ADMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES
Julio Faenz Ruiz

EJE 3
Pongamos en práctica

Fuente: Shutterstock/340334069
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Herramientas para la toma de decisiones en mediano plazo

(decisiones tácticas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Decisiones tácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Planeación agregada de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Aspectos y características de la planeación agregada . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Alternativas de capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Políticas de inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Planeación de la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Planeación del abastecimiento y del consumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Establecimiento de la nómina de planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Alternativas de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Influir en la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Distribución de la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Métodos de planeación agregada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Ejemplo aplicando de políticas de inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

ÍNDICE

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
 Introducción

En el eje uno, se habló de los conceptos generales de administración de ope-

raciones, así como, la importancia de algunos temas que son parte fundamental
en el estudio para la optimización de los recursos productivos, los cuales iríamos
desarrollando en los siguientes ejes. En el eje dos, se profundizaron estos conceptos,
aplicándolos a la toma de decisiones a nivel estratégico (largo plazo).

El tercer eje se centrará en la toma de decisiones tácticas (mediano plazo), se

abordarán tres temas principalmente:
INTRODUCCIÓN

• Planeación agregada de operaciones.

• Plan maestro de producción.

• Planeación de requerimientos de materiales.

Para su desarrollo, facilidad de aprendizaje, comprensión, aplicación de los

conceptos, técnicas y herramientas que se utilizan se abordaran los temas en el
siguiente orden: toma de decisiones, decisiones tácticas, planeación agregada de
operaciones, aspectos y características de la planeación agregada, capacidad,
alternativas de capacidad, alternativas de demanda y métodos de planeación
agregada.

Instrucción

Antes de iniciar te invitamos a observar el

recurso animación en donde se presenta un
caso simulado.

https://vimeo.com/251316897
Herramientas para la
toma de decisiones
en mediano plazo
(decisiones tácticas)
 Toma de decisiones

Una decisión es aquel camino que se toma, después de analizar varias opciones cuali-
tativa y cuantitativamente, se parte del hecho que es la que más responde a la naturaleza
del problema que se está afrontando, esta obedece a una apreciación de tipo personal por
lo tanto tiene un carácter subjetivo toda vez que se parte de una hipótesis o un supuesto
el cual cuando se desarrolla y se confronta con la realidad para evaluar su resultado, en
las organizaciones el directivo a cargo debe definir los objetivos a alcanzar, cuáles son
las mejores opciones que pueden conducirlo a la toma de decisiones acertadas y que
finalmente va a medir su eficiencia a través de indicadores de gestión.

En nuestro medio es aquella que se hace a un año, pero que

Decisiones se va evaluando, controlando y ajustando mes a mes, en
tácticas esta nos encontramos en situaciones que son inciertas y con
un amplio margen de incertidumbre.

La planeación se hace sobre líneas o familias de productos,

Planeación procesos y áreas de la planta, el horizonte de tiempo por lo
agregada general es en un periodo de un año y se hacen ajustes, men-
sual, bimestral, trimestral o semestralmente.

Es la cantidad de productos que se pueden obtener en un

Capacidad tiempo determinado, bien sea en una empresa manufactu-
rera o en una de servicios.

