La importancia de

la ética y la
responsabilidad
social corporativa

Selección de
Personal

1
Volverse estratégico en el
contexto de la responsabilidad
social corporativa
En la actualidad, se requiere asumir un rol estratégico en la administración
del talento humano, lo que exige un cambio profundo en la forma en la
que se hacen las cosas. Por esto, muchas organizaciones usan la
responsabilidad social corporativa (RSC) como estandarte de sus procesos
productivos, y los profesionales de recursos humanos juegan un papel
fundamental en ello.

Para lograr armonía entre las formas en las que hacemos las cosas y el
medio en el cual nos desarrollamos, el profesional de recursos debe llevar
la iniciativa en las actividades de RSC y promover las políticas no solo en
conjunto con la alta dirección, sino también con todos los agentes que
intervienen en el entorno productivo o la naturaleza de cada actividad en la
que la organización se desempeña (Mondy, 2010).

Los profesionales de recursos humanos no deben impulsar agendas ajenas

a su campo profesional, pero sí nutrirse y trabajar en conjunto con todos
los actores intervinientes en el medio en el que se desarrollan. Lograremos
cumplir las metas de RSC solo si todos los miembros aúnan esfuerzos, se
comprometen y concuerdan con las estrategias que desarrollamos (Mondy,
2010). Por esto, es vital que participen de los procesos de creación de las
estrategias y puedan aportar sobre cómo llevarlas adelante. Si los
miembros de la organización en sus distintos niveles participan, será más
fácil lograr su compromiso para cumplimentar las tareas que permitan
alcanzar las metas de RSC.

Ética: un modelo de ética

La ética como disciplina se ocupa de lo que consideramos bueno o malo,
correcto o incorrecto, en función de nuestros deberes y obligaciones
morales. En el pasado las organizaciones prestaban poca atención a estas
cuestiones éticas, pero hoy cada una de ellas posee de una u otra manera
códigos de ética implícitos para la realización de sus tareas laborales
(Mondy, 2010).

2
 La ética no es una mera expresión que figura en los códigos, sino que debe
ser organizacional, es decir, debe abarcar al conjunto de miembros que se
identifican con la organización y cumplimentan esos códigos éticos que les
demanda el ejercicio de su actividad profesional.

En función de lo antes mencionado, se puede establecer un modelo de

ética: para que una organización sea ética, las relaciones deben ser fuertes
y positivas.

Figura 1: Un modelo de ética

Conducen a Determinan

Nuestras creencias acerca de creencias

Fuentes de acerca de
Nuestras
lo que es correcto o
lineamientos lo que es acciones
Determinan incorrecto
corrFuente
s de
lineamient
Nuestras os
acciones
Ética de tipo I Ética de tipo
ecto o
II
incorrecto

Nuestras
creencias
acerca de lo nan
Fuente: Mondy y Premeaux,
que 1995,
es p. 91.
correcto o
incorrecto
 Ética de tipo 1: la relación entre lo que se considera moral y correcto y
lo que las fuentes establecidas (actores sociales, familia, instituciones,
etc.) indican que es moralmente correcto.
tos
 Ética de tipoucen
2: ala relación entre lo que creemos y la manera en la que
nos comportamos.

Como vemos, las fuentes de lineamientos deberían ser nuestra hoja de ruta
para considerar lo bueno o lo malo. Los miembros de la organización deben
preocuparse por lo que consideramos bueno y correcto moralmente y no
solo por lo más conveniente (Mondy, 2010). Estas fuentes suelen
expresarse mediante códigos de ética. Estos códigos dicen mucho de la
cultura empresarial y permiten atraer a individuos con valores éticos
fuertes en determinados grupos de interés que coinciden con el perfil
corporativo para que potencien el desarrollo organizacional. Por ello, las
organizaciones éticas tienen una mayor posibilidad de éxito empresarial.
Según la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos (Society

3
for Human Resource Management [SHRM]): “las principales disposiciones
de un código de Ética incluyen la responsabilidad profesional, el desarrollo
profesional, e liderazgo ético, la equidad y justicia, los conflictos de
intereses y el uso de la información” (como se cita en Mondy, 2010, p. 34).

Ética y profesionalización de los recursos humanos

Como profesionales de la administración del talento humano en las

organizaciones, debemos tener en cuenta aquellas prácticas que son
aceptables e inaceptables y promover el cumplimiento de las normas que
aseguran el comportamiento ético en el ejercicio de la actividad laboral
(Mondy, 2010). Para esto, debemos establecer estrategias que nos
permitan generar confianza en la organización y compromiso para realizar
las tareas de la mejor manera, en función de los códigos éticos propios que
tiene cada organización, según su naturaleza productiva. Para ello,
necesitamos establecer un ambiente agradable de trabajo que se
desprenda de la cultura corporativa. La ética organizacional debe estar
arraigada en la cultura y formar parte de nuestras creencias como colectivo
que posee un sentido de pertenencia hacia la organización en su conjunto.

Por todo esto, es vital la profesionalización de los recursos humanos, es

decir, seguir las normas que se establecen en cada profesión como forma
de autorregulación. En la profesionalización de los encargados de la
administración del capital humano en las organizaciones, intervienen
actores que brindan su apoyo. Estos son:

 Sociedad para la Administración de Recursos Humanos: fundada en

1948, representa a 225 000 miembros en más de 125 países.

 HR Certification Institute (HRCI): fundado en 1976, lleva certificados

más de 80 000 profesionales.

 American Society for Training & Development (ASTD): fundada en

1944, es la asociación más grande del mundo dedicada a la enseñanza y
la mejora continua de profesionales.

 Worldatwork: es una asociación profesional dedicada al desarrollo de

estrategias para atraer, motivar y retener la fuerza de trabajo. Se fundó
en 1955 y cuenta con más de 30 000 miembros en 75 países.

Responsabilidad social corporativa (RSC)

4
Configura la obligación de quienes administran las organizaciones de tener
en cuenta, al actuar, no solo lo que atañe a sus intereses, sino que esto
sirva y proteja los intereses de los grupos que se diferencian de ellos. Con
base en esto, cuando las organizaciones son socialmente conscientes del
impacto de sus actividades en el medio en el que se desarrollan, decimos
que son socialmente responsables. Así, las organizaciones socialmente
responsables influyen mediante sus prácticas de formas positivas en los
miembros de la sociedad en general. Esto les permite mostrarse como
organizaciones comprometidas con una visión global y colectiva que va
más allá de sus intereses inmediatos (Mondy, 2010).

Para conseguir esto es importante lograr el compromiso de la alta

dirección, que comúnmente es la encargada de tener la iniciativa en
establecer políticas y asignar las partidas presupuestarias para poner en
marcha estrategias que permitan desarrollar en las organizaciones una
conciencia socialmente responsable.

Análisis de los grupos de interés y el contrato social

Todas las organizaciones tienen determinados grupos de interés en los
cuales enfocan su atención. De la interacción con estos grupos depende
gran parte del éxito empresarial, ya que las actividades organizacionales se
ven afectadas por el comportamiento de estos, y viceversa. Para el análisis
de estos grupos de interés, se debe prestar atención al contrato social,
definido como “el conjunto de reglas y supuestos explícitos e implícitos
acerca de las interrelaciones aceptables entre los diversos elementos de la
sociedad” (Mondy, 2010, p. 41). Este contrato abarca las interacciones con
los individuos, el Estado, las instituciones y la sociedad en general. Estas
relaciones existentes entre los distintos actores sociales podrían clasificarse
en las siguientes obligaciones:

 Obligaciones frente a los individuos: los empelados esperan de la

organización la retribución justa por el trabajo realizado. De hecho, en
muchas organizaciones las expectativas de los empleados en cuanto a la
contraprestación por su desempeño son muy altas. Cuando las
expectativas de los empleados son reconocidas y tendidas en cuenta por
la organización, pasan a formar parte del contrato social.

 Obligaciones frente a otras organizaciones: se refiere a la competencia

honorable entre las organizaciones. El respeto por los competidores con
los que interactuamos en el medio social nos demanda cierto
comportamiento esperado, es decir, nuestro comportamiento debe
corresponderse con lo que esperamos del actuar de los demás. Las

5
 organizaciones con responsabilidad social no solo tienen en vista sus
intereses corporativos, sino el impacto de sus acciones en la relación
establecida con los actores del medio en el que se desempeña.

 Obligaciones frente al Gobierno: el Gobierno es un actor importante del

contrato social, ya que regula, auspicia y otorga patentes y licencias.
Esto concentra ciertas actividades, por lo que es casi imposible evadir
nuestras obligaciones frente a este, ya que participa de todas las
interrelaciones que se dan entre los miembros de la sociedad.

 Obligaciones frente a la sociedad en general: las organizaciones operan

con el objetivo de satisfacer las necesidades del medio social. Cuando
los individuos de la sociedad obtienen un nivel de desarrollo esperado
que cubre sus expectativas, se vuelven más exigentes con las
instituciones que configuran su ambiente social. Por ello, las
organizaciones cada vez centran más su atención en construir miradas
amplias que vayan más allá de sus propios intereses y abarquen, en sus
políticas y estrategias, los intereses de otros grupos sociales.

6
Referencias
Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

Mondy y Premeaux. (1995). Management. Prentice Hall.

7
 La administración
de la diversidad y
sus lineamientos

Selección de
Personal

1
Diversidad y administración de
la diversidad
Cuando hablamos de diversidad, hacemos referencia a las diferencias
existentes entre las personas: edad, raza, religión, especialidad, etcétera.
Cuando analizamos un conjunto de personas, podemos encontrar
similitudes y diferencias que quizás se ven a simple vista, pero cuando nos
adentramos más en cada uno de sus miembros de forma individual las
diferencias se acentúan debido a que todos tienen experiencias de vida
que se distinguen entre sí (Mondy, 2010).

En función de esto, es crucial la administración de todas estas diferencias

que constituyen la diversidad y asegurar que los factores intervinientes
sean equilibrados para promover el desarrollo continuo del capital
humano. Lo que se pretende es utilizar esas diferencias para obtener una
mirada multidisciplinaria que permita lograr altos niveles de productividad.
Para ello, debemos establecer una cultura inclusiva, en la cual se generen
ambientes acordes para que las diferencias convivan nutriéndose unas de
otras y para los que los miembros se sientan reconocidos y valorados en su
trabajo (Mondy, 2010).

Componentes de una fuerza de trabajo diversa

La fuerza de trabajo siempre es diversa, dado que se compone de distintos
miembros que se ven afectados por muchos factores diferentes, lo que
provoca que sus reacciones y rendimientos laborales sean totalmente
distintos según su estructura familiar, social o cultural. Podemos
categorizar los componentes de la siguiente manera:

 Padres solteros y madres que trabajan: debemos ser sensibles con las
necesidades de los padres que trabajan y con la incorporación de
muchas mujeres al mercado laboral. Prestar atención a este valioso
segmento del mercado puede ser una fuente valiosa de ventaja
competitiva.

 La mujer en la empresa: el crecimiento de mujeres dentro de la fuerza

laboral constituye una variante importante dentro del éxito
organizacional, por lo que los administradores deben tener habilidad
para atraer y retener a las mujeres.

2
 Madres que se incorporan a la fuerza
atención a las madres que abandonan
tiempo determinado. Una opción son
familiar, como los horarios flexibles,
etcétera.
de trabajo: debemos prestar
la fuerza de trabajo por un
las políticas de conciliación
la orientación a resultados,

 Familias de dos carreras: se da cuando los dos miembros proveedores

de la familia se desempeñan en trabajos que les exigen salir de su hogar.
Esto obliga a las organizaciones a repensar sus procesos productivos que
permitan una mayor flexibilidad.

 Trabajadores de grupos minoritarios: debemos tener en cuenta los

distintos procesos de socialización en cada contexto en el que se
desarrollan los miembros de la organización para evitar los
malentendidos que se generan por las diferencias tanto culturales como
sociales que son impuestas por los grupos mayoritarios.

 Trabajadores de mayor edad: debemos tener en cuenta las

características de las diferencias generacionales. No solo debemos
pensar en el progreso de los empleados de mayor edad, sino también
cuestionar los métodos que utilizaremos para encontrar a sus futuros
reemplazos.

 Personas con discapacidad: debemos tener en cuenta las limitaciones

de la fuerza de trabajo que posea algún tipo de discapacidad. Para ello,
se deben dejar de lado los preconceptos sobre este colectivo y
promover tratos igualitarios en relación con las capacidades laborales de
cada uno de ellos. Así, podemos integrarlos y hacerlos sentir parte de
los logros obtenidos a nivel organizacional.

 Inmigrantes: esto hace referencia al conjunto de miembros de una etnia

determinada que acaba volviéndose parte de la fuerza de trabajo. Esta
situación nos desafía a lograr ambientes de trabajo multiculturales que
permitan que la relación interpersonal entre los miembros sea fluida,
productiva y se forme desde el respeto y la tolerancia sobre la cultura
individual del otro.

 Jóvenes con educación o habilidades limitadas: esta franja de la fuerza

laborar tiene rendimientos que se distancian de los estándares laborales
de la mayoría de las organizaciones del mercado. Sus escasos hábitos y
compromiso por el cumplimiento de las normas los convierte en un
verdadero desafío para las empresas que necesitan mucho personal.
Para ello, debemos hacer foco en la capacitación de aquellos no
capacitados y encaminarlos por la vía formal con el objetivo de reducir

3
 la discrepancia entre los rendimientos reales y los que se espera
alcanzar.

Concepto de efecto adverso y trato desigual

Este concepto alude a la discriminación ilegal en el desempeño de las
funciones o en las oportunidades de ingreso al empleo. Para evitar eso
existen lineamentos uniformes acera de los procesos de selección de los
empleados, lo que ofrece un marco de referencia para poder decidir
objetivamente qué y cómo estamos evaluando al candidato (Wayne
Mondy, 2010). De producirse dicha discriminación, puede ser:

 De efecto adverso: es establecido por los lineamientos uniformes y se

presenta cuando las mujeres y los grupos minoritarios no son
contratados en un porcentaje superior al 80 % del grupo que tenga los
mejores logros. Para calcular el efecto adverso en la contratación,
utilizamos la siguiente formula:

Tasa de éxito del grupo de solicitantes con menos logros

= Efecto adverso

Tasa de éxito del grupo de solicitantes con más logros

 Trato desigual: el empleador trata de forma desfavorable a

determinados trabajadores con motivos de su raza, religión, etnia,
etcétera. Es un trato diferente con base en un criterio no permitido.
Para ello, es vital la cuestión de la prueba, es decir, que se evidencie que
el empleador actuó de modo discriminador.

Lineamientos adicionales sobre procedimiento de

selección de personal
Los lineamientos uniformes publicados en 1978 por la Comisión para la
Igualdad de Oportunidades en el Empleo fueron evolucionando según las
distintas necesidades que el contexto requería. Aquí podemos distinguir
tres lineamientos que se incorporaron, como producto de los cambios
culturales que iban generando una presión social.

 Lineamientos sobre acoso sexual: de acuerdo con estos lineamientos,

los empleadores tienen responsabilidad absoluta por todo acto que

4
 efectúen sus supervisores, sin importar si el empleador está enterado o
no de la situación de acoso.

 Lineamientos sobre la discriminación con motivo del origen nacional:

la protección del origen nacional abarca el matrimonio o asociación con
una persona de un origen nacional específico; pertenecer o la asociarse
con organizaciones identificada con grupos nacionales o que busquen
promover los intereses de estos; la asistencia o participación en
escuelas, iglesias, templos o mezquitas donde asistan grupos de origen
nacional y el uso del nombre de un individuo o de cónyuge que esté
asociado a un grupo de origen nacional.

 Lineamientos sobre la discriminación con motivo de la religión:

permiten identificar distintas prácticas religiosas que prohíben trabajar
durante ciertos días. Para hacer frente a estas situaciones, podemos
recurrir a reemplazos voluntarios, flexibilidad horaria, compensatorios,
etcétera. (Estremera, 2014)

5
Referencias
Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

Estremera, C. (2014). Diversidad de la Fuerza de Trabajo, Oportunidades

Equitativas en el Empleo y Acción Afirmativa Capítulo 3. Publicado en Slide Player.
Recuperado de: https://slideplayer.es/slide/1055684/

6
Generación Z, más allá de los millennials

Prácticamente han nacido y crecido con un smartphone o una tablet pegados al brazo. Por
primera vez en la Historia, emerge una generación que ha disfrutado de Internet para
sociabilizar y aprender desde edades tempranas. Autodidactas, creativos y sobreexpuestos
a la información. Así son los jóvenes que forman la Generación Z y que comienzan ahora a
reclamar su sitio en un mundo que "se ha quedado pequeño".

A lo largo de la próxima década, estos chavales nacidos entre 1994 y 2010 empezarán a salir
de sus aulas para abrirse hueco en el mundo laboral. El informe Generación Z: El último
salto generacional, presentado este miércoles por la consultora Atrevia y por la Deusto
Business School, ha dado a conocer las características de estos jóvenes y cómo podrían
influir sus diferencias en la sociedad.

Nacieron, vivieron y crecieron mano a mano con una crisis económica que afectó a sus
entornos e influyó en sus personalidades de forma crítica. Los sueldos a los que optan para
trabajar son bajos y su relación con el dinero ha cambiado. Así, ahora existen aplicaciones
como BlaBlaCar, que permite a sus usuarios compartir los gastos de sus viajes en coche.
"Quieren disfrutar de las cosas, pero no quieren tenerlas", explica Nuria Vilanova,
presidenta de Atrevia.
A la Generación Z le mueve la justicia, no concibe que no pueda haberla. "No entienden que
no se respete el medio ambiente. No entienden que no se comparta", afirma Vilanova. "En
lugar de escandalizarnos con la forma diferente de comportarse que tienen, tenemos que
aprovecharlo como una oportunidad para que haya un mundo mucho mejor".

Han nacido con un presidente negro en EEUU y han crecido con compañeros de clase que
tienen dos padres o dos madres. "La diversidad es consustancial, no es una pose",
explica Iñaki Ortega, director de la Deusto Business School en Madrid. Para ellos, todos los
cambios y derechos que han conseguido y a los que han tenido que acostumbrarse las
generaciones anteriores suponen algo natural. "Esa aproximación multicultural muy
inclusiva y liberal en el sentido social es algo que les lleva a aproximarse a la realidad de
otro modo muy diferente a las generaciones anteriores", concluye Ortega.

La Generación Z "destierra la educación formal para centrarse en proyectos de aprendizaje

más vocacional". Pronto llegará una "era pil pil" en la que, como sucede con la salsa que le
da su nombre, "se tendrá que estar en constante movimiento si no quieres que algo se
estropee o desaparezca". "Hay que mover las universidades y hay que cambiar el sistema
educativo, el empleo y muchos valores que tenemos ya anticuados", insiste Ortega. "La
sociedad debe ser capaz de adaptar los recursos y los sistemas a sus nuevas necesidades".

Lo que preocupa a esta generación no es tener un trabajo fijo, sino encontrar un empleo
acorde a su personalidad, tener oportunidad de crecimiento profesional y alcanzar metas
que se marquen a lo largo de sus carreras. Sin embargo, cuentan con habilidades y
conocimientos que las otras generaciones no tienen. Y los empleadores lo saben. "¿Cómo
puedes luchar contra el cibercrimen si no eres apenas hacker? El cibercrimen es una de las
principales amenazas de todas las empresas y necesitamos de personas con talento que
tienen habilidades para combatirlo", ha concluido Ortega.

Fuente

Jiménez, N. (30 de marzo de 2016). Generación Z, más allá de los millennials. El mundo.
Recuperado de:
http://www.elmundo.es/sociedad/2016/03/30/56fbe0d0e2704e66298b4642.html
 La gestión en la
realidad del
trabajo actual

Selección de
Personal

1
La gestión y la realidad del
trabajo actual
En la actualidad, quienes tienen la responsabilidad de llevar a cabo la
administración del talento humano en las organizaciones han cambiado de
manera radical con el paso del tiempo. Por tal motivo, no se puede
establecer un departamento de recursos humanos que posea una
estructura única para las distintas organizaciones del mercado productivo.
(Mondy, 2010). A medida que los cambios ocurrían, las organizaciones
debieron adaptarse al nuevo campo de juego que supuso la globalización y
el desarrollo tecnológico, que es sin duda una marca registrada de las
relaciones laborales a nivel mundial. Las nuevas tendencias, los cambios en
los procesos productivos y el avance de los conocimientos relacionados con
la gestión del talento humano en las organizaciones produjeron cambios
drásticos en la forma de entender el trabajo humano.

Aun así, lo que se advierte es que las organizaciones actuales toman como
factor clave los costos, por lo que los presupuestos para el desarrollo del
capital humano son limitados, en un entorno cada vez más competitivo y
global. Esto atraviesa directamente al área de gestión del personal, por lo
que muchas organizaciones recurren a la subcontratación, los centros de
servicios compartidos, las organizaciones profesionales de empleadores y
administradores.

Estas nuevas organizaciones brindan un soporte a la gestión del capital

humano que antes no existía, lo que provocaba procesos productivos
precarios y condiciones laborales que impedían el desarrollo del potencial
humano con el que contaba la organización (Mondy, 2010). En la
actualidad esto va cambiando de forma constante y cada vez más
organizaciones se adaptan a la nueva realidad del mercado laboral y
empresarial en el que se desarrollan.

Para una mejor compresión del contexto en el que se realiza la gestión del
talento humano en la actualidad, se consideran ciertos factores que
caracterizan al entorno contemporáneo en el que las organizaciones se
desempeñan:

 Mercado laboral: sus constantes cambios repercuten en la fuerza de

trabajo. Este cambio implica que la gestión debe establecer estrategias
nuevas para adaptarse a las necesidades cambiantes que su naturaleza
productiva le demanda.

2
 Sociedad: la presión del público y sus nuevas formas de entender y
pensar se mantienen en constante evolución, por lo que ya no se
toleran ciertas acciones empresariales que antes sí. Aquí juega un papel
crucial la responsabilidad social empresaria tan en boga en la actualidad.
Esto implica un desafío típico de la gestión del talento humanos en las
organizaciones contemporáneas.

 Organizaciones sindicales: los sindicatos se han vuelto con el tiempo

cada vez más fuertes y exigentes con las condiciones laborales en las
que se emplea a los trabajadores. Cuestiones como el monto salarial,
prestaciones, condiciones de trabajo y ambientales son factores que se
tienen en cuenta en la toma de decisiones entre la administración de la
empresa y la organización sindical.

 Competencia: las empresas están en constante evolución y generan una

intensa competencia en el mercado. Por esto, las organizaciones
necesitan atraer a los mejores talentos de su medio laboral para poder
obtener una ventaja competitiva que les permita sobresalir en el
contexto productivo en el cual se desarrollan.

 Tecnología: el vertiginoso cambio tecnológico que existe en la

actualidad ha provocado innumerables cambios en el seno de las
organizaciones a nivel mundial. Por consiguiente, la creación de puestos
nuevos, así como la eliminación de otros, es algo común en los procesos
productivos de las empresas en general. Esto provoca que las empresas
automaticen ciertas funciones administrativas que hacen a la gestión del
personal. El avance tecnológico insta a las organizaciones a aprovechar
al máximo su potencial, pero también requiere de estructuras solidas
que permitan dar soporte al cambio generacional que todo lo nuevo
implica en términos de resistencia.

 Economía: las economías de los distintos países y regiones son diversas

y cambiantes, es decir, si algo caracteriza a las economías actuales, es su
inestabilidad. El rumbo económico de un país y sus distintas etapas de
crecimiento o recesión impactan directamente sobre la administración
del capital humano. Por ello, en etapas de crecimiento económico, es
más dificultoso conseguir capital humano calificado. Por el contrario,
ante tiempos de crisis las solicitudes abundan, lo que genera excesos de
solicitudes de empleos para pocas ofertas laborales.

Debido a los componentes antes mencionados, las organizaciones tienen

que establecer estrategias que les permitan una rápida capacidad de
adaptación ante los cambiantes factores del entorno en el cual interactúan.
Esto produce cambios significativos en la manera de pensar a la gestión del
personal en las nuevas realidades que nos presenta el trabajo en la

3
actualidad. Por ello, la administración de los recursos humanos en las
organizaciones está en constante movimiento y evolución. En función de
ello, cada empresa moldea su propia estructura para hacer frente a las
demandas del entorno que implique su naturaleza productiva.

4
Referencias
Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

5
¿Freelance yo? No, soy trabajador 3.0

El auge del trabajo en red jerarquiza al colaborador externo y posiciona al formato como
nueva estrategia de atracción y retención del talento. Claves y cifras del fenómeno. La
consolidación de las plataformas on line, que permiten intercambiar información con otras
personas, revoluciona el trabajo en red. En 2011, el crecimiento promedio de estas
operaciones fue del ciento por ciento, moviendo unos 1.200 millones de dólares a nivel
global en 6.400 proyectos al día. Hoy se estima que en el mundo hay 42 millones de
trabajadores desempeñándose en entornos 3.0, con una edad promedio de 32 años; el 76,6
por ciento son hombres y el 23,4 por ciento, mujeres.

Esto perfila una nueva manera de acceder al talento y de incorporarlo a los procesos
productivos. Según especialistas del rubro, termina la etapa de predominio del trabajo
clásico y se inicia una nueva, mixta, en la que convivirán en la empresa trabajadores
tradicionales y externos. “Las plataformas de trabajo 3.0 llegaron para quedarse, son un
futuro presente: el trabajador 3.0 constituye una fuerza de gran movilidad y dinámica para
satisfacer los desafíos de un entorno más complejo”, afirma Jorge Araujo, CEO de
Nubelo.com Argentina y Chile.

Para Paula Molinari, presidente de la consultora Whalecom, no sólo es una tendencia

visible, sino que irá en ascenso. “Un estudio sobre 44 mil encuestas en 18 países, el PwC
NextGen Study 2013, muestra que 64 por ciento querría trabajar ocasionalmente desde su
casa y 66 por ciento elegir su horario de trabajo”. De manera convergente, según una
investigación de la Asociación Americana de Freelancers, una de cada cuatro empresas
planea aumentar su presupuesto en outsourcing 25 por ciento para 2013. Como las
empresas necesitan bajar costos, optan por tercerizar áreas y tareas que no forman parte
del corazón del negocio.

Un nuevo paradigma

Así, cobra forma un modelo virtuoso del tipo ganar-ganar: las demandas del trabajador
sintonizan con las expectativas de los empleadores.
En el mundo ya hay varios ejemplos exitosos: uno es el caso de www.liveops.com, en la que
participan 20 mil agentes en un call center virtual. Todos trabajan desde sus casas y además
eligen el horario. “De hecho, la página de Liveops destaca como principal atractivo la
posibilidad que tiene el trabajador de ser su propio jefe”, cuenta Molinari.
Un caso cercano es Nubelo.com, que desde su lanzamiento hace un año creció más de 200
por ciento y hoy tiene más de 51 mil trabajadores 3.0 para el mercado hispanoparlante en
más de ocho mil proyectos.
“Es un nuevo estilo de negocio que acompaña los cambios del mercado: abre la posibilidad
de que una empresa privada o pública o un proyecto posteado en sitios de gestión 3.0 sea
resuelto por un profesional que cubre ese recurso. Estos nuevos multiplicadores de trabajo
bajo estructura de colaboración virtual hacen el trabajo online más fácil, rápido y seguro”,
explica Araujo.

Según el ejecutivo, este formato genera un promedio de ahorro del 40 por ciento para las
empresas, por lo que 61 por ciento de las firmas lo implementan para reducir sus gastos
operativos. “Para los ejecutivos la inversión en este sector es innovación y diversificación,
que se logra creando equipos virtuales”, subraya.

