DESCRIPCIÓN DE ALGUNOS ENFOQUES COLABORATIVOS PARA REDUCIR

EL EFECTO LÁTIGO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

DESCRIPTION OF SOME COLLABORATIVE APPROACHES TO REDUCE THE

BULLWHIP EFFECT IN THE SUPPLY CHAIN

WILLIAM ANDRÉS CHIMBORAZO TREJO. Cod. 414008.

Pregrado ingeniería industrial, UNAL sede Manizales. wachimborazot@unal.edu.co
JUAN CAMILO GIRALDO MARÍN. Cod. 414548.
Pregrado ingeniería industrial, UNAL sede Manizales. juacgiraldomar@unal.edu.co
JACOBO HURTADO ARCINIEGAS. Cod. 413020.
Pregrado ingeniería industrial, UNAL sede Manizales jhurtadoa@unal.edu.co
VIVIANA RODRÍGUEZ VALENCIA. Cod. 414 043
Pregrado ingeniería industrial, UNAL sede Manizales vrodriguezv@unal.edu.co

Resumen
Se presentan los enfoques colaborativos en la relación de proveedores y compradores VMI, ECR,
CPRF y JIT II, los cuales se fundamentan en el hecho de compartir información acerca del
comportamiento de la demanda entre los diferentes niveles de la cadena hasta llegar al
consumidor final. Primero se exponen las investigaciones y fenómenos que dieron origen a este
tipo de alianzas, seguido de la descripción de la metodología de cada enfoque, señalando sus
posibles modalidades, recursos requeridos y ventajas. Se exponen también algunos ejemplos de
las aplicaciones en la vida real de cada enfoque y finalmente se concluye que los modelos de
cooperación expuestos han logrado minimizar costos de manejo de inventarios y aumentar el
nivel de atención al cliente de las empresas que lo aplican en su cadena de suministro; se llega
también a comprobar la importancia de los sistemas de información que permiten a vendedores y
compradores compartir información en tiempo real, para el buen funcionamiento de estos cuatro
enfoques.
Palabras clave: Cadena de suministro, Proveedores, Fabricante, Comprador, Inventario,
Colaborativo.

Abstract
Introducing some of the most used collaborative approaches in the supplier – customer
relationship, such as VMI, CPRF, JIT II and ECR. These approaches are based on sharing of
information among the chain members, about demand behavior and trends. Beginning by the
exhibition of the researches and circumstances that led to these kind of approaches, then
proceeding to explain in detail the methodology of each approach, pointing at its possible
modalities, requested resources, and advantages. Is also shown some real-life examples of

1
companies that had successfully applied the approaches. Finally, it is concluded that companies
that use these collaborative models on their supply chain management had achieved lower costs
in terms of inventory and material management. Its proved as well the crucial factor of counting
on an efficient information system which allows the real-time data sharing between the supplier
and the customer to make these approaches work properly.
Keywords: Supply chain, Provider, Producer, Purchaser, Inventory, Collaborative.

1. INTRODUCCIÓN de abastecimiento dificulta la gestión

Cuando se habla de administrar la cadena
de suministro de una organización
productora de bienes o servicios se está
haciendo referencia a la planificación y
gestión de todas las actividades
involucradas, desde la compra y
abastecimiento de materiales e insumos,
pasando por el proceso de producción,
hasta llegar a la distribución y entrega al
consumidor final. De manera concreta lo
que se busca es poder llegar a este
consumidor en el momento que lo
requiera y al menor costo posible.
Un aspecto muy importante a la hora de
administrar la cadena de suministro es la
gestión de los inventarios, tanto de
materiales y producto en proceso como de
producto terminado. Un manejo eficiente
en este eslabón conlleva a una
significativa ventaja competitiva para la
empresa, por el simple hecho de
garantizar un buen nivel de servicio al
cliente, diferenciando a la empresa con
sus competidores y ganando mercado
cuando el producto de la competencia no
se encuentre disponible.