Figura 1. Herramientas para toma de decisiones

Fuente: propia

Administración de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 5

 Decisiones tácticas
La toma de decisiones en el mediano
plazo, en nuestro medio es aquella que se
hace a un año, pero que se va evaluando,
controlando y ajustando mes a mes, en
esta nos encontramos en situaciones que
son inciertas y con un amplio margen de
incertidumbre, desde la administración de
operaciones que es el estudio enfocado en
el sistema de producción, se busca alcan-
zar los objetivos propuestos para el periodo,
minimizando los costos para garantizar un
flujo de caja adecuado a los presupuestos
establecidos.
Podemos generalizar que este tipo
de decisiones gira alrededor de cuatro
aspectos:
1. Tipo de decisión: calidad y su cos-
to, mano de obra, proceso de pro-
ducción, niveles de inventario, entre
otros.
2. El horizonte de tiempo: días, sema-
nas, meses, año.
3. Unidades de medida: producto, lí-
neas de productos, horas hombre,
horas máquina, costo.
4. Insumos: en función de los presu-
puestos, de la capacidad de produc-
ción, de políticas de la organización.
Lectura recomendada
Para profundizar sus conocimientos
sobre programación lineal, se sugiere
leer el capítulo 5 del libro “Toma de
decisiones gerenciales”
Paul E. Moody
Administración de operaciones - eje 3 pongamos en práctica
Planeación agregada de operaciones
Las empresas manufactureras o de ser-
vicios, deben tomar decisiones entre produ-
cir o comprar, todo depende básicamente
el comportamiento de la demanda, si esta
es estable o constante cosa que casi nunca
sucede, no presenta mayor dificultad para
el cálculo e implementación de los recursos
productivos, pero en caso contrario esta-
blecer los niveles de producción es un poco
complicado, para ello se pueden implemen-
tar diversas estrategias como: mantener una
producción constante, variar el volumen de
producción, cambiar el comportamiento de
la demanda y/o una combinación de estas.
A partir del presupuesto de ventas los
directivos en la toma de decisiones tácti-
cas, establecen políticas dirigidas a la satis-
facción de este.
• Con la planeación de la producción, se
satisface el total de la demanda, el uso
óptimo de los recursos productivos.
• El diseño de nuevos productos que
satisfagan las necesidades y expec-
tativas de los consumidores.
• El flujo adecuado de los materiales,
la estabilidad de la plantilla laboral
y la minimización de los costos para
lograr la maximización de las utilida-
des, entre otros.
“El plan agregado busca determinar la
cantidad y los tiempos de producción nece-
sarios para el futuro inmediato, a menudo
con un adelanto de 3 a 18 meses” (Render,
2014, p. 521), es decir, aquí la planeación se
hace sobre líneas o familias de productos,
procesos y áreas de la planta, el horizonte
de tiempo por lo general es un periodo de
un año y se hacen ajustes, mensual, bimes-
tral, trimestral o semestralmente.
6
 Conocida la demanda, se parte de la capacidad de la planta
y se toman decisiones en estandarización, contratación y des-
pido de mano de obra, uso de máquinas adicionales, tasa de
producción, política de inventarios, para ello se debe desglosar
detalladamente el plan agregado lo que algunos autores llaman
desagregación y proceder a su implementación y ejecución.

Aspectos y características de la planeación agregada

Como vimos anteriormente, el administrador de operaciones

se enfrenta a diversos interrogantes como son:

• ¿Se debe mantener, ampliar o reducir la capacidad para

dar satisfacción a la demanda?

• ¿Es aconsejable mantener la nómina del personal de

planta o ajustar ésta de acuerdo con las necesidades de
producción?

• ¿Se deben mantener o variar los inventarios para cumplir

con los tiempos de entrega?

• ¿Qué repercusiones en los costos y los precios se presen-

tan según sea la decisión que tome?

Los anteriores interrogantes los podemos resolver con el uso de herramientas que nos
brinda la planeación agregada y nos facilita la toma de decisiones a un menor costo con
un nivel de riesgo bajo, algunos autores sugieren que las estrategias de planeación se
pueden enfocar en: alternativas de capacidad y alternativas de la demanda (Anexo 3.1).

Administración de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 7

 Capacidad de producción

Demanda Planeación agregada Entrega de pedido

Alternativas de capacidad Alternativas de demanda

Planeación de Nomina Gestión y Distribución Aceptar o

la producción política de influenciar la
inventarios demanda

Figura 2. Capacidad de producción

Fuente: propia

Capacidad

Recuerde, que la capacidad es la cantidad de productos que se pueden obtener en un

tiempo determinado, bien sea en una empresa manufacturera o en una de servicios, por
ejemplo, para una industria de muebles: número de pupitres producidos por hora; para
un centro médico: número de pacientes que se atienden por hora. Es muy importante
que la unidad de medida para la demanda y la capacidad de producción sea la misma.

Alternativas de capacidad

Instrucción

En el recurso organizador gráfico puedes con-

sultar algunos de los términos más relevantes
de este eje.