Asunto generacional

Hay un claro nexo entre el trabajo 3.0 y las nuevas generaciones, lo que se traduce en
estrategias de management y recursos humanos enfocadas en la flexibilidad y cuidado del
talento. “El ingreso de la Generación Y en las organizaciones impactó mucho en la manera
de trabajar, porque aporta nuevos estilos de gestión, valores, deseos y necesidades en las
que la vida personal y laboral se integran”, dice Araujo. Su nueva manera de ver la vida se
trasluce en un cambio de mirada del trabajo: ir a la oficina, contar con un lugar fijo de
trabajo, ingresar a una corporación con trayectoria de marca, perdurar y proyectarse en ella
ya no es el eje; por el contrario, prefieren trabajar a distancia, desde cualquier lugar.
Según Paula Molinari, las empresas pasarán de ser empleadores a ser organizadores del
trabajo. “Un ejemplo de esto se encuentra en los mercados de empleo abiertos, como
ejemplo www.odesk.com, que cada vez crecerán más. Estas plataformas proveen
herramientas para que la persona y la organización contratante puedan fijar objetivos y
realizar seguimientos, por ejemplo”, indica. Esta transformación implica un cambio de los
valores asociados al trabajo, ya que lo que ahora sobresale es la autonomía. “El modelo
mental del trabajo más valorado está cambiando abruptamente. Si en el siglo 20 lo más
valorado era el empleo en relación de dependencia, en el siglo 21 lo más valorado será la
independencia” concluye Molinari.

Esto también implica una jerarquización del trabajo autónomo. “Las empresas tercerizan
cada vez más tareas y áreas, lo cual abre oportunidades para quienes optan por trabajar
por su cuenta. Antes, este formato de trabajo era visto como marginal dentro del mercado.
Hoy, en cambio, es una propuesta de valor, ya que permite trabajar con flexibilidad”,
concluye Molinari.

Tips para aprovechar el trabajo 3.0

Esta modalidad puede ser de provecho mutuo para el trabajador involucrado y la

organización que lo contrata. La primera ventaja es que el trabajo 3.0 permite que personas
y empresas en cualquier lugar del mundo administren su tiempo y puedan trabajar más allá
del lugar en el que se encuentren. Jorge Araujo aporta algunas sugerencias:

-Organizar el tiempo para tener mayor nivel de productividad.

-Ser creativos e imaginativos a la hora de resolver las necesidades de un cliente.
-Cumplir con los tiempos estimulados.
-Presentar y mantener una excelente performance hace que el circuito de trabajo no se
detenga.
-Minimizar las distracciones e interrupciones durante el tiempo de trabajo.
-Ser proactivo y responsable.

Las claves del desarrollo del trabajo 3.0

Oportunidad laboral en auge. Los sitios de empleo freelance pisan fuerte en el mundo y
ganan adeptos en Argentina.
Perfiles. Los trabajadores tecnológicos fueron los primeros en subirse a esta nueva
tendencia; luego se sumaron diseñadores, traductores y profesionales.
También para ellas. Muchas mujeres optan por trabajos part-time como forma de seguir
activas sin descuidar a su familia.
Atractivo generacional. Para la generación y el desarrollo profesional no es lo más
importante de su vida, buscan más gratificación y el balance con la vida personal.
Referentes. Entre las plataformas más conocidas mundialmente figuran Elance.com,
Odesk.com y Freelancer.com, una suerte de Mercadolibre de los servicios. Esta firma
australiana desembarcó en el país en 2012 y cuenta con más de 7 millones de usuarios y 4
millones de proyectos publicados a nivel global; en Argentina, suma unos 28 mil usuarios y
más de 6.800 proyectos por un valor total superior a 15 millones de pesos.

Fuente

Berra, N. (30 de julio de 2013). ¿Freelance yo? No, doy trabajador 3.0. La Voz del Interior.
Recuperado de: http://www.lavoz.com.ar/suplementos/negocios/freelance-yo-no-soy-
trabajador-30
 Roles, proceso y
alternativas

Selección de
Personal

1
El rol del director ejecutivo en el
proceso de reclutamiento
Para asegurar el éxito en la contratación del personal idóneo y mejor
preparado para satisfacer las necesidades de dotación en la organización,
es de vital importancia la participación de la alta dirección en el momento
indicado (Mondy, 2010). Para esto, debemos promover políticas que
involucren a los directores con los procesos de reclutamiento y
asegurarnos de que los perfiles buscados en el mercado se correspondan
con el perfil organizacional.

De esta forma, se busca disminuir las pérdidas irrecuperables de la

eficiencia del candidato una vez incorporado a la organización, ya que, si el
perfil es adecuado, se adaptará más rápidamente a la cultura empresarial.
Para ello, es importante tener en claro qué implica el proceso de
reclutamiento y qué acciones deberemos llevar adelante para lograr que
sea efectivo.

Definiremos al reclutamiento como el proceso de atracción de personas

empleables, de forma oportuna y eficiente, para asegurarnos de que
posean las competencias necesarias y sean aptas para desempeñarse en el
puesto vacante dentro de una organización (Mondy, 2010). De esta forma,
la organización intenta seleccionar los candidatos que mejor se adecúen al
perfil de puestos establecido.

Un proceso de reclutamiento eficaz genera, en el mediano plazo, un

impacto en la rentabilidad. Por su parte, un proceso ineficaz genera
pérdidas, traducidas en errores de selección y, posteriormente, en el
desempeño del empleado en sus funciones.

El proceso de reclutamiento
Como vimos, es importante tener en claro qué implica llevar a cabo un
proceso de reclutamiento para reducir errores que puedan traer
aparejados elevados costos en los procesos siguientes y para que los
esfuerzos de reclutamiento sean efectivos para la organización. Este
proceso es fundamental para satisfacer las necesidades de provisión de
personal y asegurarnos de atraer el capital humano adecuado en el tiempo
indicado.

2
El proceso de reclutamiento se inicia con la formalización del pedido de
cobertura de una vacante específica y finaliza con la recepción de los
currículums que envían los interesados en postularse para el puesto en
cuestión. Por ello, todo inicia con la solicitud de personal, que se envía
desde el área que necesita la cobertura de un puesto en particular.

Esta solicitud es un documento que especifica todos los requerimientos a la

hora de buscar los candidatos que mejor se adecúen al perfil solicitado,
según el área que corresponda. Una vez realizado este paso, se procede a
evaluar las fuentes de reclutamiento (interna y externa) para determinar la
necesidad, o no, de salir a buscar ese perfil al mercado. El reclutamiento se
realiza mediante distintos métodos que se desarrollan en la Lectura 2 de
este módulo.

Alternativas para el reclutamiento

A la hora de decidir iniciar un proceso de reclutamiento, debemos tener en
cuenta todas las variables intervinientes. Una de ellas es el costo
relacionado con el proceso de reclutamiento y la posterior selección. El
proceso de búsqueda, la realización de entrevistas, los horarios de las
agencias de colocación, la reubicación y el procesamiento del nuevo
empleado son factores importantes a la hora de decidir aumentar la
dotación de personal en una organización (Mondy, 2010).

Evaluar las alternativas al reclutamiento nos permite considerar todas las

opciones y tomar una decisión en virtud de lo más conveniente en el
contexto en que se está realizando la búsqueda y las necesidades
particulares de provisión de personal que la organización atraviesa. A
continuación, se presentan alternativas al proceso de reclutamiento que
muchas organizaciones utilizan en la actualidad.

 Subcontratación: se trata de encargarle el proceso a un proveedor

externo. La subcontratación es una alternativa muy utilizada para la
cobertura de puestos en todas las organizaciones y para todos los
puestos, incluyendo al área de administración del capital humano.

 Empleados eventuales: estos empleados son aquellos que se

desempeñan en la organización a tiempo parcial y muchas veces de
forma no tradicional en relación con los puestos de trabajo establecidos.
Las razones para concurrir en este tipo de contrataciones eventuales
pueden ser por fluctuaciones estacionales, trabajos basados en
proyectos específicos, adquirir empleados con competencias no
desarrolladas dentro de la organización o ante periodos de

3
 diversificación o crecimiento en un lapso corto de tiempo que no
permite una previsión anticipada.

 Organizaciones profesionales de empleadores (subcontratación de

empelados): estas son organizaciones que nuclean a los empleados. Por
lo general, se hacen cargo de sus remuneraciones y prestaciones, pero
pueden trabajar en otras empresas subcontratistas. En estos casos la
compañía subcontratista es responsable del proceso de reclutamiento.

A su vez el reclutamiento se ve afectado por su medio externo. El ambiente

externo del reclutamiento repercute de forma significativa en el desarrollo
de todo el proceso. Factores como las condiciones del mercado laboral en
el que se encuentran los perfiles profesionales y técnicos para los puestos
profesionales son muy amplios y globalizados (tasa de desempleo, cantidad
de mano de obra empleable, conocimientos valorados en el mercado, etc.),
y las consideraciones en cuanto a la legislación específica de cada territorio
(adecuarse a las prácticas no discriminatorias desde el comienzo de la
etapa) son claves a la hora de concretar un proceso de reclutamiento
exitoso.

4
Referencias
Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

5
 Métodos y
fuentes de
reclutamiento

Selección de
Personal

1
Métodos de reclutamiento
Para ser capaces de identificar aquellos trabajadores con vista a una
posible incorporación que satisfaga nuestras necesidades de dotación,
podemos utilizar distintos métodos que se desarrollarán a continuación.

Métodos de reclutamiento interno

 Anuncios de empleo: se utilizan para informar de la búsqueda a los
posibles candidatos dentro de la misma organización. Esto trae
beneficios aparejados, ya que el empleado en cuestión conoce y está
comprometido con la empresa. Es decir, la conoce y ya forma parte de
su cultura cotidiana.

 Referencias de los empleados: consta de un listado de empleados que

se desempeñan en la organización y que tienen buenas referencias de
sus pares. Los beneficios de considerar las referencias son variados,
entre los que se destacan la reducción de costos del proceso de
reclutamiento y la disminución de la rotación de personal.

Métodos de reclutamiento externo

Una vez agotadas las instancias de investigación interna y para proveernos
del capital humano idóneo para el correcto desempeño en el puesto
vacante, podemos recurrir al reclutamiento externo. Los principales
métodos de reclutamiento internos son:

 Publicidad en medio de comunicación: comunicamos al público las

necesidades de empleo mediante los medios masivos de comunicación.
Esto nos permite comunicar masivamente lo que ofrecemos a los
futuros postulantes porque deberían responder a nuestra solicitud. Los
posibles candidatos que se sientan capacitados y estén seducidos por la
oferta de empleo se postularán voluntariamente. Ejemplos de este
método: anuncios de empleo en periódicos, revistas, etcétera.

 Agencias de empleo: son las organizaciones que ayudan a las empresas

a conseguir el capital humano necesario para llevar adelante sus
procesos productivos. A su vez, colaboran con los individuos en la
búsqueda y el acceso a un empleo. Estas agencias pueden ser privadas o
públicas, pero apuntan a satisfacer la misma necesidad.

2
 Ferias de empleo: las organiza una empresa o conjunto de empresas
para concentrar una cierta cantidad de posibles aspirantes para ocupar
un puesto en un mismo lugar. Esto permite evaluar una cantidad
elevada de candidatos en un periodo corto de tiempo.

 Empresas de búsqueda de ejecutivos: estas organizaciones se

especializan en la búsqueda de puestos ejecutivos que requieren mucha
preparación y experiencia. En términos generales, pueden ser de
contingencia, cuando solo reciben los honorarios ante una colocación
del candidato exitosa, o de consultoría, cuando trabajan en forma
personalizada y están comprometidas con los objetivos de la
organización. Las empresas son clientes de las empresas de consultoría,
y dicha relación funciona sobre una base contractual acordada
previamente.

Además, podemos considerar los trabajos como becarios, las asociaciones

profesionales, las casas abiertas, eventos de reclutamiento y solicitantes
por iniciativa propia (Mondy, 2010).

Métodos de reclutamiento en línea

Este novedoso método es uno de los más utilizados por las organizaciones.
Sin duda, la revolución tecnológica ha cambiado las formas en que
hacíamos las cosas. Las herramientas que esto permitió desarrollar
facilitaron mucho las posibilidades de buscar y encontrar empleo.

El método de reclutamiento en línea genera una serie de ventajas que los

medios tradicionales no tienen, como el bajo costo, la estandarización del
procesamiento de currículums, la reducción del tiempo en el proceso de
reclutamiento y la rapidez en la recepción de los mensajes publicados
(Mondy, 2010). El reclutamiento en línea puede hacerse de los siguientes
modos:

 Reclutador por internet: se caracteriza por el uso de internet en el

proceso de reclutamiento. Administran y organizan las distintas
actividades necesarias para llevar a cabo el proceso. Mientras más
compañías usen internet para la búsqueda de empleo, más necesarios
serán los reclutadores por internet.

 Ferias virtuales de empleo: son idénticas a las ferias de empleo, pero en

línea. Esto permite atraer a un grupo de solicitantes para ofertas de
empleo. En general, se utilizan para atraer talentos jóvenes que se
interesan por estas nuevas formas de interacción virtual que existen en
la actualidad.

3
Además, podemos nombrar los sitios web para carreras corporativas:
dominios.jobs, weblogs (o blogs), sitios de nicho, sitios de empleados
independientes y sitios de empleados por hora (Mondy, 2010).

Fuentes de reclutamiento
Como sabemos, las fuentes de reclutamiento son diversas y poseen
características diferentes. Muchas veces, existen determinadas situaciones
en las que las organizaciones se ven en la necesidad de expandirse más allá
de sus fronteras. En estos casos se recurre a fuentes externas de
reclutamiento, que se utilizan para cubrir un puesto de nivel básico,
adquirir habilidades que no poseen sus propios trabajadores o diversificar
su fuerza de trabajo con la convivencia de distintas ideas dentro de un
mismo equipo de trabajo (Mondy, 2010).

Las fuentes de reclutamiento son de vital importancia a la hora de

proveernos del capital humano idóneo para el adecuado desempeño en el
puesto de trabajo y para desarrollar no solo el capital humano en su
conjunto, sino el capital de toda la organización.

Según Wayne Mondy (2010), las fuentes de reclutamiento pueden ser las
siguientes: preparatorias y escuelas de vocaciones, colegios comunitarios y
universidades. También se puede recurrir a exempleados, desempleados y
competidores en el mercado laboral a través de cazatalentos. A su vez, son
fuentes de reclutamiento el personal militar, empleados independientes y
exconvictos.

4
Referencias
Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

5
Las nuevas tecnologías cambian el modo
de buscar y seleccionar personal
Un proceso totalmente virtual de selección de empleados, una novedosa forma de
presentar el CV y una aplicación móvil que permite postularse a un trabajo desde cualquier
parte, son algunas de las innovaciones.

Una década después de que el nacimiento de los sitios de empleos online cambiara la forma
de buscar empleo, las nuevas tecnologías continúan innovando en el mercado de los
recursos humanos a través de novedosas iniciativas como la elaboración de nuevas formas
de currículum, la virtualización del proceso de selección y evaluación de los postulantes para
un determinado puesto laboral, o mediante aplicaciones para smartphones que permiten
acceder en cuestión de segundos a ofertas laborales e inclusive compartirlas a través de las
redes sociales.

La selección virtual de empleados

Quizás la mayor innovación en la materia tiene que ver con el uso que ya hacen algunas
consultoras de redes sociales, tanto Twitter y Facebook como Linkedin, y de herramientas
tecnológicas como Skype o Messenger, para realizar lo que se conoce como "selección
virtual de empleados o teleselección".

¿De qué se trata? De contactar y coordinar entrevistas con los candidatos, sin necesidad de
reuniones presenciales. Las competencias del postulante son evaluadas, no en una
entrevista personal en la oficina de empleo, sino a través de sucesivos contactos telefónicos
y por videoconferencia. La consultora Jobing es una de las precursoras en esta nueva forma
de seleccionar personal, a través de la cual ya contrató a más de 300 personas para 30
empresas, algunas de la talla de Microsoft, Ecolatina o TGN.

"Así como el teletrabajo permite trabajar desde la casa y no tener que ir a la oficina, la
teleselección permite obviar la entrevista presencial", explica Fabbio Boggino, director y
fundador de Jobing, enfatizando la importancia para el proceso de no tener que coordinar
una entrevista cara a cara. "Convenir una entrevista virtual es simple y rápido ya que sólo
se necesita que el postulante y el seleccionador estén conectados con algún dispositivo que
puede ser una computadora de escritorio, una laptop o hasta un smartphone."

"A partir de test, ejercicios y preguntas, que se hacen por correo o cuando se realiza la
videoconferencia, se evalúan perfiles, habilidades y actitudes", apunta Boggino. "Los
aspectos que se consideran son los mismos que en el proceso tradicional, pero esta
modalidad es más dinámica y beneficiosa para el postulante está más relajado siendo
entrevistado desde su casa, vía Skype, que, concurriendo a la oficina de una consultora, con
lo que eso implica."

El ejecutivo también resalta las bondades de tener una buena base de datos. "Nuestras
bases de datos de postulantes, con motores de filtro muy dinámicos, permiten obtener
currículums que coinciden casi en un 100% con lo que busca el cliente", agrega. "Pero
también aprovechamos, y mucho, la información que hay en Linkedin."

Jobing tiene un grupo de 20 teleselectoras, que antes trabajaron en procesos de selección

presenciales, distribuidas en diversos puntos estratégicos del país como Buenos Aires,
Córdoba, Santa Fe y Neuquén, que interactúan en la búsqueda "virtual" de candidatos para
puestos administrativos contables, ventas, marketing y programadores de sistemas.

Una de las compañías que utiliza este novedoso servicio es Datastar Argentina, empresa
especializada en soluciones IT que ya tomó a 10 nuevos empleados a través de la
"teleselección".

Lo tenemos contratado desde 2010 y notamos que se incrementó la velocidad de respuesta

de parte de la consultora para ofrecernos ternas de candidatos, lo cual agiliza el proceso
porque los tiempos muertos de coordinación de entrevistas para la preselección son
obviados", manifiesta su director financiero, Augusto Betta. "Los resultados de desempeño
son iguales que en empleados tomados al modo tradicional."

Julio Arriete, director general de P-Global, compañía dedicada al diseño de sistemas

integrados de seguridad, opina en el mismo sentido. "Históricamente la búsqueda de
personal insumía mucho tiempo, eso se modificó con este sistema, en no más de 10 días
tenemos un candidato en condiciones de ocupar el puesto que tenemos vacante".

Melina Muñiz fue contratada, a través de la teleselección, para esta empresa. "Yo tenía
cargado mi currículum en la base de datos de Jobing y me contactó una teleseleccionadora
para preguntarme si estaba interesada en una propuesta laboral que, luego, me envió por
mail", cuenta. Lo que siguió fueron dos videoconferencias a través de Skype, en la que
evaluaron sus antecedentes, y el encuentro presencial no llegó sino hasta su incorporación
a la P-Global. "Aunque era algo totalmente nuevo, me sentí muy cómoda con esa
modalidad, me pareció muy ágil. El proceso duró 10 días en total", refiere.

Idéntico fue el caso de Pablo Pereyra, programador de Datastar, para quien la posibilidad
de poder entrevistarse con los seleccionadores desde su casa fue quizás el detalle más
sorprendente. "A veces es intimidante ir a la oficina de la consultora o de la empresa y
esperar a que te entrevisten, con la videoconferencia en cambio uno es más espontáneo
porque está en su casa y es como que juega de local", razona, al tiempo que pondera la
dinámica del proceso: "Las veces que debí buscar trabajo me puse un tanto ansioso con la
espera, eso con esta forma de evaluación no lo sentí porque todo fue mucha más rápido."

La modalidad permite reducir tiempos, porque el armado de una terna de candidatos que
antes duraba en promedio un mes ahora se reduce a 10 días; y también costos, ya que la
selección insume un 50 por ciento menos de dinero con honorarios equivalentes a un sueldo
neto por búsqueda. Y, por el contrario, permite amplificar el abanico de selección, al incluir
en la búsqueda a postulantes de todo el país.

Fuente
Poizon, G. (18 de enero de 2012). Las nuevas tecnologías cambian el modo de buscar y seleccionar
personal. La Nación. Recuperado de: http://www.lanacion.com.ar/1439981-las-nuevas-
tecnologias-buscar-y-seleccionar-personal
 Pruebas de
selección

Selección de
Personal

1
Pruebas de selección
Las organizaciones delimitan pruebas dentro de sus procesos de selección
para asegurar el correcto desempeño del futuro empleado. Por ello, las
pruebas de selección pueden variar según la naturaleza productiva de la
empresa.

Utilizar pruebas de selección tiene la ventaja de identificar conocimientos,

aptitudes y habilidades que se relacionan directamente con el puesto de
trabajo. Además, los costos que ocasiona la puesta en marcha de las
pruebas de selección son mucho menores que el costo de seleccionar
erróneamente a un candidato. Aun así, las pruebas de selección pueden
fallar, ya que no son una ciencia exacta.

A menudo estas pruebas provocan tensiones y ansiedad en los candidatos,

lo que nos dificulta observar fidedignamente el comportamiento o acciones
que estamos evaluando. Aunque las pruebas son importantes a la hora de
seleccionar personal, nunca podemos estar seguros de si la persona que es
capaz o posee determinadas aptitudes realmente podrá desarrollarlas
luego en el ejercicio de sus funciones en el puesto de trabajo (Mondy,
2010).

Características de las pruebas de selección

Las pruebas de selección requieren una estandarización que les permita ser
objetivas, válidas y confiables. Por esto, a continuación, mencionaremos
varias características para tener en cuenta en las pruebas de selección:

 Estandarización.
 Objetividad.
 Normatividad.
 Confiabilidad.
 Validez.

Tipos de pruebas de validez

Los lineamientos uniformes que habíamos mencionado en lecturas
anteriores establecían enfoques para validar las pruebas de selección que
se realizarán. Para esto, debemos evaluar lo siguiente:

2
 Validez relacionada con el criterio: compara puntajes de la prueba de
selección con algún aspecto básico del desempeño.

 Validez de contenido: el individuo ejecuta ciertas actividades que son

fundamentales para el puesto o responde con base en el conocimiento
que requiere la realización de la tarea.

 Validez de constructo: determina si una prueba mide ciertos

constructos o rasgos que el análisis de puestos considera cruciales.

Tipos de pruebas de empleo

Los candidatos poseen cualidades diversas, por lo que es importante
evaluar ciertas características que nos permitan elegir al más indicado.
Para ello, se realizan distintas pruebas de empleo que se mencionan a
continuación:

 Pruebas de aptitudes cognitivas: evalúa habilidades como el

razonamiento, la memorización, el vocabulario, la fluidez verbal y las
habilidades numéricas.

 Pruebas de habilidades psicomotrices: miden la fuerza, la coordinación

y la destreza.

 Pruebas de conocimiento del puesto: miden los conocimientos del

candidato en función de los deberes que el puesto le demanda.

 Pruebas de muestra de trabajos: exige la ejecución de una tarea al

candidato o un conjunto de tareas relacionadas directamente con el
puesto que se va a ocupar.

 Pruebas de interés vocacional: determinan la ocupación en la que el

candidato está más interesado y en la que se siente más satisfecho.

 Pruebas de personalidad: miden los rasgos de personalidad del

candidato.

3
Referencias
Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

4
 La importancia del
proceso de selección
profesional

Selección de
Personal

1
La importancia del proceso de
selección
El proceso de selección persigue el objetivo de elegir, de entre un grupo de
posibles candidatos para ocupar un puesto, el que más se corresponda con
el perfil organizacional. La adecuación entre el perfil del empleado y las
exigencias que el puesto de trabajo demanda es la principal prioridad de un
proceso de selección eficiente. Un proceso de selección profesional
disminuye los errores en la selección que puedan generar costos, ya que, si
elegimos un individuo sobrecalificado o subcalificado, lo más probable es
que en el corto plazo abandone la organización y los esfuerzos de
reclutamiento y selección hayan sido en vano (Mondy, 2010).

Factores ambientales
Contar con una estructura definida y estandarizada para el proceso de
selección aumenta las posibilidades de que este sea exitoso. Por ello, hay
factores que debemos tener en cuenta en la interacción con el ambiente
externo que lleva implícito el proceso de selección. Estos son:

 Las funciones de recursos humanos: como el proceso de elección afecta

todas las funciones de la gestión del capital humano en la organización,
es de vital importancia que la oferta sea consistente y adecuada al
mercado en el cual se desarrolla. La percepción del candidato sobre la
contraprestación y las posibilidades de desarrollo se corresponde con la
facilidad o dificultad en atraer a la persona correcta.

 Consideraciones legales: es importante tener en cuenta las prácticas no

discriminatorias que vimos en las lecturas anteriores. Esto es todo lo
relativo a la información que le solicitamos a los candidatos y los
criterios establecidos para la selección del personal más idóneo para
desempeñarse en el puesto de trabajo.

 Rapidez en la toma de decisiones: el tiempo disponible para llevar a

cabo el proceso de selección depende de la necesidad y urgencia que
nos demanda la cobertura según la criticidad del proceso productivo
que atañe al puesto vacante. Tener en claro el tiempo requerido para el
proceso y el tiempo con el que contamos para desarrollarlo nos
permitirá ponderar ciertas acciones por sobre otras para reducir el

2
 tiempo en el que podemos arribar al candidato adecuado para la
cobertura del puesto.

También debemos considerar factores como la jerarquía organizacional, la

reserva de candidatos en función de la razón de selección, el tipo de
organización y el periodo de prueba. El proceso de selección en sí cuenta
con una serie de etapas que se mencionan a continuación y serán
desarrolladas en las lecturas siguientes.

 Entrevistas preliminares.
 Revisión y solicitudes de empleo y currículos.
 Pruebas de selección.
 Entrevistas de empleo.
 Verificación de antecedentes.
 Decisión de selección.
 Examen físico.

El proceso de selección puede entenderse de mejor manera si lo

consideramos como los pasos que se deben seguir o las instancias que se
deben atravesar (Alles, 2010). En primera instancia, se realiza un análisis
formal, donde tendremos en cuenta aspectos como la escritura, la
presentación y el diseño del currículum, la redacción, el estilo y la
extensión.

En una segunda instancia, consideramos el análisis de los requerimientos

del puesto. Aquí debemos tener en cuenta factores importantes que hacen
al desempeño óptimo en el puesto, como la edad, la experiencia requerida,
el nivel de instrucción o el estado civil, entre otros (Alles, 2010).

En una tercera instancia, consideramos los antecedentes académicos y la

composición familiar. Esto requiere que el selector tenga cierto
conocimiento de la oferta educativa existente en el mercado en el que se
desarrolla la organización. Para esto, necesitamos conocer y evaluar cuánto
de lo aprendido fue llevado a la práctica por el postulante. Esto es
importante, ya que el conocimiento sirve cuando puede traducirse en
acciones concretas que arriben a un buen resultado. En cuanto a la
composición familiar, debemos tenerla en cuenta, ya que tiene estrecha
relación con las posibilidades de flexibilidad horaria o de viajar, entre otros
factores relevantes.

Por último, en una cuarta instancia, se realiza el análisis de los

antecedentes laborales. Quizás sea una las partes más importantes y
cruciales a la hora de tomar una decisión de selección, ya que de esto
depende gran parte del éxito del candidato una vez que ingrese a la
organización. Para ello, debemos tener en cuenta la descripción de puestos

3
e indagar sobre los trabajos anteriores cronológicamente para poder
obtener información que nos permita evaluar de forma más objetiva la
adecuación, o no, del candidato al perfil que buscamos.

Una vez realizadas estas instancias, obtendremos una primera selección de

candidatos con la cual encararemos el proceso de citación de entrevistas.

4
Referencias
Alles, M. (2010). Desempeño por competencias. Buenos Aires, AR: Granica.

Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:

Pearson Educación.

5
Poíésís --- Edición 008 DICIEMBRE 2004

    NÚMERO 8 • DICIEMBRE 2004

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La selección de personal como reflejo de la cultura  

organizacional
 
   
Una definición de selección de personal es: “Actividad estructurada y planificada que
permite atraer, evaluar e identificar, con carácter predictivo, las características personales  
de un conjunto de sujetos (candidatos), que los diferencia de otros y les hace más idóneos,
más aptos o más cercanos a un conjunto de características y capacidades determinadas de
 
antemano como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta  
tarea profesional.” (De Ansorena Cao).
Silvia Morales Tobón                
La selección de personal no es un fenómeno de la modernidad, existe desde antes de la
Psicóloga. Especialista en gestión del talento humano
era cristiana. Desde muchos siglos atrás ha habido una preocupación por predecir el
y la Productividad
comportamiento laboral de las personas, un intento por conocer las competencias de una
FUNLAM
persona para desempeñar un determinado puesto de trabajo. Hoy en día se le conoce como
un proceso estructurado que varía de acuerdo a la concepción que se ha tenido
históricamente del papel que representan las personas en las organizaciones y de la cultura
misma de éstas últimas. En la época actual (finales del siglo XX), podemos identificar
cambios substanciales en la forma de nombrarlo y el profesional que internamente se hace
cargo de él. Lo que de alguna manera corresponde a los cambios de nombre que ha tenido
la carrera que ofrece el SENA en gestión del talento humano.