Una buena gestión de inventarios también
debe minimizar los costos tanto de
ordenar como de mantener el stock; esto
se logra ordenando la cantidad justa y
necesaria sólo en el momento que es
requerido.
La falta de coordinación y colaboración
entre los distintos autores de una cadena
administrativa de la misma, lo cual puede
producir un efecto látigo, cuyo patrón
“refleja un aumento en la incertidumbre a
medida que se transmiten los pedidos
aguas arriba” en la cadena de
abastecimiento. [1]
En la literatura en general se ha llegado a
concluir que el efecto látigo es
contraproducente para la buena
administración de la cadena de
suministro, debido a que distorsiona la
información acerca de la demanda, lo cual
aumenta costos de inventario y la
incertidumbre, provocando que cada nivel
de la cadena tenga un pronóstico diferente
de lo que será el requerimiento final del
mercado. [2]
En busca de contrarrestar los pronósticos
desacertados ocasionados por el efecto
látigo, se han desarrollado diferentes
modelos que promueven el intercambio
de información de forma colaborativa
entre los actores de la cadena de
abastecimiento. En este artículo se hará
una aproximación teórica que describe
algunos de los enfoques más usados en la
logística actualmente, los cuales son:
VMI (Vendor Managed Inventory), ECR
(Efficient Consumer Response), CPFR
(Collaborative Planning Forecasting and
Replenisment), y JIT II (Just In Time II);
realizando una breve exposición de cómo
estos se desarrollan y los beneficios que
traen al momento de garantizar un buen
nivel de servicio y la reducción de costos.

2
2. EFECTO LÁTIGO EN LA
CADENA DE SUMINISTRO
El efecto látigo se define como un
fenómeno que causa distorsiones de la
demanda, cuyos efectos aumentan a
medida que se transmiten a través de los
distintos actores involucrados
(proveedores, fabricantes, mayoristas,
minoristas); en otras palabras puede
decirse que la desviación se incrementa a
medida que el flujo de productos se aleja
del mercado [1]. Esto quiere decir que en
una cadena de suministro tradicional, los
registros de ventas/compras de un
proveedor pueden ser totalmente distintos
a los del fabricante o minorista.
Sin lugar a dudas la buena coordinación y
cooperación entre los actores de una
cadena de suministro es determinante
para una buena gestión de los inventarios;
así lo mostraron los estudios realizados
por la productora de bienes de consumo
Procter and Gamble (P&G) con el fin de
determinar cuáles eran los patrones de
reabastecimiento de los pañales Pampers,
se dieron cuenta que se presentaba un
fenómeno singular, pues los pedidos
realizados por los distribuidores tenían
una variación mucho mayor que las
ventas de los pañales en las tiendas
minoristas, y que los pedidos a los
proveedores de los materiales con que se
fabrican los pañales habían tenido aun
mayor variación en el mismo periodo de
tiempo. Este fenómeno sugiere que la
fluctuación de los pedidos aumenta en los
niveles superiores de la cadena de
suministro y se conoce como el “efecto
látigo”, el cual se visualiza mejor en la
figura 1. [3]
“El efecto látigo reduce la rentabilidad
de la cadena de suministro porque
encarece el costo de ofrecer un nivel
determinado de disponibilidad del
producto”. [2]
3
Figura 1: Visualización efecto látigo
(P&G)
Fuente: S. Nahmias (2007)
Las causas principales del mencionado
efecto látigo son, primero la falta de una
cabeza visible que sea responsable de
unificar los pronósticos y las decisiones
que conciernen al reabastecimiento y
sirva como base para determinar la
cantidad a ordenar para todos los
elementos de la cadena, y segundo, la
escasa información compartida entre las
partes que componen la cadena de
suministro.
Con el fin de hacer frente al efecto látigo,
se han desarrollado diferentes métodos
para compartir información entre actores
de la cadena de abastecimiento, cuyo fin
es lograr coordinación completa entre las
partes. Esto promovió la implementación
de enfoques basados en procesos
colaborativos al interior de las empresas.