Administración de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 8

Políticas de inventarios Planeación de la producción

Una de las variables que más preocupa
a las empresas es la tenencia de inventa-
rios, estos son la cantidad de materiales,
producto en proceso o producto termi-
nado necesarios para garantizar la satis-
facción de la fluctuación de la demanda
o del tiempo de suministro por parte de
los proveedores, pero que tienen un costo
oculto asociado de almacenaje, sobrantes
y faltantes que afecta los compromisos
comerciales adquiridos, así como los inte-
reses particulares de las diferentes áreas
de la organización como lo son finanzas,
producción y comercial.
• Producción: busca mantener inven-
tarios altos de materias primas, ba-
jos de producto en proceso, mante-
ner el flujo constante de producción
y la estabilidad de la plantilla laboral.
Es el eje de las políticas de producción,
de él se desprenden las necesidades de
insumo como son, la plantilla de personal,
programa de mantenimiento, control de
calidad, presupuesto de compras.
Planeación del abastecimiento y del
consumo
Su objetivo es poder elaborar el presu-
puesto de compras en cuanto a cantidades,
unidad de medida, tiempo de entrega del
proveedor, teniendo en cuenta el inventa-
rio existente y el proyectado; la naturaleza
de los insumos, si son perecederos o no, si
requieren tratamiento especial, su volumen,
su peso, su fragilidad, entre otras, que per-
mitan su almacenamiento y manejo físico.

• Financiera: busca mantener su flujo

de caja y la optimización del capital
invertido en estos, por ello le intere-
san los inventarios bajos.

• Comercial: le interesa mantener in-

ventarios altos para atender la de-
manda de manera inmediata.

Recuerde que una empresa es un sis-

tema y por lo tanto prima el interés de
la organización como tal y no el de cada
área o jefe en particular, por ello se debe
estimular el trabajo en equipo, donde cada
una debe formular sus propias estrategias
relacionadas con las demás áreas funda-
mentales para alcanzar las metas al menor
costo posible, cumpliendo con los plazos
de entrega y con la calidad requerida.
Figura 3.
Fuente: Shutterstock/370881476

Administración de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 9

Establecimiento de la nómina de
planta
Así como se elaboran estudios y se apli-
can técnicas para los inventarios se debe
hacer con la plantilla laboral, de forma
tal que esta se adapte al plan agregado,
teniendo en cuenta el impacto financiero
que este genere, así como el clima organi-
zacional donde unos y otros irán a afectar
la productividad y los costos en el sistema
de producción. Si las ventas exceden a la
producción en unidades de jornada de tra-
bajo y se quiere satisfacer dicha demanda
se tendrá que evaluar financieramente que
hacer al respecto, entonces existen alterna-
tivas, como son:
• Contratación y despido: se hace de
acuerdo con el incremento o decre-
mento de los volúmenes de produc-
ción para cumplir exactamente con la
demanda, pero se incluyen en costos
de indemnización, de capacitación,
pérdida de confianza en los trabaja-
dores, bajo clima laboral y baja pro-
ductividad hasta que el trabajador
desarrolla habilidades y destrezas.
• Trabajo extra o incrementar turnos
de trabajo: cuando la fluctuación de
la demanda es esporádica, se puede
pensar en el trabajo suplementario o
en la apertura de otro turno, para ello
se debe calcular la relación beneficio/
costo, teniendo en cuenta el precio
de venta y el costo de producción,
pero esta decisión también tiene sus
consecuencias como lo son los sobre-
costos y la baja de productividad en
este tiempo laborado, porque al fina-
lizar la jornada normal de trabajo, los
operarios ya están agotados y por lo
tanto su rendimiento baja.
Administración de operaciones - eje 3 pongamos en práctica
• Subcontratación: aplica cuando la
producción interna no alcanza a satis-
facer la demanda o cuando se adquie-
ren partes o componentes del produc-
to final porque se carece de la técnica
y tecnología para tal fin o cuando los
costos en que se incurren son meno-
res a los que incurriría la empresa en el
evento en que ella misma supla estas
necesidades, pero existen riesgos de
optar por esta decisión como lo son
posibles pérdidas de clientes, la cali-
dad del producto puede que no sea la
misma y la posibilidad de formar a un
posible competidor.
Alternativas de demanda
Influir en la demanda
Ocurre cuando la capacidad de pro-
ducción es mayor a la demanda donde se
desea la utilización de la capacidad para
la optimización de los costos y la recupe-
ración de la inversión de capital, entonces
mediante las herramientas que nos brinda
la mercadotecnia como la publicidad,
promoción, precios, descuentos se busca
incrementar las ventas.
Distribución de la producción
Normalmente, la demanda y las ventas
no son estables, sino que están afectadas
por el comportamiento del mercado a las
condiciones sociales, festividades, estacio-
nes, clima y fechas especiales. Es cuando
se debe tomar decisiones como producir
en temporadas bajas para satisfacer en
temporadas altas (costos de inventarios),
abrir nuevas líneas de productos, fabricar
10
productos opuestos a las temporadas (productos de invierno y de verano). También,
puede ser que se establezcan acuerdos comerciales en donde los pedidos se pueden hacer
por entregas parciales y no totales, aspectos que favorecen a las partes involucradas.

