ESTRATEGIA Y POLÍTICA

“Tenemos un plan estratégico. Se llama hacer las cosas bien”. Herb Kelleher
MÓDULO 2: ESTRATEGIA Y POLÍTICA

RESULTADO DE APRENDIZAJE:

El estudiante identificará las recomendaciones de la norma ISO 9004 de 2010 con respecto
a la formulación de las estrategias y la política de la organización, teniendo en cuenta su
direccionamiento y comunicación de las mismas.

CONTENIDO

1. Formulación de la estrategia
2. Formulación de la política
3. Despliegue de la estrategia y de la política
4. Comunicación de la estrategia y de la política.

INTRODUCCIÓN
Las organizaciones empresariales de la actualidad, deben ir en constante cambio con
respecto a cómo se comporta el mercado con sus diferentes variables económicas. Para
ello, es importante que las organizaciones puedan diseñar y concretar estrategias y políticas
empresariales para que puedan ayudar a enfrentar nuevos retos acorde a las exigencias del
mercado.

La estrategia empresarial busca un plan de acción que desarrolla ventajas competentes

dentro de una empresa, para que pueda evolucionar y al mismo tiempo ampliar su mercado
y que disminuya la competencia.

Una de las ventajas de la estrategia empresarial es que permite unir todas las
potencialidades de la empresa, para que la acción coordinada y complementaria de todos
sus componentes alcance los objetivos definidos.

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 1. Formulación de la estrategia

.
La norma ISO 9004 plantea que la alta dirección debería establecer
y mantener una misión, una visión y unos valores para la
organización. Estos deben ser claramente entendidos, aceptados
y apoyados por todas las personas de la organización.

Lo primero que debe hacer la alta dirección es establecer claramente la estrategia y las
políticas de la organización, para que sus partes interesadas acepten y apoyen la misión,
la visión y los valores. Se debería hacer un seguimiento regular del entorno de la
organización, para determinar si hay necesidad de revisar y (cuando sea apropiado)
modificar la estrategia y las políticas.

Para establecer, adoptar y mantener una estrategia y una política eficaces, la organización
debería tener procesos para:

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 Hacer un seguimiento continuo y analizar regularmente el entorno de la
organización, incluyendo las necesidades y expectativas de sus clientes, la situación
competitiva, las nuevas tecnologías, los cambios de política, las previsiones
económicas o los factores sociológicos.

 Identificar y determinar las necesidades y expectativas de otras partes interesadas.

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 Las partes interesadas o grupos de interés, son individuos o entidades que aportan
valor a la organización o que de algún modo están interesados en las actividades de
la organización o son afectados por ellas.

Para que las organizaciones aumenten su capacidad de responder a las necesidades

y expectativas de las partes interesadas deben realizar una revisión periódica de las
mismas, identificando los cambios constantes y darles una priorización según su
dependencia e influencia para poder crear los planes de acción para su
mantenimiento.

 Evaluar sus capacidades de proceso y los recursos actuales.

 Identificar futuras necesidades de recursos y de tecnología.

 Actualizar su estrategia y sus políticas.

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  Identificar los resultados necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas
de las partes interesadas.

Estos procesos se deberian establecer de manera oportuna, proporcionando los planes y

recursos necesarios para apoyarlos.

La estrategia de una organización también debería considerar actividades tales como el

análisis de las demandas del cliente o las reglamentarias, sus productos, sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Debería haber un proceso definido
para la formulación y revisión de la estrategía de la organización.

2. Formulación de la política

Toda organización establece un plan estratégico, con una previa identificación de los
requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto o servicio que ofrezca, una
identificación de las necesidades y expectativas del cliente y la aplicación de la herramienta
administrativa DOFA para la identificación de amenazas, oportunidades, debilidades y

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fortalezas; realizar revisiones permanentes de los aspectos del entorno de la organización,
como por ejemplo: cambios en el mercado que atiende la empresa, cambios en el entorno
legal, cambios tecnológicos, cambios en la cadena de suministro, identificación de
necesidades de los recursos (humanos, información, materiales, tecnológicos, software o
financieros) dependiendo de los cambios del entorno, actualización del mapa de procesos
dependiendo de los cambios del entorno y las demás políticas de la empresa.

Con respecto a la formulación de la política, siempre debe considerarse que debe estar
alineada con la estrategia, por eso precisamente la norma recomienda:

1. Crear la estrategia adecuada (respuesta a largo plazo a las necesidades y expectativas

de las partes interesadas)

2. Formular la política adecuada (orientaciones principales para la organización)

3. Evaluar las diferentes situaciones, implementar y comunicar.

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 3. Despliegue de la estrategia y de la política

Para implementar una estrategia y políticas para el éxito sostenido, la organización debería
establecer y mantener procesos y prácticas que:

 Conviertan su estrategia y políticas en objetivos medibles para todos los niveles

pertinentes de la organización, según sea apropiado.

 Establezcan plazos para cada objetivo y asignen la responsabilidad y autoridad para

lograr el objetivo.

 Evalúen los riesgos estratégicos y definanmedidas adecuadas para contrarrestarlos.

 Proporcionen los recursos requeridos para desplegar las actividades necesarias, y

 Ejecuten las actividades necesarias para lograr estos objetivos.

