uf&c – unternehmensführung & controlling

uf&c – Wissen schafft Wert!

Otto-Friedrich Universität Bamberg

Dr. Christian Kunz

International Control & Budgeting
Fallstudienaufgaben

© 2008 by WBecker –– Respect Creativity!

Impressum

Copyright

Die Inhalte dieser Präsentation sind urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte an ihnen sind ausdrücklich
vorbehalten. Kein Teil der Unterlagen darf außerhalb der engen Grenzen des Urhebergesetzes ohne
schriftliche Genehmigung des Autors, Univ.-Professor Dr. Wolfgang Becker, in irgendeiner Form ver-
vielfältigt, unter Einsatz elektronischer Systeme verarbeitet, verbreitet oder sonst öffentlich zugänglich
gemacht, übersetzt oder auf sonstige Weise bearbeitet werden.

Teile dieser Präsentation können Bilder, Texte oder Sounds beinhalten, die dem Urheberrecht Dritter
unterliegen. Die Urheberrechtshinweise in diesen Fällen sind an entsprechenden Stellen vermerkt. Die
Rechte an verwendeten Markennamen sind jeweils bei den Inhabern der entsprechenden Marken.

Herausgeber

Univ.-Professor Dr. Wolfgang Becker

Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Fakultät Sozial- und Wirtschaftswissenschaften
Lehrstuhl Unternehmensführung&Controlling
Feldkirchenstrasse 21
D-96045 Bamberg
Fon +49.[0]951.863.2507
Fax +49.[0]951.39705
Mail ufc@sowi.uni-bamberg.de

© 2007 by WBecker UF&C #2 »

Fallstudien

ƒ Fallstudie Pewlett Hackard (Erfolgsanalyse)

ƒ Fallstudie Clean & Wash (Erfolgsanalyse)
ƒ Fallstudie VentiLux (Erfolgsanalyse)
ƒ Fallstudie Livingstone (Erfolgsanalyse)
ƒ Fallstudie Cash-Bank 48 (Plankostenrechnung)
ƒ Fallstudie Power Now GmbH (Plankostenrechnung)
ƒ Fallstudie Jacobus AG (Target Costing)

UF&C #3
Fallstudien

„Pewlett Hackard“

UF&C #4
Fallstudie: Pewlett Hackard
Ausgangssituation I

PH-01 PH-02 PH-03 PH-04

Die Firma Pewlett Hackard (PH) produziert hochwertige Laserdrucker in vier

verschiedenen Modellen. Obwohl je nach Modell die Leistungsparameter wie
Druckgeschwindigkeit, Geräuschpegel und Farbverbrauch variieren, sind alle
Modelle für den professionellen Einsatz ausgelegt.
Die Druckerproduktion ist in zwei Sparten organisiert. In der Sparte „s/w“ werden
die beiden Schwarz/Weiß Drucker PH-01 und PH-02 hergestellt, während die
Farbdrucker PH-03 und PH-04 in der Sparte „color“ produziert werden.
Die Absatzmengen der einzelnen Drucker-Modelle können jeweils völlig
unabhängig voneinander geplant werden. Zwischen den Mengen der einzelnen
Modelle existieren keine durch das Produktionsverfahren determinierten
Relationen.
UF&C #5 »
Fallstudie: Pewlett Hackard
Ausgangssituation II

Produkt PH-01 PH-02 PH-03 PH-04

(s/w) (s/w) (color) (color)
Geplante Absatzmenge (Stück) 30.000 15.000 8.000 5.000
Bruttoerlös pro Stück (EUR/Stück) 300 450 800 1.150
Nettoerlös pro Stück (EUR/Stück) 120 320 500 900
Proportionale Stückkosten (EUR/Stück) 90 180 475 630

Ausschließlich für das Modell PH-03 (color) wird ein Produktmanager beschäftigt.
Dieser Produktmanager erhält ein Jahresgehalt von 75 TEUR und verantwortet eine
Road-Show für das Modell PH-03 (color), deren Kosten mit 150 TEUR angesetzt
sind.
Für spartenspezifische Produktionsanlagen und Gehälter sind 1.460 TEUR in der
Sparte „s/w“ sowie 1.240 TEUR in der Sparte „color“ geplant. Spartenübergreifend
fallen für Verwaltung und Vertrieb insgesamt 1.100 TEUR an.

UF&C #6
Fallstudie: Pewlett Hackard
Fragen

Frage 1
Erstellen Sie anhand der Ihnen vorliegenden Daten eine aussagekräftige
Deckungsbeitragsrechnung. Begründen Sie betriebswirtschaftlich,
welches Produkt am förderungswürdigsten ist!
Frage 2
Welche Möglichkeiten bestehen, um den Spartenbeitrag für Color-
Laserdrucker zu verbessern?

