Auditoría de

imagen y cultura

Comunicación
Organizacional

1
Auditoría de Imagen y
Cultura Corporativa

Auditoria de imagen

Como se ha visto en el Módulo 1, el concepto de auditoría remite a la idea

de investigar, evaluar, diagnosticar. También hacíamos referencia a la
importancia de llevar a cabo esta labor para posteriormente implementar
una estrategia, es decir una serie de actividades tendientes a corregir
problemáticas detectadas o simplemente para reforzar actuales políticas
comunicacionales.

Debemos tener en cuenta un aspecto vinculado a la gestión organizacional:

debe existir voluntad política de la alta dirección de la organización de
querer ser “investigada”; de no ser así, de nada serviría llevar a cabo una
labor como la que estamos presentando.

Para profundizar más sobre la investigación y la gestión de la imagen

corporativa, Villafañe propone un procedimiento denominado auditoría de
imagen. Es importante recalcar la importancia de un diagnóstico para
posteriormente tomar decisiones; en nuestra vida cotidiana lo hacemos
casi a diario cuando elegimos un determinado camino y no otro para llegar
a algún sitio. Esa elección es cuidadosa, fruto de un análisis de diversas
alternativas que surgen. Pues bien, en la labor diaria de las organizaciones
para poseer una imagen positiva debe estar presente la capacidad de
evaluar todas y cada una de sus acciones.

Recuerda: No existe Planificación sin Diagnóstico.

2
“Mi concepción sobre la auditoria de imagen es equivalente a una
radiografía corporativa en la que todo es revisado desde la óptica de la
imagen. Sólo a partir de ahí es posible diseñar con realismo la estrategia
que optimice todos los activos invisibles y genere una imagen positiva de la
compañía” (Villafañe; 1993; 44).

Revisaremos entonces, de manera detenida las políticas y procedimientos

de la organización con el objetivo de detectar puntos positivos y negativos,
tanto del sistema fuerte como del débil, según hemos visto en anteriores
páginas. Concretamente, los objetivos que persigue un procedimiento
como este son:

 Identificar los principales recursos de comunicación e imagen para

posteriormente evaluarlos.
 Obtener una visión holística (global) de la organización.
 Evaluar la cultura corporativa (este aspecto lo veremos de manera
detenida en posteriores páginas)
 Detectar puntos fuertes y débiles de la organización, recordando
que todo puede repercutir en términos de imagen.
 Evaluar la percepción que la organización tiene de sí misma, como
así también cómo es vista en su entorno.
 Detectar las oportunidades de mejora para la organización.

Debemos tener en cuenta que una labor de esta naturaleza requiere de

tiempo y esfuerzo, amén de la voluntad política a la que hacíamos
referencia.

También es preciso tener presente que debemos adaptar la auditoría a las

características propias de cada organización. ¿Qué significa esto? Que no
es lo mismo una pequeña empresa (por ejemplo una panadería) que una
de mayor envergadura (por ejemplo una petrolera); esta última necesitará
de mayor cantidad de individuos auditores, mayor tiempo de evaluación y
otros aspectos que iremos desglosando a lo largo del presente tema.

Técnicas utilizadas en una auditoria de imagen

Recordemos que la aplicación de cada técnica estará en función del tipo de

dato que se desea conocer, vale decir que la elección de una técnica u otra
dependerá de la información que se va a analizar.

Observemos la variedad propuesta por Villafañe (1993; 51)

3
  Análisis de contenido
 Entrevista.
 Observación.
 Grupo focalizado (focus group).
 Grupos de discusión.
Todas estas técnicas nos ayudarán a recoger información tanto cualitativa
como cuantitativa de la organización objeto de estudio, recordando que
debemos ser cautos en la elección de cada una.

Continuemos con nuestro sano ejercicio de hacernos preguntas:

¿Qué evalúa una auditoria de imagen?

¿Sobre qué aspectos de la organización ponemos la mirada?

“La imagen corporativa posee, al menos tres dimensiones que hay que
analizar si se quiere efectuar con rigor una construcción y posterior gestión
de la misma.

Éstas son:

1. La autoimagen.
2. La imagen intencional.
3. La imagen pública”. (Villafañe; 1993; 55)

Vale decir que en un primer momento evaluamos la percepción que la

organización tiene de sí misma, seguidamente la forma en que se proyecta
y finalmente cómo es percibida dicha organización en el entorno.