Desde la década de los 80 el ser humano es otro de los recursos, se evalúa en términos
de productividad únicamente, es manejado por Ingenieros Industriales desde los manuales
de funciones y de procedimientos y se nombra como Relaciones Industriales. Esta
concepción sigue siendo vigente en tanto los empleados deben ser productivos para
permanecer en la Organización.

Luego, con el surgimiento de los sindicatos y la preocupación de las Organizaciones por el

“Gasto” que representan los salarios, se empieza a hablar de Relaciones Laborales y están
a cargo de Abogados.

Seguidamente, la gestión del recurso humano es delegado a los Trabajadores Sociales con
lo que adquiere un carácter paternalista, no se habla el idioma de la gerencia, no se habla LAS TRES GRACIAS
1963.   Óleo sobre lienzo,  123 x 200 cms.
en términos de economía o productividad, lo que abre una gran brecha entre empleados y Enrique Grau  
administradores.

Pasa entonces a tomar el nombre de Administración de Recursos Humanos para entrar a

ser liderado por Administradores, buscando con ello optimizar los recursos de la
Organización, incluido el humano.

Hoy en día hay un nuevo cambio en la forma de nombrarlo y concebirlo, toma el nombre
de Gestión del Talento Humano, la diferencia radica en que no hay una profesión específica
que deba hacerse cargo de él, se requiere de un profesional con las competencias
necesarias para lograr que cada empleado sea el gerente de su propio puesto de trabajo,
potenciando al máximo sus capacidades y desarrollando sus competencias para ser cada día
más productivo, cerrando así la brecha entre empleados y administradores, lo que posibilita
el aplanamiento de la estructura organizacional. Este cambio en la concepción del papel que
desempeñan las personas al interior de las Organizaciones creó un nuevo concepto, el de
“Cliente interno”, que hace referencia a la importancia que debe tener para una
Organización la satisfacción de sus empleados, no solo de sus clientes externos.

El proceso de selección de personal, como proceso, sigue más o menos los mismos pasos
en todas las Organizaciones. El quién, cuándo, dónde, cómo, por qué y para qué se hagan,
es lo que varía de una Organización a otra de manera considerable, pues cada una tiene
un manejo diferente del mismo que corresponde a una de las concepciones mencionadas
arriba o a una mezcla de algunas de ellas.

Lo primero que se define es precisamente el perfil del cargo para poder determinar qué
clase de persona podría desarrollarlo exitosamente, para luego determinar cómo evaluar
esas competencias identificadas. Pero cuando se dice “definir el cargo” o “elaborar el perfil
ocupacional”, se hace referencia a un asunto mucho más complejo que la simple
descripción de características, nos lleva a pensar en la estrategia de la Organización, en el
“cómo” lograr el crecimiento del negocio, “cómo” satisfacer a los clientes, “cómo” superar a
la competencia, entre otros, es decir, cómo lograr que la Organización subsista con éxito
en el sector, lo cual requiere de la cultura organizacional adecuada que apoye su
implementación, que sea un factor de éxito y no un obstáculo. La cultura de una
Organización se distingue por su filosofía y sus principios de negocios, por el “cómo
hacemos las cosas aquí”, son los valores, las creencias, las tradiciones, el estilo de
operación y ambiente interno de trabajo en el que se involucran todos los empleados por
convicción. Por ellos es importante que haya un ajuste entre la estrategia y la cultura, lo

file:///C|/...MIGOMED2/Documents/FUNLAM/Artículos%20para%20Poiésis/Poiésis%202000-2008/Edicion008/poiesis8.morales.html[11/01/2013 10:41:03 a.m.]

Poíésís --- Edición 008 DICIEMBRE 2004

cual se facilita seleccionando adecuadamente el recurso humano y complementándolo con

una inducción y capacitación adecuadas. Y en sentido inverso, la cultura organizacional
determina también la forma como se lleva a cabo el proceso de selección de personal. Por
tanto, para elaborar el perfil ocupacional debemos saber muy bien que clase de empleado
requiere la Organización para implementar la estrategia, es decir, para cumplir la Visión.

Retomando la definición inicial encontramos que la selección de personal tiene un carácter

predictivo, debe ser un proceso que nos permita anticipar si el candidato se ajusta a la
cultura organizacional idónea para satisfacer los requerimientos de la estrategia. E aquí la
primera dificultad en el proceso pues en tanto el sujeto de estudio de la selección de
personal es el ser humano, sabemos que por su complejidad, intentar predecir su
comportamiento en lo laborar tiene un margen de error que varía de acuerdo a la
experiencia del evaluador. En una situación de competencia con otros y consigo mismo, los
seres humanos sacamos a relucir los “simuladores”, esto es, comportamientos que
responden a los aceptados socialmente o a lo que pensamos espera el entrevistador.

Si bien un evaluador psicólogo tiene más elementos teóricos y de conocimientos del ser
humano para realizar una evaluación más certera, lo cierto es que en un proceso de esta
naturaleza debe participar un equipo multidisciplinario para que los resultados obtenidos
sean más confiables. Sin embargo encontramos Organizaciones donde la selección de
personal la hace una sola persona, bien sea el Gerente o el encargado de la Oficina de
Gestión del Talento Humano, porque consideran tener “ojo clínico” para conocer a las
personas con solo mirarlas o hablar una vez con ellas. Esto suele ocurrir con mayor
frecuencia en empresas pequeñas o aquellas dirigidas por sus dueños.

Otro de los problemas más frecuentes que se encuentra un seleccionador de personal, es

lograr que la empresa defina el perfil del candidato que busca de una manera clara y
ajustada a la realidad de una Organización y de un ser humano. Por lo general describen
un candidato perfecto, que cumpla con una gran diversidad de tareas, que sea algo así
como “el Mesías salvador”. Es importante considerar que no siempre el candidato debe
llenar todos los requisitos, es posible detectar en él las habilidades y luego por medio de
capacitación proporcionarle los conocimientos, y ser claro con la Organización a este
respecto.

Otro factor consiste en atraer al proceso candidatos de calidad que nos permitan
seleccionar realmente al idóneo y no al menos malo. Ello depende del tipo de actividad, el
prestigio de la Organización, la situación económica del país, el rango de edad y
experiencia, canal y momento de la convocatoria, entre otros. Sabemos que hay
Organizaciones que no cuentan con personal altamente competente porque en su cultura
organizacional no son relevantes una remuneración justa, la posibilidad de hacer carrera a
su interior y otro tipo de incentivos que motivan al empleado. En ellas suele ocurrir que se
convierten en “escuela”, ingresa personal con poca experiencia y al poco tiempo se llevan el
Now How para otras Organizaciones que ofrezcan más incentivos.

Una convocatoria bien hecha nos permite tener un grupo de candidatos idóneos, la cuestión
ahora es saber identificar las características de cada uno. Para ello es fundamental el
análisis de Hoja de Vida, incluyendo en él la verificación de referencias. Hay Organizaciones
que no le dan importancia a esto, o por el contrario, lo toman como único requisito.

En este paso también juegan un papel fundamental las entrevistas y pruebas que se hagan
a cada candidato, cada una de ellas debe tener unos objetivos muy claros, no podemos
someter a un ser humano a contarle su vida a todos los empleados de una Organización
solo porque quiere trabajar en ella. Ni tampoco dejar que alguien, no idóneo de la
Organización, haga una única entrevista y una única prueba con carácter decisorio.
Tampoco debemos olvidar que en las entrevistas no solo se trata de obtener información
del candidato, sino también, de proporcionarle a él información sobre la Organización y el
cargo al que aspira, él también está tomando una decisión.

Lo ideal es repartir la evaluación para su ejecución y luego integrar la información. La

evaluación de conocimientos y habilidades la puede hacer un par o el jefe inmediato del
cargo, la evaluación de personalidad la debe realizar un psicólogo y luego quien dirige la
oficina de Gestión del Talento Humano integra toda la información, con ayuda de los
anteriores, para decidir si el perfil del candidato coincide con el perfil ocupacional deseado.

Lo que se debe buscar en la evaluación es conocer sobre el saber, conjunto de

conocimientos técnicos y de gestión; el saber hacer, conjunto de habilidades fruto de la
experiencia y el aprendizaje; y del saber estar o ser, conjunto de actitudes personales. Esto
es evaluar sus competencias, no solo que conocimientos posee, sino cómo los aplica y que
tipo de relaciones interpersonales está en capacidad de establecer.

El término competencia es aparentemente algo muy nuevo porque está de moda, pero en
realidad es tan antiguo como la historia de la administración, fueron Taylor y Mayo los
primeros que intentaron crear un método que les permitiera saber que era lo que le
permitía a un obrero ser más productivo que a otro y para ello le pedían que describiera la
manera como él desempeñaba la tarea (levantamiento de proceso).

Hoy en día definimos competencia laboral como la capacidad de efectuar las funciones de
una ocupación claramente especificada conforme a los resultados esperados. Es un
conjunto formado por la intersección de los conocimientos, las habilidades y la comprensión
de la tarea. Para definir la competencia laboral se debe describir lo que el trabajador es
capaz de hacer, la forma de juzgar si lo que hizo está bien hecho (evaluación) y el
contexto laboral en el que se espera que lo haga.

Una de las formas de clasificar las competencias es:

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Poíésís --- Edición 008 DICIEMBRE 2004

Básicas: se adquieren como resultado de la educación básica. Ejemplo, lectura,

escritura, comunicación oral, matemáticas básicas, entre otras.
Genéricas: comportamientos laborales propios de cada sector o actividad
relacionada con la interacción hacia tecnología de uso general. Por ejemplo, manejo
de algunos equipos o herramientas, o competencias como negociación, planeación,
control, interacción con clientes, entre otros.
Específicas: directamente relacionadas con el ejercicio de ocupaciones concretas.
Ejemplo, operación de maquinaria de control numérico, chequeo de pacientes,
elaboración de estados financieros, evaluación psicológica, entre otros.

Esto nos remite nuevamente al Perfil Ocupacional, donde no solo es importante definir qué
empleado queremos, sino también, cómo identificar quién lo es y con qué herramientas lo
debemos dotar para que dé los resultados esperados. Lo que abre la pregunta ¿Cómo
evaluar competencias?. Existen diferentes pruebas, unas de uso exclusivo del psicólogo
como son pruebas de personalidad, de inteligencia, de actitud, de aptitud, entre otras.
También hay pruebas diseñadas y utilizadas por administradores, ingenieros y otro tipo de
profesionales encargados de gestionar talento humano, algunas específicas para una
Organización o sector en particular, y otras más genéricas que se ajustan a cualquier
situación.

Además de las pruebas estandarizadas existen otras herramientas de evaluación como la

entrevista, la visita domiciliaria, el laboratorio de ejecución de la tarea, en la que participan
diferentes profesionales o personal idóneo de acuerdo a los objetivos buscados.

En la actualidad existe una prueba que aún no se consigue en el mercado porque está en
proceso de validación. Se trata del Modelo Integral de Evaluación Ocupacional (M.I.E.O.),
creado por el Grupo Latinoamericano de Rehabilitación Profesional (GLARP), en 1998. Es
una prueba que permite evaluar todos los aspectos de un ser humano, el saber, el saber
hacer y el saber estar o ser. Se trata de una recopilación de aspectos de pruebas ya
existentes que tiene como objetivo la realización de una evaluación ocupacional óptima,
que si bien es pensada con fines de rehabilitación, lo cierto es que permite evaluar
personas no discapacitadas de manera adecuada.

Con la selección de uno entre varios candidatos no termina el proceso, inicia la adecuación
o inducción del nuevo empleado al puesto de trabajo y a la Organización en general y la
contratación. El paso de la contratación implica evaluación médica general, postural, de
órganos de los sentidos, firma de contrato y demás requisitos que son primordiales para
las empresas que tienen bien estructurado el programa de salud ocupacional. Hay
Organizaciones donde esto es un proceso secundario, que se va haciendo “con despacio”.
La contratación es función de la persona que maneja Gestión del Talento Humano.

La inducción permite al empleado familiarizarse con el tiempo y el espacio en el que debe

desenvolverse, su lugar de trabajo, sus implementos de seguridad, horas de entrada y
salida, tiempo de descanso, entre otros. Esto lo debe realizar el jefe inmediato, pero
sabemos que los compañeros de trabajo hacen la “inducción informal” que, a un buen
observador, le permite conocer el clima organizacional, o sea, la forma como los empleados
perciben la cultura. La importancia de la inducción radica en que un empleado bien
informado desde el comienzo sobre cuales son sus deberes y sus derechos, tiene más
posibilidades de realizar su trabajo exitosamente.

Es fundamental utilizar el período de prueba para complementar la evaluación de

competencias, aquí podemos ratificar la decisión tomada, modificarla, o determinar que de
acuerdo al desempeño observado y a la planeación estratégica, esta persona debe recibir
una capacitación específica para incrementar su productividad o cumplir con determinado
plan de carrera dentro de la Organización.

La capacitación a la que se hace referencia aquí no es una Capacitación-Gasto, o sea, la

que entra a suplir las debilidades del personal, ni una Capacitación-Reactiva, que no crea
futuro ni está asociada al plan estratégico; se refiere a una Capacitación-Proactiva que
sirva para crear una alineación entre el conocimiento y las habilidades de las personas, es
una inversión asociada al plan estratégico.

La capacitación de los empleados en general, debe trascender la mera definición de tareas,

ir más allá, hasta las funciones y los roles. Pretende trabajadores más integrales,
conocedores de su papel en la Organización, capaces de aportar, con formación de base
amplia que reduzca los riesgos de obsolescencia en sus conocimientos. La formación por
competencias requiere un empleado con una alta comprensión de lo que hace y de una
Organización capaz de empoderarlo, porque de poco sirve un empleado capaz de aportar si
la Organización le concede poco poder de decisión.

A manera de conclusión podríamos decir que tanto influye el proceso de selección de

personal sobre la cultura organizacional, en tanto permite renovar el personal y contratar
uno que cumpla con las competencias deseadas; como la cultura sobre el proceso, en tanto
determina el cómo, quién, cuándo, dónde, etc. del mismo. Lo importante es que el proceso
contribuya a la alineación entre la estrategia y la cultura para poder cumplir con los
objetivos de la Organización.

 
 
Ponencia presentada en el encuentro de egresados y estudiantes de la técnica en recursos humanos del sena en el año 1999 y publicada en la página Web del SENA.

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Poíésís --- Edición 008 DICIEMBRE 2004

BIBLIOGRAFÍA

CÓRDOBA HENAO, Luis Fernando y otros. Modelo de competencias laborales para los trabajadores de un punto de venta de Kokorico. Trabajo de
Grado, Universidad de Medellín, 2000. 170 págs.

DE ANSORENA CAO, Álvaro. 15 Pasos para la selección de personal con éxito. 3 Ed. Piados Empresa. Barcelona, 1996. 270 pág.

GRUPO LATINOAMERICANO DE REHABILITACIÓN PROFESIONAL. Modelo Integral de Evaluación Ocupacional. 1998.

MORALES TOBÓN, Silvia. Notas de clase, Especialización en Gestión del Talento Humano y la Productividad. Módulo “Gestión del Talento Humano”.
Docente Nelson Rueda. Universidad de Medellín, 1999.

THOMPSON y STRICKLAND. Administración estratégica. Conceptos y casos. 11 Ed. McGraw Hill. México, 1999. 743 págs.

VARGA ZÚÑIGA, Fernando. La formación por competencias: Una opción para mejorar la capacitación. En: “Revista ANDI, #160. Septiembre-Octubre
1999”. Santa Fe de Bogotá. Págs. 46 – 53.
 
.
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 La entrevista de
trabajo

Selección de
Personal

1
La entrevista de trabajo
La entrevista de trabajo es un diálogo con determinados objetivos mutuos
de conocimiento sobre una oferta laboral de interés. Esta entrevista debe
partir de una planificación profesional para que logre su cometido o
cumpla con las metas que nos proponemos al hacerla. Debemos tener en
cuenta aquí todo lo relacionado con el desarrollo de las entrevistas: desde
qué preguntaremos hasta el espacio físico donde se llevará a cabo.

A continuación, se mencionan ciertas cuestiones que debemos tener en

cuenta para la elaboración de una lista de verificación que nos permita
prever cómo desenvolvernos para que no se nos pasen de largo ítems de
importancia para el proceso de selección (Mondy, 2010).

La comparación de la solicitud de empleo del candidato y de

su currículum con los requisitos del puesto.
El desarrollo de preguntas relacionada con las cualidades
que se buscan.
La preparación de un plan para describir el puesto de
trabajo, la compañía, la división y el departamento.
La determinación de cómo se solicitarán ejemplos de
comportamiento del candidato en relación con su
trayectoria laboral. (Quiel y Marín, 2014,
https://goo.gl/dJdBN1).

A su vez, es importante tener en cuenta el contenido de las entrevistas.

Esto permite mantener un orden de prioridad en cuanto al tiempo que
dedicamos a aclarar los puntos cruciales que hacen al desempeño en el
puesto de trabajo. Estos elementos ya fueron desarrollados anteriormente
en la explicación del proceso de selección, por lo que mencionamos
algunos a modo de ejemplo de contenido: la experiencia laboral, los logros
académicos, las habilidades interpersonales, las cualidades personales o la
adaptación a las organizaciones. Esto último está relacionado con el
proceso de inducción, que veremos más adelante.

La entrevista de trabajo tiene como objetivo, básicamente:

 Conocer al candidato;
 Explorar sus antecedentes laborales;
 Conocer sus competencias conductuales;

2
 Indagar sobre el área motivacional y sobre su ajuste socioafectivo al
entorno social;
 Brindar o dar a conocer información sobre el puesto vacante y la
organización;
 Motivar al aspirante a continuar avanzando en el proceso de selección,
en el caso de que corresponda (Ansorena Cao, 1996).

Tipos generales de entrevistas

En términos generales, las entrevistas pueden ser de diversos tipos. En la
actualidad las entrevistas pueden tener distintos matices o realizarse de
diversa forma, pero podemos clasificarlas como estructuradas, no
estructuradas y conductuales (Mondy, 2010). A continuación, explicaremos
cómo se efectúa cada una.

 Entrevistas no estructuradas: se realizan preguntas abiertas y de

aproximación al candidato según el puesto de trabajo.

 Entrevistas estructuradas: se realiza la misma serie de preguntas a

todos los candidatos según el puesto específico que se está buscando
cubrir. En este caso tenemos básicamente cuatro series de preguntas.
Estas son:

o situacionales;
o de conocimiento del puesto;
o de simulación de una muestra del trabajo;
o de requisitos del empleado.

 Entrevistas conductuales: se les indica a los candidatos que expresen

aquellos incidentes reales en situaciones de trabajo que son críticos
para el puesto que se quiere cubrir.

Métodos de entrevistas
A la hora de realizar las entrevistas, podemos utilizar distintos métodos.
Esto depende del contexto, la posición que intentamos cubrir y las
condiciones del mercado laboral. A continuación, se presenta cada uno de
ellos:

 Entrevista personal: se utiliza para disminuir las tensiones que genera la

entrevista. Entrevistador y entrevistado se reúnen cara a cara, lo que
facilita el intercambio de información importante.

3
 Entrevista grupal: los candidatos se reúnen con uno o más selectores
representantes de la organización.

 Entrevista de panel: implica que dos o más representantes de la

organización entrevistan a un candidato al mismo tiempo.

 Entrevistas múltiples: se da cuando la entrevista la realiza un futuro

compañero de trabajo, jefe o subordinado.

 Presentación realista del puesto: implica brindar información positiva y

negativa del puesto que se quiere cubrir de forma imparcial (Mondy,
2010).

4
Referencias
Ansorena Cao, A. de (1996). 15 pasos para la selección de personal con éxito.
Barcelona, ES: Paidós Ibérica.

Quiel, K. y Marín, K. (2014). Selección de personal. Recuperado de:

http://cort.as/-8ZUC

Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:

Pearson Educación.

5
 Una guía para
el selector

Selección de
Personal

1
Una guía para el selector
No existe la fórmula perfecta para que una entrevista de trabajo sea
exitosa. Por ello, debemos considerar hacer ciertas preguntas generales.
Existe una amplia variedad de preguntas cuyas características y finalidades
son diferentes. Correctamente utilizadas, le brindan a todo selector la
posibilidad de obtener la información que necesita para tomar decisiones
respecto de los candidatos que van a cubrir una vacante.

Mediante estas preguntas podrá relevarse información respecto de la

conducta laboral de los candidatos, los valores, los hábitos, las preferencias
laborales, las reacciones ante conflictos, sus conocimientos y habilidades
para desenvolverse correctamente, su gobernabilidad, su estabilidad
laboral probable, su potencial de desarrollo, etcétera.

 Preguntas cerradas: son preguntas formuladas de manera tal que la

respuesta esperada es corta y concreta. Se utilizan, en general, para
completar información, por ejemplo:
o “¿Me dijo que estudió en la Universidad Nacional de Córdoba
(UNC)?”.
o “¿Prefiere jornada laboral continua o descontínua? ”.

 Preguntas abiertas: su finalidad es totalmente opuesta a la de las

anteriores. Aquí procuramos que la persona nos dé una respuesta lo
más amplia posible, por ejemplo:
o “Hábleme de su formación académica”.
o “Hábleme de su anterior trabajo”.
o “¿Qué expectativa tiene respecto del puesto que ofrecemos?”.

 Preguntas reflexivas o semireflexivas: son aquellas destinadas a hacer

que un candidato piense en una situación laboral vivida anteriormente.
Por ejemplo:
o “Respecto del conflicto entre áreas que acaba de contarme, ¿cree
que su manera de resolverlo fue la más eficaz?”.
o “Si volviera a trabajar en su anterior organización, ¿ejercería su rol
de jefe de la misma forma?”.
o “La conducta de sus empleados en su área, ¿a qué la atribuye?”.

 Preguntas hipotéticas: a diferencia de las reflexivas, estas no estimulan

la reflexión sobre una situación pasada, sino sobre una posible situación
futura. Por ejemplo:
o “Cuénteme qué acciones llevaría adelante si tuviese que enfrentar
un conflicto sindical”.

2
 o “Imagine que ya está en ejercicio de su rol como vendedor y un
cliente se enfurece, grita, insulta y descalifica la seriedad de su
negocio. ¿Cuál sería, en su opinión, la mejor manera de resolver
esta situación?”.

 Preguntas de sondeo: son preguntas que el selector realiza para “seguir

pistas” o ahondar sobre un tema; es decir, se hacen cuando en la
conversación con un candidato surge algún aspecto que vale la pena
profundizar. Por ejemplo:
o “Recién me comentó que tuvo que realizar un viaje de trabajo en
reemplazo de su gerente; cuénteme un poco más al respecto”.
o “Quisiera que volvamos atrás en el relato de su anterior empleo.
Deme más detalles respecto del problema que solucionó”.

 Preguntas de provocación: son un tanto agresivas y su finalidad es

tensionar a un candidato para observar el dominio emocional y la
rapidez de pensamiento bajo una situación de presión. Pueden resultar
útiles en aquellos casos donde, en el puesto que se quiere cubrir, sean
habituales las situaciones de este tipo. Por ejemplo:
o “Leyendo sus antecedentes, realmente creo que está lejos de
poder cubrir los requerimientos de este puesto”.
o “La verdad es que a esta búsqueda se han presentado candidatos
muy superiores a usted, de manera que no sé realmente por qué
tendríamos que considerar su postulación”.
o “Le soy sincero: desde mi experiencia como selector, creo que
este puesto le queda muy grande”.

 Preguntas intencionadas: mediante estas preguntas, el selector sugiere

que ha percibido alguna doble intención en el candidato o le presenta
dos alternativas entre las cuales debe elegir, sabiendo que, cualquiera
sea la elección, la respuesta no será valorada positivamente. Por
ejemplo:
o “Me dijo que está de novio y pensando en casarse. Si lo
incorporamos, ¿dentro de cuántos meses piensa solicitarnos
licencia por casamiento?”.
o “En nuestra empresa son muy importantes los valores y actitudes
de las personas. Por ello, le pregunto: ¿para usted qué está
primero, su trabajo o su familia?”.

 Preguntas capciosas: por definición, estas preguntas son

verdaderamente engañosas porque intentan darle al candidato la idea
de que se acepta una actitud inadecuada. Su finalidad es, al igual que en
el caso anterior, descolocar a un candidato para observar cómo
reacciona. Por ejemplo:
o “¿Se siente superior a su jefe con mucha frecuencia?”.

3
 o “Cuénteme cuántas veces llega tarde o se va antes cuando su
gerente está de viaje”. (Tejerina, s.f)

Por cierto, durante las entrevistas que tendrás con los candidatos, utilizarás
todo tipo de preguntas combinadas y efectuadas en sucesión. Mediante
ellas recabarás la mayor cantidad de información que te sea posible y las
respuestas que obtendrás en algunos casos serán favorables para el
candidato, aunque en otros casos resultará todo lo contrario.

Recuerda que, en todo el proceso de selección, el selector busca

indicadores positivos y negativos. La acumulación de unos y otros te llevará
a tomar decisiones respecto de la permanencia del candidato en el proceso
o su desestimación.

4
Referencias
Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

5
 Evaluar cómo
estamos para
poder avanzar

Selección de
Personal

1
Métrica para la evaluación de
la eficacia del reclutamiento y
selección
Evaluar cómo estamos y tener en claro a dónde queremos llegar es de vital
importancia para la gestión del capital humano en la organización. Medir
determinados factores nos permite conocer el rendimiento y la eficacia
que tiene la organización a la hora de administrar su personal. Una
organización que no mide la eficacia de los procesos tiene nulas
posibilidades de obtener un rendimiento que le permita el desarrollo en el
medio productivo en el cual se desempeña.

Conocer de forma concreta y fiable cómo se hacen las cosas y poder

compararlas con estándares preestablecidos permite ver a la gestión del
capital humano como una ventaja competitiva. En este caso podemos
utilizar distintas métricas para evaluar la calidad de las contrataciones
(Mondy, 2010).

Los diferentes indicadores métricos nos permiten tomar mejores

decisiones y equivocarnos lo menos posible en los procesos productivos y
en el diseño de las herramientas profesionales. Como el proceso de
selección es crucial para la organización –ya que la provee de los talentos
necesarios para el correcto desarrollo de las tareas–, es de suma
importancia que los datos que podamos obtener mediante los
instrumentos de medición sean conocidos y aceptados por los miembros
de la organización.

Tener métodos de evaluación concretos, establecidos y compartidos por

los miembros de la organización facilita visualizar la eficiencia de la gestión
y poder realizar acciones correctivas que permitan disminuir las tasas y los
índices que se encuentren en valores negativos. Es importante, entonces,
tener siempre en vista los distintos indicadores: no solo poder visualizarlos,
sino entenderlos, relacionarlos con otros procesos y mirarlos de forma
integral.

Los datos que arrojan las distintas mediciones tienen fundamentos y

relaciones con base en todos los procesos que se desarrollan en la
organización, por lo que cada dato debe ser interpretado como
consecuencia o causalidad del funcionamiento de la organización en su
conjunto.

2
 Tasa de rotación: Este dato configura uno de los primeros que se miden
para evaluar las políticas de retención del capital humano en las
organizaciones. La tasa de rotación, es el número de veces que
reemplazamos en promedio a los empleados durante un periodo anual.
Una tasa de rotación alta implica mayores costos. Por el contrario, si la
tasa de rotación es baja, implica que la gestión del personal
(reclutamiento y selección, sobre todo) tiene puntos fuertes y no se
pierde tanto personal capacitado.

