Cinco

cole
leccturaspr
turas prá
áctica
cticas
sobre
bre algunos
algunospr
pro
oble
blemas
del decidir

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roblemasfu
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tales de la decisión sonp
on plante
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uí: la tipifica
tipifi cación
ción de
los mundos a los cua
cualess
les se apli
aplica
ca la decisi
cisión, métod
todos com
comunes a todo
odos ellos,
los, el us
uso de
la hist
istoria, la brec
recha entre lo que pres rescriben las teorías y lo que la gente hace y la
supervivenc
rvivenciia decierta
de ciertas
s formasde
as dededecidir.
cidir.

L ectur
tur a pr ime
imer a: ¿Utop
¿Utopía o r ealid
lidad?
Prim
ri mero: pong
pongám
ámon
ono
os dea
de acue
cuerdo sobre quée
quées decidir
decidir..
Deci
Decidir
dir es,
es, a los efectos
efectos de estas
estas lectu
lecturas
ras,, reali
realiza
zarr un proce
proceso
so mental
ental,, delib
delibera
erado,
do,
voluntario, sistemático, a través del ejercicio del raciocinio, con la finalidad de elegir 
incurso de acción (y solo uno) entre un conjunto de cursos de acción alternativos.

Usted me dirá
Usted dirá que no siem
siempre
pre se decid
decidee así (por
(por ejem
ejempl
plo,
o, en forma
orma sistem
sistemáti
ática,
ca,
“raciocinando”, etc.). Es cierto. Si la decisión no es deliberada ni voluntaria entonces no
tengo nada que decir: no es objeto de estas lecturas, se trata de reacciones, impulsos u
obediencias ineludibles. Si la decisión es deliberada y voluntaria pero no cumple con los
demás requisitos, entonces es trivial y no interesa mucho a lectores de su talla.

Seg
Segundo
undo:: ¿se
¿se pue
puedea
de aprend
prende
er a dec
decidir?
idir? ¿Vale
¿Valela
la pena
penaha
haccerlo
rlo? ¿Es
¿Es nec
necesario?
 No existe un vademécum que concentre todas las soluciones a las variadas situaciones
de decisión que el mundo nos presenta. Existe en prim pri mer lugar
ugar, una forma de ser y de
ver el mundo de cada decididor que debe ser por lo menos analizable y a lo máximo
coheren te; en   segu
coherente; segund
ndoo lugar,
ugar,   una
una forma
orma metód
metódic
icaa y sistem
sistemáti
ática
ca de pensa
pensarr que es
aplicable a todas las situaciones; en  ter
 tercer
cer lugar
ugar  existen métodos particulares que se
adaptan alas distintas situaciones, métodos que van desde el algoritmo matemático más
sofisticado
sofisticado hasta la estimación
estimación educada.

Los genios y los idiotas no necesitan aprender a decidir ni nunca sentirán la necesidad.
Los que no somos ni genios ni idiotas nos enfrentamos a situaciones en las cuales se nos
ocurre que deberíamos tener cierto entrenamiento. Lo que la enseñanza de la decisión
 puede ofrecer no es la garantía
g arantía del éxito, es la garantía
gar antía de haber hecho lo mejor posible.
En el mejor de los casos, tenemos recetas como las de cocina, en las cuales podemos –y
generalmente lo hacemos- introducir variaciones adaptativas.

*
Contador Público. Profesor titular de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas
(UBA). Ex director general de la DGI. Ex subsecretario de Política y Administración Tributaria.
Consultor
Consultor de empresas.

1
 En el peor de los casos, tenemos metáforas,
táforas, prove
proverbios y anal
analog
ogíías que no sólo nos
ayudan a construir una situación que nos facilite la decisión, como lo veremos en una
 próxima lectura.

Por lo tanto, para la mayor parte de la gente, se puede –y generalmente se necesita-

apren
aprende
der a pensar la decisión
cisión,, de modo de reducir la propia responsabilidad del fracaso
y pod
poder
er atri
atrib
buirl
uirlo
o en mayor
ayor prop
proporc
orciión a los otros
otros y a los acon
aconte
teci
cimi
mien
entos
tos no
control
controlabl
ables
es.. Adem
Ademásás del ordenam
ordenamien
iento
to de la decis
decisiión, a veces
veces pod
podem
emos
os aplic
aplicar 
ar 
metodologías más o menos formales que si bien no aseguran el éxito, garantizan que se
ha hecho todo lo que había que hacer.

Lo importante es que, además

además de un método general,
general, que pretendemos
pretendemos universal, existen
métod
étodos espe
especí
cífi
ficos
cos que
que se adap
adapta
tan
n a la situa
situaci
ción
ón de deci
decisi
sión
ón a la cual
cual estam
estamos
os
enfrentados. El identificar el tipo de situación en la cual estamos –el tipo de”mundo” en
nuestro lenguaje- es fundamental y trataremos este problema en la próxima lectura.

L ectura segunda
unda:: ¿En
¿E n qué
qué mundo
undoeestam
tamos?
Prim
ri mero: ¿qué
¿qué es el mundo
undo??
El uso de la palabra “mundo” (o “universo” que consideraremos como sinónimo) parece
quizás ampuloso. Por “mundo” entiendo todos los elementos que influyen sobre-y que
están influidos por- esa decisión.
decisión. Se incluye también, por lo tanto, el mismo
mismo decididor.

Esto
Esto últim
último
o no es trivi
trivial
al.. Se acostu
acostumb
mbra
ra dividi
dividirr el sujeto
sujeto cognos
cognosci
citiv
tivo
o del objeto
objeto
conocido pero el mundo está constituido por los dos, simultáneamente, en permanente
interacción,
interacción, interdependencia
interdependencia y retroalimentación.
retroalimentación. La visión del mun
mundo
do condiciona
condiciona el –y
–y
depen
depende
de del-
del- sujeto
sujeto,, de modo que la separ
separaci
ación
ón es cómoda
cómoda pero
pero puede
puede conduc
conduciir a
importantes
importantes errores.

Defin
Definiiremos
remos el mu mundndoo como
como un conj unto de  variables. Una
conjunto Una varia
variabl
blee es cualq
cualquie
uier 
r 
elemento o aspecto percibido por el decididor susceptibles de adoptar  nive  niveles, val
valores,
ores,
grados a través del tiempo. La variable es una expresión verbal: “toneladas/kilómetros
transportadas en 1990”, “la felicidad”, “la temperatura en Buenos Aires tal día”, “el
amor de mi mujer”, “horas/hombre”, etc.
Estas variables las selecciona el decididor de acuerdo con sus necesidades.
Distintas técnicas, modelos, teorías o ciencias pueden ayudarlo en esa tarea pero en
muchas circunstancias tienen que arreglarse como pueda, en base a su experiencia o a su
intuición. Un experto en un campo determinado tendrá mayor habilidad para definir las
variables que un neófito.
La sele
selecc
cciión de vari
variab
able
less relev
relevan
ante
tess para
para cons
constru
truiir la situa
situaci
ción
ón de deci
decisi
sión
ón es
fundam
fundamenental trata de la   estructuración,   de la   formulación del probl
tal:: se trata problem
ema,
a, de la
representación del mundo y sobre este tema hay tanto para decir que no nos cabe aquí.

Las variables y sus niveles, valores, grados, deben ser definidas de forma tal que una
variable sólo puede exhibir uno solo en un momento determinado.