Métodos de planeación agregada

La planeación de la producción se puede llevar a cabo por

medio de modelos matemáticos que contribuyen a la toma
de decisiones, recordemos que los resultados que arroje la Heurística
Es el arte de la toma de decisiones
aplicación de un modelo, no implican que esta es la decisión haciendo uso del conocimiento y
óptima a tomar, sino que previa a esta se debe aplicar a estos la experiencia propia y de otros, es
de carácter subjetivo, busca la so-
la heurística. Dentro de los modelos encontramos: los sistemas lución de un problema de manera
de información, ejemplo: Win QSB, los modelos de inventario, eficiente y eficaz.

el cálculo de fuerza de trabajo o nivel de producción, o una

combinación de los anteriores.

Programación lineal (PL) – Método gráfico

Se aplica cuando las variables se comportan linealmente a través del tiempo, los recur-
sos son escasos y compartidos, este método es el más comúnmente utilizado, cuando se
trata del análisis de dos variables (productos) se elabora el método gráfico cuya solución
se obtiene en el plano cartesiano, cuando las variables son mayores a dos se aplica el
método simplex o tabular, en nuestro curso desarrollaremos el método gráfico. Los pasos
a seguir para su solución, son:

• Lea y entienda el problema.

• Defina las variables de decisión, son aquellas que darán respuesta al problema.

• Asigne los valores correspondientes a cada una de ellas.

• Elabore una tabla o matriz con los datos, así:

-- Primera columna: escriba el nombre de los recursos (es el nombre de los insumos que
hacen parte del problema, que son los que vamos a distribuir y que son limitados).

-- En el cuero de la tabla: se escribe la cantidad de insumo que consume cada producto.

-- En la última columna: se escribe la cantidad del recurso disponible.

Administración de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 11

 • Plantee el modelo matemático, el
cual consta de:
-- Función objetivo: esta busca maxi-
mizar las utilidades o minimizar los
costos, son las dos únicas opciones
y es donde se obtiene la solución del
problema.
-- Restricciones: son las limitantes que
se tienen de recursos los cuales van
a ser optimizados.
-- Restricción de no negatividad: ningu-
na variable puede ser menor de cero.
• Resuelva el modelo matemático y
tome la decisión.
Nota: para efecto de definir el área se
tendrán en cuenta:
• Se toma como referente el plano car-
tesiano, del punto cero hacia la de-
recha y hacia arriba nos da un área
positiva, del punto cero hacia la iz-
quierda y hacia abajo nos da un área
negativa.
• El signo menor se asimila al área
negativa.
• El signo mayor se asimila al área
positiva.
• Como existe la restricción de no ne-
gatividad, quiere decir que la respues-
ta al problema se encuentra exclusi-
vamente en el cuadrante uno, que es
donde todos los valores son mayores
o iguales a cero.
• La solución al problema, se encuentra
en el área que forman todas las res-
tricciones.
Administración de operaciones - eje 3 pongamos en práctica
• Para hallar los vértices, debe identi-
ficar cuáles ecuaciones se cruzan en
cada punto de este, luego por mé-
todos de despeje (igualación, susti-
tución, reducción, matrices, deter-
minantes, Gauss Jordan), despeje el
valor de las variables.
• Una vez obtenidos los valores de los
puntos de los vértices del área de
posibles soluciones, su resultado se
reemplaza en la función objetivo, si
está maximizando la respuesta ópti-
ma, es donde se halla el valor máximo
de Z y minimizando donde se halla el
menor valor.
Lectura recomendada
Para profundizar sus conocimientos
sobre programación lineal, se sugiere
leer el capítulo 4 del libro “Introducción
a la investigación de operaciones”
Frederick S. Hillier y Gerald J. Lieberman
Ejemplo método gráfico
La compañía Gama fabrica camisas y
blusas en una línea de producción con tres
procesos que son: corte, ensamble y empa-
que. Se ha establecido que una camisa
genera una utilidad de $7.000 y una blusa
una utilidad de $9.000, con un precio de
venta $15.000 y $17.500 respectivamente,
mediante un estudio de tiempos se esta-
bleció que una camisa requiere 4 horas de
corte, 8 horas ensamble y 1 hora de empa-
que. Una blusa requiere 8 horas de corte,
4 horas ensamble y 1 hora de empaque.
Se sabe que la compañía Gama trabaja 8
horas diarias durante 5 días a la semana.
También se sabe que actualmente 40
12
empleados trabajan en la sección de corte en dos turnos de trabajo, 80 empleados en
la sección de ensamble en un turno trabajo y se cuenta con 12 empleados en la sección
de empaque trabajando un turno.