4
Al realizar una auditoría de autoimagen debemos poner la mirada
(evaluación) en cuatro aspectos, a saber:

1) Situación de la empresa: se analiza tanto su presente como su

historia, sus políticas, su lugar en el sector al que pertenece y
recogiendo sus puntos fuertes y débiles.

2) Cultura de la empresa: se evalúan sus valores dominantes y la

percepción propia de la institución (este aspecto lo veremos en
páginas siguientes).

3) Estrategia de recursos humanos: aquí se analiza todo lo

concerniente al personal de la organización: importancia, formación,
selección, etc.

4) Clima interno: se analizan diversos aspectos tales como seguridad,

satisfacción, eficacia de la comunicación interna, motivaciones, entre
otros.

En esta fase de la auditoria de imagen debemos tener presente que es

necesario que la organización brinde toda la información requerida por el
equipo auditor. Es impensable una situación en la que los altos directivos
consideren como confidenciales ciertos datos solicitados. Por otra parte,
cabría preguntarse de antemano por estos aspectos recién mencionados y
la importancia otorgada por parte de la empresa, por ejemplo:

¿Existe una estrategia de recursos humanos realmente?

¿De qué manera la institución contribuye a crear un clima
interno satisfactorio?

Completada esta primera secuencia de la auditoria, pasemos a la siguiente:

imagen intencional. Como su nombre lo indica, aquí aparece manifiesta la
voluntad por parte de la organización de querer proyectarse, o en palabras
de Villafañe: “La imagen intencional es la manifestación de la personalidad
corporativa de la empresa” (Villafañe; 1993; 69). El análisis en esta fase
evalúa lo siguiente:

1) La identidad Visual Corporativa: colores, formas, tipografías. En

páginas anteriores hemos visto este aspecto detenidamente. Aquí
solamente diremos que al evaluarla se pondrá el acento en el manual
de normas de identidad visual de la organización y su correcta
utilización.

2) La comunicación de la empresa: la auditoria debe analizar los

recursos comunicacionales que se utilizan, poniendo la mirada en

5
 tres aspectos: la comunicación interna, la comunicación de marketing
y la comunicación corporativa. En Módulos posteriores veremos esto.

Esta instancia, desde la perspectiva de la presente asignatura, es la de

mayor relevancia pues estamos en presencia de la comunicación
propiamente dicha, esa con la que habitualmente tomamos contacto.
Veamos algunos ejemplos de esto:

 Folletos promocionales.
 Una conferencia de prensa que observamos en la televisión.
 Un anuncio publicitario.
 Una cartelera interna.

Finalmente llegamos a la última fase de la propuesta de auditoria

denominada análisis de la Imagen pública. Como venimos manifestando,
la percepción que posea el entorno de nuestra institución es un factor
clave que no debemos dejar pasar por alto. Entonces, al evaluar la imagen
pública de la empresa analizamos:

1) El entorno: el análisis se centra en la proyección de la imagen en el

entorno de la organización, es decir, cómo es percibida en diversos
sectores tales como el financiero, comunicacional, comercial,
científico, entre otros.

2) Los medios de comunicación: como vimos en el Módulo 1, estos

actores sociales poseen la capacidad de proyectar nuestra imagen al
exterior. “Dentro de la noción de entorno podría incluirse a los medios
de comunicación, los cuales proyectan una imagen hacia el exterior
que conviene tener en cuenta dada la influencia que los medios
poseen en las sociedades modernas”. (Villafañe; 1993; 71)

De esta manera se completa este procedimiento mediante el cual todo es

revisado en términos de imagen, recordando que los resultados de una
auditoria han de compararse con una inmediatamente anterior, en función
de comprobar si las acciones correctivas que se llevaron a cabo tuvieron
éxito o no. Porque de eso se trata la propuesta: diagnosticar para elaborar
una estrategia de imagen corporativa acorde a los objetivos
organizacionales.

Importante: recuerda el carácter “discontinuo” del proceso acumulativo de

la imagen corporativa visto en páginas anteriores.