 Costos de reclutamiento: es necesario conocer cuánto se gasta en los

procesos de reclutamiento. Esto nos permite evaluar si estamos
buscando a los posibles candidatos de la manera correcta y con los
métodos adecuados. A partir del costo total del proceso de
reclutamiento, determinamos el costo de contratación de forma
individual. Esto se hace dividendo el gasto total por la cantidad de
candidatos contratados.

 Tasa de selección: debemos tener en cuenta cada cuánto tiempo y qué

cantidad de empleados estamos seleccionando. Generalmente, esta
tasa se ve afectada fuertemente por el contexto económico y el del
mercado laboral. Se define como el número de candidatos contratados
en función de un grupo determinado de candidatos totales.

 Tasa de aceptación: es importante evaluar las ofertas de empleos que

emitimos para conocer la tasa de aceptación, ya que esto implica que la
empresa confirma que ese candidato es idóneo para satisfacer las
demandas del puesto de trabajo. Se calcula con el número de
candidatos que aceptaron el puesto ofrecido dividido por la cantidad de
candidatos a los cuales les llegó nuestra oferta.

 Tasa de rendimiento: muchas veces los candidatos son muchos en las

etapas primarias y luego se van reduciendo. La tasa de rendimiento
podría definirse como el porcentaje de candidatos provenientes de una
fuente y un método en particular que logra avanzar en las distintas
etapas del proceso.

 Razón costo/beneficio de las fuentes y los métodos de reclutamiento:

consiste en evaluar qué fuente y métodos de reclutamiento son más
convenientes según el contexto particular en el que buscamos la
cobertura de una vacante. Así, cada uno de los métodos que elijamos
traerá aparejados costos y beneficios. Recopilar estos datos y buscar
modelos para analizar estos factores nos permite identificar de mejor
manera qué fuentes y qué métodos utilizar según el contexto de una
forma más estandarizada.

3
 Tiempo requerido para la contratación: poder conocer el tiempo
requerido para una contratación es muy importante, ya que un tiempo
corto de selección implica trabajar con un mayor nivel de posibilidades
de equivocación, pero con concretas ofertas de incorporación
inmediata. Por su parte, disponer de procesos prolongados, si bien
puede tener ciertas ventajas en cuanto a la planificación, puede
ocasionar que los candidatos opten por organizaciones con procesos de
reclutamiento y selección más eficientes. Tener en cuenta el tiempo
necesario para las coberturas de las vacantes implica llevar registros del
tiempo promedio que puede tardar la cobertura de cada puesto para
cada fuente y método utilizado.

4
Referencias
Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

5
 REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS No. 48 MAYO - AGOSTO DE 2003 Págs. 104 - 109

¿SABE CUÁNTO LE
CUESTA LA ROTACIÓN
DE PERSONAL?

R esumen A bstract

En este artículo se analiza la importancia y
el valor que tiene para la empresa la rotación
de personal. A diferencia del análisis de
inventarios, una alta rotación de personal tiene
un efecto contrario que es muchas veces
desconocido. La rotación, el cambio de
empleado, tiene un impacto significativo en
la rentabilidad futura porque no garantiza una
calidad uniforme, ni permite entregar el
servicio o el producto a tiempo y ser
competitivo en costos.
This article analyzes the meaning and con-
sequences of human resource rotation. In
contrast to the analysis of general stocks, a
Por
high rotation of human resources is generally
Roberto Mendoza Ph. D.
associated with negative and unknown effects. Profesor Disertante, INCAE.
A high rotation of the employees does not E-mail:
guarantee future benefits, and affects the lev- MendozaR@mail.incae.ac.cr
els of quality, the delivery schedule and the
general competitiveness in prices and ser-
vices.

Palabras clave:

Rentabilidad, rotación de
personal, recursos
críticos, costos.

Este artículo fue entregado el 30 de julio de 2003 y su publicación aprobada por el Comité Editorial
el 15 de agosto de 2003.
¿SABE CUÁNTO LE CUESTA LA ROTACIÓN DE PERSONAL?
I NTRODUCCIÓN
La mayoría de los gerentes prestan especial
atención a las medidas financieras de
eficiencia como la rotación de inventario, las
cuentas por cobrar y otras. ¿Con qué
frecuencia medimos la rotación del personal
y el costo de este proceso para la empresa?
No obstante, mientras una alta rotación de
inventario implica una mayor eficiencia, una
alta rotación de personal tiene un efecto
contrario.
Se entiende por rotación de personal cuando
un empleado abandona un puesto por
cualquier causa y éste es ocupado por otra
persona que se contrata. La alta rotación de
personal no sólo representa un costo
importante para la empresa sino que también
tiene impacto significativo en la rentabilidad
futura porque no garantiza una calidad
uniforme, ni permite entregar el servicio o el
producto a tiempo y ser competitivo en costos.
La tasa de rotación mensual se calcula así:
Tasa de rotación de egresos de personal en el mes
mensual de trabajo =
en el mes Promedio del tamaño de la fuerza
Regularmente este índice no se analiza en
las reuniones de evaluación mensual. Muchas
empresas se preocupan mucho por el análisis
de los indicadores financieros. Más en este
punto vale la pena hacerse las siguientes
preguntas:
• ¿Qué tan importante es la medición de
la rotación de personal?
• ¿Cuáles y cuántos son los costos de la
rotación de personal?
• ¿Por qué las empresas tienen alta
rotación de personal?
• ¿Qué implicaciones en las utilidades
futuras de la empresa tiene una alta
x 100 rotación de personal?
La determinación del índice de rotación del
personal y su análisis sistemático es muy
importante, pues se trata de recursos críticos
para cualquier empresa y que deben
mantenerse en el punto más bajo posible,
dependiendo del tipo de negocio. Los costos
de la rotación del personal pueden
determinarse siguiéndole la pista al proceso
que se sigue para la contratación,
mantenimiento y cesantía de un empleado.
El gerente de Muebles Industriales S.A.
(MISA) consideraba crítico tener una rotación
de inventario igual o superior a 5 veces en el
año, pues bajar de ese número implicaba
costos importantes en intereses y
obsolescencia de mercadería. En la última
reunión con sus ejecutivos había expresado
su complacencia por haber logrado una
rotación de 6. Sin embargo, se mostraba muy
106
 ROBERTO MENDOZA
preocupado porque la gerente de recursos
humanos solicitaba la contratación de más
personal para poder cumplir con sus objetivos,
y de hecho requería un asistente adicional
para atender las solicitudes de reclutamiento
de nuevo personal. Esta situación se debía a
que la rotación del personal era de
aproximadamente el 80% anual. Para la
gerencia de MISA fue una sorpresa enterarse
de un índice de rotación de tal magnitud por
lo que ordenó determinar cuánto le estaba
costando a la empresa y por qué esta rotación
era tan alta.
La gerencia de personal de MISA decidió
utilizar costeo basado en actividades (CBA),
una herramienta para determinar el costo de
rotación de un operario de planta, un oficinista
y un vendedor. El costeo basado en
actividades identifica las actividades o tareas
que se realizan en un proceso para lograr un
resultado esperado, por ejemplo: a) el proceso
de contratar una persona (reclutamiento), b)
el proceso de mantener a esa persona en la
empresa (mantenimiento) y c) el proceso de
separación de la empresa de esa persona
(cesantía).
Al analizar estos procesos se determinaron
23 actividades cuyos costos se muestran en
el Cuadro No. 1.
Estos valores incluyen los costos del personal
del departamento de recursos humanos y de
los ejecutivos involucrados en las diferentes
actividades, los recursos que este personal
consume para realizar estas actividades, los
costos de anuncios en periódicos y otros
medios. No incluye lo retribuido por concepto
de prestación que recibe el empleado al
CUADRO No. 1
107
retirarse de la empresa. Uno de los costos
más importante es el costo del tiempo de
los ejecutivos en el proceso de reclutamiento
y cesantía.
Tomando como referencia tres puestos típicos
de la compañía, se logró determinar los
costos de rotación por persona, como se
muestran en el Cuadro No. 2.
El primer paso para reducir el nivel de rotación
es investigar a fondo las causas que provocan
que el personal no se quede por mucho
tiempo en la empresa. Un análisis de los
expedientes de cada uno de los que se habían
retirado de la empresa en el último año, reflejó
información preocupante.
Una acción inmediata que tomó la gerencia
fue contratar un experto para que hiciera un
análisis del clima organizacional, habiendo
encontrado que no era muy favorable a la
empresa y las principales causas eran:
1. Salarios poco competitivos.
2. Contratación de personal que no
cumplía con los requisitos del
puesto.
3. Ausencia de un proceso de inducción
y entrenamiento apropiado.
4. Condiciones físicas de trabajo
desfavorables.
Una alta rotación de personal pone en peligro
las utilidades futuras y hasta la existencia
de la empresa. MISA presentaba problemas
con la calidad de sus productos y con el
¿SABE CUÁNTO LE CUESTA LA ROTACIÓN DE PERSONAL?

cumplimiento del tiempo de entrega a los

clientes. No había sacado nuevos productos
al mercado y en el caso de los vendedores
algunos habían ido a trabajar a la
competencia, llevándose consigo clientes
importantes.

La primera decisión tomada por la gerencia

fue establecer una política salarial competitiva
con el mercado. Otra decisión inmediata
consistió en definir los requisitos del puesto
y el perfil del empleado. Se subcontrató a un
profesional para crear una cultura de mejora
continua, se analizó el proceso de
producción, se eliminaron puestos y horas
extras y parte de los ahorros se utilizaron
para mejorar los salarios del personal que se
quedó en la empresa. Un año después la
rotación era del 24% anual, la planta se había
reorganizado reduciendo a la mitad el espacio
que se utilizaba, se redujo el inventario de
productos en proceso y los costos en varios
productos

CUADRO No. 2

CUADRO No. 3

108
 ROBERTO MENDOZA

CONCLUSIONES

El análisis de la rotación de personal es tan

importante como la rotación del inventario.
Mientras una rotación de inventario alta
supone mayor eficiencia, un alto nivel de
rotación de personal puede significar poner
en peligro el aseguramiento de la calidad y
servicio al cliente, lo mismo que la innovación
y un bajo costo de entrega al cliente. Por lo
tanto, el índice de rotación de personal debe
formar parte de las medidas de ejecutoria que
la empresa debe implantar y su análisis debe
realizarse de manera frecuente.

109
 IC, 2012 – 8(1): 61-91 - Online ISSN: 1697-9818 - Print ISSN: 2014-3214
http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

El desarrollo de los recursos humanos a través del mentoring:

El caso español

Pedro Núñez-Cacho Utrilla, Félix Ángel Grande Torraleja

Universidad de Jaén (Spain)
pnunez@ujaen.es, fagrande@ujaen.es

Received October, 2011

Accepted March, 2012

Resumen

Objeto: El mentoring es una práctica para favorecer el desarrollo de los

recursos humanos cada día más utilizada por las empresas. Sin embargo, la
investigación sobre el tema presenta aún numerosos aspectos que no se
han abordado lo suficiente. El objetivo de este trabajo es conocer esta
práctica, analizar sus efectos y conocer que beneficios que reporta a los
individuos y a las empresas que la utilizan, exponiendo una serie de
indicaciones prácticas para que su aplicación resulte efectiva.
Posteriormente, procedemos a contrastar los planteamientos anteriores,
analizando el impacto del mentoring en el rendimiento, tanto a nivel
organizacional como a nivel individual, en una muestra de empresas
españolas. Los resultados reflejan que existe una relación causal directa
entre el empleo de los programas de mentoring y el crecimiento de la
empresa y su capital humano.

Diseño/metodología/enfoque: Tras el planteamiento teórico se procede

a contrastar las hipótesis mediante la metodología de ecuaciones
estructurales, realizando previamente un análisis factorial confirmatorio de
las escalas de medida.

Aportaciones y resultados: Los resultados muestran la existencia de un

efecto causal y directo de la aplicación del mentoring y el rendimiento de las
empresas de la muestra. De este modo validamos los planteamientos
teóricos formulados y contribuimos a un conocimiento más profundo de esta

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práctica, sus condiciones de efectividad y los beneficios que reporta a la

empresa.

Implicaciones prácticas: El mentoring se inicia con la incorporación del

pupilo, un empleado con posibilidades de promoción y mejora, cuyo plan de
carrera contempla la utilización de esta técnica. A partir de este instante, el
siguiente paso será elegir el mentor, normalmente una persona con más
experiencia y conocedora de la organización. Gran parte del éxito del
mentoring se basa en la adecuada elección del mentor, por ello debe ser
analizado de manera minuciosa, de manera que la pareja mentor-pupilo
tenga afinidad, confianza y se desarrolle en un clima propicio. Por otro lado,
el mentoring ayuda a incorporar y socializar nuevos empleados, pues el
mentor actúa como trasmisor de conocimiento e información de la cultura
de la compañía, sus valores, normas estrategias, prepara los profesionales
que proceden o son destinados a otros países, mejorando adaptación y
conocimiento del país El pupilo que interviene en el proceso de mentoring
conseguirá estará preparado para alcanzar posiciones de mayor
responsabilidad en la empresa, de acuerdo con sus planes de carrera y
estrategia de la organización.

Originalidad / Valor añadido: Este trabajo permite el avance en el

conocimiento del mentoring en el ámbito empresarial y proporciona
evidencia empírica de su utilidad para los directivos de recursos humanos.

Palabras clave: mentoring, recursos humanos, productividad, desarrollo de

carrera

Códigos JEL: O15

Title: The human resources development through mentoring: The Spanish case

Abstract
Purpose: Mentoring is a practice to encourage the development of human
resources increasingly used by companies. However, research on the
subject still presents many aspects that have not been sufficiently
addressed. Thus, the aim of this study is analyze the effects of this practice
and its benefits in individuals and businesses, exposing a series of practical
guidelines for its use to be effective. Then, we proceed to contrast the

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previous approaches, analyzing the impact of mentoring on performance,

both organizational and individual levels in a sample of Spanish companies.
The results show that there is a direct causal relationship between the use
of mentoring programs and growth of the company and its human capital.

Design/methodology: Following the theoretical approach we proceed to

test the hypotheses using structural equation methodology and confirmatory
factor analysis of the measurement scales.

Findings: The results show the existence of a causal and direct effect of the
implementation of mentoring and businesses performance. This validated
the theoretical approaches formulated and contribute to a deeper
understanding of this practice, its conditions of effectiveness and benefits of
the company.

Practical implications: Mentoring begins with the incorporation of the

protégé (an employee with capacity for promotion and improvement and his
career plan includes the use of this technique). From this moment, the next
step is to choose a mentor, usually someone more experienced and
knowledgeable about the organization. Much of the success of mentoring is
based on the proper choice of the mentor, must be analyzed so thoroughly,
so that the mentor-mentee pair has affinity, trust and develop in a climate.
On the other hand, helps to provide mentoring and socializing new
employees, as the mentor acts as a transmitter of knowledge and
information about the company culture, values, norms, strategies, prepares
professionals coming or for other countries, improving adaptation and
knowledge of the country's pupil involved in the mentoring process, get
ready to rise to positions of increasing responsibility in the company,
according to their career plans and strategy of the organization.

Originality/value: This work enables the advancement in knowledge of

mentoring in business and provides empirical evidence of its usefulness to
staff of human resources.

Keywords: mentoring, human resources, productivity, career development

Jel Codes: O15

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1. Introducción

En el contexto actual de la economía global, las empresas buscan con esfuerzo

elementos que les ayuden a mejorar su situación competitiva prestando cada vez
más atención a cuestiones relacionadas con el área de recursos humanos, pues,
como destacan Becker y Huselid, (1999) éstos tienen gran influencia en el éxito
organizacional. Por ello, los directivos se están interesando por prácticas
innovadoras que ayuden a desarrollar el capital humano de la empresa. El
desarrollo de carrera es un esfuerzo planificado de la organización que comprende
estructuras, actividades y procesos, los cuales son resultado de un esfuerzo mutuo
coordinado, entre empleados y organización. Ciertamente, el desarrollo de los
profesionales es uno de los aspectos claves de los sistemas de recursos humanos
(Kim & Gao, 2010) y puede marcar la diferencia entre empresas con éxito y sin él,
por su impacto sobre los resultados de la organización y por su contribución a la
flexibilidad de las empresas, ya que facilita su adaptación a los cambios del entorno
y hace posible que puedan seguir siendo competitivas (Becker, Hyland & Acutt,
2006).

El concepto de desarrollo de carrera ha ido evolucionando desde la idea tradicional

de promoción, hacia nuevas perspectivas como la llamada “nueva carrera” o
“boundaryless career” (Arthur, 2008; Fernández & Enache, 2008; Sullivan &
Baruch, 2009), que se ha definido como una secuencia de oportunidades laborales
que traspasan la frontera de un solo empleo (De Fillipi & Arthur, 1994). Este
concepto implica que los empleados son más móviles y flexibles y se desplazan
dentro de la organización ejerciendo distintos roles, atravesando las fronteras que
existen entre distintas organizaciones (Arthur, 1994; Arthur & Rousseau, 1996;
Sullivan, 1999). Para aplicar el modelo boundaryless career se utilizan nuevas
técnicas y herramientas para el desarrollo del empleado, con el objeto de facilitar
su movilidad y transferibilidad entre las diferentes áreas de la organización (Zaleska
& De Menezes, 2007). Con estos métodos de desarrollo, las capacidades,
conocimientos y competencias se adaptan a los nuevos tiempos, consiguiendo que
los empleados ocupen una gama más amplia de puestos de trabajo y desempeñen
mayor número de funciones (Bird, 1994; Hall & Mirvis, 1995) y se muestren más
satisfechos con su carrera (Enache, Sallan, Simo & Fernández, 2011). Frente a los
planteamientos tradicionales de carrera basados exclusivamente en la promoción
interna, este nuevo concepto estimula la utilización de otras prácticas que han
surgido como alternativa a los sistemas establecidos para formar y desarrollar a los
empleados y están diseñadas a partir de teorías organizativas (Hezlett & Gibson,
2007), como es la rotación, los movimientos laterales del profesional ocupando

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distintos puestos en el organigrama de la empresa, el mentoring, el coaching y el

autodesarrollo.

Dentro de estas nuevas prácticas está el mentoring, que es un proceso de mejora

guiado y flexible, con un apoyo continuo, que logra el desarrollo a largo plazo del
pupilo y le capacita para la comprensión de temas personales, organizativos y
políticos, que pueden afectar el desempeño actual o futuro (Núñez-Cacho, 2010).
Las investigaciones emergentes en la materia indican que se debe considerar el
mentoring como una actividad estratégica, clave para alcanzar los objetivos
empresariales, que será especialmente útil en aquellas empresas que buscan
crecimiento, atracción y retención del talento y que consideren el aprendizaje como
uno de sus atributos fundamentales (Hezlett & Gibson, 2007; Allen, Eby & Lentz,
2006).

A pesar de la evolución que ha experimentado el mentoring en el ámbito

empresarial, al revisar las investigaciones sobre el tema se observa que no son
numerosos los trabajos que han analizado empíricamente sus efectos sobre los
individuos y sobre el mentor, ni tampoco aquellos que profundizan en el análisis de
su impacto en el rendimiento de las organizaciones (Baugh & Fagenson-Eland,
2007). Concretamente, entre los autores que han estudiado los efectos del
mentoring sobre el individuo se encuentran Joiner, Bartram y Garrefa (2004) que
han observado su efecto sobre la percepción de éxito de carrera y Ragins y
Scandura (1999) quienes señalan que gracias al mentoring mejora la actitud del
pupilo y lo vuelve más adaptable. Por otra parte, de los trabajos que han
relacionado mentoring con organización destaca la aportación de Hezlett y Gibson
(2005), que tratan la vinculación del mentoring con el capital social de la
organización, la de Allen, Smith, O’Shea, Mael y Eby (2009) donde se destaca la
posibilidad de conseguir ventajas competitivas por parte de la organización
apoyándose en esta práctica y la investigación de Alleman y Clarke (2000) y Egan y
Song (2008) que aborda el impacto del mentoring en la productividad.

Estas cuestiones ponen de manifiesto la existencia de un vacío en la literatura de la

materia que dificulta su comprensión, su aplicación práctica y frenan, por tanto, el
avance del conocimiento sobre la materia (Sherman & Freas, 2004). Por ello, la
empresa necesita conocer en primer lugar, cuál es la repercusión que tiene esta
práctica, no solamente en los profesionales que participan, sino en su propio
rendimiento organizacional, de manera que tenga certeza de la rentabilidad de los
esfuerzos e inversiones destinados a su implementación. En segundo lugar, las
organizaciones necesitan conocer cuáles son los beneficios concretos que se

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alcanzan con esta práctica y qué criterios se tienen que seguir para resulten
efectivo. Este trabajo busca dar respuesta a estos interrogantes planteados, por
ello, el objetivo será conocer los efectos que presenta esta práctica, comprobando
empíricamente si la empresa mejora su rendimiento gracias al mentoring. Además,
con el apoyo de la revisión teórica efectuada, se indicarán los beneficios que
reporta y las condiciones en que hay que llevar a cabo el proceso para su aplicación
eficaz en el ámbito empresarial.

De este modo este trabajo contribuye por un lado, al desarrollo de la literatura en

la materia y, por otro, a conocer la naturaleza de la relación de mentoring,
mejorando su aplicación práctica y sirviendo de guía a los gerente de empresa, ya
que la investigación en el ámbito de la empresa debe abordar las claves y los
problemas de su gestión, desarrollando cuestiones que resulten interesantes para
las propias organizaciones, siguiendo las indicaciones de Becker y Huselid (2006).

Para alcanzar el objetivo establecido se empleará el marco teórico de recursos y

capacidades ya que muchas de las ventajas competitivas sostenibles para la
organización provienen de los activos intangibles, como los recursos humanos, que
son recursos valiosos y difíciles de copiar. El mentoring contribuirá a que éstos sean
únicos, pues resulta muy difícil para los competidores imitar este proceso, tanto por
las deseconomías de tiempo como por la ambigüedad causal relatada por Rumelt
(1984).

La estructura de este trabajo es la siguiente, tras este primer apartado

introductorio, un segundo donde se recogerá el marco teórico y conceptual,
siguiendo con un tercer capítulo donde se planteará el modelo de investigación
aplicado a una muestra de empresas españolas, el cuarto que es la presentación de
resultados y en el quinto se presentan las conclusiones e implicaciones prácticas
para la gestión empresarial.

2. Planteamiento del problema: marco teórico y conceptual

El enfoque de recursos y capacidades (RBV) señala que los recursos que emplean
las empresas son heterogéneos y éstas difieren en la forma que tienen de
gestionarlos, razón por la que unas pueden obtener mayor rendimiento que el resto
(Barney, 1991; Wernefelt, 1984; Leiblein, 2011). La empresa dispone de una serie
de recursos que son valiosos y escasos, sobre los que puede apoyar su ventaja
competitiva. Ahora bien, para que esta sea sostenible, los recursos no puedan ser
imitados o copiados por los competidores (Rumelt, 1984) y han de ser aislados de
algún modo. Los mecanismos de aislamiento incluyen la creación y mantenimiento

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de barreras a la imitación y servirán para garantizar esta sostenibilidad de la

ventaja competitiva a lo largo del tiempo.

Conforme a los planteamientos del RBV, los recursos humanos verifican la

consideración de activo estratégico y permiten a la empresa generar una ventaja
competitiva sostenible, pues cumplen las características requeridas para ello por
Barney (1991), Grant (1996), Peteraf (1993) y Amit y Schoemaker (1993). El
capital humano es un recurso valioso, escaso, sostenible e inimitable, aspectos que
conforme recoge Leiblein (2011), numerosos autores han destacado su relevancia
para la trasmisión de conocimiento (Macagnan, 2009) o en los procesos de mejora
continua de la organización (Marín-García & Carneiro, 2010) o lo han considerado
una fuente de ventaja competitiva para la empresa que contribuirán a su
crecimiento y rentabilidad (Fossas, 1999; Hatch & Dyer, 2004; Kim & Gray, 2005;
Dánvila & Sastre, 2007). Así, los recursos humanos tienen un papel integrador en la
organización ya que coordinan sus recursos y capacidades, elementos que
necesitan del saber hacer de las personas para llevar a cabo su conexión (Barney
1991), por lo que se convierten en un recurso base intangible de gran importancia
en la estrategia empresarial (Lorenzet, Cook & Ozeki, 2006).

Específicamente, los procesos de mentoring confieren a este recurso base valor

estratégico, pues trasmite al individuo la estrategia de la compañía y facilita la
comprensión de su misión y sus valores propios (Pérez, Montes & Vázquez, 2006).
Además, el mentoring se configura como un mecanismo de aislamiento para hacer
sostenibles las ventajas competitivas generadas mediante su capital humano, ya
que para los competidores resultará muy complejo copiar el capital generado de
esta modo (Hatch & Dyer, 2004), por las deseconomías de tiempo (Dierickx & Cool,
1989) y por la ambigüedad causal (Rumelt, 1984). Por tanto, contribuyen de
manera positiva al éxito competitivo de la organización y de acuerdo con los
planteamientos de RBV, los procesos de mentoring, confeccionados de manera
única a medida de las necesidades de la empresa, tienen un importante potencial
para generar una ventaja competitiva sostenible (Gainey & Klaas, 2003; Barney,
1991).

Beneficios del proceso de mentoring

El núcleo básico de un proceso de mentoring es la relación que se establece entre

los dos intervinientes, el mentor y el pupilo o protegido. Esta relación “uno a uno”
tiene la ventaja de ser una instrucción personalizada diseñada a medida del pupilo
y es además, un mecanismo rápido de información sobre los resultados del
proceso. En ella interviene el mentor, que ha de ser un contrastado y

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experimentado supervisor, bien situado profesionalmente, que se toma un interés

personal por el desarrollo y la educación del pupilo menos experimentado a su
cargo.

Durante el proceso de mentoring, le proporcionará información relevante a su

pupilo, le servirá de modelo y participará en los procesos de toma de decisiones
para conseguir que estas resulten efectivas (Atkinson, Casas & Neville, 1994;
Horgan & Simeon, 1990). Por otra parte, el pupilo que intervendrá en el proceso
será seleccionado por el área de recursos humanos en función de los planes de
carrera establecidos por la organización, que previamente habrá identificado y
evaluado los profesionales con potencialidad de desarrollo.

La importancia de una práctica en el ámbito empresarial está determinada por los

resultados que ofrece, por ello a continuación se comentarán los beneficios que
pueden percibir, empresa, mentor y pupilo. En relación con la empresa, el
mentoring permitirá el desarrollo profesional de los empleados, de manera que
llegado el momento se encuentren capacitados para promocionar dentro de la
organización. Estos procesos motivarán al personal y se mostrarán más
comprometidos con la empresa (Lankau & Scandura, 2002) tras implantarse
reducen los índices de rotación laboral en los puestos facilitando la retención del
talento de la organización. Con todo ello, mejoran los indicadores de productividad
(Egan & Song, 2008; Alleman & Clarke, 2000).

El mentoring facilita la adaptación a la organización de los trabajadores que

proceden de otros países (Bowman, Donovan & Burns, 2001), cuestión que,
teniendo en cuenta el contexto económico global donde se desenvuelven las
organizaciones, es una de las cuestiones claves para el éxito de la gestión de las
personas, facilitando la comprensión de la diversidad cultural de los miembros de la
organización (Palmer & Johnson, 2005; Alleman & Clarke, 2000). Ciertamente, los
empleados procedentes de otros países que se incorporan a la empresa se
encuentran con problemas derivados de la cultura, de las diferentes actitudes, de
las pautas de comportamiento, costumbres, etc. (Celaya & Swift, 2006; Cushner &
Brislin, 1996; Leong, 1995; Thomas, 1990) y estos problemas pueden paliarse a
través del mentoring. Igualmente, numerosos estudios han encontrado una relación
positiva entre la aplicación de procesos de mentoring y la socialización de los
profesionales, entendiendo por ésta el proceso mediante el cual los empleados
recién contratados se adaptan a su entorno de trabajo, aprenden la cultura y
valores de la organización y desarrollan nuevas habilidades necesarias para su
desempeño (Hezlett, 2005; Bauer & Taylor, 2001).

