MÉTODOS DE SELECCIÓN:

LA ENTREVISTA

Con el fin de ocupar la vacante de coordinador de marketing, se selecciono a 12 candidatos

para someterles a una entrevista realizada por una pequeña empresa de fabricación de
muebles de oficina (200 personas). La empresa, de nombre <<Desktop>>, tenia la intención
de ampliar su tamaño durante los dos años siguientes y había decidido que un director de
ventas que tenía experiencia previa en la realización de entrevistas se encargaría de ayudara
la jefa de personal a realizar las entrevistas de los candidatos. Así, se acordó que cada uno
entrevistaría a todos los candidatos y que, a continuación, compararían sus opiniones sobre la
persona que debía ser seleccionada.

El director de ventas comenzaba todas sus entrevistas invitando al candidato a sentarse en

una silla que estaba colocada delante de su escritorio y comenzando una pequeña
conversación, al tiempo que evaluaba el aspecto y el comportamiento de cada candidato. A
continuación, se refería al formulario se solicitud de dicho candidato y formulaba preguntas
relacionadas con la información proporcionada en él. Así, realizaba algunas comprobaciones
con preguntas como<< ¿tiene un coche de empresa en la actualidad?>> o << ¿le importaría
trabajar los fines de semana o hacer horas extras algunas tardes?>>. Al llegar a las preguntas
relativas a la experiencia laboral anterior las preguntas eran del tipo <<ha trabajado con
personas similares antes, ¿verdad?>> o << ¿ha trabajado en un empleo similar a éste
anteriormente?>>. Una vez formuladas estas preguntas, el director de ventas preguntaba a
los candidatos acerca de su tiempo libre y finalizaba con una charla general sobre el gobierno
actual. A continuación, los candidatos eran entrevistados por la jefa de personal, que les
invitaba a sentarse en una especie de butaca junto a una mesa de centro. Terminada una
breve charla y tras esquematizar el procedimiento que se seguiría a lo largo de la entrevista,
ésta formulaba a los candidatos las mismas series de preguntas que comenzaban con
<<Háblame acerca de...>> o << ¿Qué haría si…?>>.

La jefa de personal registraba las respuestas de cada candidato en una hoja de respuestas
preelaborada basándose en el análisis de puestos que se había realizado con anterioridad, al
tiempo que calificaba cada respuesta en una escala que indicaba si la respuesta era buena,
estaba en la media o era inadecuada. Una vez finalizado el cuestionario, se les preguntaba a
los candidatos si deseaban añadir algo más o si tenían alguna pregunta sobre el trabajo o la
empresa. Además, el director de personal evaluaba otras características del candidato, tales
como su sociabilidad a la hora de expresarse, su auto confianza y su vivacidad, utilizando una
guía de puntuación predeterminada.

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 Una vez completadas todas las entrevistas, la jefa de personal y el director de ventas
clasificaron sus candidatos de mejor a peor y observaron que había diferencias muy
significativas en sus cualificaciones. El candidato preferido de la jefa de personal era el
candidato al que menor puntuación había otorgado al director de ventas. Tras debatir sobre
ello, se dieron cuenta de que las selecciones del director de ventas se habían visto influidas
por la impresión que le había causado el aspecto físico y el comportamiento general del
candidato, así como por su currículum académico, sus ideas políticas y sus hobbies. Por su
parte, la jefa de personal se había concentrado exclusivamente en las destrezas y
capacidades de los candidatos, así como en su experiencia laboral anterior.

ENTREVISTA TRADICIONAL FRENTE A ENTREVISTA ESTRUCTURADA

A partir del ejemplo de la empresa Desktop podemos deducir fácilmente que no todas las
entrevistas son iguales y que determinadas características influirán en la calidad de la
información obtenida, lo que a su vez afectará a las decisiones sobre si seleccionar o rechazar
al candidato. La característica más importante de una entrevista es la forma en la que se
realiza. En el ejemplo anterior, la diferencia en cuanto a la selección de candidatos se debía a
que el director de ventas siguió el formato de entrevista tradicional ad hoc que se basa en
gran medida en la intuición sobre la adecuación del candidato, así como en el uso de
preguntas cerradas que prácticamente sólo requieren una respuesta afirmativa o negativa, o
al menos una evidente.