De este modo, pudimos aproximarnos al procedimiento de auditoria de

imagen y vimos que resulta una herramienta fundamental a la hora de
planificar y organizar la configuración de una imagen. Esta imagen
institucional debe saber destacar aquellas características de la organización
que favorezcan su imagen pública.

6
De este modo, la auditoria buscará evaluar los contenidos, su notoriedad y
aspectos motivacionales que conforman la imagen actual para poder
adecuarla al contexto particular de recepción, que varía históricamente,
para así producir ciertos efectos perceptivos dirigidos al alcance de una
representación positiva de la cultura de la organización en un momento y
lugar determinados.

Cultura corporativa
En los comienzos de la asignatura (Módulo 1) sosteníamos que “todo
comunica” haciendo hincapié en el fenómeno organizacional; en estas
páginas también hemos hecho referencia a la importancia de la imagen
corporativa sosteniendo que todo el accionar de la organización repercute
en términos de imagen. Pues bien, la cultura de una organización no está
exenta de la mirada que sobre las organizaciones estamos realizando,
puesto que cualquier aspecto institucional puede ser observado con los
parámetros de la cultura corporativa.
Un elemento a tener en cuenta cuando hablamos de este fenómeno es el
concepto de identidad, que está estrechamente vinculado al de cultura,
pues los rasgos y atributos identitarios de una organización hablan de “su
ser histórico, filosófico, ético y de comportamiento. Es lo que la hace
individual, singular, y la distingue y diferencia de las demás organizaciones”
(Capriotti; 1992; 108). Es decir que esos rasgos y atributos a los que
hacemos mención se van a materializar en el accionar de la propia empresa
en términos de cultura: la forma de actuar, sus normas, su estilo de vida,
entre otros. “La identidad expresa lo que la organización es y desea ser, y
tiene su expresión básica en su forma de actuar, en la manera como
desarrolla sus ideas y acciones, es decir en la ‘cultura de la organización’”.
(Capriotti; 1992; 108) Por su parte, Villafañe expresa que la cultura “es el
proceso de construcción social de la identidad de la organización, es decir
de la asunción de significados”. (Villafañe; 1993; 144) Aquí es cuando
percibimos que no existen dos culturas idénticas, pues cada organización
posee sus propios valores, normas, su propia percepción de cómo realizar
la tarea, entre otros factores que veremos en detalle.

¿Esto es realmente así?

¿Y qué sucede con las organizaciones que operan bajo el
sistema de franquicias?

Lo invitamos a reflexionar en torno a estos interrogantes, partiendo de la

idea de lo que significa estandarizar procesos.

7
Veamos ahora la utilidad de la cultura, tratando de responder a una
pregunta clásica:

¿Para qué sirve la cultura de una organización? Es decir, ¿Cuáles son las
funciones?:

• Adaptación: este concepto aparece estrechamente vinculado a la

misión organizacional, es decir que la cultura colabora en relación al
consenso de los integrantes de la organización en compartir la misión
de la institución y llevarla a la práctica.
• Cohesión: esta función hace referencia a lo que se conoce como
sentido de pertenencia por parte del grupo (público interno) en la
organización; una cultura sólida en valores contribuirá a lograrlo.

• Implicación: aquí se procurará poner “en un mismo plano” el

sistema de valores de la organización con los del individuo, es decir
aceptación del o los trabajadores a los objetivos y valores propios de
la organización.

Nótese la importancia y la función de la comunicación interna para

el cumplimiento de estas funciones de la cultura: En el siguiente
Módulo se profundizará esto.

La cultura, vista de este modo, posee una cara “más material”, más
pragmática y aparece entonces al servicio de metas y objetivos
organizacionales, presentándose como una variable más entre otras que
hemos ido analizando, como por ejemplo la identidad visual y la imagen
corporativa.

Continuemos con nuestro “sistema” de preguntas:

¿Es posible evaluar la cultura corporativa?

¿Qué aspectos organizacionales son susceptibles de
análisis desde la cultura?
¿Se puede cambiar una cultura por otra?

Capriotti (1992) plantea tres pasos para realizar un trabajo sobre la cultura.

1) Investigación de la cultura actual: aquí debemos poner la mirada en

diversos factores, a saber:

a) sociológicos: ritos, tabúes, normas, sociolectos, valores, propios de

cualquier institución.