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Además de las utilidades mencionadas, la relación de mentoring también se

considera un importante instrumento para facilitar la incorporación de la mujer en
aquellos puestos en los que esté en una situación de discriminación frente al
hombre, como se contempla en los trabajos de Blake (1999), recomendando
emplear programas en la organización destinados a promover la promoción de la
mujer a los puestos directivos.

Por último destacar la utilidad del mentoring en actuaciones relativas al

aprendizaje. Así, Hezlett (2005) destaca su importancia como medio de apoyo a los
empleados cuando se lleven a cabo en la empresa cambios culturales o
tecnológicos, de manera que adquieran nuevos conocimientos, desarrollen
habilidades o se impliquen en los cambios de actitudes o motivación.

Figura 1. Beneficios del proceso de mentoring para la empresa

En lo que se refiere al mentor, se beneficiará del proceso de mentoring mediante

posibilidades de promoción aceleradas ofertadas por la empresa, además el proceso
le supondrá mayor reputación y reconocimiento entre sus colegas y superiores, por
su competencia para lograr que el pupilo desarrolle su potencial dentro de la
organización (Allen, Poteet & Burroughs, 1997; Kram, 1985; Ragins & Scandura,
1999). El mentor puede experimentar una satisfacción personal por observar y
participar del éxito de la carrera de su pupilo (Parise & Forret, 2008; Eby &
Lockwood, 2005; Kram, 1985), y pueden experimentar sentimientos de continuidad
de su carrera al ver progresar a su protegido, deleitándose con sus éxitos y
mejorando como mentores en las experiencias que fracasan (Kram, 1985; Ragins &
Scandura, 1999).

Por otra parte, la relación puede enriquecer al mentor mediante el denominado

mentoring reverso en el que los pupilos ayudan al mentor proporcionándole nuevos

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puntos de vista, conocimientos y competencias (Kram & Hall, 1989; Eby &
Lockwood, 2005; Mullen & Noe, 1999; Lankau & Scandura, 2002), especialmente
en cuestiones relacionadas con la tecnología y los cambios del mercado. Con estos
intercambios los intervinientes pueden llegar incluso a convertirse en leales aliados
dentro de la organización (Kram, 1985; Ragins & Scandura, 1999).

Figura 2. Beneficios del proceso de mentoring para el mentor

En relación con los beneficios que recibirá el protegido, el mentoring le servirá para
comprender cuestiones de estrategia y cultura de la empresa, los matices de las
políticas de la organización y conocerá cómo funciona el sistema organizativo,
cuestiones que son difíciles de hacer llegar por otras vías. De este modo se facilita
la socialización del profesional en sus relaciones con el entorno de su puesto de
trabajo. También se beneficiará el pupilo de mejoras en su carrera profesional
(Colomo, Tovar, Gómez & García-Crespo, 2007; Dreher & Ash, 1990; Scandura,
1992), pues los procesos lo capacitarán para ocupar puestos de mayor relevancia
en la empresa, repercutiéndole en un aumento de sus ingresos (Dreher & Ash,
1990, Whitely, Dougherty & Dreher, 1991) y mayor satisfacción con la carrera que
está desarrollando en la empresa (Fagenson-Eland, 1992). Por otro lado, el
mentoring mejorará el desarrollo personal del pupilo, sus capacidades de liderazgo
y le proporcionará nuevas competencias (Hunt & Michael, 1983; Viator & Scandura,
1991; Levesque, O´Neill, Nelson & Dumas 2005), de forma que se transformará su
actitud, será más adaptable a los cambios, compartirá conocimientos en mayor
medida y estará finalmente más capacitado para afrontar procesos de toma de
decisiones (Ragins & Scandura, 1999).

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COMPETENCIAS

CARRERA
LIDERAZGO
PROFESIONAL

DESARROLLO
PERSONAL PUPILO SATISFACCION

Figura 3. Beneficios del proceso de mentoring para el pupilo

Efectividad y aspectos operativos

Una vez vistos los beneficios del proceso, se van a exponer una serie de aspectos
operativos, sobre cómo se debe implementar esta práctica y cuáles son los factores
que influyen en su efectividad. El primero es la duración del proceso de mentoring,
pues solo en un plazo amplio se pueden trasmitir los beneficios derivados de este
proceso, en este sentido Nielson y Eisenbach (2003) señalan que para conseguir el
desarrollo del pupilo la relación debe estar orientada a largo plazo y tener una
duración superior, al menos, al año.

Un segundo factor a tener en cuenta, es el tipo de relación que se establece, es

decir, si es de carácter formal (diseñada por la empresa) o si es de carácter
informal (que ha surgido de manera espontánea entre los intervinientes). La
efectividad de un tipo de mentoring u otro ha sido debatida por distintos autores sin
llegar a un consenso sobre cual se muestra más efectiva, algunos autores
defienden que las relaciones informales son más duraderas y producen un mayor
desarrollo profesional del pupilo que las formales (Chao, Walz & Gardner, 1992).
Sin embargo, otros como Egan, Upton y Lynham (2006), apuestan por la relación
formal y señalan que cuando se establecen objetivos el proceso es más eficaz, la
relación más beneficiosa para los intervinientes y se consigue mayor aprendizaje y
transferencia de conocimiento. Además, el hecho de que la relación sea formal
permite al área de recursos humanos integrarla dentro de los planes de carrera
diseñados para el profesional y alinearse con la estrategia de la organización.

El tercer factor que influye en la efectividad es la composición demográfica del

equipo (género y raza principalmente). Nielson y Eisenbach (2003) demuestran que
en los casos en que ambas partes tienen el mismo género y raza se alcanzan
mejores resultados que en el resto (Brown, Zablah & Bellenger, 2008) y, además,

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cuanto más homogénea es la pareja mentor-pupilo, con similares niveles laborales,

afinidades, preferencias e inquietudes, mayores son los rendimientos del proceso
(Egan et al.; 2006; Godshalk & Sosik, 2003), debiendo existir confluencia de
orígenes e intereses entre el mentor y el pupilo (Hegstad & Wentling, 2004). Por su
parte, Russell y Adams (1997) concluyen a este respecto que la identificación con
su mentor es considerada como el factor clave de la relación, teniendo en
consideración características individuales como la personalidad o el carácter ya que
cuanto más identificado esté con su mentor, mayor grado de desarrollo alcanzará
dentro de la fase inicial de su carrera profesional.

Hasta ahora se ha planteado el proceso de mentoring, sus beneficios y los factores

que afectan a su efectividad, exponiendo que desde la perspectiva de recursos y
capacidades, los recursos humanos son un activo intangible de primer orden que
puede contribuir a la generación de una ventaja competitiva sostenible,
considerando que para ello se requiere que el recurso tenga una serie de atributos,
tales como valioso, escaso, no imitable y no sustituible (Lippman & Rumelt, 1982),
que permitan considerarlo estratégico. El proceso de mentoring influye
positivamente en el desarrollo del individuo, le aporta beneficios que no solo
psicológicos (Egan & Song, 2008) sino que también los convierte en trabajadores
más motivados y productivos (Hezlett & Gibson, 2005; Chao et al.; 1992; Dreher &
Ash, 1990; Fagenson-Eland, 1992; Koberg, Boss, Chapell & Ringer, 1994; Ragins &
Scandura, 1999; Turban & Dougherty, 1994). Gracias al mentoring los pupilos
desarrollan sus competencias (Hunt & Mitchael, 1983) y adquieren una mayor
capacitación para la toma de decisiones (Ragins & Scandura, 1999), por lo que se
puede esperar que los empleados mejoren su rendimiento. Por tanto, a partir de los
anteriores argumentos se formula la siguiente hipótesis:

H1: Aquellas empresas que emplean el mentoring consiguen mejorar el rendimiento

de sus trabajadores.

Como se ha expuesto, el mentoring se muestra como una valiosa herramienta para

alcanzar los objetivos de la compañía, encontrándose relaciones positivas entre su
aplicación y el desarrollo de las personas (Gentry, Weber & Sadri, 2008). Por otro
lado, ayudará a la compañía a mejorar su productividad (Egan & Song, 2008),
facilitando la retención de los profesionales con más talento y creando un capital
humano para la compañía más comprometido y satisfecho (Lankau & Scandura,
2002). En primera instancia, tras la aplicación del mentoring sus efectos se
aprecian en el trabajador que mejora su rendimiento y los beneficios adquiridos
afectan al rendimiento organizacional (Wright, Dunford & Snell, 2001; Egan &

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Song, 2008). Ciertamente, conocer los efectos del mentoring sobre los empleados
tiene gran importancia, pero para las organizaciones es aún más relevante
determinar cómo influyen estos beneficios a título individual, en el rendimiento
organizacional (Allen et al.; 2009). Para alcanzar esta conclusión hay que
demostrar mediante el análisis empírico, la existencia de relaciones causales entre
su empleo y la rentabilidad de la organización. Por ello, la hipótesis que se plantea
es la siguiente:

H2: Aquellas empresas que emplean el mentoring consiguen mejorar su

rentabilidad.

Gracias al mentoring, el capital humano se convertirá en un activo intangible

estratégico difícil de copiar para la empresa y valioso por los conocimientos,
competencias y habilidades alcanzadas a lo largo de la relación. Por tanto, se
configura como un importante mecanismo de aislamiento para la organización, lo
que le permitirá sostener su ventaja competitiva a lo largo del tiempo (Allen et al.;
2009). Por otro lado, el mentoring desarrolla competencias claves del empleado y
ayuda en la creación y retención de conocimiento dentro de la organización (Snyder
& Cummings, 1998), siendo este conocimiento fundamental para obtener una
posición de ventaja competitiva. Por ello, la hipótesis que se plantea es la
siguiente:

H3: Aquellas empresas que emplean el mentoring consiguen el crecimiento de su

empresa.

Para medir el rendimiento de la empresa se han empleado 2 factores, el primero

rendimiento de los trabajadores (motivación, disminución de bajas voluntarias,
capacidad para retener el talento), y el segundo crecimiento de la organización
(evolución en los tres últimos ejercicios de la productividad, las ventas y la cuota de
mercado), junto a la variable rentabilidad. Estos indicadores se alinean con la
definición de ventaja competitiva de Walkers (2004) en el marco de RBV y han sido
empleados en los estudios de Aragón, Barba y Sanz (2003), Chand y Katou (2007),
Huselid, Becker y Beatty (2005), Hernández y Peña (2008), Delaney y Huselid
(1996) y Hassan, Hagen y Daigs (2006).

3. Datos y muestra

Para estudiar los efectos del mentoring, se ha seleccionado una muestra de 603
empresas españolas pertenecientes de diferentes sectores productivos, y presentan
las siguientes características, su tamaño medio medido a través del número de

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empleados es de 174 (desviación típica 119.72), mientras que su antigüedad

presenta una media de 35 años (desviación típica 28.11). La productividad media
de la muestra se encuentra en torno al 6.27. La tabla 1 nos muestra algunas
características de la muestra.

Empleados % Edad % Sector %

0 - 100 57 50 o más 16 Industrial 32
100 - 500 33 40 - 50 8 Servicios y Minor. 41
500 - 1000 6 30 - 40 11 Otros sectores 27
1000 o más 4 20 - 30 20
10 - 20 35
0 - 10 10

Tabla 1. Nº de empleados, edad y sector de las empresas de la muestra

Sobre las características del proceso de mentoring indicar que en un 79% de los
casos el mentoring se ha programado desde la propia organización (procesos
formales), estableciendo los objetivos, mientras que en el 21% restante han
surgido desde la iniciativa de los propios participantes (procesos informales). En lo
que respecta a las relaciones mentor y pupilo muestran un alto grado de
compromiso en un 72% de los casos, lo cual indica el interés de los participantes
por este tipo de práctica. El mentor procede de la propia organización en un 69%
de los casos y se emplean mentores externos en un 31% de los casos.

La organización ha prestado un importante soporte al proceso en un 68% de los

casos, analizando detenidamente el perfil del mentor. La relación se ha orientado a
largo plazo (superior a 12 meses) en un 35% de los casos, mientras que en 37% se
ha orientado en un plazo de 12 meses y en un 28% en un plazo inferior. Los
pupilos que han participado en los procesos se muestran muy satisfechos en un
53% de los casos, lo cual señala el buen desarrollo de las relaciones y la
satisfacción con la organización.

En lo que se refiere a las escalas empleadas para el contraste de las relaciones

planteadas, se utilizan como referencia indicaciones de trabajos previos, adaptando
con posterioridad su contenido al caso concreto de esta investigación, como
aparece recogido en la Tabla 2.

Para analizar el impacto del mentoring en el rendimiento de la empresa se han

elaborado una serie de constructos que aglutinan las variables planteadas, por ello
la primera cuestión que se ha analizado es la dimensionalidad de las escalas de
medida, utilizando el análisis factorial exploratorio por componentes principales y
rotación Varimax. Los resultados aparecen recogidos en la Tabla 3 y reflejan la

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idoneidad de la agrupación de las variables en torno a la dimensión o constructo

correspondiente.

Dimensión Código Variable referencias

La organización emplea un mentor para que el

MENTOR1 empleado se desarrolle como trabajador y
persona
Los procesos son programados por la
MENTOR2
organización
La organización establece objetivos en el
MENTOR3 Egan (2005);
programa
Godshalk y Sosik
Los participantes tienen un alto grado de (2003);
MENTOR4
Mentoring compromiso con el proceso Lai Wan (2007);
El perfil adecuado del mentor se estudia Venter, Boshoff y Maas
MENTOR5 (2005)
detenidamente

MENTOR6 Se utiliza un mentor externo

Los procesos de mentoring se desarrollan a

MENTOR7
largo plazo
Los participantes están satisfechos con la
MENTOR8
carrera que desarrollan
Es muy raro que un trabajador abandone
RENDRH1 Aragón et al. (2003);
voluntariamente la empresa
Rendimiento Chand y Katou
La organización tiene capacidad para retener
recursos RENDRH2 (2007);
el talento
humanos Huselid et al. (2005);
La motivación de los trabajadores ha
RENDRH3 Hernández y Peña
aumentado
(2008);
Mejora de la productividad de los
CRECIM1 Delaney y Huselid
trabajadores en los tres últimos ejercicios
(1996);
Crecimiento Crecimiento de sus ventas en los tres últimos Hassan, Hagen y
CRECIM2
del negocio ejercicios Daigs (2006);
Crecimiento de su cuota de mercado en los De Grip y Sieben
CRECIM3
tres últimos ejercicios (2009)
Rentabilidad RENTAB Tasa de retorno de los activos

Tabla 2. Variables a medir

Posteriormente se ha comprobado la fiabilidad de la escala, observando el

coeficiente α de Cronbach, y el índice de fiabilidad compuesto de cada constructo
(IFC), indicadores que señalan su consistencia interna. Los resultados muestran
que los valores del coeficiente α de Cronbach y del índice de fiabilidad compuesta
están por encima de 0.7 en línea con lo recomendado por Bagozzi y Yi (1988),
tanto en el caso de los factores, como en el caso de todo el cuestionario (escala en
su conjunto), esta información se recoge en la tabla 3. El ajuste del modelo causal
proporcionará información sobre la validez convergente de las escalas, un buen
ajuste de este indicará que las escalas presentan validez convergente. Por otra
parte, para apreciar la existencia de validez discriminante de las escalas se
observan las correlaciones entre los factores considerados, siendo éstas inferiores a
0.8 y además ninguna de las correlaciones supera la α de Cronbach del factor
correspondiente, comprobando de este modo la validez discriminante de la escala.

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Kmo/ %
Peso en Alpha de
Factor Variable Barlett/ Varianza IFC
el factor Cronbach
Nivel Sig. Explicada
MENTOR1 0.915
MENTOR2 0.895
MENTOR3 0.909
MENTOR4 0.915 0.934
Mentoring 1136.25 80.230 0.944 0.949
MENTOR5 0.924 0.000
MENTOR6 0.781
MENTOR7 0.915
MENTOR8 0.911
RENDRH1 0.755 0.648
Rendimiento
RENDRH2 0.912 480.36 56.513 0.924 0.962
RH
RENDRH3 0.884 0.000

CRECIM1 0.755 0.648

Crecimiento CRECIM2 0.912 480.36 72.775 0.877 0.894
CRECIM3 0.884 0.000

ESCALA EN SU CONJUNTO 0.731 0.747

Tabla 3. Análisis de la dimensionalidad de las escalas

4. Resultados

Una vez analizadas la dimensionalidad, fiabilidad y validez de las escalas, se

procede al contraste de las relaciones anteriormente indicadas mediante un modelo
de ecuaciones estructurales. Posteriormente, se ha estimado el modelo causal
planteado y para comprobar que el modelo se ajusta adecuadamente a los datos,
se han evaluado, además de la SD escalada de Satorra-Bentler, el Steinger-Lind
root mean square error of approximation (RMSEA) y los índices de ajuste NFI,
NNFI, CFI, IFI y MFI. Los resultados de la estimación aparecen recogidos en la tabla
4 y al evaluarlos los índices muestra un buen ajuste utilizando criterios aceptados
(Kline, 2005; McDonald & Ho, 2002). La 2 escalada de Satorra-Bentler toma un
valor de 109.3 con un valor p=.269. La revisión de la matriz de residuos
estandarizada no ha puesto de manifiesto ningún aspecto que requiriera cambios
adicionales. En el ajuste detallado se observa que todas las relaciones, excepto la
planteada entre mentor y rentabilidad, son significativas para un nivel de confianza
p=.05. Se ha comprobado también que todos los indicadores de modificación del
modelo eran pequeños, lo que sugiere que restar o incorporar relaciones al modelo
no mejoraría el ajuste, por ello no se han realizado nuevas reespecificaciones del
mismo, evitando de este modo la capitalización del azar y manteniendo la
parsimonia del modelo como recomiendan Goffin (2007) y Barret (2007).

A partir de los resultados de la estimación se verifica la primera relación planteada,

es decir, el mentoring está relacionado con el rendimiento de los recursos
humanos, tal y como muestra la significatividad y el signo del parámetro, siendo

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destacable el coeficiente de esta relación (λ=.463). Por su parte, el parámetro que

mide el efecto del mentoring en el crecimiento de la empresa es positivo y
significativo (λ=.268) confirmándose de este modo la tercera relación planteada, es
decir el empleo de prácticas de mentoring está relacionado con el crecimiento de la
empresa. Al observar los parámetros λ se aprecia que el mentoring tendrá menor
influencia sobre el crecimiento de la empresa que sobre el rendimiento de su capital
humano.

Figura 4. Modelo causal estimado

Como se ha destacado, la relación entre el mentoring y la rentabilidad de la

organización no es significativa para un nivel de confianza p=.05, por lo que no se
puede confirmar esta relación. Se entiende que, o bien no existe un efecto directo
del mentoring sobre la rentabilidad medida a través de la tasa de retorno de los
activos, o bien que aun existiendo este efecto no tiene la suficiente trascendencia y
posiblemente habría que incorporar al modelo variables intermedias.

Medidas del
ajuste
X2 109.3
g.l. 120
P .269
NFI 0.918
NNFI 0.992
CFI 0.993
IFI 0.993
MFI 0.964
RMSEA 0.027

Tabla 4. Medidas del ajuste del modelo causal

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Finalmente, el efecto del mentoring se aprecia con más intensidad sobre los
indicadores relativos al rendimiento de las personas que n los relativos al
crecimiento de la organización, 0.46 los primeros frente a 0.26 los segundos.

5. Discusión

A lo largo del trabajo se ha destacado la utilidad que presentan para las

organizaciones las prácticas que ayudan a desarrollar el capital humano de la
organización. Dentro de las denominadas “new career practices” esta investigación
se ha centrado en el mentoring. El objetivo perseguido era averiguar si la empresa
podría apoyar su ventaja competitiva sobre estas prácticas de acuerdo con lo
expuesto por el enfoque de recursos y capacidades. Para ello, tras llevar a cabo una
revisión teórica de la literatura sobre la que se ha establecido un marco teórico y
conceptual, se ha desarrollado un modelo de investigación que analiza el impacto
de esta práctica en el rendimiento de las empresas aplicado mediante un modelo
estructural a una muestra de 603 empresas españolas.

La primera de las contribuciones de esta investigación es que los resultados

muestran la existencia de una relación causal directa entre la aplicación de
procesos de mentoring y el rendimiento de los recursos humanos de la
organización, así la solución estandarizada del modelo estructural ofrece un valor
de .463 y con ello se confirma la primera hipótesis H1. Cuando la organización
emplea un mentor para que el empleado se desarrolle como trabajador y persona,
los procesos son programados por la organización (mentoring formal), incluyendo
objetivos en el programa, se utiliza un mentor externo cuyo perfil ha estudiado
detenidamente el proceso se desarrolla a largo plazo con participantes satisfechos
con la carrera que llevan en la organización y comprometido con la relación del
mentoring, mejorará el rendimiento del capital humano. Por tanto, se muestra
como una importante herramienta para las organizaciones que busquen la
motivación de sus empleados, retener el talento, la adaptación de los profesionales
procedentes de otros países, facilitar la socialización de las nuevas incorporaciones
y la promoción de la mujer a aquellos puestos de la organización en que su
presencia es menos frecuente.

De acuerdo con el enfoque de recursos y capacidades, el mentoring permite el

desarrollo de los profesionales de la organización y sus efectos se observan en la
mejora del desempeño que están llevando a cabo en la empresa. De este modo, se
confiere carácter estratégico a los recursos humanos y pueden generar una ventaja
competitiva. Gracias al mentoring, que actúa como mecanismo de aislamiento, la

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ventaja será sostenible en el tiempo imposibilitando a los competidores su

reproducción, ya que las competencias y conocimientos así generadas son muy
difícil de imitar por las deseconomías de tiempo y por la ambigüedad causal. Los
efectos del mentoring se apreciarán en primera instancia en el rendimiento
individual del pupilo que gracias al proceso se volverá más adaptable a los cambios,
más dispuesto a compartir el conocimiento y más capacitado para la toma de
decisiones. No obstante, nuestros hallazgos hasta el momento permiten asegurar el
impacto del mentoring a nivel individual y resulta arriesgado inferir al nivel de la
organización.

De aquí se deriva la importancia de la segunda contribución de este trabajo, que da

solución al problema expuesto, los resultados de la estimación determinan la
existencia de una relación causal y directa entre la aplicación del mentoring y el
crecimiento de la empresa, siendo el valor recogido en la solución estandarizada del
modelo estructural (.26) con lo que se contrasta la hipótesis H3. De este modo, se
puede asegurar que los beneficios individuales que obtiene el protegido gracias al
mentoring y que han sido expuestos con anterioridad, afectan directamente a la
organización pues contribuyen a la mejora de la productividad de los empleados, al
crecimiento de sus ventas y al crecimiento de su cuota de mercado, mejorando por
tanto su posición en el mercado y reflejando estos indicadores la existencia de una
ventaja competitiva (Walkers, 2004).

Por otro lado, se puede apreciar que el mentoring impacta tanto sobre indicadores
de recursos humanos como en indicadores de crecimiento, aunque los resultados
señalan que tienen mayor influencia en indicadores relativos al rendimiento de los
recursos humanos (.46) que en los de crecimiento de la empresa (.26), ciertamente
los efectos del mentoring se apreciarán de manera inmediata en las personas que
participan y su reflejo en la organización será algo posterior, incluso conforme vaya
desarrollando su carrera el individuo. Por tanto, en el corto plazo, el mentoring está
indicado especialmente para mejorar cuestiones relativas al capital humano, tales
como la motivación, la productividad y la reducción de los índices de rotación.

Por último, la relación entre mentoring y rentabilidad, que reflejaba la hipótesis H2

no ha resultado ser significativa para un nivel de confianza p=.05, por lo que no se
puede extraer ninguna conclusión en este sentido, el efecto del mentoring sobre la
rentabilidad se debería analizar empleando alguna variable mediadora que
proporcionara mayor información a este respecto.

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Implicaciones prácticas

Cuando la empresa diseña su estrategia en el ámbito de recursos humanos debe de

prestar atención a las prácticas que fomenten el desarrollo de sus profesionales. En
el ambiente competitivo en el que se desenvuelven es fundamental encontrar
elementos que contribuyan a mejorar la posición en el mercado. En los últimos
tiempos han surgido nuevos enfoques sobre el desarrollo de carrera que modifican
los planteamientos tradicionales e introducen prácticas alternativas a las ya
existentes para mejorar el desarrollo de los profesionales de la empresa. Entre
éstas se encuentra el mentoring, proceso en el que intervienen dos personas el
mentor, que se encarga de instruir y orientar y el pupilo que es el destinatario del
mentoring. El proceso se inicia con la incorporación del pupilo, un empleado con
posibilidades de promoción y mejora, cuyo plan de carrera contempla la utilización
de esta técnica. A partir de este instante, el siguiente paso será elegir el mentor,
normalmente una persona con más experiencia y conocedora de la organización.

Gran parte del éxito del mentoring se basa en la adecuada elección del mentor, por
ello debe ser analizado de manera minuciosa, de manera que la pareja mentor-
pupilo tenga afinidad, confianza y se desarrolle en un clima propicio. Deben ser
personas interesadas y comprometidas con el proceso, satisfechas con su carrera
dentro de la organización y cuyos niveles laborales no estén muy distantes.
Además, numerosos autores han destacado el mejor resultado de parejas del
mismo género y origen, por lo que será otra cuestión a tener en consideración. En
lo que respecta a la procedencia del mentor, puede ser interno (de la propia
empresa) o externo, sin que ello afecte a la eficacia del proceso. En toda la relación
de mentoring es muy importante que la organización de soporte para que la
relación entre ambos se desarrolle en el mejor clima posible de confianza y con una
periodicidad determinada debe cómo está evolucionando el proceso y si se están
alcanzando los objetivos establecidos.

Por otro lado, el mentoring ayuda a incorporar y socializar nuevos empleados, pues
el mentor actúa como trasmisor de conocimiento e información de la cultura de la
compañía, sus valores, normas estrategias etc. También es una práctica útil para la
preparación de los profesionales que proceden o son destinados a otros países,
cuestión que en un entorno global como el actual adquieren gran relevancia. En
este sentido el mentoring les permitirá mejorar su adaptación y el conocimiento del
país al que son destinados. El pupilo que interviene en el proceso de mentoring
conseguirá desarrollar su carrera profesional, adquiriendo conocimientos y
competencias de aplicación en su desempeño actual o futuro, ya que ésta

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capacitación puede llevarle a posiciones de mayor responsabilidad en la empresa,

de acuerdo con sus planes de carrera y estrategia de la organización.

Limitaciones del trabajo

La obtención de datos empíricos siendo el cuestionario el principal instrumento para

la recogida de información, tiene las limitaciones derivadas de la subjetividad del
empleo de esta herramienta. Por un lado, el investigador no se acerca al fenómeno
objeto de estudio y el encuestado tiene un margen de libre interpretación que
puede distorsionar el objetivo establecido a través de los indicadores. Por otro, los
participantes que han respondido a nuestro cuestionario pueden transmitir una
información sesgada, ya que muchos ítems están basados en la percepción del
propio encuestado.

Otra limitación proviene del carácter transversal de la investigación. La información

ha sido recogida en un momento determinado del tiempo, con excepción de
determinados indicadores de rendimiento, Esta limitación motiva el análisis del
efecto del mentoring en el rendimiento de las organizaciones desde una perspectiva
evolutiva, empleando para ello periodos prolongados que aíslen los fenómenos
temporales y circunstancias específicas que puedan distorsionar el resultado de la
investigación.

Futuras líneas de investigación

La primera sugerencia se deriva de las propias limitaciones detectadas en el

trabajo, de manera que sería interesante analizar el efecto del mentoring, no en un
momento específico, sino a través de un espacio temporal más amplio, mediante
análisis longitudinales que observen la evolución de las variables objeto de estudio.
En concreto, se considera adecuado medir el impacto del mentoring en el
rendimiento empresarial a medio y largo plazo.

