinamento. A
indicação de soluções de treinamento compatíveis com a
natureza do problema identificado é uma das possíveis
consequências da inclusão de variáveis de contexto em
avaliação de necessidades.
31. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Gestão de

Telecomunicações – Psicologia/2013) Os planos anuais
de capacitação desenvolvidos com o objetivo de melhorar
o capital humano do setor público são produtos
organizacionais oriundos de levantamentos realizados
nas organizações públicas acerca das necessidades de
32. (CESPE/ANVISA/Técnico Administrativo/2007) A

reciclagem e o treinamento constituem políticas de
desenvolvimento de recursos humanos.
33. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012)

A capacitação de servidores feita sem a condução e a
orientação de um instrutor caracteriza-se como uma
instrução programada.

34. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) O

treinamento por instrução no próprio cargo é recebido
diretamente no cargo e é usado principalmente para
ensinar os trabalhadores a fazerem seu trabalho atual.
35. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A

aplicação das práticas de treinamento pelas organizações
tem como objetivos e benefícios: ajudar as pessoas a se
identificarem com as metas organizacionais; melhorar o
relacionamento entre chefe e subordinado; capacitar
todos os empregados a galgarem cargos mais elevados
na organização; ajudar os empregados a se adaptarem a
mudanças.

educação corporativa pode ser entendida como uma
entidade educacional que funciona como ferramenta
estratégica para ajudar a organização a cumprir sua
missão.
37. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O

sucesso de ações de educação corporativa depende mais
do comprometimento da alta cúpula da empresa do que
da sinergia entre os programas educacionais e os
projetos sociais das organizações.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Treinamento

pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativa
organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem
dos membros da organização. Considerando a importância do
treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se
seguem.
38. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Em nível
organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros
resultados, satisfação de clientes, inovação, mudanças e
ganhos de competitividade.

avaliação de impacto de treinamento implica a
mensuração da aquisição de conteúdos ministrados em
ações de aprendizagem no trabalho.

6. Gabarito.
1. C 11. C 21. E 31. C

2. E 12. E 22. C 32. C
3. E 13. C 23. C 33. C
4. A 14. E 24. E 34. C
5. C 15. E 25. C 35. E
6. C 16. E 26. E 36. E
7. E 17. C 27. C 37. E
8. C 18. C 28. E 38. C
9. E 19. E 29. E 39. E
10. C 20. E 30. C
7. Bibliografia principal.
 ARAÚJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gestão de Pessoas:

estratégias e integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
 BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gestão Estratégica de Pessoas.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
 CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Oziléia C.
G. Administração de Recursos Humanos. 2ª Ed. Vol. 1. São Paulo:
Cengage Learning, 2012.
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2007.
 EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educação
corporativa. In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
 FLEURY, Maria T. L. OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de M. Aprendizagem e
gestão do conhecimento. In: As pessoas na organização. São Paulo:
Gente, 2002.
 LACOMBE, Francisco. Dicionário de Negócios: mais de 6.000 termos em
inglês e português. São Paulo: Saraiva, 2009.

 MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: a gestão do capital

intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Pearson
Makron Books, 1999.
 MELLO, Luciana H. F. de. Uma Avaliação do Treinamento na
Produtividade do Trabalho. Dissertação de Mestrado em Gestão
Empresarial. Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
 MORELO. Karla, P. de F. A utilização do coaching pelo gerente geral
como ferramenta gerencial voltada ao desenvolvimento de sua
equipe. Monografia de Pós-Graduação. Disponível em:
<http://pt.scribd.com/doc/39553311/Monografia-Karla-Morelo>. Acesso
em: 27-Jul-2012.
 MOORE, Michael. KEARSLEY, Greg. Educação a distância: uma visão
integrada. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
 MORELO. Karla, P. de F. A utilização do coaching pelo gerente geral como
ferramenta gerencial voltada ao desenvolvimento de sua equipe.
Monografia de Pós-Graduação. Disponível em:
<http://pt.scribd.com/doc/39553311/Monografia-Karla-Morelo>. Acesso
em: 27-Jul-2012.
 NONAKA, Ikujiro. NISHIGUCHI, Toshiro. Knowledge Emergence. New
York: Oxford University Press, 2001.
 ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
 SARPA, Roberto. GOLLIN, Marcelo S. Importância do “Ba” no
compartilhamento do conhecimento institucional em uma organização
militar: estudo de caso. VI Congresso Nacional de Excelência em Gestão.
2010.
 SCHONS, Cláudio H. COSTA, Marília D. Portais corporativos no apoio à
criação de conhecimento organizacional: uma abordagem teórica. Revista
de Ciência da Informação, v.9, n.3, Jun. 08. Disponível em: <
http://www.dgz.org.br/jun08/Art_02.htm>. Acesso em 17/01/2016.
 SOUZA, Marcos M. Redes sociais como ferramentas de gestão do
conhecimento. Dissertação de Mestrado. Fundação Pedro Leopoldo.
Disponível em: <
http://www.fpl.edu.br/2013/media/pdfs/mestrado/dissertacoes_2012/disse
rtacao_marcos_miranda_souza_2012.pdf>. Acesso em: 17/01/2016.


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Hoje estudaremos a capacitação de pessoas, por meio dos processos

Um abraço e bons estudos!

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2. Capacitação de pessoas: treinamento, desenvolvimento e

Uma compreensão mais ampla do termo capacitação de pessoas faz

Neste sentido, veja a definição de capacitação técnico-profissional

Capacitação técnico-profissional tipo de treinamento

Educação corporativa, por outro lado, é um termo que deve ser

Assim, você precisa saber diferenciar treinamento de

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Treinamento é orientado para o tempo presente, focando no cargo

Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, é a atividade que busca

- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento?

- Resposta: a aprendizagem pela qual o indivíduo passa, que

Perceba que, por um lado, você deve compreender os conceitos em

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Forma de transmissão do Percentual de retenção do

50% Grupos de discussão

75% Praticar fazendo

80% Ensinar aos outros/Uso imediato

Com isto em mente, vamos agora estudar os conceitos de

Como já vimos, o treinamento está focado na aprendizagem dos

Para o estabelecimento de programas de treinamento, as

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1. Levantamento das necessidades de treinamento na

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Elevado número de acidentes no trabalho; f. Excesso de erros e

2. Desenho do programa de treinamento

3. Implantação (ou execução) do programa de treinamento

4. Avaliação do programa de treinamento, gerando insumos para

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É possível também que a banca considere que após o levantamento

A seguir, apresento algumas informações adicionais sobre as técnicas

2.1.1. Técnicas de treinamento

Existem várias técnicas de treinamento que devem ser escolhidas com

As principais técnicas de treinamento que poderão ser utilizadas para

1. Treinamento no serviço (on the job training): é a mais utilizada

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ambiente especifico para o treinamento. Nesta técnica de

2. Treinamento em classe: é o treinamento fora do ambiente de

3. Treinamento de aprendizagem: é a combinação do treinamento

4. Leitura: trata-se de uma técnica muito utilizada quando se

5. Instrução programada: é uma técnica que funciona através da

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6. Treinamento à distância: o treinando tem acesso ao material

7. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realização

Existem ainda as seguintes técnicas de treinamento em equipe:

1. Reunião de debates: é uma reunião que busca discutir

2. Demonstração: serve para o treinamento grupal – onde é mais

3. Dramatização: É a execução de uma dramatização, como em

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4. Brainstorming: É uma técnica que consiste em grupos de, no

5. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições

6. Painel: é uma técnica que consiste na reunião de um pequeno

7. Simpósio: é uma técnica similar ao painel, com a diferença de