Hallar el plan óptimo de producción maximizando ingreso.

Pasos para desarrollar un ejercicio de programación lineal con el método gráfico:

• Definir las variables de decisión

X1 = Número de camisas a producir por semana

X2 = Número de blusas a producir por semana

• Elaborar una tabla o matriz con los datos para que nos facilite el planteamiento
del modelo matemático.

Variables de decisión
Recurso Camisas X1 Blusas X2 Disponibilidad
Corte 4 8 3200
Ensamble 8 4 3200
Empaque 1 1 480
Contribución de Z 7000 9000 Maximizar

Tabla 1.
Fuente. propia

-- De la última fila: contribución de Z, se obtiene la función objetivo.

-- De las filas de los recursos se obtienen las restricciones.

-- La restricción de no negatividad dice que todas las variables son >=0

• Construir el modelo matemático

Max.z=15.000x1+17.500x2 función objetivo

S.A.
4x1+8x2 ≤ 3200 restricción 1, del área de corte.
8x1+4x2≤3200 restricción 2, del área de ensamble.
x1+x2≤480 restricción 3, del área de empaque.
x1;x2≥0 restricción de no negatividad.

Administración de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 13

 • Desarrollar el modelo

Para su desarrollo debemos despejar las ecuaciones y graficar, para ello la ecuación se
toma como una igualdad y la desigualdad nos da un área.

En PL y para facilidad en la elaboración y delimitación del gráfico, se acostumbra igualar

una variable a cero y luego la otra, así:

Ecuación 1: 4X1 + 8X2 = 3200

Si X1 = 0 entonces: 4(0) + 8X2 = 3200
X2 = 3200 / 8
X2 = 400
Si X2 = 0 entonces: 4X1 + 8(0) = 3200
4X1 = 3200
X1 = 3200 / 4
X1 = 800

Ya hemos hallado dos puntos y graficamos esta ecuación en el plano cartesiano. De

igual manera se hacen los despejes de las otras dos ecuaciones, luego se grafica.

Este mismo procedimiento lo puede hacer en Excel y obtener más rápidamente el gráfico.

• Graficar el modelo matemático

Figura 3. Representación del modelo matemático

Fuente: propia

Administración de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 14

 • Hallar los vértices de la región factible

En cada punto donde se cruzan dos rectas equivale a un vértice, entonces se deben
hallar las coordenadas de ese punto, se puede utilizar cualquiera de los métodos citados,
para nuestro caso aplicaré el método de eliminación.

• En el punto A, las coordenadas son (0, 0)

• En el punto B son (0, 400)

• En el punto C, se cruzan las rectas de corte y empaque, entonces:

Ecuación de corte 4X1+8X2=3200

Ecuación de empaque X1+X2=480 multiplico por -4 la ecuación para eliminar X1

Entonces nos queda: 4X1+8X2 =3200

-4X1-4X2 = -1920

Sumando, nos queda 0X1+4X2 = 1280

X2 = 1280/4 X2 = 320

Reemplazo este valor en cualquier ecuación: en la de empaque

Ecuación de empaque X1 + X2 = 480

Reemplazando X1 + 320 = 480

X1 = 480 – 320 X1 = 160

Igual procedimiento se hace para los demás vértices y en definitiva quedan calcu-
lados así:

A(0,0)
B(0,400)
C(160,320)
D(320,160)
E(400,0)

Como se observa, lo que se hace es simplemente un despeje de ecuaciones para

hallar el valor de los puntos de cada vértice.