3. PROCESOS COLABORATIVOS
La colaboración en la cadena de
suministro es un concepto que ha tomado
fuerza a medida que han surgido
organizaciones con mayor complejidad y
la necesidad por reducir costos es mayor.
Su definición se reduce a la coordinación
y esfuerzos realizados por todos los
actores de una cadena de suministro con
el fin de alcanzar mayor competitividad
[4]. En este caso se hace referencia a una
planeación coordinada y controlada por
proveedores, productores y minoristas de
forma asociada con fines de crecimiento,
desarrollo y beneficios mutuos para cada
uno de ellos.
Los planes y procesos colaborativos
tienen diferentes objetivos, pero su base
fundamental se centra en la satisfacción
del cliente. Para ello necesitan el
establecimiento de relaciones fuertes
entre las partes y por supuesto, con el
cliente.
Para este caso, cuando la cadena de
abastecimiento se amplía con diferentes
socios, se hace necesario establecer una
conexión (relación) directa con el cliente,
de tal manera que puedan tener a mano
información de importancia para el
desarrollo organizacional y al mismo
tiempo ajustar los planes de
abastecimiento, según los requerimientos
del mercado. [5]
Para lograr este objetivo mencionado y
una colaboración exitosa, los actores de la
cadena deben tener una visión conjunta e
integrar sus ideales, y para ello, deben
cumplirse cuatro premisas básicas [6]:
“Compartir información, colaborar para
un pronóstico común, realizar una
planeación común y automatizar las
transacciones financieras”.
Con fines del cumplimiento de estas
cuatro premisas esenciales, contrarrestar
distorsiones en los pronósticos y mejorar
la colaboración en la cadena de
suministro, se han afianzado enfoques
como el VMI (Vendor-Managed
Inventory), ECR (Efficient Consumer
Response) y el CPFR (Collaborative
Planning Forecasting and Replenisment);
4
además también se incluye el JIT II (Just
In Time II) cuyas características
principales forman parte de procesos de
coordinación.
3.1. VMI
Con una mejor cooperación y
colaboración entre el proveedor y el
comprador se puede lograr amortiguar el
efecto látigo; precisamente esta idea es la
que da surgimiento al modelo de
inventario VMI (Vendor-Managed
Inventory), que busca concentrar en el
proveedor la responsabilidad de
reabastecer al detallista, lo cual requiere
que el este comparta con el proveedor
información acerca del comportamiento
de la demanda, mejorando así los
pronósticos del fabricante y de los de los
niveles inferiores de la cadena.
La principal razón de ser del VMI es el
fortalecimiento de la relación Proveedor-
fabricante, puesto que es un enfoque
mediante el cual los vendedores
(proveedores) llegan a un acuerdo con el
comprador (fabricante en este caso)
acerca de monitorear el comportamiento
del mercado a fin de dar facilidades para
gestionar las decisiones de inventario y
reabastecimiento. [7]
Si un fabricante aplica el modelo VMI
con muchos de sus compradores, le
resultaría muy costoso hacer presencia
física en las instalaciones de sus clientes
para monitorear el inventario, por lo cual
para que este modelo funcione de manera
eficiente se requiere un canal de
información que permita un intercambio
electrónico de datos y conecte al
proveedor con sus compradores,
facilitando al primero el monitoreo
constantemente de los niveles de
inventario de su cliente y así poder
determinar cuándo hay que reabastecerlo
y con cuanta cantidad. [2]
El modelo VMI ha sido implementado
con éxito por empresas como Ford, Dell,
Frito-lay y Procter and Gamble.
Aumentando la rotación y reduciendo los
costos de inventarios.