El ámbito de estudio de este trabajo abarca los diferentes sectores de la economía

española. Si la investigación se centrara en sectores concretos, se enriquecería el
análisis, ya que se tendrían menores influencias externas sobre el rendimiento,
comparando los resultados obtenidos y analizando las particularidades de cada
sector. Otra posibilidad sería realizar la investigación en empresas de otro país y
observar si siguen patrones semejantes en los aspectos investigados.

Finalmente, se plantea la posibilidad de incorporar al modelo variables moderadoras

del efecto de del mentoring en el rendimiento. Una de ellas podría ser la cultura de
la organización, como señalan Birdi et al. (2008) y se vería en este caso el efecto

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de las prácticas de mentoring en el rendimiento en función de la cultura

organizacional. También podría actuar como moderadora la estrategia empresarial,
comprobándose el impacto en función de la estrategia empleada, ampliando la
propuesta realizada por Dánvila y Sastre (2007).

Conclusión

Las empresas pueden considerar el mentoring como una eficaz herramienta para el
desarrollo de los profesionales de su organización, cuando lo apliquen obtendrán
importantes mejoras del rendimiento de su capital humano, especialmente en su
motivación y productividad. El mentoring permitirá la adquisición de nuevos
conocimientos, el desarrollo de competencias y habilidades de los pupilos. Además,
estos efectos individuales tendrán su repercusión finalmente en la mejora del
rendimiento de la compañía que podrá generar una ventaja competitiva sostenible
frente al resto de empresas a lo largo del tiempo.

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Intangible Capital, 2012 (www.intangiblecapital.org)

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públicamente siempre que cite a su autor y a Intangible Capital. No lo utilice para fines comerciales. La licencia
completa se puede consultar en http://creativecommons.org/licenses/by-nc/3.0/es/

- 91 -
 El proceso
de inducción

Selección de
Personal

1
El proceso de inducción
En la actualidad el proceso de inducción es clave a la hora de conseguir una
adaptación exitosa del nuevo miembro de la organización. La inducción es
una inversión inicial en capacitación y desarrollo para presentar a la
organización el puesto y el equipo de trabajo ante el nuevo colaborador
(Mondy, 2010). Con esto intentamos hacerle comprender al nuevo
empleado qué se espera de él, cuáles son las prácticas laborales que
deberá llevar a cabo, con quiénes deberá interactuar para cumplir con sus
metas laborales, qué conductas están permitidas o cualquier aspecto que
sea significativo en la cultura organizacional.

Cuando este proceso es deficiente o no está delimitado, se producen

pérdidas irrecuperables de la eficiencia y la productividad, ya que, mientras
más rápido se adapte el nuevo colaborador a la cultura empresarial, más
rápido podrá alcanzar los estándares de rendimiento aceptados; por el
contario, mientras más tarde en adaptarse, mayores serán los costos
asociados con la pérdida de la productividad.

Los procesos de inducción son tan diversos como las organizaciones en las
cuales se los implementa; sin embargo, podemos considerar algunos
propósitos básicos:

 La situación del empleo.

 Políticas y reglas de la compañía.
 Remuneración.
 Cultura corporativa.
 Trabajo en equipo.
 Desarrollo del empleado.
 Socialización (Mondy, 2010).

El proceso de inducción implica brindar información al nuevo colaborador.

Esta información irá de lo general (historia, marco estratégico, estructura,
políticas, cultura empresarial, etc.) a lo específico (descripción del puesto,
horarios, reglamento interno y todo lo que corresponde con el correcto
desarrollo de las tareas en el puesto de trabajo).

Responsabilidades y programación de la inducción

En general, los encargados del proceso de inducción son: el responsable de
las capacitaciones y desarrollo y el responsable del área a la cual se

2
incorporará el empleado. Esto puede variar según la empresa, ya que
muchas utilizan, además, a los propios compañeros de trabajo, o asignan
tutores a cargo de dar soporte y seguimiento al nuevo colaborador. Este
seguimiento se realiza de distintas formas según la cultura de la
organización y el nivel de planificación con el que cuenta el área de gestión
del capital humano (Wayne Mondy, 2010).

Un proceso de inducción por sí mismo no soluciona los inconvenientes de

adaptación a la cultura por los que atraviesan los nuevos colaboradores. Es
importante poder hacer un seguimiento y controlar estas acciones
mediante métodos concretos y fiables que nos permitan realizar las
correcciones a tiempo (Chiavenatto, 2000).

Un esquema válido para establecer métodos y seguimientos puede ser el

siguiente:

Figura 1: Esquema de seguimiento y control

ESTABLECIMIENTO DE
ESTÁNDARES

ACCIÓN SEGUIMIENTO DEL

CORRECTIVA DESEMPEÑO

COMPARACIÓN DEL
DESEMPEÑO CON LOS
ESTÁNDARES

Fuente: adaptado de Chiavenatto, 2000.

El establecimiento de estándares depende de los criterios que los

fundamentaran en base a las características propias del puesto. Los
estándares son criterios que determinan lo que debe hacerse y lo que se
espera como desempeño aceptable.
El seguimiento del desempeño alude a la necesidad de monitorear cómo
marchan las cosas a través de la observación y otros mecanismos de
relevamiento de información y evaluación. Dado que es un empleado
nuevo no es conveniente aún aplicar alguno de los instrumentos

3
estandarizados de evaluación del desempeño, quizás aquí sería más
conveniente utilizar un método de observación directa.
Por ejemplo, si usted desea controlar el desempeño de los nuevos
vendedores, deberá observarlos mientras trabajan atendiendo posibles
clientes.
La comparación del desempeño con los estándares establecidos, indica la
necesidad de comparar el desempeño con los estándares establecidos para
determinar si hay desvíos y la importancia de los mismos en relación al
desempeño esperado del empleado.
La acción correctiva hace referencia a la necesidad de implementar
acciones correctivas cuando percibimos que el desempeño del empleado
nuevo presenta desvíos importantes, ya sea por un entrenamiento
insuficiente, ya sea por no saber utilizar ciertos equipos, etc. (Chiavenatto,
2000).

Criterios de control
Para que los controles sean eficaces, deben cumplir con ciertas
condiciones. Estas son:

 Deben controlarse las actividades importantes y apropiadas que tendrán

una repercusión directa en el desempeño.

 El proceso de control debe ser oportuno, con el objetivo de señalar los

errores en tiempo real. Esto significa que no tiene sentido cuestionar
ahora al empleado porque hace 3 meses, un día, alrededor de las 11 h,
vimos que no respondió al pedido de un cliente con la rapidez necesaria.

 El proceso de control debe mantener una relación favorable de costo-

beneficio, es decir, las acciones de control tienen un costo, que no
deben superar el beneficio de realizar el control.

 El control debe ser preciso, claro y objetivo, es decir, que hay que
explicarle al empleado con la mayor exactitud posible qué hizo mal,
cuándo lo hizo y cuáles son las consecuencias.

 El control debe ser aceptado, es decir, que las personas deben

comprender y aceptar la finalidad del control y verlo como una
oportunidad de mejora.

4
Referencias
Chiavenatto, I. (2000). Administración de recursos humanos. Buenos Aires, AR:
Cúspide.

Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:

Pearson Educación.

5
 Evaluación de
desempeño

Selección de
Personal

1
Evaluación de desempeño

Hacer referencia a la evaluación del desempeño consiste en medir el

rendimiento del accionar de la gente en una organización. Por lo tanto, no
se basa en evaluar el desempeño general de la compañía, sino
específicamente en el rol que ocupa cada persona en su cargo. Esto
comprende su desempeño individual, pero también las habilidades y las
capacidades de la persona. Por lo tanto, la evaluación de desempeño es un
instrumento para dirigir y supervisar personal, es una herramienta que mide
el grado en que la gente en una organización cumple idóneamente con los
objetivos del puesto de trabajo en el que se desempeña.

Martha Alles (2012) explica que de las evaluaciones de desempeño se puede

obtener un material muy valioso para

Tomar decisiones de promociones y remuneración.

Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados
sobre el comportamiento del empleado en relación con el
trabajo… [para] determinar el grado de satisfacción que sus
empleadores tienen en relación con la tarea realizada. (p. 27).

 Dar a conocer a los trabajadores su desenvolvimiento, para que sepan si,

a partir de ello, deben modificar su comportamiento (Alles, 2010).

Las empresas que cuentan con sistemas bien establecidos y formalizados de

evaluación de desempeño tienen una práctica más ordenada, transparente y
alineada a la gestión organizacional que aquellas que no la tienen.

Métodos de evaluación de desempeño

Haciendo un recorrido por la diversa bibliografía respecto de la gestión de
los recursos humanos, podemos encontrar que existen diversos métodos y
formas de evaluar el desempeño de las personas en las organizaciones. En
este apartado se presentarán los métodos desarrollados por la autora
Martha Alles (2012), quien distingue tres métodos, los cuales se clasifican de
acuerdo con lo que miden, que puede ser: características, comportamientos
o resultados.

Métodos basados en características

2
 Su diseño está pensado para medir hasta qué punto un
empleado posee ciertas características como confiablidad,
creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa compañía
considera importantes para el presente o para un futuro. Son
populares porque son sencillos o fáciles de administrar. Si el
“listado” de características no está diseñado en relación con
el puesto, el resultado estará alejado de la realidad y puede
dar una opinión subjetiva. (Alles, 2010, p. 35).

 Escalas gráficas de calificación: el evaluador representa mediante una

escala el grado que posee el evaluado en las características seleccionadas
para ser evaluadas.
 “Método de escalas mixtas: el evaluador en lugar de evaluar las
características mediante una escala, se definen 3 descripciones
específicas que corresponden a un desempeño superior, promedio o
inferior” (Romero, 2017, https://goo.gl/zifBmP).
 Método de distribución forzada: este le exige al evaluador elegir, entre
varias declaraciones, cuál define mejor al evaluado.
 Método de formas narrativas: el evaluador debe describir lo más
detalladamente posible el desempeño del evaluado. El principal
problema que presenta es que es muy subjetivo, ya que el evaluador
emite su opinión sobre la persona que está evaluando.

Métodos basados en el comportamiento

Los métodos basados en el comportamiento permiten al

evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto
empleado se aleja de la escala. Éstos métodos se desarrollan
para describir de manera específica que acciones deberían (o
no deberían) exhibirse en el puesto. Por lo general, su
máxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados
una retroalimentación de desarrollo. (Alles, 2010, p. 36).

 Método de incidente crítico: el evaluador lleva un registro de las acciones

más destacadas que lleva a cabo el evaluado. El incidente se considera
crítico cuando la persona ha realizado, o no, algo que origine el éxito o
fracaso en el trabajo que debe desarrollar el evaluado. Se describen
enunciados de comportamientos positivos y negativos sobre el
desempeño en un periodo de tiempo determinado.

3
 “Escala fundamentada para la medición del comportamiento: consiste
en determinar una escala de puntuación para cada dimensión importante
esperada en el desempeño laboral” (García García, 2015,
https://goo.gl/5H7W8C).
 Escala de observación de comportamiento: este método exige al
evaluador medir la frecuencia con la que realiza determinado
comportamiento la persona evaluada.

Métodos basados en resultados

Los métodos basados en resultados, como su nombre lo

indica, evalúan los logros de los empleados, los resultados
que obtienen en su trabajo. Sus defensores afirman que son
más objetivos que otros métodos y otorgan más autoridad a
los empleados. La observación de resultados, como cifras de
ventas o producción, supone menos subjetividad, por lo cual
quizá esté menos abierta al sesgo o la opinión subjetiva, sea
a favor o en contra, de los evaluadores. (Alles, 2010, p. 38).

 Mediciones de productividad: el evaluador mide los resultados

obtenidos según, por ejemplo, volúmenes de ventas, unidades
producidas, rentabilidad, etcétera. Dicha medición puede ser alterada
por factores externos al trabajo, como las condiciones climáticas, el
faltante de materia prima o la caída en las ventas por estacionalidad, por
lo que se recomienda realizar este tipo de medición junto a otro tipo.
 Administración por objetivos: es una forma de gestionar donde todo gira
alrededor de los objetivos, los cuales se caracterizan por ser siempre
realistas y medibles. El evaluador debe evaluar de forma continua si los
objetivos se están alcanzando y, de no ser así, debe aplicar acciones
correctivas para modificar el rumbo. Dicha forma de gestionar fue
propuesta por Peter Drucker en 1954.

Pasos de la evaluación de desempeño

Evaluar el desempeño de una persona es una instancia que debe ser
preparada, ya que no tener en cuenta algunos factores clave puede llevar a
generar momentos de tensión entre el evaluador y el evaluado,
principalmente por desconocimiento de lo que se espera en los
trabajadores. Para evitar esta situación, es conveniente tener en cuenta las
tres etapas que se observan en la siguiente imagen.

4
Figura 1: Etapas

Descripciónes de Evaluación del

Retroalimentación
puestos desempeño

Fuente: Elaboración propia.

Lo primero que debemos considerar son las descripciones de puestos. Tanto

los trabajadores como los jefes que evaluarán el proceso de desempeño
deben conocer qué es lo que se espera del trabajo que la persona debe
realizar. Por lo tanto, para llevar a cabo las evaluaciones de desempeño, las
descripciones de puestos deben estar actualizadas y deben ser comunicadas
a las personas cuando ingresan a la organización.

En esta primera etapa, el trabajador debe conocer cuáles son sus objetivos
y, principalmente, qué es lo que se espera de su rendimiento en el
desempeño de su función. Esta primera etapa debe finalizar con una reunión
con el trabajador, donde se comuniquen dichos objetivos junto a la forma
con la que se evaluará el cumplimiento de estos, ya sean indicadores de
gestión, conductas esperadas, competencias deseables, etcétera.

El segundo momento en la evaluación del desempeño es el específico de la

evaluación. Para este momento el evaluador debe estar preparado y haber
recibido una capacitación donde se le enseñe cómo aplicar las herramientas
de evaluación y poder elegir el método correcto para poder realizarla. Se
ampliará este punto en la Lectura 3 del Módulo 4.

Es aconsejable no esperar a llegar al final del periodo de evaluación, sino,

más bien, establecer periodos más cortos de tiempo para hacer reuniones
de progreso con las personas que se están evaluando. Esta periodicidad
puede ser trimestral o cuatrimestral, ya que en dichos periodos se puede
observar el grado de cumplimiento de los objetivos o los comportamientos
que pueden ser modificados.

Al finalizar la evaluación, su resultado debe ser comunicado a la persona

evaluada mediante una entrevista de retroalimentación. Este punto será
ampliado en el siguiente apartado.

5
Entrevista de evaluación de desempeño
Esta etapa, con la que finalizamos el proceso de evaluación de desempeño,
implica transmitir los resultados obtenidos de la evaluación mediante una
entrevista entre la persona evaluada y el evaluador. Posteriormente, implica
ajustar el desempeño obtenido acordando un plan de mejoras y alineación
de los resultados con la gestión de la empresa.

La entrevista de retroalimentación sobre la evaluación es el

momento más importante del proceso. No sólo permite
analizar la evaluación, sino también encontrar, en conjunto,
áreas o zonas de posibles mejoras. Asimismo, mejora la
comunicación entre jefes y empleados permitiendo o
encontrando un momento de reflexión y de oportunidad de
expresión. (Alles, 2010, p. 44).

El espacio de retroalimentación debe ser utilizado para que el trabajador

comprenda claramente qué debe mejorar de su desempeño. Muchas veces,
puede ser que quienes no alcanzaron los resultados esperados no lo hicieron
porque no comprendieron algún aspecto de su función, de lo que se
esperaba de ellos o bien porque necesitaban algún tipo de capacitación o
desarrollo de habilidades o competencias. Este espacio debe ser utilizado
para recabar información y aclarar dudas que surjan de los resultados y,
principalmente, para establecer un plan de acción para mejorar los aspectos
que se deben modificar.

La entrevista de evaluación de desempeño debe ser pautada en día, hora y

lugar previamente y debe llevarse a cabo en un clima de cordialidad y
calidez. Se sugieren los siguientes pasos:

 Saludo cálido que distienda el inicio de la reunión.

 Resumen: asegúrese de que el colaborador
comprenda la forma en que fue evaluado.
 Puntos fuertes y a continuación los débiles.
 Darle oportunidad al colaborador para que exprese
sus sentimientos.
 Salario: anuncie el nuevo salario y la fecha en que será
efectivo si mereció un aumento.
 Cierre con una frase positiva, excepto que el
desempeño sea muy malo. (Alles, 2010, p. 46).

6
Entonces, como se ha visto en el recorrido de esta lectura, la evaluación del
desempeño es un proceso fundamental en el desarrollo de las personas que
componen las organizaciones, dado que permite contar con información
sistemática y documentada que sirve como base para la toma de decisiones
en diferentes ámbitos, tales como promociones, capacitación,
reconocimiento y compensaciones, entre otros. Si se hace a conciencia y los
evaluadores se despojan de prejuicios y subjetividades, se podrá obtener
una información más clara y certera del desempeño de las personas.

7
Referencias
Alles, M. (2010). Desempeño por competencias: evaluación de 360°. Buenos Aires,
AR: Granica.

García García, A. (2015). Diseño de una herramienta de evaluación del desempeño,

para personal administrativo de institución educativa de nivel medio superior,
sector público en el noreste de México (Tesis de maestría). Universidad Autónoma
de Nuevo León, México. Recuperado de
http://eprints.uanl.mx/8893/1/Diseno%20de%20una%20herramienta.pdf

Romero, M. (2017). Evaluación de desempeño por competencias. Recuperado de

https://es.slideshare.net/MelRo23/evaluacin-de-desempeo-por-competencias

8
La hora de evaluar el desempeño

Va desde la comunicación informal hasta el uso de procedimientos reglados. Lo ideal es que

sea consecuencia de un modelo de gestión. Entre festejos, brindis y balances, el cierre del
año también es una oportunidad propicia para evaluar el desempeño de los recursos
humanos en las empresas. Una tarea que en algunas compañías ya es una sana costumbre,
mientras que en otras sigue imperando el reino de la informalidad.

"A esta altura del año siempre hay una evaluación del personal. El abanico de procesos es
muy amplio, porque va de la absoluta informalidad a la máxima formalidad", aseguró
Enrique Pedemonte, de la consultora Pedemonte y Asociados. Incluso, muchas compañías
anudan la evaluación con beneficios extraordinarios, como las remuneraciones variables.
Las empresas con historia en la organización y gestión de sus recursos cuentan con
procedimientos fijos. Pero mientras más pequeña es la empresa, mayor es el grado de
subjetividad e informalidad en el análisis.

¿Qué se evalúa? "Los objetivos o resultados a obtener, que son tangibles. Además de los
aspectos duros, también los blandos, como las conductas, actitudes y competencias que
desea la empresa", responde Pedemonte. En la práctica. Aguas Cordobesas, por ejemplo,
realiza una evaluación anual de desempeño desde 1998, aunque no se concreta en esta
época, sino en el primer trimestre. "Los mandos evalúan a sus colaboradores. Asimismo,
cada dos años, se ejecuta la evaluación feedback 360 grados al equipo de mandos, en la que
cada persona es evaluada por su superior inmediato, sus pares y colaboradores", comentó
Marcela Dávila, del área de Relaciones Institucionales de la empresa. Competencias
específicas, objetivos y productividad ingresan en el menú. "La modalidad de la evaluación
consiste en entrevistas individuales y programadas", agregó Dávila.

La empresa capacita previamente a los evaluadores, de modo que la valoración se rija por
hechos y comportamientos observables y no por percepciones. La entrevista también
incluye una instancia de diálogo para que el empleado pueda pedir aclaraciones o dejar su
opinión. Por último, se establece un plan conjunto de mejora, que fija compromisos mutuos
entre las partes. Además, la instancia sirve para complementar otro canal de relevamiento
de la empresa, que es la medición anual del clima interno.

También Tarjeta Naranja usa la herramienta del feedback para evaluar los recursos
humanos. "Uno de los focos está puesto en el desarrollo y crecimiento de las personas. En
tal sentido, la evaluación es clave como instancia de retroalimentación para trabajar las
fortalezas y los aspectos a desarrollar de la gente", indicó Susana Bergero, directora de la
firma.
El análisis es semestral y se inscribe en un "modelo de gestión que agregue valor y genere
oportunidades de crecimiento". Queda claro que el trabajo que realiza Tarjeta Naranja está
bajo el modelo de gestión del desempeño, ya que Bergero asegura que en los espacios de
interacción "se comparten las visiones sobre los objetivos (qué hacer) y los
comportamientos (cómo hacerlo)".

Gestión. No todas las empresas interpretan a la evaluación como la consecuencia de un

proceso. Así lo advierte Luis María Cravino, director de AO Consulting SA, quien compara el
"método policíaco" (cuando el análisis se reduce a sí mismo) con la denominada gestión del
desempeño. El especialista considera que esta última herramienta permite integrar
objetivos y competencias en un ciclo continuo de planificación, seguimiento, evaluación,
mejora y nueva planificación. "Los resultados no se pueden elegir, dependen de las acciones
y el compromiso", aseguró César Grinstein, especialista en management. Para Pedemonte,
tampoco el fin justifica los medios, sino que debe alcanzarse a través de valores y conductas
que la empresa acuerda con sus empleados. "Éste es un tango que se baila de a dos",
aseguró.

Fuente

Suplemento Economía. (30 de diciembre de 2007). La hora de evaluar el desempeño. La Voz del
Interior. Recuperado de: http://archivo.lavoz.com.ar/nota.asp?nota_id=148395
Evaluación de desempeño: del fastidio a la
acción
Las evaluaciones de desempeño son consideradas una pérdida de tiempo y un trabajo
"extra" para los gerentes. Sin embargo, si se puede sistematizar esta tarea brinda muchos
beneficios, especialmente en lo que se refiere a formar y capacitar, determinar el grado de
desarrollo y compromiso de cada empleado y, principalmente, establecer el grado de
satisfacción y ver cómo hacer que sus expectativas y las de la organización se vean
cumplidas en pos de una mayor productividad.

Para liderar un equipo es esencial comprender su estructura, esto es, conocer las
habilidades, los progresos y las potencialidades. La evaluación de la gente se puede facilitar
con sistemas de alta tecnología y un trabajo previo que simplifique la tarea. En un sistema
moderno se pueden preparar, mantener y registrar entrevistas definiendo parámetros que
contribuyan a determinar si se cumplieron los objetivos de desarrollo personal y
rendimiento en un período. Contar con la información en un solo lugar, y permanentemente
actualizada, facilita el seguimiento de objetivos de formación y contribuye a un máximo
desarrollo de cada integrante.

Hoy se sabe que los empleados son el capital más importante de una compañía. El jefe de
un equipo deberá determinar los puntos de desarrollo de cada persona, las acciones
necesarias para enfocar esos puntos y el estado del "ciclo de entrevistas" que contribuye a
una correcta evaluación de desempeño.

Sistematizar el "ciclo de entrevistas" para la evaluación tiene un resultado win win para
todos. El área de Recursos Humanos puede facilitar la tarea de gestión de desempeño a
toda la organización a través de la correcta y metódica planificación de un completo ciclo
de entrevistas.

La planificación es clave para facilitar una correcta evaluación, ágil y eficaz, para la persona
a ser evaluada y para su gerente. Para ello hay que establecer ciertos parámetros de
objetivos personales, del sector, de la organización, así como tiempos y duración de las
evaluaciones e instrumentos de control, de modo de poder realizar el seguimiento con los
"recordatorios" y las "alarmas" que se consideren.

Los gerentes se ven beneficiados con una evaluación sistematizada porque ya no será una
tarea que les quita tiempo, sino un proceso rápido que le proporcionará información valiosa
sobre cada colaborador, le permitirá saber qué se ha cumplido y qué debería reforzarse
para determinar el próximo paso en la formación y el crecimiento de su gente. Y contribuye
a lograr de forma más eficiente los objetivos de su sector.
Además, el empleado tiene control sobre su propia evaluación y un panorama sobre su
crecimiento en la compañía; en función de sus ambiciones personales puede establecer sus
propios objetivos profesionales y planificar cómo lograrlos. Es recomendable que a la hora
de buscar tecnología para llevar a cabo una gestión de desempeño se tengan en cuenta
ciertos aspectos. Uno es que el sistema permita hacer informes estandarizados que tengan
en cuenta los resultados alcanzados por cada persona.

Hay un procedimiento denominado Feedback 360° que se utiliza en las organizaciones con
mayor desarrollo a nivel de Recursos Humanos. Se trata de una evaluación integral con
información provista por quienes trabajan con el evaluado para ver su desempeño,
especialmente en lo referente a habilidades de interrelaciones. Se consulta a colegas, otros
gerentes, terceros y clientes. De esta forma, el superior puede elaborar un concepto integral
del desempeño de su subordinado. Una posibilidad que abre la realización de evaluaciones
de desempeño es generar una matriz de talentos, para identificar quiénes tienen más alto
potencial de desarrollo y crecimiento en la organización.

Fuente
Basiele, A. (10 de enero de 2016) Evaluación de desempeño: del fastidio a la acción. La Nación.
Recuperado de: http://www.lanacion.com.ar/1860928-evaluacion-de-desempeno-del-fastidio-a-
la-accion
 Plan de
carrera

Selección de
Personal

1
Plan de carrera

Referirnos al plan de carrera en una organización es considerar una práctica

que motiva al personal a permanecer en ella y a los empleados transitar un
camino desde el puesto actual hacia otros de “mayor categoría y de mayor
responsabilidad; la planificación y desarrollo de carrera se presenta
entonces como una oportunidad para ganar el compromiso de los
empleados al darles la oportunidad de tener una carrera satisfactoria y
exitosa” (Universidad Privada del Norte, s. f., https://goo.gl/okW8WB). Por
lo tanto, el objetivo de delinear un plan de carrera profesional es ampliar,
desarrollar y perfeccionar a los trabajadores para el crecimiento profesional
en determinada carrera en la empresa, o para estimular su eficiencia y
productividad en el cargo que realiza.

Los planes de carrera son un conjunto de pasos y niveles

distribuidos en años de experiencia, niveles académicos,
calidad del desempeño y otros factores de importancia que
se proyectan junto con el empleado con el motivo de
motivarlo y ofrecerle un futuro claro y concreto basado
principalmente en su desempeño y desarrollo profesional. No
se trata del azar ni de decisiones subjetivas, si se logran las
habilidades y competencias necesarias para alcanzar una
posición superior y ésta se encuentra vacante, el empleado
puede solicitar su promoción laboral, cambio de puesto y/o
de sede de la empresa. (Socorro Márquez, 2004,
https://goo.gl/ERCR57).

Un plan de carrera asegura a los empleados un crecimiento sostenido, y a la

empresa le asegura la retención de colaboradores talentosos.

Conceptos claves
Plan de carrera

Considerando la diversa bibliografía en lo que respecta a la gestión de los

recursos humanos, encontramos que delinear un plan de carrera profesional
es un beneficio para las organizaciones en lo que respecta a retención y
desarrollo profesional. Considerando los aportes de Wayne Mondy (2010),
se presenta una definición del tema presentado:

2
 Una carrera es un curso general de acción que una persona
elige seguir a lo largo de su vida laboral. Históricamente, una
carrera era una secuencia de posiciones relacionadas con el
trabajo que un individuo ocupaba durante su vida, aunque no
siempre con la misma compañía. Sin embargo, en la
actualidad existen pocos trabajos relativamente estáticos. La
planeación de la carrera es un proceso continuo a través del
cual un individuo establece metas para su carrera e identifica
los medios para lograrlas. En el mercado laboral de la
actualidad los individuos deben realmente administrar sus
carreras. La planeación de la carrera no se debe concentrar
únicamente en las oportunidades de avance, ya que el
ambiente de trabajo actual ha reducido muchas de esas
oportunidades. En algún punto, la planeación de la carrera se
debe concentrar en el logro de éxitos que no necesariamente
dan lugar a promociones. (P. 224).

Autoevaluación

Como ya se consideró, un plan de carrera le permite a la persona saber

dónde está y hacia dónde se dirige. La planeación individual de la carrera
debe comenzar con una autoevaluación, un autoconocimiento, poniendo
atención en las habilidades personales que quiere desarrollar o utilizar y en
cuáles no, ya que, si una persona en el desempeño de su trabajo tiene que
utilizar con frecuencia habilidades que no son de su agrado, esto lo
conducirá a una insatisfacción con el trabajo y al agotamiento.