La sucesión de niveles, valores, grados de una variable a través del tiempo se llama el
compor
portam
tamiento
nto de la variab
ari ablle.   El conjun
conjunto
to de valores
valores,, nivel
niveles
es,, grados
grados de vari
varias
as

2
 variables en un momento dado es el estadodel universo (piense en un balance que es un
estado contable). Por facilidad de expresión también se acostumbra llamar estado a un
nivel, valor, grado de una sola   variable. El comportamiento del universo es el conjunto
de estados a través del tiempo de un conjunto dado de variables (el conjunto de balances
 pasados o proyectados es el comportamiento de una empresa definida contablemente).

Claro está que esta definición de “mundo” es arbitraria pero resulta sumamente práctica
y está originada no solamente en la conocida definición de “sistema” sino también en
distintos métodos de simulación o representación de situaciones.

Segundo: Losmundosdóciles
Algunos mundos encarados por el decididor son dóciles, ordenados, obedientes,
estables. Son mundos cerrados en el sentido que sus comportamientos son únicos o a lo
sumo poco variados y se conocen de antemano. Normalmente, no ofrecen sorpresas.
Si bien puede suceder que de repente se subleven, ello es improbable. La máquina de
tejer produce un tejido determinado a razón de 20 kilos por hora. Pueden ser 19 o 21
 pero el rango de comportamiento es sumamente acotado. Rompe en promedio 7 agujas
 por kilo si bien en ese caso el rango de variación puede ser mucho mayor. El
desperdicio es del 2% en un rango de +/- 0,5%.
Mi computadora imprime cada vez que aprieto las teclas apropiadas. El otro día se
rehusó a imprimir y luego de varias horas de búsqueda y consultas descubrí que
invirtiendo un enchufe volvía a obedecer.
Esta rebeldía histérica no cambia la situación: es un caso extraordinario en un mundo
confiable.

Estos mundos dóciles son en general los mundos operativos. Sus rangos de libertad son
nulos o reducidos. Son los mundos de la certeza o de la cuasi-certeza otorgada por 
 probabilidades objetivas confiables. Son mundos amigables y colaboradores: cuando
algo anda mal, avisan desviándose notablemente y en forma sostenida de su
comportamiento habitual (recuerden los gráficos de control de calidad). Insisto: a veces
se desvían en forma extraordinaria e intempestiva pero ello es poco frecuente. Hasta sus
desvíos son ordenados.

Sus variables tienden a ser fácilmente cuantificables, su comportamiento es una

invitación a la matematización justamente porque exhiben cualidades similares
(isomórficas) a las características de distintas álgebras. Es por ello que permiten, sin
lugar a dudas, ser representados por modelos matemáticos. Estos mundos se calculan.

Toda la tecnología moderna y el avance de las ciencias duras (física, química, etc.), se
 producen en estos mundos. Estamos tan acostumbrados a ellos que, consciente o
inconscientemente, nos parecen que son la “verdad”, lo que “tiene que ser”, que son el
 paradigma de la realidad “buena” y que todo lo que se desvía de estos mundos está
malo, siendo generosos, es imperfecto. Nos esforzamos en convertir todos los mundos
que nos interesan en mundos dóciles, predecibles y obedientes y es así como
inventamos los organigramas, los manuales, las instrucciones, las leyes, los
 presupuestos y aun los seguros para tratar de obtener más y más mundos dóciles.

Para estos mundos, proclives a ser matematizados, existen infinitos métodos y

 procedimientos matemáticos, estadísticos o simplemente formales. No utilizarlos en

3
 estos casos es estúpido y suicida. La investigación operativa, el cálculo de
 probabilidades, la matemática financiera, la estadística, son instrumentos irremplazables
 para decidir en esos mundos, para intervenir en ellos con la finalidad de modificar su
comportamiento si se lo considera necesario.

Algunos de estos mundos ofrecen al decididor una cantidad monstruosa de alternativas.

En una simple grilla de 20 x 20 celdas, que pueden llenarse o no, pueden hacerse 2400
(algo así como 3 seguido de 120 ceros) dibujos o configuraciones diferentes.
Si se tuviera que elegir una configuración óptima, deberíamos recordar a Borges que
hablaba de mundos que no ofrecían ningún desafío intelectual, sólo se necesitaba la
eternidad para resolverlos.
Justamente, es desafío intelectual fue el reducir la eternidad a tiempos razonables a
través de algoritmos matemáticos que prometen una solución a través de un número
finito y económico de pasos. Es que la matemática ha desarrollado un campo tan amplio
es 25 siglos, es tan precisa y fecunda, tan confiable y ordenada, tan creativa y
desafiante, que tendemos a utilizarla siempre, aun cuando no se puede, si bien debemos
utilizarla siempre que se pueda.

Esto mundos son esencialmente “objetivos”. No dependen del decididor, no dan lugar 
(o dan escaso lugar) a la divergencia de opiniones, se prestan a la experimentación y a la
aplicación del método científico, en general se llega rápidamente a un acuerdo sobre
ellos, no son conflictivos por sí. Si hay conflicto, es sobre los mundos a los cuales
sirven o contribuyen (objetivos) o de los cuales son sólo una parte.

Para estos mundos entonces la teoría de la decisión ha desarrollado (o ha pedido

 prestado a diversas ciencias aplicadas) métodos precisos y razonablemente eficaces,
esencialmente matemáticos que llevan con seguridad a elegir el curso reacción óptimo
en una situación de decisión perteneciente a esos mundos.

 Tercero: losmundosesquivos
Pero las situaciones de decisión que usted enfrenta, no siempre pertenecen a los mundos
dóciles. Apostaría a que corresponden a otras clases de mundos, los esquivos y los
rebeldes.

Los mundos esquivos, intermedios entre los dóciles y los rebeldes, son los mundos más
comunes en los niveles intermedios y gerenciales de las empresas. Su característica
 básica es que no son matematizables, esquivan los números. Esto está muy claro en
cuanto a la incertidumbre: en los mundos dóciles teníamos probabilidades “objetivas”,
frecuencias confiables. Aquí ya no aparecen los números y utilizamos las palabras: “es
muy probable que…”, “no me parece posible…”, “podría ser…”, son los mundos
verbales. Ya no son cerrados como los dóciles, son semi-abiertos: pueden aparecer 
acontecimientos o comportamientos totalmente imprevistos y si son previstos, tenemos
una apreciación vaga sobre su propensión a suceder. Son mundos donde campea una
alta proporción de subjetividad, de percepciones contradictorias; son mundos ambiguos
que mezclan variables cuantificables con variables que no lo son.
Los órdenes (“es mejor que”, “me gusta más que”, “me parece más seguro”) son
comunes así como los rangos (en lugar de lo puntual de los mundos dóciles): “no puedo
ganar menos de”, “no sé cuál me gusta pero sí sé cual no me gusta”, “lo más probable es
que llegue entre tanto y tanto”.

4
Son los mundos de la   búsqueda: búsqueda de más información, de nuevos
comportamientos, de más alternativas. Son los mundos del planeamiento y de los
escenarios: al no disponer de un solo comportamiento obligado, representamos los tres o
cuatro más probables.

En estos mundos se opera, por una parte, tratando de transformarlos en dóciles. A veces
se lo hace burdamente: en lugar de decir “es probable que el dólar suba” se afirma
abruptamente “el dólar subirá”. A veces se trata de transformar las estimaciones, los
grados de creencia, los pálpitos en probabilidades subjetivas (existen métodos
ingeniosos para ello) y de allí se las mete en el cálculo de probabilidades que nos
devuelve a los mundos matemáticos. A veces se requiere mayor información en la
esperanza –no siempre cumplida- de que la carencia de estructura de la situación
analizada es causada por nuestra ignorancia y no por las características esenciales del
mundo analizado.