Está comprobado el poder de este modelo
como herramienta para disminuir la
incertidumbre de la demanda y a la vez
mejorar el nivel de atención al cliente, es
decir disminuir los “stock outs”; en
China, por ejemplo se ha consolidado una
alianza entre la ACO (Agriculture
Cooperative Organization) y los
supermercados de las grandes ciudades,
en esta plataforma de cooperación los
minoristas comparten información con el
proveedor con el fin de determinar la
cantidad óptima de producción y de
inventario requerido, esto garantiza a los
supermercados una gran eficiencia en su
cadena de suministro, ya que los clientes
siempre van a encontrar lo que buscan en
los estantes del establecimiento. [8]
Además de lo mencionado, en esta
alianza también los supermercados
reducen el costo por mantener inventario,
ya que el proveedor (agricultores) es
dueño de su producto hasta el momento
en el que se realiza la venta, y dada la
naturaleza perecedera de los alimentos,
los supermercados ahorran mucho dinero
por perdida de productos vencidos. Por
otro lado, esta plataforma cuida a los
agricultores miembros de la ACO de la
incertidumbre generada por la demanda.
Esta modalidad de contrato VMI en
donde el detallista no le paga al proveedor
hasta el momento de la venta se conoce
como “revenue sharing contract” que
traducido al español sería “contrato por
repartición de ganancia”. [8]
5
3.2. ECR
Otro de los enfoques colaborativos que se
abordan es el ECR cuyas siglas proceden
de la interpretación “Efficient Consumer
Response”.
El objetivo inicial del ECR, como su
propio nombre indica, es la satisfacción
del cliente, razón por la cual éste se
constituye como el punto de referencia en
torno al cual se desarrollan las
actividades; pasando de un sistema
“push” donde las empresas son quienes
inducen el ingreso de los productos al
mercado, a una estrategia “pull” en la que
se limita la producción en función de las
necesidades del consumidor, logrando así
una maximización del nivel de servicio;
basándose principalmente en un modelo
estratégico de negocio donde clientes y
proveedores trabajan colectivamente para
entregar el mayor valor agregado al
consumidor final.
El ECR busca realmente incrementar la
eficiencia en la cadena de abastecimiento,
además propone métodos para agregar
valor al cliente y “disminuir los costos de
producción y distribución, mediante una
adecuada selección de productos, un
excelente manejo de inventarios y la
adecuada utilización de tecnología para
finalmente ofrecer un buen precio al
consumidor final”. [9] Sus fundamentos
se basan en el fortalecimiento de la
relación fabricante-distribuidor en busca
de una colaboración eficiente y
beneficiosa para ambos.
De lo anterior se deduce que el ECR es un
conjunto integrado de estrategias tanto
logísticas como comerciales, que
permiten aumentar la eficiencia de toda la
cadena de abastecimiento en lugar de los
componentes individuales, buscando así
reducir costos que no le estén generando
valor al producto ni al cliente, y de esta
forma poder transferir este ahorro al
precio final.
Para el cumplimiento de los objetivos de
este modelo y su puesta en marcha se
debe implementar un proceso que consta
de cuatro premisas, las cuales son:
“Reposición eficiente”, la cual está
enfocada a la logística; seguida por
“Surtido eficiente”, “Promoción
eficiente” y finalmente la “Introducción
eficiente de productos”, que a diferencia
de la primera, esta va dirigida hacia la
demanda, por lo que se refiere a aspectos
comerciales. Cada una de estas etapas, se
presenta a continuación: [9-12]
 Reposición o Reaprovisionamiento
Eficiente: es el pilar de la estrategia
ECR, donde se incluye las etapas del
proceso logístico desde el almacén del
proveedor hasta llegar al consumidor,
con el objetivo de integrar así los
diferentes ciclos de
reaprovisionamiento, buscando ubicar
los productos adecuados, en el
momento requerido, en el lugar
apropiado y en las mejores
condiciones.
 Surtido Eficiente: tiene como objetivo
aumentar la satisfacción del cliente y
ensanchar la rentabilidad, ofreciendo
al cliente los productos que
verdaderamente necesita, es decir, en
esta etapa la empresa concreta su
cartera de productos teniendo en
cuenta aspectos como la amplitud y
profundidad que el mercado le
demande; otro elemento que se debe
tener en cuenta en esta etapa es la
disponibilidad del espacio, usándolo
eficientemente.