Frente a éste, la jefa de personal utilizó un formato estructurado que se concentraba mucho
más en los factores relacionados con el empleo, con preguntas abiertas que requerían una
respuesta más detallada. La estrategia adoptada por la jefa de personal se ve apoyada por los
resultados obtenidos en las diversas investigaciones que se han realizado hasta la fecha, que
indican que las entrevistas estructuradas que utilizan preguntas relacionadas con el trabajo
son factores predictivos más precisos sobre el rendimiento futuro del candidato que en las
entrevistas en las que no hay estructura o hay una muy deslavazada. Probablemente esto
está relacionado con el hecho de que las limitaciones estructurales obligan a los
entrevistadores a prestar más atención a las porciones de información relacionadas con el
trabajo y, al mismo tiempo, a reducir al mínimo las oportunidades de recopilar información
irrelevante, así como a reducir los efectos que pueden tener los prejuicios o la parcialidad en
las decisiones de selección.

La utilidad de las entrevistas de selección tradicionales, que por lo general se concentran en

identificar si el candidato presenta las características que se consideran importantes para el

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 empleo, han sido puestas en cuestión por muchos autores (por ejemplo, Arvey y campion,
1982), puesto que se ha demostrado que su poder predictivo no es muy alto. Por lo general,
su coeficiente de validez medio es inferior a +0,2, mientras que el coeficiente de validez medio
de las entrevistas estructuradas se encuentra en torno a +0,44. De hecho, algunos cálculos
hablan de que la entrevista estructurada puede llegara tener una validez de hasta +0,67
(Conway et al., 1995). A pesar de este poder predictivo tan pobre, la entrevista tradicional ad
hoc se sigue utilizando en muchos ámbitos en el Reino Unido. Al igual que ocurre con
cualquier otro método de selección, la fiabilidad y la validez de la entrevista son dos
elementos muy importantes.

Además, la fiabilidad y validez relativamente bajas de la entrevista tradicional no estructurada

parecen estar asociadas a una falta de estandarización. Tal como hemos demostrado en el
ejemplo incluido al principio de esta sección, con frecuencia esto hace que diferentes
entrevistadores sean incapaces de llegar a un acuerdo sobre la evaluación que realizan de
diferentes candidatos (fiabilidad Inter.-jueces). De manera similar, surgen bastantes
dificultades cuando los entrevistadores evalúan al mismo candidato en más de una ocasión
(fiabilidad intra-jueces). Estos dos problemas son esenciales para determinar la fiabilidad de
las entrevistas, aunque las investigaciones disponibles indican que, salvo un par de
excepciones, la fiabilidad Inter.-jueces de una entrevista tradicional es bastante baja. Por su
parte, la fiabilidad intra-jueces es mucho mas alta, aunque puede verse afectada por factores
como la memoria o la parcialidad. Por lo tanto, desde el punto de vista comercial parece
adecuado mejorar la validez y la fiabilidad de la entrevista incluyendo algún tipo de estructura
en ella.

ENTREVISTA ESTRUCTURADA

Podemos encontrara buenos ejemplos de entrevistas estructuradas relacionadas con el

empleo en el método de entrevista situacional (SI) desarrollado por Gary Latham y sus
colegas (por ejemplo, Latham y Sari, 1984), así como en las PBDI (entrevistas de descripción
de patrones de comportamiento) desarrolladas por Tom Janz (por ejemplo, 1989ª) y el MMI
(Método de entrevistas multimodo) desarrollado por Heinz Schuler. La entrevista multimodo

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 combina los mejores elementos de la entrevista situacional y de comportamiento y, al mismo
tiempo, se concentra en otras características importantes.
Aunque existen varias similitudes entre estos método, el énfasis que cada uno de ellos pone
en los diversos puntos es distinto. Por ejemplo, las entrevistas situacionales se concentran en
la capacidad individual de proyectar cuál sería el comportamiento de una persona en una
situación concreta. Esta forma de entrevista de basa en la teoría de establecimiento de
objetivos (Locke y Latham, 1990) y se defiende con el supuesto de que as intenciones y los
objetivos son el precursor inmediato del comportamiento de la persona. A la inversa, el
método PBDI se basa en el hecho empírico evidente de que <<el comportamiento en el
pasado predice cuál será el comportamiento en el futuro>>.