Aquí los métodos comienzan a abrirse. Se ha desarrollado la probabilidad subjetiva, los

métodos bayesianos, la estadística no paramétrica, las estimaciones de grupo de
expertos, los métodos de creatividad y, muy especialmente, la simulación.

En estos mundos verbales existe, aún bastantes estructuras, capturable por el lenguaje.
Generalmente los objetivos en conflicto son intrapersonales, la negociación es con uno
mismo o un tercero sobre temas operativos y aparecen zonas parcialmente
matematizables que deben aprovecharse debidamente.

Estos mundos intermedios abarcan un ancho espectro. Por una punta acceden a veces a
ser matematizados, por la otra entran en los niveles estratégicos.

Cuarto: losmundos rebeldes

Los mundos rebeldes son los mundos estratégicos. Son totalmente inciertos porque
dependen fundamentalmente del comportamiento de otros (competidores, contrincantes,
contrarios, adversarios, enemigos). Son difícilmente predecibles porque les podemos
atribuir gran cantidad de comportamientos posibles y no tenemos la más remota idea de
cuál van a elegir: como diría alguna de las leyes de Murphy: “El enemigo sierre elige el
curso de acción que uno está convencido que no va a elegir”. Y agregaría “o que ni
siquiera se nos ocurrió que podría elegir”. No importa cuántos conejos pensamos que el
adversario puede tener en su sombrero. Siempre tendrá uno nuevo y por ahí no es un
conejo, es un elefante.

Son mundos abiertos en los que siempre pueden aparecer elementos nuevos e
insospechados. La incertidumbre es alta, la duda es total. Para poder adquirir algún
conocimiento, debemos inventar  esos mundos y luego probar si nuestro invento sirve o
no: en el proceso, iremos fortaleciendo nuestra posición. Son los mundos de la
maniobra, de la finta, de las danzas rituales y de la prueba y error, que nos permitirán ir 
adivinando cuáles son las restricciones existentes a fin de reducir su variabilidad y
aumentar nuestro conocimiento.
Son los mundos de la política en los cuales a través de la negociación, tratamos de
conciliar posiciones opuestas, acordar sobre objetivos, fijar límites que siempre pueden
ser traicionados u olvidados. Pero también son los mundos de la estrategia. Todos los
métodos son buenos para lograr estructurarlos: la negociación, el ocultamiento, el bluff,

5
 la mentira y aún la traición, pero la toma de información y la maniobra son los métodos
 principales.

Si se logra reducir la incertidumbre conviniendo o imponiendo restricciones y límites,

nunca estaremos seguros que los mismos se mantendrán. Pero, mientras, se domaron a
medias los mundos rebeldes, se pueden transformar en esquivos y, si tenemos suerte,
aparece algún aspecto dócil.

Quinto: la estructura y susdisfraces

La característica a estos tres mundos es la estructura y es el grado de estructura el que
los distingue. Evidentemente, la división no es precisa ni definida. Se trata en realidad
de un continuo que hemos dividido en tres franjas para mayor comodidad, pero la
frontera entre esas franjas es borrosa.

Una primera forma de aproximarnos al concepto de estructura es a través del número de

comportamientos de un universo determinado. Este tiene estructura cuando el número
de sus comportamientos (realmente) posibles es menor que el número de sus
comportamientos potenciales. Los comportamientos potenciales son todos los
imaginables, pudiendo combinarse entre sí todos los niveles, grados, valores
imaginables por ser todos compatibles entre sí.

Un semáforo de tres luces tiene 23= 8 comportamientos potenciales posibles 8encendido

y apagado de las tres luces combinadas entre sí). De estos ocho comportamientos
 posibles, sólo tres o cuatro son utilizados, es decir son realmente posibles, existiendo así
cierto grado de estructura.

Si las ocho configuraciones potenciales fueran utilizadas, es decir si hubiera 8 mensajes

 posibles, la estructura sería mínima. Si sólo un mensaje de los 8 posibles fuese utilizado,
la estructura sería total.

La noción de estructura surge así de la existencia de restricciones sobre la

compatibilización de los distintos niveles de una variable a través del t iempo o de
distintas variables entre sí. Cuando todos pueden asociarse con todos, la estructura es
mínima y el mundo es caótico: todo puede suceder, la incertidumbre es total, el
conocimiento es imposible y también lo son la previsión o el planeamiento.

Es necesario introducir restricciones para que el mundo sea manejable. En realidad,

 primero se las busca y si no reencuentran se las inventa. En efecto, si bien el caos está
de moda, no es tan común en nuestro campo.

En ciertas condiciones, los mundos físicos y químicos y aun biológicos muestran cómo
situaciones caóticas de estructura mínima adoptan espontáneamente estructuras
llamativas (autopoiesis, fractales, procesos disipativos). Pero cuidado con las analogías:
no hay ninguna seguridad de que al eliminar restricciones en el comportamiento
humano, al crear el caos social, por ejemplo, un nuevo orden vaya a aparecer 
espontáneamente y, si así fuera, que sea deseable.

Pero ese concepto de estructura no es completo: se basa solamente sobre la cantidad de

comportamientos (configuraciones, combinaciones) potenciales y posibles. Es necesario

6
tener en cuenta otro factor relevante: la probabilidad de esos comportamientos. Si dos
estados pueden suceder y ambos son igualmente probables, para ese número de estados,
la estructura es mínima y la incertidumbre es máxima.
Pero se convendrá que si un estado tiene probabilidad 0,99 de suceder y el otro 0,01, la
estructura es alta, casi total.

Es fácil darse cuenta de que el primer concepto de estructura es un caso extremo del
segundo. En realidad, la estructura está dada por las restricciones sobre la probabilidad
que un universo dado adopte un comportamiento dado: cuando la probabilidad es cero,
ese comportamiento queda eliminado. Cuando la probabilidad es superior a cero, el
comportamiento no queda eliminado pero su probabilidad puede ser tan pequeña que su
 peso, en el concepto de estructura del universo, es muy bajo.

Es así que, cuando existen probabilidades de aparición de sus comportamientos, se

 puede calcular exactamente el grado de estructura de un universo con una fórmula que
es función del número de comportamientos y de su probabilidad (mundos dóciles).

Cuando no hay probabilidad numérica, la estructura se describe verbalmente (mundos

esquivos). Cuando además el número de comportamientos no se conoce, la estructura es
muy baja o nula (mundos rebeldes).

En el caso de los mundos dóciles, la estructura está dada por la fórmula de la entropía
negativa de la segunda ley de la termodinámica. ¿Casualidad? ¿Misma fórmula para
cosas distintas o cosas iguales con misma fórmula? No es un asunto fácil de resolver y
todos los intentos de explicar esta igualdad tienden a ser fallidos.

Pero lo importante es que existe una correlación evidente entre importantes conceptos y
la estructura como puede verse en el siguiente cuadro:

Altaestructura Bajaestructura

Orden Desorden
Organización Caos
Dictadura Libertad
Información Entropía
Certeza Incertidumbre
Determinismo Indeterminismo

De este modo, todos estos conceptos que aparecen aislados y autónomos, pueden ser 
considerados personajes independientes de esta obra de teatro que es el mundo.
Pero frente a esa similitud de todos ellos, cabe preguntarse si no se trata del mismo
 personaje (la estructura) con diferentes disfraces.

De este modo no tiene mucho sentido decir que hay incertidumbre cuando hay poca
estructura porque “incertidumbre” y “poca estructura” son lo mismo.