 Promoción Eficiente: Es una
estrategia donde se pretende
determinar nuevos esquemas de
6
promoción a través de actividades
innovadoras que logren impactar
positivamente al consumidor, y ver
esto reflejado en un aumento
significativo de las ventas. Para esta
estrategia es de gran importancia una
buena comunicación y un ambiente de
cooperación entre proveedor y cliente
que permita facilitar la planeación y
ejecución de las promociones.
 Introducción Eficiente de Productos:
en esta etapa se busca desarrollar e
introducir nuevos productos que los
consumidores realmente necesiten
para satisfacer sus necesidades finales
y que además le agreguen valor;
procurando así minimizar los riesgos
que implican las inversiones
realizadas (en tiempo como dinero)
para el desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos. Un trabajo
conjunto entre proveedor y vendedor
permite comprender mejor el mercado
y las necesidades que éste demanda,
encontrando allí oportunidades para
productos nuevos
La aplicación de la estrategia ECR en una
cadena de suministros facilita
principalmente la disminución de costos y
aumento en la satisfacción del cliente,
pero además de esto, trae otras ventajas
como la reducción de inventarios a lo
largo de la cadena, reducción de los
tiempos de reabastecimiento, mayor
rotación de producto y aumento en las
ventas; favoreciendo así a todos los
integrantes de la cadena.
3.3. CPRF
Interpretado como Collaborative Planning
Forecasting and Replenisment, es un
enfoque que ha tomado ímpeto al
momento de realizar planes
empresariales, mejorar ventas y reducir
costos en la distribución y abastecimiento
de las diferentes organizaciones.
Este enfoque hace referencia a un proceso
de colaboración llevado a cabo por todos
los actores pertenecientes a una cadena de
abastecimiento, el cual, mediante el
intercambio de información frecuente,
permite generar pronósticos de la
demanda cercanos a la realidad del
mercado, para lograr así realizar una
planeación y reabastecimiento
apropiados. Dicho en otras palabras, “La
colaboración abarca la planificación
empresarial, la previsión de ventas, y
todas las operaciones necesarias para
reponer las materias primas y productos
terminados”. [13]
Para el caso de este enfoque, su razón de
ser fundamental radica en establecer una
relación proveedor-fabricante-
distribuidor suficientemente fuerte para
beneficiar a todas las partes. Esta
característica le permite tener ventajas
sobre conceptos como el ECR y VMI,
puesto que la colaboración en este caso
tiene mayor amplitud.
El CPRF más que un proceso es una
práctica de negocios que integra el
intelecto de una variedad de socios
comerciales en la planeación y
cumplimiento de los requerimientos del
cliente final [14]. Esta definición se
relaciona de manera cercana con el
enfoque ECR (Efficient Consumer
Response), el cual sentó las bases del
surgimiento del sistema colaborativo en la
cadena de suministro.
El intercambio de información llevado a
cabo por los diferentes actores de la
cadena en el CPRF, permite fortalecer las
relaciones entre los mismos, puesto que
todos cumplen una función importante y
son dependientes entre sí. En este caso la
7
comunicación asertiva juega un papel
muy importante y necesario para realizar
los pronósticos correctos, obtener una
claridad adecuada de la demanda y, a
través de gestiones eficientes, poder
anticiparse a los cambios que surjan en el
mercado, de tal manera que se asegure el
volumen suficiente de ventas. [15]
Una de las bases fundamentales del CPRF
hace referencia al desarrollo y creación de
planes en consenso con los distintos
socios y colaboradores de la organización
(Proveedores, fabricantes, minoristas y
colaboradores internos), cuyo lineamiento
se logra realizando cambios en la forma
de administrar los procesos. Teóricamente
el objetivo fundamental del CPRF [16]
radica en transformar las cadenas de
abastecimiento de un sistema PULL con
problemas de eficiencia y eficacia a uno
que se encuentre totalmente coordinado y
enfocado en la demanda del consumidor.