Así, se les presenta una situación a los candidatos y se les pregunta que expliquen la forma
en que se han comportado anteriormente en esta situación o una similar. Básicamente, la
diferencia más importante en cuanto al énfasis entre la entrevista situacional y el método PBDI
se encuentran en que una se concentra en preguntas del tipo << ¿Qué haría usted SI…?>>;
mientras que el otro se concentra en preguntas del tipo << ¿Qué hace usted CUANDO…?>>.
Por ejemplo, una entrevista situacional puede preguntar a un candidato << ¿Qué haría usted
si un compañero no pudiera completar una tarea muy importante a tiempo?>>; mientras que el
entrevistador que sigue el método PBDI podría formular la pregunta diciendo algo así como
<<cuénteme lo que pasó la última vez que un compañero no logró completar una tarea muy
importante a tiempo. ¿Cómo reaccionó? ¿Qué hizo?>>. El método MMI se concentra tanto en
el pasado como en el futuro puesto que utiliza preguntas situacionales y biográficas, al tiempo
que proporciona la oportunidad de evaluara diferentes constructor psicológicos, tales como la
competencia social de un candidato o su motivación para lograr sus objetivos.

Cabe reseñar que estos métodos se concentran en ejemplos de comportamiento derivados de

los análisis del trabajo, y no en variables de actitudes o personalidad. Con todo, un
inconveniente práctico de concentrarse en el comportamiento del pasado consiste en que los
candidatos sin experiencia (por ejemplo, los recién titulados) pueden no ser capaces de
responder de un modo significativo, lo que indica que las entrevistas situacionales o
multimodo, que se encuentran en las intenciones futuras del candidato, pueden resultar más
adecuadas para este grupo de personas. El método PBDI se basa en supuesto de que los
candidatos son conscientes de sí mismos, la memoria no les afecta y no se introducirá
parcialidad, lo que no siempre es el caso.

Otras diferencias se refieren a la composición de las entrevistas. Por ejemplo, el método PBDI
fomenta la realización de un sondeo en profundidad, en donde las respuestas se califican de
acuerdo con los juicios subjetivos del entrevistador, mientras que la entrevistas situacionales
sólo requieren respuestas a cuestiones específicas que se registran en función de unas
respuestas se referencia que se dividen en buenas, medias o inadecuadas. Frente a está, la
entrevista multimodo es mucho más versátil, puesto que incorpora de forma explícita varias
dimensiones en una sola entrevista, cada una de las cuales se puntúa utilizando escalas de
clasificación de comportamiento.

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 Por ejemplo, se evalúan las capacidades que tiene el candidato para presentarse a sí mismo,
así como sus intereses vocacionales o su capacidad organizativa. Además, se introduce un
período de conversación libre independiente en los que los entrevistadores pueden sondear al
candidato y, por último, se formulan preguntas situacionales y biográficas completas en las
que no se realiza ningún sondeo. Además, el método MMI puede adaptarse para evaluar otras
características del candidato que se consideren importantes para el empleo en cuestión, entre
las que cabe incluir la determinación de la competencia social del candidato, o su motivación
para lograr sus objetivos impuestos.

Por otro lado, a diferencia de los otros dos métodos, la entrevista multimodo incorpora de
forma específica una perspectiva realista del trabajo, puesto que los solicitantes reciben
información de cómo será realmente el trabajo que están solicitando, el estilo de vida que este
implica, la cultura que domina en la empresa, etcétera. Precisamente esta característica tiene
muchas probabilidades de mejorar las relacione entre costes y beneficios del procedimiento
de selección global, puesto que reduce el índice de rotación personal. Las investigaciones
revelan que una presentación previa realista del trabajo tiende a bajar las expectativas
iniciales de dicho empleo, aunque al mismo tiempo aumenta la autoselección, el compromiso
con la empresa, la satisfacción en el trabajo, el nivel de rendimiento y la capacidad para
permanecer en dicho empleo de forma definitiva.

Texto tomado de DOMINIC COOPER, IVAN.T ROBERTSON Y GORDON TINLINE 2003.

Reclutamiento y selección.

Vinculo a Web
ttp://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionp
ersonal/

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