7
 Esta búsqueda de una ciencia de la estructura, una ciencia del orden no es nueva. Se
 puede encontrar en Llull (1232-1315), en Descartes (1596-1650), en Leibnitz (1646-
1716) y en las modernas concepciones estructuralistas.

Para terminar esta larga lectura, resumiremos las principales características de nuestros
tres mundos en el cuadro 1.

LOS NIVEL ES DE ESTRUCTURA DE LAS SITUACIONES DE DECISIÓN

Nivel Relación con

Mundo Estructura Organización Incertidumbre Lenguaje Operación decididor Apertura

Estructurado Operaci ón Certeza

Dócil (alta) Riesgo Matemát ico Cálcul o Independi ent e Cerra do
(cuasi-certeza)
Estructurable
Esquivo Semi- Administración Incertidumbre Ver ba l Búsqueda Int er depende ncia Se mi -
estructurado Planeamiento Ambigüedad Abierto
(baja) Táctica

Rebelde No Dirección Hiper- Vocabulario Invención Dependiente Abierto

estructurado Estrategia Incertidumbre
(nula o casi) Política

Cuadro 1

Es fundamental entonces, al encarar cualquier decisión y aún para hablar de decisión,

aclarar a cuál mundo nos estamos refiriendo. La metodología de los tres niveles es
diferente (tienen distinta racionalidad, diría un distinguido colega) y es imposible
entendernos si no nos ponemos de acuerdo de qué mundo estamos hablando.

L ectura Tercera: L os métodos comunes a los tres mundos

Primero: loselementosdeunasituación dedecisión
Contrariando quizás la opinión de algunos distinguidos colegas – que opinan que nada
hay en común en las metodologías requeridas por los tres niveles mencionados –creo
que todas las situaciones de decisión, cualquiera sea el mundo al cual pertenecen, tiene
ciertos elementos comunes que quizás no se definan con la misma precisión en cada uno
de esos tres niveles pero a los cuales hay que recurrir obligatoriamente.

En primer lugar, siempre hay una situaciónde decisión definida como una brecha entre
el mundo que se desea (objetivo) y el mundo que se obtendría si no se hiciera nada
(statuquo), en el futuro (el futuro puede ser mañana, dentro de un mes, un año, un siglo
o un minuto: generalmente tiende a ser muy próximo).

Esto implica la existencia de dos elementos: 1) el  statu quo   y 2) los  objetivos que
obligan a definir cuáles serán las variables a tener en cuenta y que constituirán el
universo, la situación de decisión sobre el cual operará el decididor.

Los otros elementos básicos son: 3) los cursos de acción alternativos, 4)   los estados
inciertos debido a la naturaleza, al oponente o al accionar de otros actores no
especialmente dirigidos contra el decididor, 5) la propensión a suceder  de los estados

8
 inciertos, sea ella medida con probabilidad o evaluada verbalmente y 6) los resultados
 previstos que son las consecuencias de los cursos de acción y de los estados inciertos y
que constituyen grados de obtención de los objetivos.

A estos seis elementos básicos hay que agregarle otros dos que pueden tener distinta
 preponderancia, de acuerdo a los niveles de decisión: 7) una función de utilidad que
trata de medir la fuerza de las preferencias en función de la importancia de los
resultados y 8) un criterio de decisión   que indica la alternativa preferida una vez
definidos los elementos anteriores.

Siempre existen estos ocho elementos en cualquier situación de decisión a través del
continuo estructural señalado por los tres mundos descriptos anteriormente. Pueden
estar diluidos en algunos casos, difíciles de establecer en otros o aun deliberadamente
omitidos. Pero constituyen los elementos fundamentales de toda decisión. El saber 
distinguirlos inequívocamente, el definirlos con acierto, el construir con ellos una
situación de decisión simple y comprensible constituye –no cabe la menor duda- más de
la mitad del éxito de una decisión.

Alguien podría observar que faltan las restricciones pero éstas subyacen en la definición

de estadosinciertosy resultados.

El análisis de estos elementos constituye por sí un curso trimestral y abandoné la idea de

desarrollarlo aquí. Basta saber que se presenta varias complejidades como por ejemplo
el conflicto de objetivos o la incertidumbre sobre los resultados. Pero todo ello está
estudiado y solucionado en forma más o menos eficaz.

Segundo: el proceso dela decisión

Los elementos mencionados anteriormente no tienen por qué definirse en la forma
secuencial en la cual lo hemos expuesto. Los objetivos comienzan a despuntar como un
simple pálpito, un ambiguo deseo, un ansia indefinida; las alternativas son reducidas y
tienden a calificarse de inmediato sin terminar el proceso; a su vez no sólo dependen de
los objetivos sino que también los condicionan y colaboran a redefinirlos. Lo mismo
 pasa con los resultados que sólo son realizaciones de objetivos.

En los mundos superiores, la situación puede ser muy compleja pero se resuelve
destacando los elementos más relevantes, armando la situación de decisión en forma
quizá grosera pero ordenadora y luego entrando en más detalle. Yo sobrevivo ayudando
empresarios a decidir y no podría sobrevivir si no lo hiciera bien. Pero, ¿qué es lo que
hago bien?, justamente el ordenar, el estructurar una situación de decisión compleja, el
encontrar cuáles son las principales variables y el armarlas para configurar los
elementos mencionados.

En una reunión de trabajo, el primero que presenta una matriz de 2 (alternativas) por 2
(estados inciertos) con 4 resultados (simplemente verbalizados) basados sobre objetivos
claros y una buena comprensión de la situación, es el líder de la discusión.

En toma de decisión, especialmente las discutidas en grupo, aparece siempre la

tendencia de plantear de entrada “que hacemos” y siempre, de inmediato, aparece quien
tiene la solución de antemano en el bolsillo “¡hay que hacer esto!” y el análisis se

9
 concentra sobre las preguntas equivocadas. No quiero decir que, finalmente, la solución
 propuesta no resulte la mejor, pero en caso de decisión en los mundos esquivos y
rebeldes, aún en los dóciles, no debe aceptarse nunca una solución como buena a priori.
Todo el mundo tiene ideas y las quiere imponer desde un comienzo. La tendencia es a la
acción sin reflexión.

La primera pregunta debe ser: “¿de que se trata?”, cómo llegamos a esto, cuáles son los
antecedentes, cuales eran los objetivos, cuáles fueron variando, cuáles son ahora, cuáles
son las restricciones, como juegan los distintos factores, qué piensan los demás, etc.
Es asombroso, la propensión de muchos participantes a mezclar situaciones distintas,
hechos con deseos, problemas importantes con intrascendencia y sobre todo, su deseo
de imponer analogías del pasado y soluciones preconcebidas, muchas veces
 prejuiciados, condicionadas por intereses o experiencias personales.

Para que la primera pregunta sea realmente eficaz, es necesario separar la información
en tres clases de hechos: los bien conocidos, los poco claros y los supuestos. En efecto,
se tiende a mezclarlos y, asombrosamente, los hechos supuestos, el “wishful thinking”,
toman espontáneamente gran preponderancia. Tómese el trabajo de clasificar y listar 
esos hechos. A veces resulta penoso pero siempre es útil.

Es a partir de allí que se van elaborando los elementos mencionados anteriormente pero
téngase en cuenta que hasta el final del proceso, todos esos elementos son provisorios:
se van realimentando y modificando mutuamente. No debe vacilarse en rechazar un
elemento aceptado si nos damos cuenta que fue erróneamente concebido.