A medida que avanza el desarrollo
empresarial el CPRF se ha convertido en
uno de los enfoques más prácticos para la
colaboración externa entre los distintos
actores involucrados en la cadena de
negocio. Esta versión se confirma, pues,
el CPRF es uno de los modelos más
conocidos y utilizados, debido a que
presenta distintas propuestas de manejo a
los métodos colaborativos, cuya
orientación es “la integración de procesos
y el conocimiento tanto de proveedores
como clientes en una relación que trae
beneficios para las dos partes”. [17]
Debido a las características que presenta
este modelo colaborativo es fácilmente
aplicable a las empresas de la industria
minorista, y su estrategia responde a un
patrón cíclico que contiene cuatro
actividades básicas de colaboración para
la mejora del desempeño, las cuales son:
[13-14]
 Planeación y estrategia:
Establecimiento de normas básicas
para llevar a cabo el proceso de
colaboración, y determinación de la
variedad de productos.
 Administración y gestión de la
demanda y el abastecimiento: Abarca
la Planificación de la demanda desde
el punto de venta y requerimientos de
órdenes.
 Ejecución: Puesta de órdenes,
preparación, envío de pedidos,
recepción de pedidos, puesta en venta
y registro de pagos de compra y
venta.
 Análisis: Se basa en el monitoreo
continuo y ejecución de actividades
en caso de presentarse cambios
repentinos en el medio. Esta actividad
es de vital importancia puesto que en
esta instancia se evalúan resultados,
se transmite la información y se
realizan ajustes a los planes
encaminados a la mejora continua.
En la continua ejecución de estas
actividades cíclicas, los minoristas son
tomados como compradores y los
fabricantes como proveedores como se
ilustra en la figura 2:
Figura 2: Vista gráfica del ciclo CPFR
Fuente: Chávez (2013:44) y Zamora
(2014).
8
Algunos de los beneficios de la
implementación del CPRF son: [13-15]
 Reducción de costos de almacenaje y
financiamiento.
 Reducción de costos operativos y
logísticos.
 Mejora y perfeccionamiento de
pronósticos, los procesos de
pronósticos y la planeación de
reabastecimiento.
 Reducción de niveles de stock.
 Aumento en la calidad del servicio.
 Incremento de las ventas.
 “Facilita una colaboración más
profunda con interdependencias,
sistemas comunes y procesos”. [15]
 Mejora en el control de inventarios.
 Disminución en las demoras.
Cada una de ellas encaminada a lograr la
eficiencia en la cadena de suministro con
sus actores externos (minoristas,
mayoristas, proveedores) e internos
(Departamentos y personal de los
fabricantes), y además tener una visión
enfocada a satisfacer los requerimientos
del cliente, consiguiendo que el producto
siempre esté disponible cuando lo
solicite.
3.4. JIT II
El enfoque JIT II (Just In Time II)
propone una estrategia de asociación que
busca fortalecer la relación cliente-
proveedor, con el fin de integrar y
coordinar los diferentes actores de la
cadena de suministro, y al mismo tiempo
contribuir a la competitividad basándose
en la disminución de tiempos [18]. Por
otra parte también puede afirmarse que el
JIT II es una alineación de los actores en
los procesos de producción y de
negociación, pero, concuerdan en que el
resultado es una mayor conformidad de
los requerimientos del cliente final. [19]
Esta asociación comprador-proveedor
facilita el conocimiento en tiempo real de
las necesidades del comprador y al mismo
tiempo de la capacidad del proveedor. El
JIT II es un modelo que influye en la
disminución del efecto látigo, en la
cadena de suministro, ya que la
cooperación propuesta permite
planificación asertiva, disminución del
inventario y respuesta rápida acorde a las
necesidades del comprador. [18]
Para fortalecer esta relación se requiere de
la colaboración del proveedor, quien en
este caso y según el modelo descrito [18],
le corresponderá instalar en la planta del
comprador un representante que debe
participar de manera activa en el diseño
de productos, en los procesos de compra,
pedido, facturación, facilitación de la
negociación y el cumplimiento del
proveedor.