8
 b) de dirección: estrategia directiva, estructura organizacional y
documentos varios nos brindan información sobre la cultura de la
organización.
c) de comunicación: todas las manifestaciones comunicacionales de
la organización, internas y externas, formales e informales han de ser
analizadas según parámetros ya vistos.

2) Definición de la cultura deseada: como consecuencia de un trabajo

de indagación a todos los miembros de la organización, es que queda
definida cuál es la cultura que se desea poseer. Realizado esto se
procede a compararla con la cultura actual, pudiendo encontrar
desviaciones entre una y otra. Esto nos llevará a intervenir en la cultura
en mayor o menor medida, según sea la desviación a la que hacíamos
referencia.

3) Implantación de la cultura elegida: aquí deben transmitirse los

rasgos significativos que surgieron de la cultura deseada y para ello
debemos contar con los canales de comunicación internos adecuados.

Un párrafo aparte merece esto último: una cultura no puede ser

“implantada”, pues es un procedimiento que se construye en el acontecer
diario de las organizaciones; puede sufrir alteraciones o se puede intervenir
en ella, pero no implantarse. Creemos que es un error de tipo “semántico”.

Como se puede apreciar, estas etapas son secuenciales y requieren de un

espíritu de colaboración por parte de la organización en todas sus áreas, ya
que estos aspectos guardan estrecha relación con otros que hemos venido
desarrollando tales como los recursos humanos, una dirigencia
institucional proactiva, una organización abierta, entre muchos otros. En
relación a los procedimientos y métodos de trabajo con la cultura, “existe
un principio de validez universal que es el cuidado cotidiano de todos los
aspectos relacionados con ella (Villafañe; 1993; 196).

Continuemos con nuestra “gimnasia” de plantear interrogantes:

¿Cambiar una cultura por otra?

¿Implantar la cultura?
¿Intervenir en la cultura?

Sea como fuere, una organización cambia dada su permanente

adaptabilidad al entorno con el que interactúa. Entonces sin lugar a riesgos
de equivocarnos, al introducir cambios, éstos repercuten
organizacionalmente en términos de cultura.

9
El autor recientemente mencionado se pregunta si existen momentos de la
vida organizacional en los cuales se sugiere intervenir en la cultura con
todo lo que ello implica, pues estamos en presencia de un activo intangible,
pero característico de cualquier organización. Veamos esos momentos:

 Cambio de la misión: es decir, su razón de ser. Si realmente se

puede cambiar la misión (existen posturas opuestas en los textos
que trabajan el tema) deberemos poner la mirada en la cultura
corporativa.
 Obsolescencia cultural: en ocasiones nos encontramos con lo que se
conoce como “resistencia al cambio” por parte de los integrantes
de la organización. No olvidemos en este punto ciertas presiones
gremiales reticentes a las innovaciones.
 Cambios estructurales profundos: fusiones y privatizaciones
repercuten directamente al producirse un “choque” de culturas.
Este fenómeno se viene desarrollando muy asiduamente en los
últimos tiempos.
 Resultados negativos: si la organización no se adapta al mercado
con el que opera, si sus objetivos comerciales no se cumplen, se
verá obligada a introducir una serie de cambios que afectarán a la
cultura completa.
Cualquiera sea el momento, la tarea no será sencilla, debiendo apelar la
dirigencia institucional primeramente a una tarea de sensibilización para
posteriormente poner en funcionamiento la etapa de ejecución de nuevas
políticas tendientes a regularizar la situación.

10
Bibliografía de referencias

Avilia Lammertyn, R.; (1999); RR.PP. Estrategias y Tácticas de

Comunicación Integradora; Tercera Edición; Bs. As.; Editorial Revista
Imagen. Páginas 119 a 146

Capriotti, P.; (1992); La imagen de empresa. Estrategia para una

comunicación integrada; Primera edición; Barcelona; Editorial Consejo
Superior de Relaciones Públicas de España. Capítulos 3, 4, 5, 6, 8, 11, 12, 13
y 14.

Villafañe J.; (1993); Imagen positiva. Gestión estratégica de la imagen de

las empresas; Barcelona; Editorial Pirámide. Capítulos 1, 2, 3, 4, 5 y 6
(menos 6.3.2)

Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el

proceso comunicacional. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las

empresas. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

11