Una segunda regla de oro es preguntarse “cómo podemos obtener información”, que
lleva obligatoriamente a pensar en   ensayar   una solución antes de aplicarla
definitivamente: indagaciones, ensayos, simulaciones, corridas en paralelo, prototipos y
 pruebas piloto son recursos que no pueden faltar nunca en ningún análisis serio aun
cuando se resuelva finalmente no utilizar ninguno de ellos.

En tercer lugar vendrá entonces el “qué tenemos que hacer”, pensando siempre –y
dejándolo bien establecido- para que lo hacemos.

Muchos han escrito sobre lo que debería ser  el proceso de decisión pero no se insiste
suficientemente sobre la interacción entre los distintos pasos y la necesidad de volver 
hacia atrás para modificar una definición o rescatar un dato abandonado.

Sumamente interesante es un trabajo de Mintzberg y sus colaboradores sobre la

estructuración de las decisiones no estructuradas (ver referencias). Sus experiencias con
el proceso de decisión son aplicables a los tres mundos de la decisión.

Estructure y simplifique para comprender mejor. Forme una matriz o un árbol de

decisión, aún cuando no pueda cuantificar probabilidades o resultados: esto puede
hacerse muy rápido con un poco de entrenamiento y, sobre todo, con la comprensión de
qué se trata.

Recuerde como se resolvían problemas aritméticos en las escuelas primarias de hace

varias décadas.

10
 La secuencia era la siguiente:
1. El enunciado.
2. El planteo.
3. La solución.
4. El resultado.
5. La prueba.

Esto sigue siendo válido. Adáptelo a sus circunstancias y no olvide que un buen planteo
es la mitad o más de la solución.

 Tercero: seráslo quedebassey sino no serásnada: la lucha para lasfronteras

Esta frase sanmartiniana siempre me resultó un enigma pero viene bien aquí en el
sentido de los distintos niveles de decisión requieren métodos especiales (además del
método general de ordenar la situación de decisión a través de los ocho elementos de la
tercer lectura).

Utilizar la teoría de los juegos para situaciones estratégicas no tiene sentido. Se trata de
un desarrollo matemático, cerrado y de alta estructuración, inadaptable a la apertura y
riqueza de configuraciones de ese nivel: no se admite patear el tablero y se adopta un
enfoque versallesco de la guerra absolutamente inaplicable en este campo. El modelo
 procesador (teoría de los juegos) tiene menos variedad que las situaciones a las cuales
debe aplicarse. Le sobra estructura y las sutilezas y ambigüedades se le escapan porque
viola la ley de la variedad requerida por Ashby. En el otro extremo, utilizar un
razonamiento verbal para solucionar un problema de programación lineal es un
desperdicio: el procesador tiene mucha más variedad –por lo tanto menos estructura-
que el procesado y no logra capturar el detalle y la complejidad de las relaciones entre
elementos.

Es común oír críticas a métodos construidos para el mundo dócil porque no se adaptan
al mundo rebelde. Esto es tan absurdo como la crítica contraria. Por consiguiente, es
necesario ubicarnos claramente en qué nivel de decisión nos encontramos, estructurar 
nuestra situación de decisión y luego elegir el procesador que nos promete lamedor 
solución.

Simon sostiene que muchos de los métodos de la teoría de la decisión sólo son
aplicables a situaciones triviales y eso puede ser verdad pero de todos modos
apliquémoslos allí donde son aplicables.

La situación actual es que los investigadores tratan de empujar la frontera de los mundos
dóciles a fin de extender los métodos matemáticos lo más allá posible. A veces logran
éxitos durables, a veces fracasan estrepitosamente. El problema hoy es, entonces, dónde
se ubica la frontera definitiva de nuestros tres niveles.

Existen casos ilustrativos al respecto: hace 40 años un psicólogo matemático, Stevens,

trató de romper la dicotomía clásica cuantitativo-cualitativo. Consideró que medir es
asignar números de acuerdo a ciertas reglas y que podían inventarse reglas adaptadas a
todos los mundos, considerados como incontinuo. Claro esta, a los mundos operativos
se le asignaban reglas fuertes y exigentes para formar escalas proporcionales (como las
de la dimensión o el peso) en tanto que a los mundos poco estructurados, se le

11
asignaban números de acuerdo a reglas flojas y amplias (como números de orden o
simplemente distintivos).
El intento fue admirable y dio lugar al nacimiento de la estadística no paramétrica y a la
medición en psicología y ciencias humanas.

Pero el problema es que los mundos de la decisión no son  puros: en una misma
situación se presentan variables estructuradas y otras no estructuradas: ¿cómo agregar,
integrarlas mediciones efectuadas con distintas reglas? Por otra parte, la medición en los
mundos no estructurados es tan débil que es a menudo superada por el lenguaje natural
que tiene bastante estructura y permite agregados poderosos.

Otro importante intento es el de los  conjuntos difusos: determinada variable puede

 pertenecer o no a un conjunto normal dado. Se es argentino o no se lo es. Pero cuando
entramos en mundos poco estructurados no siempre se presentan casos tan claros: se
 puede pertenecer no pertenecer o pertenecer más o menos a un conjunto dado, por 
ejemplo, “los hombres buenos”. Si le damos valor 1 a la pertenencia, valor 0 a la no
 pertenencia, se puede fijar un número entre 0 y 1 para representar esa ambigua
 pertenencia. Se construyó sobre esta idea simple un fantástico edificio matemático y
lógico.

Pero hoy nos preguntamos qué sentido puede tener esa sofisticación extrema basada
sobre un número palpitado que indica un grado dudoso de pertenencia, sin ninguna
regla estricta de determinación.

Lo mismo ha pasado con la probabilidad subjetiva y con la medición de la fuerza de las

 preferencias y otros conceptos ambiguos pero en estos casos los números tienen mayor 
fundamento que en el caso de los conjuntos difusos.

Se trata de una historia que no ha terminado. Desde los años ’50 hasta los ’80 la
conquista matemática, siguiendo el proyecto de Galileo y de Descartes de matematizar 
el mundo a través de ramas matemáticas de variado grado de estructura, ha extendido
fuertemente la frontera de los mundos dóciles, invadiendo los mundos esquivos y aún
los rebeldes.

Asistimos a sólidos avances pero también a disparates insostenibles. Desde los ’80 la
filosofía de los mundos dóciles está retrocediendo pero se está buscando siempre nuevas
formas de imponer estructuras al mundo, de construir mundos más estructurados para
 poder manipularlos e influenciarlos mejor.
La guerra se libra en la frontera de los mundos dóciles. Fuera de allí, no hay dudas: la
frase sanmartiniana adquiere sentido. Es absurdo hacer estrategia con modelos
numéricos de simulación o aún hablar de planeamiento estratégico y también los es
resolver mirando el techo la mejor asignación de tareas a distintas máquinas.

Cuartalectura: L a percepción y la historia

Primero: yocreo, tú opinas, él estima
El planteo, la estructuración, el ordenamiento de la situación se basa siempre en las
variables relevantes tal como son percibidas por los actores: por lo tanto no sólo existen
opiniones diferentes sobre cuáles son esas variables relevantes sino también sobre

12
cuáles serán sus comportamientos reales o cuáles deberían ser sus comportamientos
deseados. Siempre se decide sobre mundos percibidos por un decididor o un grupo de
actores. No importa cómo es el mundo realmente o si realmente es. La decisión se basa
sobre cierta percepción del mundo que varía de sujeto en sujeto. El que vende dólares
hoy porque cree que van a bajar se los vende a alguien que los compra porque cree que
van a subir y ambos tienen razón.