El desarrollo de esta cooperación permite
a las dos partes, cliente y proveedor,
beneficiarse en aspectos logísticos y en
general mejorar los procesos entre los
diferentes eslabones de la cadena de
suministro. Los siguientes beneficios de
la implementación de JIT II: [18-19].
a) Las compras en colaboración con
proveedores resultan ser más efectivas
en cuanto a tiempos de entrega,
calidad del producto y conformidad
con las necesidades. Como resultado
de la integración del representante del
proveedor en procesos de diseño, así
como también el acceso en tiempo
real a la programación de producción
del cliente.
9
b) La presencia del representante del
proveedor en la planta facilita la
comunicación con el comprador, por
lo cual, se minimiza el tiempo de
contacto, mejora la puntualidad, el
tiempo de respuesta, además las
entregas tienden a realizarse con
mayor frecuencia y menor volumen,
permitiendo reducir los niveles de
inventario.
c) El afianzamiento de la relación
permite contratos estables donde el
proveedor puede trabajar con mayor
dedicación en el comprador.
d) Uno de los beneficios más
importantes de la implementación del
JIT II, que busca tanto el cliente como
el proveedor es la reducción del costo
total del proceso.
e) Un proveedor será más atractivo
como vendedor si ofrece una
estrategia JIT II.
f) Además, la relación JIT II busca un
acoplamiento rápido a las necesidades
cambiantes de los clientes, ante los
cuales permite actuar con inteligencia,
debido a una mayor integración de las
organizaciones. Reflejándose un
aumento en las capacidades del
proveedor para vender. [19]
g) Otros de los beneficios propuestos
[18] son: Los costos de compra no son
asumidos únicamente por el
comprador, la fabricación de
productos nuevos por parte del
proveedor será más fácilmente
asimilada y la mejora al diseño del
producto se puede realizar de manera
continua.
Pero así como el JIT presenta beneficios
también tiene inconvenientes
a) Proveedor y cliente pueden estar
reacios a dar a conocer a información
a la contra parte de tipo financiero, de
capacidad, de diseño, de tecnología,
entre otros.
b) Las asociaciones JIT II no son
apropiadas para todas las relaciones
comprador-proveedor. El comprador
debe adquirir lo suficiente del
proveedor para que todas las acciones
valgan la pena.
c) Incumplimiento de las partes.
d) Desconfianza del comprador en
cuanto a la participación en la toma de
decisiones por parte de los
proveedores.
e) Dificultad o falta de disposición para
trabajar en equipo.
4. CONCLUSIONES
Los procesos colaborativos promueven un
punto de crecimiento en el desarrollo de
las empresas, fortalecimiento de las
relaciones entre los actores de la cadena
de suministro, intercambio de
información y enfoque al cliente.
Características que finalmente promueven
una integración total de las partes
involucradas en el momento de tomar
decisiones corporativas, lo cual ayuda a
disminuir el efecto látigo, aumentar el
nivel de servicio, reducir costos
operativos y al mismo tiempo aumentar la
eficiencia de toda la cadena de
abastecimiento.
Los enfoques CPRF y VMI establecen un
punto centralizado que se encarga de
tomar las decisiones de abastecimiento
para todos o algunos actores de la cadena
de suministro, garantizando pronósticos
más acertados de lo que será la demanda
y menos incertidumbre para los
proveedores, fabricantes y minoristas que
10
componen la cadena; esto además
disminuye costos en el manejo de
inventarios.
Se plantea que la empresa que proyecte
un incremento en sus niveles de
eficiencia, debe enfocar sus estrategias al
entendimiento del cliente, la disminución
de costos y la excelencia operacional; es
por ello que las organizaciones deben
enfocarse en mejorar la gestión de su
cadena de abastecimiento a través de
herramientas colaborativas como las
abordadas en el presenta artículo.
Dado que los anteriores enfoques
colaborativos se basan en la relación de
los clientes con los proveedores y el
intercambio de información, se puede
concluir que es de vital importancia el
desarrollo y la implementación de
sistemas de información que permita el
intercambio de datos precisos y en el
momento requerido.
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