Administración de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 15

 • Reemplazar los vértices de la región factible en la función objetivo.

Se elabora otra tabla y se reemplazan los vértices

Max.z=15.000x1+17.500x2

Tabla 2.
Fuente: propia

• Toma de decisión

Como se observa en el vértice C, es donde obtuvimos el máximo resultado, entonces se

deben fabricar 160 camisas y 320 blusas, para obtener una utilidad total de $8.000.000
(Ver anexo 3.1).

Planeación de las ventas versus la producción

Una vez hemos calculado la mezcla óptima de productos a partir de la capacidad de
producción, dependiendo de si se quiere maximizar las utilidades o minimizar los costos
y el establecimiento de la política de inventarios, se comparan contra los pronósticos
de ventas, si estos últimos son mayores la gerencia decide la estrategia a implementar
como por ejemplo trabajo suplementario, dobles turnos, maquila, subcontratación o
una mezcla de ellos.

Instrucción

En el recurso Galería encontrarás un

repaso de las fórmulas.

Administración de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 16

Ejemplo aplicando de políticas de inventarios

La empresa “Textiles la mejor Ltda.” produce y comercializa prendas, su capacidad de

producción actual es de 23.030 chaquetas y 9.800 pantalones y va a realizar la planea-
ción. De acuerdo con su estudio de mercados se estima que las ventas para el periodo
en estudio no sufrirán variaciones significativas y por lo tanto la asume constante, estas
son de 25.000 chaquetas y 10.400 pantalones.

Las ventas se distribuyen porcentualmente en cada bimestre, como se observa en la

tabla A.

En la tabla B, hemos realizado la equivalencia en unidades (recuerde, siempre se debe

trabajar la misma unidad de medida).

Tabla A. Pronóstico en porcentaje Tabla B. Pronóstico en unidades

  Productos (porcentaje)     Cantidad en productos
Bimestre Chaquetas Pantalones   Bimestre Chaquetas Pantalones
Primer 20 15   Primer 5.000 1.560
Segundo 10 10   Segundo 2.500 1.040
Tercer 20 15   Tercer 5.000 1.560
Cuarto 15 10   Cuarto 3.750 1.040
Quinto 5 10   Quinto 1.250 1.040
Sexto 30 40   Sexto 7.500 4.160

Tabla 3.
Fuente: adaptado de Burbano, (2011)

Los directivos autorizan el incremento de la capacidad de producción en un 10% para

hacer frente al pronóstico de ventas, y fijan como política de inventarios:

• Para las chaquetas: inventario inicial 2.480, inventario final 2800.

• Para los pantalones: inventario inicial 700, inventario final 860.

• De igual manera, propone dos alternativas para la toma de decisiones:

a. Mantener la producción constante y cambiar el nivel de inventarios.

b. Variar la producción y mantener constante los inventarios.

Para la alternativa A, los cálculos serian: (si las ventas son iguales cada bimestre).

Administración de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 17

 Pronostico en
Chaquetas Pantalones
Pronostico de ventas 25.000 10.400

(+) Inventario final 2.800 860

(=) Exigencias de producto 27.800 11.260

(-) Inventario inicial 2.480 700

(=) Producción requerida 25.320 10.560

Producción bimestral 4.220 1.760

Tabla 4.
Fuente: adaptado de Burbano, (2011)

Ahora se observa en los cálculos para la fabricación de chaquetas a partir del inven-
tario final y dar solución a las dos alternativas para poder tomar decisiones al respecto:

Variables - Alternativas Datos Cálculos por bimestres

AyB anuales Primer Segundo Tercer Cuarto Quinto Sexto
Alternativa A: producción
constante
Pronostico de ventas 25.000 5.000 2.500 5.000 3.750 1.250 7.500
(+) Inventario final 2.800 1.700 3.420 2.640 310 6.080 2.800
(=) Exigencias del producto 27.800 6.700 5.920 7.640 4.060 7.330 10.300
(-) Inventario inicial 2.480 2.480 1.700 3.420 2.640 3.110 6.080
(=) Producción planificada 25.320 4.220 4.220 4.220 4.220 4.220 4.220
Alternativa B: inventario
constante
Pronostico de ventas 25.000 5.000 2.500 5.000 3.750 1.250 7.500
(+) Inventario final 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800
(=) Exigencias del producto 27.800 7.480 4.980 7.480 6.230 3.730 10.300
(-) Inventario inicial 2.480 2.480 2.480 2.480 2.480 2.480 2.480
(=) Producción planificada 25.320 5.000 2.500 5.000 3.750 1.250 7.820

Tabla 5.
Fuente: adaptado de Burbano, (2011)

Administración de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 18

 En el evento que se seleccione la alternativa A, el inventario estaría fluctuando entre
1.700 y 6.080. Para la empresa sería muy beneficioso ya que facilita las compras, la
nómina de personal se mantiene, el clima laboral mejora y la productividad aumenta,
pero sería necesario confrontar con los costos de capital en que se incurrirán por el alma-
cenamiento y mantenimiento de inventarios temporales.

Si se selecciona la alternativa B, hay que evaluar los costos en que se incurrirán por la
contratación adicional de operarios cuando la demanda sube 6to bimestre, la desvincu-
lación de personal cuando baja 5to bimestre o la subutilización de la capacidad.

Ahora realizaremos los cálculos para las dos alternativas A y B para la producción de
pantalones, pero a partir del inventario inicial:

Cálculos por bimestres

Variables - Alternativas Datos
AyB anuales Primer Segundo Tercer Cuarto Quinto Sexto

Alternativa A: producción
constante
Inventario inicial 700 700 900 1.620 1.820 2.540 3.260
(+) Producción planeada 10.560 1.760 1.760 1.760 1.760 1.760 1.760
(=) Disponibilidad de
11.260 2.460 2.660 3.380 3.580 4.300 5.020
producto
(-) Inventario final 860 900 1.620 1.820 2.540 3.260 860
(=) Pronostico de ventas 10.400 1.560 1.040 1.560 1.040 1.040 4.160
Alternativa B: inventario
constante
Inventario inicial 700 700 700 732 764 796 828
(+) Producción planeada 10.560 1.560 1.072 1.592 1.072 1.072 4.192
(=) Disponibilidad de
11.260 2.260 1.772 2.324 1.836 1.868 5.020
producto
(-) Inventario final 860 700 732 764 796 828 860
(=) Pronostico de ventas 10.400 1.560 1.040 1.560 1.040 1.040 4.160

Tabla 6.
Fuente: adaptado de Burbano, (2011)

Administración de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 19

 La diferencia entre el inventario final y el inicial se reparte en 5 periodos (860 – 700) / 5
(Ver anexo 3.1).

Ya hemos elaborado los cálculos para los dos productos y de acuerdo con las dos
políticas de inventarios establecidas por la dirección; ahora ellos deben evaluar financie-
ramente si la producción constante conviene o no, teniendo en cuenta los costos aso-
ciados con los inventarios o por el contrario realizar un análisis de pago de horas extras
de un segundo turno o de subcontratación, pero necesitará información adicional a la
suministrada por el ejercicio para poder tomar la mejor decisión.

Con información amplia y suficiente de costos, la dirección aprobará el plan que meno-
res costos ocasione con la variación de la nómina de producción (salarios, contratación
y despido, capacitación), con los excesos de producción (costos de almacenamiento, de
obsolescencia, de faltantes, de sobrantes, de la tasa de capital invertido, del valor del
dinero a través del tiempo) o el incremento de la jornada laboral o de un segundo turno
(costo de horas extras y baja productividad).

Instrucción

Para finalizar te invitamos a rea-

lizar la actividad caso modelo y el
recurso animación.

Lectura recomendada

Para complementar sus conocimientos, se invita

a leer el libro “Toma de decisiones gerenciales”

Paul E. Moody

Administración de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 20

 Bibliografía

Drucker, P. (1995). El ejecutivo eficaz. México: Hermes.

Render, B. (2014). Principios de administración de operaciones. México: Pearson.

BIBLIOGRAFÍA