Un mismo problema es percibido en forma distinta por diferentes sujetos en un mismo

momento o por el mismo decididor en momentos distintos. Por consiguiente no hay
mismo problema.

Como primera aproximación, el subjetivismo –aborrecido por muchos como el malo de

la película- no sólo es inevitable (que es uniforma equívoca de plantear la situación)
sino que es la regla general. Una visión “objetiva” es una visión “subjetiva” compartida
 por muchos. Un individuo   construye   el mundo a través de su propia personalidad,
 preferencias, deseos, prejuicios, educación, pasado, etc. De modo que deberían existir 
tantos mundos como individuos.

En realidad, la situación no es tan extrema. Existen mecanismos sociales, culturales que

tienden a reducir las diferencias de visiones del mundo y a lograr percepciones más o
menos compartidas: todos pertenecemos a grupos sociales, profesionales, políticos o de
otra especie porque tendemos a acercarnos a quienes piensan como nosotros y esos
grupos, a su vez, tienden a uniformar nuestras visiones del mundo: los que leen el
mismo diario, van al mismo club, tienen la misma profesión, tienen un nivel de vida
similar, tienden a pensar en la misma forma sobre ciertos problemas si bien puede
divergir enormemente en otros. Pero en este caso comparten las mismas opiniones con
los integrantes de otros grupos parecidos.

Este proceso de socialización de las opiniones tiende a reducir conflictos, adoptar 

decisiones con cierto consenso, facilitar la convivencia. La cultura organizacional en las
empresas tiende a esta agrupación.

Pero lo importante es que el elemento subjetivo está omnipresente, aun en las ciencias
exactas, atenuado por el proceso gregario cultural.

Las diferencias de percepción sobre el comportamiento del mundo han sido bien
estudiadas. Vale la pena recordar aquí un muy divulgado experimento. Se presenta a un
grupo de personas la siguiente situación: un batallón de 600 personas se encuentra
atrapado en una emboscada. Sólo hay dos caminos para salvarse. En la opción A sólo
200 personas pueden escapar con vida. En la opción B, las 600 personas pueden
escaparse con una probabilidad de 1/3 de salvarse todas y 2/3 de morir todas. Un 75%
de los sujetos expuestos al experimento elige la opción A.

Ahora se presentan otras opciones a otro grupo de personas. La opción C implica que
400 personas morirán en tanto que la opción D implica que hay 1/3 de probabilidad que
nadie muera y 2/3 que no se salva nadie. Alrededor de un 80% de los sujetos elige la
opción D.

Es fácil darse cuenta que ambas situaciones son idénticas y que las alternativas más
elegidas son contradictorias. Pero lo importante es que este fenómeno se da aun en

13
 personas ilustradas y aun en un mismo grupo, con cierta diferencia de tiempo. Más aun
muchas persisten en su decisión aún luego de una discusión donde se demuestra que e l
 problema es el mismo.

Estos son experimentos que se repiten en laboratorio pero en la vida diaria asistimos
frecuentemente al manipuleo de la presentación de una situación determinada para
influenciar la percepción del decididor: desde fijar precios no redondeados ($2.999 en
lugar de $3.000) hasta el recargo por uso de tarjeta de crédito: hay cierta tendencia a
 pagar con tarjeta cuando se ofrece una rebaja del 20% por pago al contado y a pagar al
contado cuando se recarga el 25% por pagar con tarjeta.

Aparecen así dos tipos de errores de percepción; los originados en las circunstancias
 particulares, subjetivas de cada decididor y los originados en pautas generales de
conducta humana. Esta últimas han sido denominadas “efecto-marco” (framing effect) y
es opinión generalizada que no hay influencia que no pueda ejercerse sobre la decisión a
través de la manipulación de la percepción.

Segundo: el pasadonoexiste, el futuro es una ilusión

El futuro es un conjunto de imágenes y de fantasías representadas en nuestra mente y
esto es importante porque siempre se decide para el futuro, todos los elementos de una
situación redecisión son futuros.
Este futuro es construido en base a experiencias pasadas, análisis del presente,
voluntarismo y “wishful thinking” pero siempre es una ilusión.
Una de las formas más comunes, –y casi inconsciente- es construir el futuro sobre el
 pasado, por extrapolación en los mundos dóciles y por analogías en los mundos menos
estructurados. El método ha dado buenos resultados en los niveles operativos y se tiende
a aplicarlo a pie juntillas en los otros niveles.

En realidad, el pasado en cuanto tal no interviene en la decisión. Está muerto, pisado. Si

interviene, es que se piensa que puede repetirse: es entonces la facultad de representar el
futuro que hace que el pasado pueda tener importancia; más simplemente, es como
futuro que se tiene en cuenta en la decisión.

Pero ¿cuán confiable es el pasado como predictor o representación del futuro, aun en los
mundos operativos? Planteado de otra forma: ¿la historia se repite? Nietzsche y
Spengler, para citar solamente dos nombres famosos, y una gran cantidad de gente, lo
creen así.
Popper y mucha otra gente, entre los cuales Vargas Llosa, Borges y yo, no creemos que
la historia obligatoriamente se repita. La analogía histórica es una de las fuentes más
fecunda de errores, algunos garrafales.

Obsérvese, por ejemplo, que la guerra de Corea, la de Vietnam con la “teoría del
domino” y ahora la situación en el Medio Oriente se desencadenan porque se cree que la
historia de la preguerra –en cuanto a la actitud de los aliados frente a Hitler- se estaba
repitiendo. Decenas de miles de muertos, pérdidas inconmensurables, condicionamiento
de generaciones fueron desencadenadas por la simple aplicación de analogías: Hussein
es Hitler, si no paramos a los coreanos del Norte y a los Vietcongs ocuparán todo el
continente extremo oriental, etc. ¿Son válidas estas analogías? Nunca lo son per se: es

14
necesario estudiar detenidamente el problema y aun cuando existen similitudes debe
tenerse en cuenta que:
1)   La historia es una entelequia, sólo existe la historia escrita por historiadores que
analizan hechos pasados insertos en un contexto que no conocen y sólo imaginan,
seleccionados en base a creencias, prejuicios o teorías previas.
2)  El mundo y los hombres cambian continuamente y es mucho más probable que la
historia no se repita que lo contrario.
Un libro de Neustadt y May (ver referencias) analiza casos concretos de usos acertados
y equivocados de la historia en decisiones recientes de los Estados Unidos.

Cuando nos sentimos inclinados a utilizar la analogía, histórica o no, para construir el
futuro es conveniente hacer (por escrito) el siguiente ejercicio: anotar las semejanzas y
las diferencias entre la situación actual y la tomada como ejemplo.

Claro que todo este análisis estará teñido por nuestra visión subjetiva del mundo pero
nos ayudará a ordenar mejor nuestra situación de decisión.

Quintalectura: El ser y el deber ser

Primero: lo quedebería hacerse…
Los que tratamos de enseñar a decidir, prescribimos ciertos métodos. Un método común
a todos los niveles de decisión es el de la “lectura tres”. Además tenemos métodos
específicos para cada nivel, en una cantidad avasallante para los mundos dóciles y en
mucho menor cantidad –y mucho menos precisos- para los otros mundos.

¿En qué se funda nuestro derecho a sostener que debería hacerse lo que decimos?
Hoy está claro que partimos de ciertos principios, postulados o axiomas que nos parecen
razonables (media literatura se empeña absurdamente en calificarlos de “racionales”) y
aceptables y de allí derivar métodos viables.