Para realizar una autoevaluación y posteriormente trazar una ruta de

carrera, te sugerimos que realices una lista de fortalezas y debilidades y una
revisión de las cosas que te agradan y de las que te disgustan: al poder
identificar tus fortalezas, estarás en condiciones de utilizarlas para obtener
una ventaja máxima; además, al reconocer tus debilidades, podrás planificar
cómo superarlas.

Por otro lado, debes considerar aquello que te agrada y lo que te desagrada
como parte de una autoevaluación. Poder detallar una lista de preferencias
y aversiones te ayudará a reconocer cuáles son tus propias restricciones, a
entender cuáles son tus motivaciones y valores básicos para poder preparar
la plataforma desde donde se desarrollará tu carrera profesional.

La autoevaluación es el proceso de aprender acerca de uno

mismo. Se debe considerar cualquier cosa que pudiera

3
 afectar el desempeño de uno en un trabajo futuro. Es una de
las primeras cosas que una persona debe hacer al planear su
carrera. Una autoevaluación realista ayudará a una persona a
evitar errores que podrían afectar a la totalidad del progreso
de su carrera. Tome tiempo para estudiar sus éxitos del
pasado y para pensar por qué ocurrieron.8 Una
autoevaluación completa será muy importante para ayudar a
acoplar las cualidades y las metas específicas de un individuo
con el trabajo o profesión correctos. (Mondy, 2010, p. 225).

Ruta y desarrollo de carrera

Tal como se expresó, el principal responsable e interesado en la planeación

de su carrera laboral es el trabajador; no obstante, el desarrollo de la carrera
–el cual diseñan las organizaciones para retener a los mejores talentos–
debe mantener una estrecha relación con la planeación individual de la
carrera de los trabajadores. Por lo tanto, las empresas deben ayudar a sus
trabajadores a lograr los objetivos de sus carreras brindando oportunidades
para capacitarse y hacer cosas distintas: “Los programas de desarrollo de
carrera adecuadamente diseñados e implantados ayudarán en el
reclutamiento y en la contratación, y a asegurar que los mejores empleados
estén en la ruta para las posiciones futuras de liderazgo” (Mondy, 2010, p.
228).

Una ruta de carrera es una línea flexible de movimiento a

través de la cual una persona se desplaza durante su vida
laboral. Al seguir una ruta de carrera establecida, el individuo
puede emprender el desarrollo de su carrera con la asistencia
de la compañía. Desde la perspectiva de un empleado, el
seguimiento de una ruta de carrera tal vez implique cambiar
de una compañía a otra y de un puesto a otro a medida que
obtiene mayor conocimiento y experiencia.
El desarrollo de carrera es un enfoque formal que usan las
organizaciones para asegurarse de que las personas con las
cualidades y la experiencia adecuadas estén disponibles
cuando se les necesite. (Mondy, 2010, p. 228).

Métodos de desarrollo de carrera

Las organizaciones utilizan diversos métodos para trazar el desarrollo de
carrera. Muchas veces se utilizan múltiples métodos combinados para
brindar mayor efectividad. A continuación, se exponen los métodos que
desarrolla Wayne Mondy (2010) en su libro Administración de personal:

4
-Sistemas de información para la administración y los
empleados.
Muchas compañías brindan a sus administradores la
capacidad en línea de asistir a los empleados en la planeación
de las rutas de sus carreras y en el desarrollo de las
capacidades requeridas. A través de un sistema en línea, los
empleados tienen la posibilidad de actualizar las metas del
desempeño y de inscribirse en cursos de capacitación.
-Discusiones con individuos bien informados
En una discusión formal, el superior y los empleados
subordinados pueden convenir conjuntamente en cuáles
actividades del desarrollo de la carrera son mejores. Los
recursos disponibles para lograr estos objetivos también
incluyen programas de desarrollo. En algunas organizaciones,
los profesionales de recursos humanos son el punto focal
para brindar asistencia sobre este tema. En otras situaciones,
los psicólogos y los consejeros u orientadores ofrecen este
servicio. En el ambiente académico, los colegios y las
universidades con frecuencia brindan a los estudiantes
servicios de planeación de carreras e información de
desarrollo. Muchos estudiantes acuden a sus profesores para
solicitar consejos de carrera.
-Material de la compañía
Algunas empresas ofrecen material específicamente
desarrollado para brindar asistencia en el desarrollo de las
carreras. Tal material está diseñado de acuerdo con las
necesidades especiales de la empresa. Además, las
descripciones de puestos dan valiosos indicios para que los
individuos determinen personalmente si sus fortalezas y
debilidades coinciden con ciertas posiciones específicas.
-Sistema de evaluación del desempeño
El sistema de evaluación del desempeño de la empresa
también es una valiosa herramienta para el desarrollo de las
carreras. El hecho de discutir las fortalezas y debilidades de
un empleado con su supervisor permite descubrir ciertas
necesidades de desarrollo. Si la superación de una debilidad
en particular parece difícil o incluso imposible, la solución
podría ser una ruta alternativa de carrera.
-Talleres
Algunas organizaciones realizan talleres que duran dos o
tres días con el propósito de ayudar a los empleados a
desarrollar sus carreras dentro de la compañía. Los
empleados definen y acoplan sus objetivos específicos de

5
 carrera con las necesidades de la compañía. En otras
ocasiones, la compañía remite a los empleados a los talleres
disponibles en la comunidad, o los empleados toman la
iniciativa de acudir. (P. 229).

Tendencias actuales en planes de carrera

A continuación, se presenta un artículo extraído de RRHH Digital, escrito por
el editor Fernando Iglesias, donde comenta las tendencias actuales en lo
referido a la temática presentada y, principalmente, nos invita a reflexionar
sobre la velocidad del cambio para estar preparados para la innovación. Para
cerrar esta temática, te invitamos a reflexionar sobre las tendencias en la
gestión de los talentos.

Tras años hablando sobre disrupción, los directivos están

dispuestos a convertir las ideas en acción. Según el estudio de
Mercer Tendencias globales de talento 2018 –
desbloqueando el crecimiento en la era humana - el 94% de
las compañías tiene la innovación en el centro de su agenda
este año y el 96% está planeando cambios en el diseño de su
organización. Al mismo tiempo, los empleados quieren un
mayor control en el equilibrio entre vida personal y
profesional, y cada vez demandan más opciones de trabajo
flexible. La habilidad para asumir el cambio se convierte en
una clave diferenciadora para el progreso en un entorno
global cada vez más competitivo; el mayor reto para las
organizaciones es guiar a sus empleados a lo largo del
proceso, y la duda principal de los empleados es si los líderes
fijarán una dirección clara.
El estudio de Mercer recoge la participación de más de
7.600 líderes de negocio, líderes de Recursos Humanos y
empleados de 21 sectores y 44 países alrededor del mundo.
El informe analiza los aspectos clave del futuro de trabajo,
identifica desconexiones críticas sobre el cambio, y hace
importantes recomendaciones para alcanzar el crecimiento
en 2018.
“Este año hemos visto una intención palpable por parte de
los directivos de adaptarse a las nuevas formas de trabajar.
Quieren conseguir una evolución continua (y no una
transformación puntual) para seguir siendo competitivos.
Reconocen que la combinación de las habilidades humanas
con la tecnología digital es la que impulsará el éxito del
negocio”, explica Rafael Barrilero, socio de Mercer

6
 En la búsqueda de nuevas tecnologías, los directivos
deben centrarse en el sistema operativo humano para
impulsar su organización. El estudio de Mercer ha
identificado cinco tendencias globales de talento en 2018:
velocidad del cambio, trabajar con una misión, flexibilidad
permanente, plataforma de talento, y digital de dentro a
fuera.
Velocidad del cambio: la preparación de las organizaciones
para el futuro del trabajo depende de su grado de
anticipación a los cambios. Los que prevén que el mayor
cambio vendrá por la agilidad en el trabajo están invirtiendo
en redes mejor conectadas (el 32% está creando más equipos
de trabajo interdisciplinar frente al 22% del año pasado).
Trasladar el poder a los individuos es crítico para desarrollar
nuevas capacidades y estar preparados cuanto antes. Sin
embargo, los líderes de Recursos Humanos se sienten menos
preparados para reciclar a los empleados actuales (el 55%
piensa que podrá llevarlo a cabo) que para contratar talento
desde fuera (65%). Más de la mitad (53%) de los directivos de
Recursos Humanos piensa que, por lo menos, uno de cada
cinco roles en su organización dejará de existir en los
próximos cinco años, y estar preparados para la reubicación
y reciclaje de los empleados es crítico para la supervivencia
del negocio. Todavía sólo el 40% de las compañías están
aumentando el acceso a cursos de aprendizaje online, e
incluso menos (26%) están rotando talento de manera activa
dentro de la organización.
Trabajar por una misión: tres cuartas partes de los
empleados que se sienten realizados en su trabajo (75%)
afirman que su compañía tiene un fuerte sentido de utilidad.
Para ser conscientes de su misión, los empleados solicitan
movimiento, aprendizaje, y poder experimentar. Si no lo
consiguen, lo buscarán fuera (el 39% de los empleados
satisfechos en su trabajo actual siguen pensando en dejarlo
debido a la falta de oportunidades de carrera). Además de
una misión, la nueva propuesta de valor de los trabajos
incluye bienestar financiero y de salud. Los empleados gastan
de media 10 horas de trabajo por semana preocupándose
sobre asuntos financieros, sólo el 26% de las compañías tiene
en marcha políticas de salud financiera. También están a la
cabeza de las preocupaciones de los empleados una
compensación justa y buenas prácticas de promoción – sólo
el 53% de los empleados afirma que su compañía asegura
equidad en las decisiones de compensación y promoción.
“Las organizaciones que ayuden a que los empleados se

7
preocupen menos por sus necesidades de seguridad básica e
inviertan más en el desarrollo de su carrera, tendrán
empleados con más compromiso, pasión y más eficientes”,
comenta Barrilero.
Flexibilidad permanente: los empleados son claros en sus
expectativas a la hora de llegar a acuerdos que les permitan
un mayor control de su vida personal y profesional, quieren
más opciones y las organizaciones les han escuchado – el 80%
de los directivos incluye el trabajo flexible como parte
esencial de sus propuestas de valor (subiendo desde el 49%
el año pasado). Sólo el 3% de los directivos se considera a sí
mismo referente en el sector a la hora de hablar de
flexibilidad y el 41% de los empleados tiene miedo a que un
trabajo flexible influya negativamente en sus expectativas de
promoción. La ausencia de trabajo flexible perjudica a las
mujeres y a los empleados de mayor edad
desproporcionadamente, llevando al absentismo, menores
niveles de energía y agotamiento. Dado que la brecha de
habilidades se ensancha y las competencias humanas son
cada vez más importantes, tener una cantera de talento
diverso que pueda desarrollar en todas las etapas de su vida,
es un imperativo tanto social como del negocio.
Plataforma de talento: el 89% de los directivos espera un
aumento en la lucha por el talento y las organizaciones se han
dado cuenta de que deben expandir su ecosistema de talento
y actualizar sus modelos de Recursos Humanos para una era
digital. Ahora es el momento – dos de cada cinco empresas
planean pedir prestado más talento en 2018 y el 78% de los
empleados podría considerar trabajar como freelance. Tener
mejor acceso al talento a través de un ecosistema más amplio
es parte de la solución. Las compañías también deben
desarrollar el talento más rápido y con precisión para
desbloquear el potencial de sus empleados. Adoptar una
mentalidad de plataforma de talento requiere un cambio
radical de mentalidad, comprender que se puede acceder a
una bolsa de talento en beneficio de todos, y que el talento
no es propiedad de un directivo, un departamento, función o
incluso una organización. Los directivos afirman que mejorar
la habilidad para acercar los trabajos a la gente y la gente a
los trabajos es la inversión en talento que más impacto
tendría en el negocio este año.
Digital de dentro a fuera: a pesar de la mejora sobre el año
pasado, sólo el 15% se considera a él mismo una organización
digital. Aunque el 65% de los empleados afirma que las
herramientas digitales son importantes para el éxito, menos

8
de la mitad (48%) tiene los recursos digitales necesarios para
hacer su trabajo y sólo el 43% tienen interacciones digitales
con Recursos Humanos. Los líderes de negocio confían en
Recursos Humanos como compañero estratégico para marcar
el camino hacia el futuro (el 70% de los directivos considera
que Recursos Humanos alinea perfectamente la estrategia de
talento con las prioridades del negocio). (Iglesias, 2018, p.
https://goo.gl/hyDbGb).

9
Referencias
Iglesias, F. (2018). Tendencias de talento a nivel mundial en 2018. RRHH Digital
[Versión digital]. Recuperado de
http://www.rrhhdigital.com/secciones/talento/131863/Tendencias-de-talento-a-
nivel-mundial-en-2018

Socorro Márquez, F. O. (2004). Planes de sucesión en la empresa. Recuperado de

https://www.gestiopolis.com/planes-sucesion-empresa/

Universidad Privada del Norte (UPN). (s. f.). Plan de carrera. Curso: Gestión de
Recursos Humanos. Recuperado de
http://www.academia.edu/26822956/PLAN_DE_CARRERA_Curso_Gesti%C3%B3n
_de_Recursos_Humanos

Mondy, R. W. (2010). Administración de personal. México D. F., MX: Pearson

Educación.

10
Las claves para planificar el año laboral en
2017
"Para 2017, a nivel laboral, quisiera..." Es un buen momento para completar los puntos
suspensivos. El primer bimestre del año es, seguramente, la época en que más personas se
proponen algo en esta parte del mundo. Ayudan el "efecto año nuevo" -según el cual el año
recién estrenado trae consigo nuevas oportunidades-, la cadencia lenta del calor y la
posibilidad de descanso que dan las vacaciones.

Los puntos suspensivos de quienes trabajan en relación de dependencia suelen completarse

con deseos tales como: cambiar de área, obtener un aumento de sueldo, lograr un ascenso,
cambiar de trabajo o empezar un emprendimiento. Ahora bien, al intentar que los deseos
se concreten, por lo general no alcanza con cruzar los dedos esperando que la vida, el
universo o la fe resuelvan a favor. Bienvenida sea, entonces, la planificación.

Así como planificamos para nuestro trabajo (un proyecto comercial de la empresa en que
estamos, por ejemplo), podemos planificar para nosotros mismos: evaluar la viabilidad de
los objetivos, identificar estrategias, ejecutar acciones y registrar resultados. Aquí van
algunas preguntas que pueden ayudar para la propia planificación:

Afinación de objetivos. ¿Qué busco? ¿En qué medida depende de mí? ¿Cuáles pueden ser
las consecuencias de lo que busco (tanto positivas como negativas)? Todo cambio conlleva
riesgos: la libertad de armarse por cuenta propia viene sin aguinaldo ni vacaciones pagas.
Un ascenso generalmente viene con estrés.

Identificación de estrategias. ¿Con qué cuento y cómo voy a ponerlo en juego? ¿Qué
necesito y cómo voy a obtenerlo? Esto puede contemplar desde aceitar contactos hasta
tener una actitud adecuada (pasar, por ejemplo, de una postura quejosa a una postura
positiva).

Desarrollo del plan de acción. ¿Qué acciones tengo que encarar para implementar las
estrategias en la práctica? Acá vale pensar cuestiones tales como: vincularme con alguien
en particular, armar un proyecto y presentarlo o terminar el posgrado pendiente.

Registro de logros del proceso. ¿Para qué está sirviendo el plan de acción? Puede llevar a
una evaluación tal como: "Trabajé diez contactos de calidad (por su incidencia, porque
reconocen lo que tengo para ofrecer o porque me enseñan) y, de ellos, dos me
recomendaron para un trabajo nuevo".
Análisis de resultados. ¿Logré mi objetivo? Llega la hora de ver si se alcanzó lo que se
deseaba, como lograr un aumento de sueldo o cambiar de trabajo. Si no lo logré, ¿a qué se
debió? ¿Qué puedo modificar para volver a intentarlo (a la lectura que hice del contexto y
mis posibilidades, a las estrategias, a las acciones)? ¿Logré otros objetivos que ni siquiera
tuve en cuenta a la hora de planificar y que me resultaron una mejor opción? Por ejemplo,
mientras me postulaba a un puesto para cambiar de trabajo, el jefe de mi jefe se enteró y
me propuso un ascenso que además implica una experiencia en el exterior que va a ser
importante en mi formación".

Fuente
Korin, M. (8 de enero de 2017). Las claves para planificar el año laboral en 2017. La Nación.
Recuperado de: http://www.lanacion.com.ar/1973731-las-claves-para-planificar-el-ano-laboral-en-
2017
 Gestión por
competencias

Selección de
Personal

1
Gestión por competencias
La gestión por competencias es una herramienta de gestión con la cual se
podrá dirigir de manera más eficiente una organización. La gestión
estratégica de recursos humanos por competencias es una forma de
gestionar que tiene como objetivo alinear el desempeño de las personas en
una organización en pos de los objetivos organizacionales, lo cual conlleva
redefinir todas las acciones y los distintos subsistemas de recursos humanos
para vincularlos con dichos objetivos. Al definir las competencias, se debe
considerar que estas cambian según la especialidad y el nivel jerárquico de
los trabajadores dentro de la organización. “En ocasiones, una misma
competencia… puede ser requerida para jóvenes profesionales y, al mismo
tiempo, para los máximos ejecutivos, siendo diferente el nivel o grado
requerido en cada caso” (Alles, 2016, p. 92).

La Gestión por competencias o Gestión de Recursos Humanos

por competencias a la que hace referencia el título de este
capítulo implica un modelo de gestión que permite alinear a
las personas que integran una organización (directivos y
demás niveles organizacionales) en pos de los objetivos
estratégicos. Para que sea eficaz la Gestión por
competencias, esta se lleva a cabo a través de un modelo
sistémico en el cual todos los subsistemas de Recursos
Humanos de la organización consideren las competencias en
sus procesos. Un modelo de competencias implica un
conjunto de procesos relacionados con las personas que
integran la organización y que tienen como propósito, como
dijimos, alinearlas en pos de los objetivos organizacionales.
Un modelo de competencias permite seleccionar, evaluar y
desarrollar a las personas en relación con las competencias
necesarias para alcanzar la estrategia organizacional. (Alles,
2010, p. 79).

Para definir un modelo de competencias, comenzamos analizando toda la

información referida a la estrategia de la organización con la que contamos,
su misión y visión. Es importante verificar que la información se encuentre
actualizada para asegurarse el éxito del proceso, ya que las competencias se
definen en función de la misión, la visión y la estrategia de la organización.
Diseñar de manera adecuada el modelo de competencias es beneficioso
para la empresa como para los colaboradores que allí se desempeñan.

2
 Uno de los pasos más importantes es involucrar a los directivos de la
organización en la definición del modelo de competencias. Este
involucramiento implica participar activamente en la definición de cada
competencia y, luego, aprobar los textos donde se plasman las diversas
definiciones, en su versión final. (Alles, 2016, p. 96).

Una vez definidas las competencias, se realiza la vinculación de estas con los
diferentes puestos.

Dicha asignación formará parte de los Descriptivos de

puestos… [los cuales] serán la base para los subsistemas de
Atracción, selección e incorporación, Formación, Evaluación
de desempeño, y Desarrollo y planes de sucesión. Igualmente
serán la base de otros procesos y métodos de trabajo, en
relación con las personas que integran la organización. (Alles,
2016, p. 127).

Definición de competencias
Cuando utilizamos el término competencia, estamos hablando de
características de personalidad expresadas como comportamientos que
devienen en un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. En cambio, los
conocimientos –que son más fáciles de detectar o evaluar que las
competencias– constituyen la base sobre la cual se puede aplicar el modelo
de competencias.

Si bien los modelos de management en relación con

competencias hacen referencia, en todos los casos, a las
denominadas competencias conductuales, existen autores y
profesionales del área que confunden la temática
englobando bajo el nombre de competencias tanto a estas
como a los conocimientos. Si bien puede decirse que los
conocimientos son competencias técnicas y las competencias
conductuales son competencias de gestión. (Alles, 2010, p.
84).

En el presente gráfico, se presentan, mediante un ejemplo, las diferencias

entre competencias y conocimientos.

3
Figura 1: Diferencias entre conocimientos y competencias

Fuentes: Alles, 2012, p. 84.

La gestión por competencia implica ubicar a cada integrante de la

organización en un puesto acorde a sus competencias, de modo de garantizar
el mayor valor a los resultados esperados.

Pasos para implementar la gestión por competencias

El comienzo consiste en plantear un diseño de gestión de recursos humanos
que esté vinculado estrechamente con la estrategia empresarial; por lo
tanto, el primer paso para la implementación de un modelo de gestión por
competencias es revisar la visión y la misión organizacional y actualizarla en
el caso de que sea necesario. Se debe involucrar a la dirección de la
compañía para revisar la estrategia organizacional junto a las competencias
definidas.

Se definen dos tipos de competencias: las competencias cardinales, que

hacen referencia a aquellas que deben poseer todos los integrantes de la
organización, y las competencias específicas, que están asociadas con las
tareas que deben realizar los trabajadores. Dichas competencias pueden
tener un corte vertical, según el cual se consideran las competencias
determinadas para un área específica en su conjunto, u horizontal, lo cual
abarca funciones que tienen un mismo rango jerárquico.

Una vez que se definen las competencias por áreas y por funciones, se deben
describir los diccionarios de competencias y comportamientos. Dichos

4
documentos son un material muy importante para la gestión de recursos
humanos y la confección de las herramientas asociadas con los diferentes
subsistemas de gestión, ya sean descripciones de puestos, evaluación de
desempeño o selección de personal.

Teniendo como guía el producto resultante de la definición de

competencias, es decir, los diccionarios de competencias y
comportamientos, se deben asociar las diversas competencias a los puestos
de la organización. Se recomienda revisar las descripciones de puestos y
actualizarlas tomando como referencia las competencias definidas.

Posteriormente, se deben determinar las brechas existentes entre las

competencias determinadas y las que poseen los ocupantes de los puestos,
lo cual luego se les debe. En este caso se debe diseñar un plan de acción para
desarrollar a las personas de acuerdo con las competencias requeridas para
desempeñar su tarea.

Finalmente, y tal como se realizó al rever las descripciones de puestos, se

deben revisar o rediseñar los diferentes procesos de la gestión de recursos
humanos con miras a la gestión por competencias.

En resumen, los pasos necesarios para implantar un sistema

de Gestión por Competencias son:

 Definición (o revisión) de la visión y misión de la

organización.
 Definición de competencias, tanto cardinales como
específicas, con la participación de la máxima
dirección de la organización.
 Confección de los documentos necesarios:
diccionarios de competencias y comportamientos.
 Asignación de competencias (precisando grado o
nivel) a los diferentes puestos de la organización.
 Determinación de brechas entre las competencias
definidas por el modelo y las que poseen los
integrantes de la organización.
 Diseño de los procesos o subsistemas de Recursos
Humanos por competencias: Selección,
Desempeño y Desarrollo son los tres pilares
importantes de la metodología. (Alles, 2010, p. 93).

Evaluación de desempeño por competencia

5
En la Lectura 1 del Módulo 3, se desarrolló el tema de la evaluación de
desempeño y nos referimos a esta diciendo que consiste en medir el
rendimiento del accionar de la gente en una organización. Por lo tanto, no
se basa en evaluar el desempeño general de la compañía, sino
específicamente en el rol que ocupa cada persona en su cargo, lo que
comprende su desempeño individual y las habilidades y capacidades de la
persona. Por lo tanto, la evaluación de desempeño es un instrumento para
dirigir y supervisar personal, es una herramienta que mide el grado en que
la gente en una organización cumple idóneamente con los objetivos del
puesto de trabajo que desempeña.

La evaluación de desempeño por competencias pone el foco en las

competencias determinadas previamente y desarrolladas en el diccionario
de competencias para cada puesto a evaluar, de allí la importancia de
mantener dicho documento actualizado y haberlas comunicado a los
ocupantes de cada puesto juntamente con el desempeño esperado.
“Habitualmente, y así se recomienda, las competencias son presentadas en
una escala o graduación que permite relacionarlas de una mejor manera
con los comportamientos de las personas” (Alles, 2010, p. 98).

Implantar un modelo de competencias tiene una serie de

ventajas. Entre otras, aporta objetividad a los procedimientos
permitiendo una adecuada medición de las capacidades de
una persona y, por extensión, las de toda la organización. Las
competencias, como ya se comentó, son definidas para cada
organización (no son de tipo estándar, para todas igual), con
prescindencia de considerar a las personas que
circunstancialmente ocupen los puestos, y por ello la
evaluación del desempeño por competencias garantiza un
proceso objetivo. (Alles, 2010, p. 99).

“Evaluación de desempeño por competencias: las evaluaciones siempre están

en función de cómo se ha definido el puesto. Si la organización trabaja con un
modelo de competencias, evaluará en función de ellas” (Alles, 2012, p. 101).

6
Referencias
Alles, M. (2010). Desempeño por competencias: evaluación de 360°. Buenos Aires,
AR: Granica.

Alles, M. (2016). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por

competencias (vol. 1). Buenos Aires, AR: Granica.

7
Una evaluación con distintos criterios
Todo depende del cristal con que se mire. El ranking de la consultora Merco admite
diferentes categorizaciones en función de criterios variables. De este modo, las 100 mejores
empresas para trabajar en la Argentina vuelven a reordenarse según se considere la
cantidad de empleados, según el sector, o según quiénes sean los jueces que las evalúen.
Además, ascienden o descienden en las escalas de acuerdo con tres dimensiones de análisis:
calidad laboral, marca empleador y reputación interna.

La variedad de miradas arroja una cantidad de detalles que dan lugar a comparaciones más
justas o más útiles respecto de los competidores. Incluso, las firmas pueden acceder a las
curvas de sus adversarios para contrastar su desempeño en Merco Personas, como se
denomina al monitor de esta firma española presente en el país desde 2010. "Son distintas
herramientas de análisis para que las empresas encuentren un medio donde se sientan
representadas", explica Jorge Pérez Esquivel, director de Merco Argentina.

El ranking general de talento que ubica en sus primeras posiciones a Coca-Cola, Arcor y
Unilever resulta de la suma de las opiniones en los distintos segmentos encuestados. Pero,
por caso, desde el punto de vista de los trabajadores, las favoritas resultan Unilever, Google,
Coca-Cola y Toyota. Arcor queda en la quinta posición.

En cambio, Google resulta líder en materia de calidad laboral en la visión conjunta de los
grupos. Es decir, es la más valorada en cuanto a un conjunto de atributos que contempla el
salario, el desarrollo profesional, la motivación, el reconocimiento y la conciliación, entre
otros aspectos. Igualmente, con sus 200 empleados queda al tope de la lista de las mejores
compañías para trabajar entre las que tienen hasta 999 empleados. Y lo mismo en el sector
de las tecnológicas, seguida por Apple e IBM.

Coca-Cola mantiene el primer puestoen benchmarking (comparación de políticas de

recursos humanos), y como la firma más "talentosa" de entre 2500 y 4999 empleados.
También es la marca empleadora líder. El concepto describe la imagen en la sociedad,
recomendación, éxito de la empresa y el atractivo del sector para trabajar. Sin embargo, la
firma pierde posiciones en materia de calidad laboral y reputación interna. En esa tercera
dimensión, alusiva a los valores, diversidad, liderazgo y orgullo de pertenencia, Arcor se
lleva los laureles. Repite el primer lugar en su sector (también se destaca Danone), y en el
ranking de las empresas con más de 10.000 empleados. YPF y Nestlé son escoltas, según
ese criterio.

El Grupo Techint ocupa el cuarto escaño entre los lugares más atractivos para trabajar. Es
el primero en tre las de su especie, y el público que mejor la valora son los expertos en el
área de recursos humanos y antiguos alumnos de escuelas de negocios.
En bebidas, Quilmes mantiene una performance pareja en el ranking general y en la elección
por parte de los trabajadores.