Procesos y prácticas
Para asegurarse de que sus procesos y prácticas son eficaces y eficientes, la organización
debería realizar actividades para:

 Anticiparse a cualquier conflicto potencial que pueda surgir de las diferentes

necesidades y expectativas de las partes interesadas.

 Evaluar y comprender el desempeño actual de la organización y de las posibles

causas raíz de problemas pasados, para evitar la recurrencia.

 Mantener a las partes interesadas informadas, consiguiendo su compromiso,

manteniéndolas al tanto del progreso respecto a los planes y obteniendo de ellos
retroalimentación e ideas para la mejora.

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  Revisar el sistema de gestión y sus procesos y actualizarlos según sea necesario.

 Realizar el seguimiento, medir, analizar, revisar e informar a quién corresponda.

 Proporcionar todos los recursos necesarios, incluyendo aquellos para la mejora, la

innovación y el aprendizaje.

 Desarrollar, actualizar y cumplir sus objetivos, incluyendo la definición de plazos para

lograrlos, y

 Asegurarse de que los resultados son coherentes con la estrategia.

Despliegue.
Para desplegar su estrategia y políticas, la organización debería identificar las relaciones
entre sus procesos. Una descripción de la secuencia e interacción de los procesos puede
ayudar en las actividades de revisión al:

 Mostrar la relación entre las estructuras, sistemas y procesos de la organización.

 Identificar problemas potenciales en las interacciones entre procesos.

 Porporcionar un medio para priorizar la mejora y otras iniciativas de cambio, y

 Proporcionar un marco de trabajo para establecer, alinear y desplegar objetivos para

todos los niveles pertinentes de la organización.

Cuadro de mando integrado como herramienta de gestión.

En el plan estratégico la organización establece la Misión, la Visión, la Política de Calidad,
los Valores Corporativos, los Objetivos Estratégicos, que pueden ser plasmados en el cuadro
de mando integrado (Balanced scorecard) que es la representación en una estructura
coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre
sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos
(metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

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Un buen Balance Scocerard debe “contar la historia de sus estrategias”, es decir, debe
reflejar la estrategia del negocio en 4 perspectivas.

Perspectiva Financiera:
Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como
objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de valor
para el accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a
las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: crecimiento,
beneficios, retorno de capital, uso del capital, maximizar el valor agregado, incrementar los
ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso
del capital.

Perspectiva de Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos
que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos,
y por ende la “generación de valor” ya reflejada en la perspectiva financiera.

Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por:

calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente.

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Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
 Satisfacción de clientes
 Desviaciones en acuerdos de servicio
 Reclamos resueltos del total de reclamos
 Incorporación
 Retención de clientes
 Mercado.

Perspectiva de Procesos Internos:

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los
procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las
expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de la perspectiva financiera y de clientes. Es recomendable que, como punto de
partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del
negocio asociado a la organización o empresa.

Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas

relacionados.

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Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos
propios de la empresa u organización. Algunos indicadores de carácter genérico asociados
a procesos: tiempo de ciclo del proceso, costo unitario por actividad, niveles de producción,
costos de falla, costos de trabajo, desperdicio (costos de calidad), beneficios derivados del
mejoramiento continuo, reingeniería, eficiencia en uso de los activos.

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño
futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar
y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del
negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor
de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio.

La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para
crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas
instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí
solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.

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 4. Comunicación de la estrategia y de la política

La comunicación eficaz de la estrategia y las políticas es esencial para el éxito sostenido de

la organización.

Tal comunicación debería ser significativa, oportuna y continua. La comunicación también

debería incluir un mecanismo de retroalimentación, un ciclo de revisión y debería incorporar
disposiciones para tratar proactivamente los cambios en el entorno de la organización.

El proceso de comunicación de la organización debería operar tanto vertical como

horizontalmente y debería estar adaptado a las distintas necesidades de sus destinatarios.
Por ejemplo, la misma información se puede transmitir de manera diferente a las personas
en la organización y a los clientes u otras partes interesadas.

¡Los esperamos en el siguiente módulo del diplomado en

Gestión Estratégica ISO 9004!

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 BIBLIOGRAFÍA:

ICONTEC. Requisitos de los sistemas de gestión de la calidad, norma técnica

colombiana NTC-ISO 9001 de 2015. 33p. (Cuarta actualización) I.C.S. 03.120.10;
01.040.03.

ICONTEC. Sistemas de gestión de la calidad, norma técnica colombiana NTC-ISO

9000 de 2015. 56p. I.C.S. 03.120.10; 01.040.03

ICONTEC. Sistemas de gestión de la calidad, norma técnica colombiana NTC-ISO

9004 de 2010. 32p. I.C.S. 03.120.10; 01.040.03

CIBERGRAFIA

http://www.inlac.org/Doc/Doc_ISO-TS-176_04_11/Alcance_rev.pdf

www.implementacionsig.com

http://www.iso.org

www.normas9000.com

ACTUALIZADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

Comité de Diseño Curricular Consejo Académico Rectoría
FECHA: FECHA: FECHA:
Enero 13 de 2017 Enero 16 de 2017 Enero 16 de 2017

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