Por ejemplo, si bien no está dicho claramente, casi todos los métodos parten de la
 posición cartesiana de análisis (dividir el problema en mínimos componentes fácilmente
tratables) y síntesis (y agregara después las conclusiones obtenidas en cada parte), o de
 principios que parecen evidentes: sólo pueden buscarse alternativas si sabemos cuáles
son nuestros objetivos; o de axiomas que también parecen naturales, como por ejemplo,
la transitividad de las preferencias. Se trata en general de reglas de raciocinio
generalmente aceptadas y que no deberían requerir muchas explicaciones.

Pero, además, confiamos en algo muy importante: en que, siguiendo esos principios y
los criterios de decisión que se derivan de ellos, se obtendrán mejores resultados. Pero,
¿qué quiere decir eso?

Tenemos dos decididotes, con las mismas preferencias y con la misma visión del
mundo, enfrentados a las mismas situaciones de decisión que son únicas o casi, es decir,
que no son repetitivas (es el caso más común).
El jugador A aplica estrictamente nuestros criterios de elección de alternativas.
El jugador B aplica otros cualesquiera, basado en su intuición, en lo que hacen los
demás, en el azar, etc.

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Lo que sostenemos es que en el largo plazo, A habrá obtenido una mejor performance
que B.

Lo paradójico es que esta conclusión es difícil de demostrar. Supongamos que

compramos todos los billetes de una lotería, menos uno, por u$s 100. El premio es de
u$s 1 millón. Indudablemente la decisión es buena de acuerdo nuestras teorías. Pero sale
ganador el único billete que no hemos comprado y perdemos los u$s 100.
Este sólo hecho puede modificar drásticamente los resultados acumulados. ¿Cuánto
tiempo es, entonces, el largo plazo?

En la vida real la situación es más difícil aún porque la misma situación de decisión es
interpretada por forma diferente por los decididotes A y B de modo tal que la
comparación de los métodos está interferida por la comparación de la percepción de los
decididores.

El análisis de las decisiones comparada nos muestra que: 1) por lo menos nuestros
métodos no son peores que los “espontáneos” (para llamarlos de alguna forma) y 2) las
empresas exitosas los utilizan y son adoptados por grandes organizaciones dedicadas a
la acción como las fuerzas armadas o los grandes consorcios internacionales.

Pero por otra parte, no tenemos castigo para quien no cumple. Si alguien me dice “lo
siento, no seguiré lo que su método me indica porque mis preferencias son intransitivas
o porque no me gusta su cara”, podré protestar entre dientes pero deberé inclinarme y
contestarle: “Usted es libre, señor” y respetamos seriamente esa libertad, es un rasgo
esencial de nuestra disciplina.
Pero no tenemos fuerza ni en el castigo, ni en la recompensa. Para ser franco, no
 podemos demostrar la conveniencia de seguirnos, sólo la razonabilidad.

Lo importante es que esto les pasa a todos quienes quieran prescribir un curso de acción.
Alguien podrá decidir, eligiendo con una perinola, pero apenas quiera entregar a la
humanidad su descubrimiento para que otros también lo hagan se encontrarán con el
mismo problema (para decisiones no repetitivas).

Segundo: … y lo quesehace
Resulta evidente que la gente no hace siempre lo que decimos que hay que hacer. No
hablamos aquí de los casos en que se aplica mal un método o se lo aplica a un mundo
que no corresponde. Estamos hablando de ciertos casos ñeque es evidente que debe
aplicarse uno de nuestros criterios y entre un 50% y un 80% de la gente no los aplica.

Existen innumerables experimentos con ese resultado. Pero también es cierto que
nuestros métodos son aplicados sin vacilación en numerosos e importantes campos
como la decisión financiera, el control de la producción, etc.

Estos desvíos entre los que se debería hacer (de acuerdo a nuestras recomendaciones) y
lo que realmente se hace, son de gran interés-y algunos son casi cómicos- pero no tengo
espacio para contar algunos de los más llamativos. Sólo diré de qué se trata:

1) El uso del cálculo de probabilidades, aun el más elemental, no es utilizado, aún

 por personas expertas.

16
 2)   Los métodos reestimación de probabilidades dan lugar a sesgos típicos y
representativos.
3)   Un mismo incremento o reducción de probabilidades no tiene el mismo valor 
 para el decididor de acuerdo a la ubicación de la probabilidad con respecto a la
certeza: pasar de 0,1 a 0,2 tiene menos valor que pasar de 0,8 a 0,9.
4) La evaluación de las consecuencias no se hace con respecto a todo el patrimonio
del decididor, sino con respectos a los incrementos o decrementos del mismo.
5) Cierta cantidad de personas exhibe preferencias intransitivas.
6) Entre dos alternativas idénticas, siendo una presentada en forma simple y la otra
en forma compleja, se prefiere la más simple y ello sucede aún si la más
compleja es más conveniente.
7) El sumar o restar una misma cantidad a dos alternativas modifica el orden de las
 preferencias en ambas.
8)   Se está dispuesto a pagar una suma reducida para salvarse de una situación con
cierto riesgo bajo pero se exige una suma enorme para entrar en esa situación.
9) La estimación de los resultados de una alternativa dado cierto acontecimiento no
controlable por el decididor no es independiente de la variación de la
 probabilidad asignada a esa alternativa.

Hay varios más desvíos revelados por los psicólogos de la decisión. Obsérvese que los
relatados no pueden explicarse por ningún método normativo existente. Peor aún, violan
expresamente reglas de decisión.

Por lo tanto, se han desarrollado nuevas teorías  descriptivas que ya no pretenden

aconsejar qué hay que hacer sino que se limitan a contar qué es lo que se hace. Este es el
tema final de nuestras lecturas pero primero veremos cómo se explican estas conductas,
algunas de las cuales son tildadas con arrogancia de irracionales.

 Tercero: loscondicionamientosdel comportamiento

Se sostiene que estos comportamientos no son debidos al azar sino a pautas de
conductas bien internalizadas en el ser humano. Vale la pena comentar algunas de estas
 pautas:
1) Estas pautas existen como formas de combatir la incertidumbre e imponer 
estructura sobre un mundo complejo y hostil.
2) Redesarrollan poderosas operaciones lógicas a nivel inconsciente y sólo sus
resultados son percibidos por el sujeto. En especial, se operan inconscientemente
asociaciones entre creencias.
3) La memoria abstrae los elementos que reconoce más fácilmente y olvida los
otros.
4) Se tamiza automáticamente la información recibida, se acepta la que confirma
creencias previas y se tiende a rechazar la información conflictiva con esas
creencias por más relevantes que sean.
5) Como consecuencia, la mente defiende a capa y espada la consistencia de las
creencias previas y acomodará la nueva información a las estructuras previas.
6) La mente trata de mantener siempre la estabilidad de las creencias y utiliza para
ello principios de economicidad a fin de minimizar la energía utilizada y la
angustia provocada por el cambio de creencias.

17
La lista es extendida y no la proseguiré. Pueden verse numerosos trabajos al respecto.
Aconsejo Steinbrunner y Nisbett y Ross, entre otros (ver referencias).

Estos rasgos reencuentran en toda la población mundial. Aparecen como pertenecientes

a la especie humana. Evidentemente, no se trata de rasgos genéticos, transmisibles por 
reproducción sexual. Son rasgos culturales, transmisibles por educación. Pero están tan
arraigados en nosotros que la tentación de considerarlos como características biológicas
naturales de la especie es grande.

Deben considerarse, al contrario, como actitudes adoptadas por la especie a través de

millones de años de evolución para defenderse de la incertidumbre del medio ambiente
y trasmitidas por educación formal e informal, explícita y tácita, desde el primer 
instante del nacimiento.