American Express y Banco Galicia son las destacadas del sector financiero en la decena que
encabeza el listado. De cerca les siguen BBVA y Tarjeta Naranja.

Entre las automotrices, Toyota obtiene un buen desempeño en todas las categorías con las
que Merco define a las firmas talentosas. Mercedes-Benz es segunda entre las líderes de
1000 a 2499 empleados, y número uno para el público en general.

Fuente
La Nación. (2 de noviembre de 2014). Una evaluación con distintos criterios. La Nación. Recuperado
de: http://www.lanacion.com.ar/1740448-una-evaluacion-con-distintos-criterios
 Gestión de
conductas

Selección de
Personal

1
Evaluación por conductas
La gestión estratégica de recursos humanos por competencias tiene como
objetivo alinear el desempeño de las personas en una organización con los
objetivos organizacionales, con lo cual se deben planificar las acciones y
herramientas de gestión de los distintos subsistemas de recursos humanos
para vincularlos con dichos objetivos.

Al definir las competencias, se debe considerar que estas difieren según la

especialidad y el nivel jerárquico de los trabajadores dentro de la
organización. “En ocasiones… una misma competencia, puede ser requerida
para jóvenes profesionales y, al mismo tiempo, para los máximos ejecutivos,
siendo diferente el nivel o grado requerido en cada caso” (Alles, 2015, p. 92).

Al hablar de evaluación de desempeño por competencias, hacemos

referencia a la consideración de las competencias asociadas a las posiciones
que se van a evaluar. Por lo tanto, es condición indispensable haber
realizado las descripciones de puestos con las competencias determinadas
para cada uno de ellos y que, posteriormente, estas fueran comunicadas a
los ocupantes de los puestos juntamente con cómo serán evaluados de
acuerdo con el desempeño esperado que esté relacionado con las
competencias requeridas. “Habitualmente, y así se recomienda, las
competencias son presentadas en una escala o graduación que permite
relacionarlas de una mejor manera con los comportamientos de las
personas” (Alles, 2010, p. 98).

La evaluación por conductas tiene su base en observar las competencias

asociadas a las diferentes conductas o comportamientos descriptos en el
diccionario de comportamientos y cotejarlos con los comportamientos de
los empleados durante el periodo determinado para la evaluación de
desempeño. Se sugiere que esta sea anual y coincida con el periodo del
ejercicio fiscal de la compañía.

La evaluación de desempeño por competencias se basa en la

observación de comportamientos. Si una persona posee
ciertas características de personalidad, pero por alguna razón
estas no se ven reflejadas en sus comportamientos, estas
particularidades no son tenidas en cuenta. Se valora, se mide,
se considera cómo se comporta en realidad. En el caso de las
evaluaciones de desempeño, se determina cuál ha sido su
comportamiento en el período evaluado. (Alles, 2010, p.
121).

2
 “ Las definiciones de las competencias usualmente difieren de una empresa a
otra, por lo tanto, es preciso utilizar la definición utilizada por cada
organización en particular. Lo mismo sucede con la apertura en grados y los
ejemplos de los comportamientos observables.” (Alles, 2010, p. 123).

Análisis de conductas
El análisis y registro de las conductas observadas en los trabajadores es la
parte principal de la evaluación de desempeño, ya que les brinda la
objetividad y confiabilidad que fortalece el proceso. Por lo tanto, los
evaluadores deben registrar cómo actuó el trabajador frente a hechos
reales.

Para poder analizar las conductas observadas, primero se tuvo que trabajar
definiendo las competencias asociadas al puesto junto con las conductas
esperadas, para así poder ampliar en diferentes grados las competencias
esperadas expresadas en descripciones precisas.

Comportamiento observable es aquello que una persona

hace o dice, no aquello que hubiese deseado hacer o decir y
que por un motivo u otro no se concretó. En el ejemplo, la
competencia a evaluar es la capacidad de la persona para
realizar presentaciones comerciales según la definición dada,
sin considerar los conocimientos en otras temáticas que la
persona pueda poseer o de los que carezca. (Alles, 2010, p.
123).

Figura 1: Cómo analizar comportamientos

3
Fuentes: Alles, 2010, p. 112.

Método de evaluación de conductas

Los métodos basados en el comportamiento permiten al
evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto
empleado se aleja de la escala. Éstos métodos se desarrollan
para describir de manera específica que acciones deberían (o
no deberían) exhibirse en el puesto. Por lo general, su
máxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados
una retroalimentación de desarrollo. (Alles, 2010, p. 107).

Método de incidente crítico

El evaluador lleva un registro de las acciones más destacadas que lleva a
cabo el evaluado. El incidente se considera crítico cuando la persona ha
realizado, o no, algo que origine el éxito o fracaso en el trabajo que debe
desarrollar el evaluado. Se describen enunciados de comportamientos
positivos y negativos sobre el desempeño en un periodo de tiempo
determinado. Se recomienda comparar los comportamientos de los
trabajadores con los ejemplos de comportamientos que describa la
competencia.

La metodología de evaluación consiste en lo siguiente: el trabajador realiza

su tarea diaria de acuerdo con lo puntualizado en su descripción de puesto,
intentando cumplir con los objetivos que le fueron presentados llevando a
cabo los lineamientos que le brinde su jefe. Por otro lado, el jefe directo,
quien posteriormente realizará la evaluación, observa el comportamiento de
su colaborador durante el periodo determinado para la evaluación, para lo

4
cual se recomienda que se lleve a cabo durante el tiempo que dure el
periodo fiscal de la compañía, registrando los comportamientos positivos y
negativos del accionar del trabajador. En el momento de la evaluación, se
deberán cotejar los datos relevados y determinar a qué competencia
corresponde cada comportamiento y el grado al que pertenece.

Figura 2: Cómo medir el desempeño de un colaborador

Fuentes: Alles, 2010, p. 110.

Frecuencias y ponderación en la evaluación de

conductas
Como ya se ha mencionado, hablar de evaluación de desempeño por
competencias implica describir los comportamientos observados en los
colaboradores. Con ponderación de la frecuencia, hacemos referencia a
cuantificar la cantidad de repeticiones de los mismos comportamientos.

5
El concepto de la frecuencia en el comportamiento es fundamental al
realizar evaluaciones de desempeño, en especial cuando se está evaluando
el desempeño por competencias, ya que dejamos de lado las subjetividades
y las suposiciones por hechos concretos y cuantificables. Si un colaborador
manifiesta un comportamiento extraordinario –sea este bueno o malo– que
sobresale sobre su desempeño cotidiano, debe ser registrado.

Evidentemente, la observación de la frecuencia en el

comportamiento puede no incluir situaciones absolutamente
extraordinarias. Pero si estas son “absolutamente
extraordinarias” es posible –a su vez– que el evaluador
tampoco pueda emitir un juicio al respecto. Por estas razones
hemos optado por la frecuencia como el más adecuado. Se
trata de evitar que el evaluador “suponga” valoraciones.
(Alles, 2010, p. 131).

6
Referencias
Alles, M. (2010). Desempeño por competencias: evaluación de 360°. Buenos Aires,
AR: Granica.

Alles, M. (2015). Dirección estratégica de RR. HH. (vol. 1, 3.a ed.). Buenos Aires, AR:
Granica.

7
 Evaluación
360°

Selección de
Personal

1
Evaluación 360°
Las evaluaciones del desempeño tienen como finalidad rever el desempeño
de los empleados en el puesto, así como su potencial de desarrollo dentro
de la organización. Normalmente, son realizadas por los supervisores y
coordinadas por recursos humanos, que funcionan como apoyo durante
este proceso.

Las empresas en general han empezado a utilizar la evaluación de 360°,

que consiste en proporcionar retroalimentación del desempeño al
empleado desde el círculo completo de contactos diarios que un empleado
pudiera tener. Esto permite fomentar y crear las condiciones adecuadas
para que exista el diálogo necesario entre todos los actores de la empresa,
ya sean internos o externos. (Sanchez, 2008, http://cort.as/-8ZqO)

 La evaluación de 360° es una herramienta para el

desarrollo de los recursos humanos. Si bien es una
evaluación conocida su utilización no se ha
generalizado. Su puesta en práctica implica un
fuerte compromiso tanto de la empresa como del
personal que la integra. Ambos reconocen el
verdadero valor de las personas como el principal
componente del capital humano en las
organizaciones. Por ello la aplicación de esta
herramienta implica confianza y confidencialidad
entre sus participantes. (Alles, 2010, p. 146).

 [Esta] herramienta permite recoger la valoración

de quienes mejor conocen a la persona
(responsables, compañeros y colaboradores), y las
compara con la percepción que el empleado tiene
de sí mismo. En pocas palabras, es una evaluación
multinivel y multifuente, que permite obtener de
manera objetiva cómo somos percibidos por los
demás y qué aspectos debemos desarrollar para
alcanzar el éxito profesional. (Ray Human Capital,
2014, https://goo.gl/jdKL3p).

Definición de evaluación 360°

2
Cuando nos referimos a evaluación 360°, estamos haciendo referencia a un
tipo especial de evaluación, donde es todo el entorno de la persona
evaluada –incluida la propia evaluación por el trabajador– el que la realiza:
desde dentro de la organización, como los superiores, compañeros de
trabajo, o desde fuera, como clientes, proveedores, etcétera. Poder recibir
retroalimentación de todo el entorno provee de una mirada más completa
del desempeño de la persona, por lo que esta no queda solo en manos del
jefe.

La evaluación consiste en completar un formulario donde se valoran, por

medio de una serie de ítems ya definidos, los comportamientos
observables en la persona evaluada en el desarrollo diario de su función y
en el relacionamiento interno y externo de la empresa. Por otro lado, se
evalúan las competencias asociadas con su puesto.

 ¿Qué es una evaluación de desempeño de 360°?

 Es un sistema de evaluación de desempeño
sofisticado utilizado –en general– por grandes
organizaciones.
 La persona es evaluada por todo su entorno: jefes,
pares y colaboradores.
 Por ejemplo, a una persona la evalúa su jefe –
como en un esquema tradicional– y además el
jefe del jefe, dos o tres pares y dos o tres
supervisados, etc. Puede incluir a otras personas,
como proveedores o clientes.
 Cuanto mayor sea el número de evaluadores,
mayor será el grado de fiabilidad del sistema.
(Alles, 2010, p. 149).

Pasos para implementar la evaluación 360°

Un aspecto importante para destacar es que, si bien la evaluación 360° se
focaliza en el desempeño del trabajador con el fin último de su desarrollo,
las empresas suelen utilizarla también para evaluar su potencial y,
posteriormente, si surgen puestos vacantes en la organización, se pueda
aplicar a promociones internas.

Para comenzar con el proceso de implementar la evaluación 360°, se debe

tener en cuenta que a la elección de los evaluadores la realiza el propio
evaluado. Igualmente, cabe destacar y remarcar la confidencialidad de

3
todo el proceso, ya sea de los colaboradores internos de la organización
como de los externos.

Además, quienes evalúen deben comprender la importancia de la

herramienta para el desarrollo personal del evaluado, por lo cual deben
focalizarse en analizar objetivamente las conductas que observan en el
trabajador.

Por lo tanto, para que el método no se vuelva complejo e impreciso, no

evalúan todos a todos, sino que el colaborador elige: “uno o dos pares, dos
supervisados, dos o tres clientes, etc., y no todos los involucrados en cada
nivel. Es importante observar que el empleado también se evalúa a sí
mismo” (Alles, 2010, p. 152).

 El camino que debe seguirse en un proceso de

evaluación de 360° es el siguiente:
 Definición de las competencias tanto cardinales
como específicas de la organización y/o del
puesto según corresponda.
 Si una empresa tiene implementado un sistema
de evaluación de desempeño, las competencias o
factores deben ser los mismos. Eventualmente,
para la evaluación de 360° puede tomarse un
menor número de competencias; en el caso solo
se incluyen para esta evaluación las Competencias
cardinales.
 Diseño de la herramienta soporte del proceso, es
decir el cuestionario o formulario de evaluación
de 360°.
 Elección de las personas que van a intervenir
como evaluadores: superior, pares,
colaboradores, clientes internos de otras áreas,
clientes y proveedores externos. Estos últimos
pueden incluirse o no. Es importante recalcar que
estas evaluaciones son anónimas y que las mismas
son elegidas por el evaluado.
 Lanzamiento del proceso de evaluación con los
interesados y los evaluadores.
 Relevamiento y procesamiento de los datos de las
diferentes evaluaciones, que en todos los casos
debe realizar un consultor externo para preservar
la confidencialidad de la información.
 Comunicación a los interesados de los resultados
de la evaluación de 360°.

4
  Informes: solo al evaluado. La organización recibe
solamente un informe consolidado sobre el grado
de desarrollo de las competencias del colectivo
evaluado. (Alles, 2010, p. 150).

Finalmente, el proceso concluye con un informe de la evaluación que

confecciona el consultor que recaba la información, el cual le es entregado
al evaluado. Dicho informe debe ser claro y explicativo, y debe contar con
una invitación a la reflexión y con la confección de un plan de acción para
llevar a cabo acciones que mejoren el desempeño.

Figura 1: Diagrama del proceso de evaluación 360°

Fuentes: Alles, 2012, p. 162.

Integración a la estrategia organizacional

Como se verá en la Figura 2, la evaluación de 360° tiene una profunda
relación con la cultura de la organización y se encuentra alineada con la
estrategia de la empresa, los planes de sucesión y todo lo relacionado con
el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo y el liderazgo.

Para llevar a cabo una correcta evaluación 360°, se recomienda comenzar

con las evaluaciones tradicionales, ya que las personas que componen la
organización deben estar maduras y habituadas a las herramientas de
evaluación. Por otro lado, se debe combinar con el esquema de gestión por
competencias, ya que, como se mencionó en el apartado anterior, este tipo

5
de evaluación tiene como objetivo principal el desarrollo de las
competencias de los colaboradores.

Una vez que el sistema de evaluación del desempeño está debidamente

implementado en la empresa, se convierte en una de las herramientas
esenciales que integrarán su cultura, con lo cual, en la medida en que el
sistema de evaluación del desempeño sea desarrollado, afectará la
composición de esta cultura de manera positiva o negativa.

Figura 2: Integración a la estrategia de recursos humanos

Fuentes: Alles, 2012, p. 166.

6
Referencias
Alles, M. (2012). Desempeño por competencias: evaluación de 360°. Buenos Aires,
AR: Ediciones Granica.

Ray Human Capital. (2014). Feedback 360: nuestro reflejo desde distintos
ángulos. Recuperado de http://www.rayhumancapital.com/feedback-360-
nuestro-reflejo-desde-distintos-angulos/

Sanchez, M. L. (2008). Feedback de 360 y retroalimentación del factor humano.

Recuperado de: http://cort.as/-8ZqO

7
Política de Evaluación de 360 Grados

I. Concepto
La Evaluación de 360 Grados, es una herramienta de RETROALIMENTACION, basada en la
colección de información de múltiples fuentes (Jefe Inmediato, supervisado, colega y cliente
interno); que nos permita apreciar el resultado del desempeño, competencias, habilidades
y comportamientos específicos de los trabajadores; con la finalidad de mejorar los
resultados del desempeño y efectividad del servicio prestado por todo individuo de la
Organización.

II. Alcance
Cuerpo del texto – Calibri 12 – Cuerpo del texto – Calibri 12 – Cuerpo del texto – Calibri
12 – Cuerpo del texto – Calibri 12 – Cuerpo del texto – Calibri 12 – Cuerpo del texto – Calibri
12 – Cuerpo del texto – Calibri 12 – Cuerpo del texto – Calibri 12 – Cuerpo del texto – Calibri
12 – Cuerpo del texto – Calibri 12 – Cuerpo del texto – Calibri 12 – Cuerpo del texto – Calibri
12 – Cuerpo del texto – Calibri 12.

Es un proceso obligatorio a aplicarse al siguiente personal: Gerentes, Directores Regionales,

Coordinadores Nacionales, Jefes de Área/Proyecto, Administradores Regionales y
Representantes de Programas. Para cualquier otro nivel, será opcional, siempre que el Jefe
Inmediato lo considere conveniente.

III. Personal para proveer retroalimentación del

desempeño
Las personas encuestadas, para dar retroalimentación del desempeño anual del trabajador,
deben ser como máximo seis. Estos, deben estar relacionados con el trabajo del evaluado,
o bien con quienes hayan desarrollado Proyectos o Actividades durante su desempeño
anual. Teniendo el compromiso de ser objetivos en sus observaciones sobre las acciones y
comportamientos de los trabajadores a evaluar.
Es responsabilidad del Jefe Inmediato definir a los encuestados de acuerdo a
la siguiente distribución:
Superiores, Colegas (pares), Supervisados, y/o Clientes Internos, con la finalidad de obtener
una visión global acerca del desempeño del supervisado durante el presente año fiscal.
IV. Disposiciones específicas

La Evaluación de 360 grados, debe aplicarse previamente a la Evaluación del Desempeño

del trabajador.

El encuestado, debe ser lo más objetivo posible para asignar las calificaciones de cada
competencia, asimismo debe señalar con una “X” la calificación que mejor describa al
evaluado. Si la calificación es 1 ó 5; deben justificar con un BREVE comentario.

La Hoja Resumen de la Evaluación de 360 grados tiene carácter de Acta, en el se reflejarán

los resultados finales, siendo responsabilidad del Jefe Inmediato realizar los resúmenes de
cada punto respectivamente. Concluida la evaluación deberá ser archivado en la carpeta
del trabajador respectivo.

El Jefe Inmediato, debe sostener una entrevista con el trabajador, a fin de comunicarle
cuales han sido las apreciaciones registradas, presentando los resultados en forma
agregada, sin referencias personales.

Evaluación de 360 Grados

(Confidencial))
I. Datos del Evaluado Fecha: / /

Nombres Cargo
Oficina/Área Ubic. Física
Relación con el evaluado: (Marcar
II. Datos del Evaluador: con una X)

Supervisad Colega
Evaluado Jefe o (par) Cliente
r
Inmediato Interno

III. Indicadores de gestión (Marcar con una “X” en un recuadro apropiado)

(5) = Excelente, (4)=Muy Bueno,

(3)=Bueno, (2)=Regular, (1)=Deficiente
CALIFICACIÓN COMENTARIOS

Calidad administrativa/programática: Posee

conocimientos y
destrezas que le permitan ejercer 1 2 3 4 5
 efectivamente su puesto.
Trabajo en equipo: Solicita participación de
todo nivel en el
desarrollo de las acciones de la organización, y
desarrolla estrategias 1 2 3 4 5
en relación con sus colegas y
supervisados.
Trabajo con otras organizaciones: comparte
Colabora, planes,
descubre y promueve las oportunidades de
colaborar, maneja un 1 2 3 4 5
clima amigable de cooperación.
Control interno: Controla en forma consistente
y cuidadosa su
trabajo, buscando siempre la
excelencia. 1 2 3 4 5

Sentido costo/beneficio: Uso efectivo y protección

de los recursos
de que dispone 1 2 3 4 5

Toma de decisiones y solución de problemas:

Identifica los
problemas y reconoce sus síntomas, establece
soluciones. Posee 1 2 3 4 5
habilidad para implementar decisiones difíciles y un
tiempo y manera
apropiada.
Compromiso de Servicio: Posee alta calidad de
servicio y cumple
con los plazos previstos. Promueve el buen
servicio en todo nivel. 1 2 3 4 5
Enfoque programático: Su gestión programática y de
servicio llega a
todos los ámbitos de trabajo. Se involucra con el
trabajo de campo. 1 2 3 4 5

IV. Destrezas y Habilidades (Marcar con una “X” en el

recuadro apropiado)

CALIFICACION COMENTARIOS

Iniciativa y excelencia: Toma iniciativa para

aprender nuevas habilidades y extender sus
horizontes. Se reta, para alcanzar niveles óptimos de
desempeño y promueve la innovación. 1 2 3 4 5
Integridad Es honesto en lo que
dice y hace, asume la responsabilidad de
las acciones colectivas e individuales.
Asegura la transparencia en la
administración de recursos. 1 2 33 4 5
Comunicación a todo nivel: Se dirige al personal
con respeto y
 justicia, desarrolla efectivas relaciones de trabajo,
con los jefes, colegas y clientes. Solicita y brinda
retroalimentación 1 2 3 4 5
Supervisión/Acompañamiento: Compromete al
personal a desempeñar el máximo de su habilidad.
Provee clara dirección e información y da soporte al
personal y colegas. 1 2 33 44 5

Apertura para el cambio: Muestra sensibilidad hacia

los puntos de vista de otros y los comprende. Solicita y
aprovecha la retroalimentación recibida de sus colegas y
compañeros; aun cuando son opuestas a los suyos. 1 2 33 4 5

(5) = Excelente, (4)=Muy Bueno, (3)=Bueno, (2)=Regular, (1)=Deficiente

V. - Por favor comente como la persona refleja los valores de LA EMPRESA y su

compromiso con los objetivos institucionales?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

VI. - Sírvase indicar alguna(s) fortaleza(s) y debilidades particulares sobre la persona en

referencia:

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
VII. - ¿Qué le sugeriría a la persona en referencia para mejorar su desempeño personal?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

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Firma del Evaluador

Resumen de la Evaluación de 360 Grados
El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentación brindada por el grupo de
evaluadores, a fin de compartirlo confidencialmente con el trabajador. Para ello sumará el
puntaje promedio obtenido en cada lo registrará en el recuadro que corresponda.

I. Datos del evaluado

Nombres Cargo
Oficina /Gerencia Ubic. Física

II. Indicadores de Gestión (*) PUNTAJE

PROMEDIO
(**)
1.1 Calidad Administrativa / Programática
1.2 Trabajo en equipo
1.3 Trabajo con otras organizaciones
1.4 Control interno
1.5 Sentido costo / beneficio
1.6 Toma de decisiones y solución de problemas
1.7 Compromiso de servicio
1.8 Enfoque programático

III. Destrezas / Habilidades PUNTAJE

PROMEDIO
(**)
3.1 Iniciativa y Excelencia
3.2 Integridad
3.3 Comunicación en todo nivel
3.4 Supervisión/Acompañamiento
3.5 Apertura para el cambio
3.6 Confiabilidad

IV. Fortalezas y debilidades

V. Sugerencias
Fuente
Gestión Humana. (s/f). Política de evaluación de 360 grados. Recuperado de:
www.gestionhumana.com.
Martín Ibañez-Frocham: "Todo el mundo
está descontento con la evaluación de
desempeño"

Profesión: Bioquímico
Edad: 51 años
Origen: Argentino
Tiene una maestría en farmacia y Bioquímica en la UBA
Cursó un MBA en el CEMA y se graduó del Senior Executive program del London
Business School y del programa de desarrollo Directivo del IAE

Directivos y empleados están haciendo una lectura muy diferente de la realidad y la

visión que tienen las empresas sobre ellas mismas y que suele ser mucho más benévola
que la que tienen las personas. Así lo indica una investigación de la consultora Mercer
realizada en 15 países entre 1.700 líderes de RR.HH. y 4.500 empleados, que busca
conocer las tendencias globales sobre talento.

Algunas muestras de la brecha: mientras que el 82% de las organizaciones planea

desarrollar y promover talento interno, el 25% de los empleados dice su compañía no
está haciendo lo suficiente para mantener sus habilidades actualizadas; el 70% de las
empresas dice que va cubrir roles críticos con candidatos internos, pero el 25% de la
gente dice que no ve que haya formas sólidas para detectar altos potenciales; y el 62%
de las empresas dice que está desarrollando líderes en economías regionales pero
menos de un tercio de los empleados coincide en que su compañía trabaja en crear una
fuerza laboral diversa. "Se trata de un problema de comunicación. Pero las empresas
saben que estas diferencias, si permanecen, tienen un impacto negativo sobre ellas",
dice Martín Ibáñez-Frocham, socio senior de Mercer con más de 25 años de experiencia
en temas de recursos humanos,

Diversidad, un concepto acotado

"Las empresas se focalizan en lo que pueden medir"

En general, en las empresas argentinas el concepto de "diversidad" aparece acotado a

género y generación. ¿Por qué no surge con más frecuencia la idea de incluir personas
de diferentes estratos sociales y con diferentes niveles de formación, por ejemplo? Dice
Ibañez-Frocham que "las empresas se focalizan en lo que pueden medir. El género se
puede medir. Pensar en "clase social" podría ser visto como discriminatorio",
argumenta. Y aclara: "Pensar en género y generaciones es el comienzo para hablar de
diversidad".
Así, por un lado, "hay cada vez más esfuerzos por ayudar a las mujeres para que su
carrera evolucione con la misma velocidad que la de los hombres"; aun así, en las
posiciones de dirección sigue habiendo pocas. Y, por otro, muchas se enfocan en que
Baby boomers, GenX y Millenials se sientan a gusto y explotar positivamente su
interacción.

Adiós Jack Welch

"RR.HH vive en el siglo pasado"

Los procesos de RR.HH. están anquilosados, según el experto de Mercer y necesitan

renovarse. Uno de los más vetustos es el de evaluación de desempeño. "En los últimos
15 años muchas empresas adoptaron la filosofía de "distribución forzada", de Jack
Welch", señala Ibañez-Frocham. El legendario presidente de General Electric (GE)
segmentaba a los empleados en el 20%, que superaban sus metas y eran candidatos a
promoción; el 70%, que sólo alcanzaban las expectativas y tenían posibilidades de
mejora con capacitación y coaching; y el 10%, que no cumplía con lo esperado y no era
bueno para la organización.

"Cuando se les pregunta, la mayor insatisfacción de los empleados es con el proceso de

evaluación de desempeño. Y las respuestas también son bajas cuando se les pregunta a
los gerentes si el proceso es efectivo. Todo el mundo está descontento con el proceso",
dice Ibañez-Frocham. "De hecho -agrega-, GE este año eliminó la distribución forzada y
las calificaciones. Esto no quiere decir que la gente no tiene evaluación de desempeño,
sino que ésta es un diálogo continuo entre la persona y su supervisor. Son pocas las
empresas que están haciendo este cambio, tal vez una en diez, pero muchas se lo
cuestionan."

2020 y el riesgo para el empleo

"Deberemos cambiar la mirada sobre quien no tiene trabajo"

El informe Future Jobs del Foro Económico Mundial dice que para 2020 se habrán
perdido siete millones de puestos de trabajo en el mundo y que se necesitarán nuevas
habilidades para competir, como la capacidad para manejarse como un agente libre.
Más allá de este cambio, Ibañez-Frocham anticipa un cambio cultural y social.

"Hoy es poco virtuoso no tener empleo, pero si dentro de 20 años sólo habrá trabajo
para el 80% de las personas deberíamos cambiar la mirada social quien no tiene trabajo.
Hay algunas sociedades que se plantearon dar asignaciones universales a las personas
sólo por ser ciudadanas, pero no avanzaron", dice Ibañez-Frocham. Un ejemplo es Suiza
donde este año se hizo un referéndum para proponer que el estado pague una "renta
básica incondicional" (RBI) a cada persona durante su vida independientemente de los
ingresos que generase. Entre los objetivos estaba reconocer el trabajo no remunerado
que hacen las personas que cuidan hijos o familiares, reducir la inequidad ante la
profundización de brechas salariales y dar respuesta a quienes pierden su trabajo por la
automatización de tareas. "Es un debate que ya se da", agrega.

Una nueva ecuación laboral

"Algunas empresas se focalizarán en el reconocimiento no monetario"

El salario es un tema que plantea desafíos más allá de los montos. El 66% de las empresas
dice que es transparente respecto de la información salarial, pero sólo la mitad de los
empleados cree que eso es efectivamente así.

Entre el monto que las empresas piensan dar de aumento salarial y la inflación esperada
según algunos expertos, el poder adquisitivo de algunas personas se va a deteriorar y,
en este contexto, algunas compañías se enfocarán en lo no monetario".

Fuente:
Esquivel, M. (11 de septiembre de 2016). Martín Ibañez-Frocham: "Todo el mundo está
descontento con la evaluación de desempeño". La Nación. Recuperado de:
http://www.lanacion.com.ar/1936725-martin-ibanez-frocham-todo-el-mundo-esta-
descontento-con-la-evaluacion-de-desempeno