Todo rasgo cultural es modificable por otro rasgo cultural. ¿Pero de qué forma y en
cuánto tiempo? Que son pautas culturales de conducta lo que indica que si bien son muy
extendidos, no todo el mundo las exhibe. Que pueden ser modificados, lo indica el
hecho que expertos y personas entrenadas los superan en todo o en parte.

La pregunta, entonces, no es si se puede modificar, sino si se justifica hacerlo: sólo

esbozaré una respuesta en el próximo punto.

Cuarto: Darwin y la decisión

Estos rasgos culturales tan extendidos han sido desarrollados y preservados por la
especie, a través de la transmisión cultural, para facilitar su sobrevivencia. Que la
especie haya sobrevivido, no hay la menor duda. El problema consiste en saber cuánto
aportaron estas pautas de conducta a la supervivencia.

Despejemos primero interpretaciones erróneas de la selección natural. La jirafa no tiene

cuello largo para poder alcanzar las hojas de los altos baobabs dispersos en la sabana. Es
que de todos los animales que querían alimentarse de esas hojas, sólo sobrevivieron los
que podían alcanzarlas y de casualidad la jirafa podía.

La selección natural no elige la mejor especie: lo que hace es eliminar las que no se
adaptan. Las que quedan pueden ser –y generalmente son- muchas, pero la selección
natural no nos dice cuál es la mejor: sólo nos informa que son las que quedan.

Lo mismo se aplica a los criterios de decisión: mientras sirven, son buenos. Todos los
criterios que sobreviven son buenos, no importa cuál es el mejor. Quizás nunca
lleguemos a conocerlo.

Si nuestros métodos normativos (científicos, racionales, o como se los quiera llamar)

sobreviven -o mejor dicho sobreviven los que los aplican- son buenos pero no podemos
saber a priori si son mejores que los criterios espontáneos adoptados por pautas
culturales y desarrolladas por teorías descriptivas que también sobreviven.
Estos tienen la ventaja que están en vigencia desde hace muchos miles de años pero el
argumento no nos asusta: el entorno externo ha cambiado y los instrumentos utilizados
 por el hombre no son los mismos que los de la Prehistoria.

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 No solamente no hay razón alguna para creer que nuestros métodos no se mantendrán
sino que hay razones para creer queso lo harán: su desarrollo formal, la bondad de sus
axiomas, los innumerables y fantásticos éxitos alcanzados por la aplicación de la razón,
la coherencia de esos métodos, su solidez lógica, no sólo garantizan que son buenos (es
decir, que sobrevivirán) sino también que son mejores.

Usted puede sentirse impaciente y preguntarse si no le estoy gastando una broma al

 pretender esperar millones de años para saber si nuestros métodos “racionales” son
 buenos. En realidad no pretendo eso. No es necesario esperar tanto: la vida de los
negocios es sumamente rápida y la rotación de las decisiones es muy alta, acortando
dramáticamente los tiempos. La experiencia del siglo XX parece indicar claramente que
las empresas y los hombres de negocios que han utilizado nuestros métodos han
sobrevivido en mayor proporción que los otros.

Es cierto que muchos decididotes han tomado decisiones alocadas y tuvieron buen
éxito. Pero, en primer lugar, alocadas no quiere decir “irracionales”, sino puede decir 
“arriesgadas” y eso no es contradictorio con nuestros métodos. Y en segundo lugar, sólo
los que tienen éxito aparecen contando el cuento. Los que fracasaron han desaparecido y
son muchos ¿no cree usted?

Por consiguiente, yo no le puedo garantizar el éxito siguiendo mis enseñanzas: no hay

métodos para eso, salvo quizás en los mundos operativos muy estructurados. Además,
no le puedo negar que pueden existir otros métodos, menos complicados quizá, que
también pueden dar éxito.

Lo que sí le puedo asegurar es que mis métodos le van a reducir la posibilidad de

fracaso, se lo van a acotar y, mejor aún, le van a explicitar la situación y el riesgo para
que usted no se engañe a sí mismo.

 No le garantizo que la teoría de la decisión es la única que sobrevivirá o que es la mejor 
de las que sobreviven. Si le garantizo que es altamente improbable que no sobreviva.

L a lectura resumen
Hay muchas cosas dichas (espero que bien) y muchas cosas no dichas en este trabajo.
Hagamos un breve resumen del mismo:

1) Decidir implica una actividad mental, reflexiva, coherente.

2) Se decide para modificar el mundo y para ello hay que tipificarlo.

3)   El mundo adquiere distintas características de acuerdo a su grado de estructura

que se esparce sobre un continuo. Podemos dividirlo en tres franjas:

a) Los mundos dóciles, estructurados, cerrados, operativos que dan fácilmente lugar 
a su representación matemática y en los cuales se utiliza el cálculo y las decisiones
 programadas;
b)   Los mundos esquivos, semi-estructurados, semi-abiertos, representables
verbalmente, que dan lugar a métodos heurísticos (búsqueda). Son los mundos del
 planeamiento y de la administración;

19
c) Los mundos rebeldes, no estructurados, abiertos, que se construyen y se inventan
con una interacción total con el decididor. Son los mundos de la política y la
estrategia.

4) Estos mundos implican métodos adecuados a sus características y es inútil tratar 

de aplicar métodos típicos de uno de ellos a los otros. Los académicos quieren
invadir los mundos no estructurados con matemáticas, los políticos quieren
operar verbalmente: ambos destinados al fracaso.
Existe, eso sí, fronteras poco precisas entre ellos y en esas fronteras se libran
 batallas en las cuales, generalmente, pero no siempre, se trata de extender los
métodos matemáticos a mundos poco o nada estructurados. Los contendientes
avanzan y retroceden a través de los años.

5) No obstante ello, existe una necesidad de ordenamiento, de estructuración de los

tres mundos y para ello existe un método común que consiste en definir statu
quo, los objetivos, las alternativas, los estados inciertos, su propensión a
suceder, los resultados y eventualmente, la fuerza de las preferencias y los
criterios de elección.
La definición de estos elementos es posible, aún en los mundos no estructurados
y constituye una gran parte de la decisión.

6) El problema fundamental que se presenta para el desarrollo del método básico y

de los particulares es el de la percepción que es individual y peculiar a cada
decididor no obstante mecanismos sociales que llevan a cierta integración o
igualación de las visiones del mundo. De modo que la representación del mundo
es esencialmente subjetivas como son las preferencias del decididor.

7)   Un caso particular de percepción es el uso de la historia para prever el

comportamiento futuro del universo considerado. La historia también es
subjetiva y nada garantiza que se repita, por lo menos en los mundos poco
estructurados. Las analogías históricas son peligrosas y deben ser tratadas con
gran precaución.

8) No es fácil demostrar la validez de los métodos normativos –que prescriben una

acción- en nuestro medio pero su razonabilidad y su uso extensivo en muchos
casos son convincentes.

9)   Aún así, existe una alta proporción de personas que no decide tal como
 prescriben dichos métodos o no muestran las características que recogen sus
axiomas. Se han aislado pautas regulares de conductas atribuidas a programas
culturales desarrollados para la supervivencia de la especie.

10) Estos métodos sirven mientras sirven, es decir mientras no se haya muerto los
que los sostienen, pero nuestros métodos también sobreviven. Más aún
reencuentran en permanente desarrollo. No puedo garantizar que sean mejores
(si bien lo creo firmemente) pero sí difícilmente sean barridos por la selección
natural.

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