UF&C #7
Fallstudie: Pewlett Hackard
Frage 1- DB-Rechung

"PH" Betriebsergebnis 2005

Sparte s/w Color

Produkt Dim. PH-01 PH-02 Σ PH-03 PH-04 Σ Σ

01 Absatzmenge Stück 30.000 15.000 -- 8.000 5.000 -- --
02 EUR/ME
Bruttoerlöse
03 T EUR
04 ./. Erlös- EUR/ME
05 schmälerungen T EUR
06 EUR/ME
Nettoerlöse
07 T EUR
08 ./. Proportionale EUR/ME
09 Kosten T EUR
10 EUR/ME
DB I
11 T EUR
12 ./. Produktfixkosten T EUR
13 DB II T EUR
14 ./. Spartenfixkosten T EUR
15 DB III T EUR
./. Unternehmens-
16 T EUR
fixkosten
17 Betriebsergebnis T EUR
UF&C #8
Fallstudie: Pewlett Hackard
Frage 1- ABC - Analyse

"PH" Betriebsergebnis 2005

Sparte Low Performance
s/w High Performance
Color

Produkt Dim. PH-01 PH-02 Σ PH-03 PH-04 Σ Σ

01 Nettoerlöse T EUR 3.600 4.800 8.400 4.000 4.500 8.500 16.900
Nettoerlösanteile %
02
Rang -
03 DB I T EUR
DB I - Anteile %
04
Rang -
Erfolgsstärke I %
05
Rang -
06 DB II T EUR
DB II - Anteile %
07
Rang -
Erfolgsstärke II %
08
Rang -
09 DB III T EUR

10 … …

11 Betriebsergebnis T EUR

UF&C #9
Fallstudien

„Clean & Wash“

UF&C # 10
Clean & Wash GmbH

Bamberger
Strasse

Clean & Wash GmbH

open

UF&C »
Clean & Wash GmbH

UF&C »
Clean & Wash GmbH

Ausgangsdaten
Die Clean & Wash GmbH ist ein in langjährigem Familienbesitz befind-
liches Unternehmen, das sich auf die Produktion von zumeist hochwerti-
gen Sanitärprodukten konzentriert hat. Die Produkte werden über einen
einzigen Großhändler, die Sanitär-Vertriebsgesellschaft mbH, exklusiv in
Deutschland abgesetzt.
Die Clean & Wash GmbH leidet seit einiger Zeit unter einem wettbewerbs-
bedingt zunehmenden Rückgang der Nachfrage, einem starken Anstieg
der Kosten und einem katastrophalen Ergebniseinbruch im letzten Jahr.
Die Geschäftsleitung beauftragt daher Sie als Consultant, das Treffen pro-
duktions- und absatzpolitischer Entscheidungen zu unterstützen. Das
interne Controlling des Unternehmens stellt Ihnen für Ihre Analysen die
folgenden Tabellen mit Ergebnisdaten der letzten drei Jahre zur Ver-
fügung.

UF&C »
 Ergebnisbericht 2000

Waschbecken Badewannen
Clean & Wash Summe
Dim. Standard Luxus Ammersee Chiemsee Tegernsee

Absatzmenge LE 22.000 12.000 18.000 12.000 800 --

Absatzpreis EUR/LE 135 210 150 320 1.500 --
Bruttoerlöse TEUR 2.970 2.520 2.700 3.840 1.200 13.230
Erlösschmälerungen TEUR 220 180 360 540 160 1460
Nettoerlöse TEUR 2.750 2.340 2.340 3.300 1.040 11.770
Materialeinzelkosten TEUR 1.210 960 990 1.560 320 5.040
Fertigungs-
TEUR 660 600 900 1.500 376 4.036
einzelkosten
DB I TEUR 880 780 450 240 344 2.694
erzeugnisfixe Kosten TEUR 105 65 340 200 180 890
DB II TEUR 775 715 110 40 164 1.804
Restkosten TEUR 1.099
Betriebsergebnis TEUR 705

UF&C »
 Ergebnisbericht 2001

Waschbecken Badewannen
Clean & Wash Summe
Dim. Standard Luxus Ammersee Chiemsee Tegernsee

Absatzmenge LE 18.000 10.000 15.000 10.000 1.500 --

Absatzpreis EUR/LE 140 220 170 340 1.600 --
Bruttoerlöse TEUR 2.520 2.200 2.550 3.400 2.400 11.575
Erlösschmälerungen TEUR 270 150 300 550 300 1459
Nettoerlöse TEUR 2.250 2.050 2.250 2.850 2.100 11.500
Materialeinzelkosten TEUR 1.080 900 975 1.400 630 4.985
Fertigungs-
TEUR 540 500 900 1.300 750 3.990
einzelkosten
DB I TEUR 630 650 375 150 720 2.525
erzeugnisfixe Kosten TEUR 125 95 370 350 380 1.320
DB II TEUR 505 555 5 -200 340 1.205
Restkosten TEUR 965
Betriebsergebnis TEUR 240

UF&C # 15 »
 Ergebnisbericht 2002

Waschbecken Badewannen
Clean & Wash Summe
Dim. Standard Luxus Ammersee Chiemsee Tegernsee

Absatzmenge LE 15.000 8.000 12.000 8.500 1.200 --

Absatzpreis EUR/LE 150 240 180 370 1.750 --
Bruttoerlöse TEUR 2.250 1.920 2.160 3.145 2.100 11.575
Erlösschmälerungen TEUR 225 160 300 510 264 1459
Nettoerlöse TEUR 2.025 1.760 1.860 2.635 1.836 10.116
Materialeinzelkosten TEUR 975 760 900 1.615 564 4.814
Fertigungs-
TEUR 525 440 720 1.190 612 3.487
einzelkosten
DB I TEUR 525 560 240 -170 660 1.815
erzeugnisfixe Kosten TEUR 135 105 420 390 480 1.530
DB II TEUR 390 455 -180 -560 180 285
Restkosten TEUR 1.185
Betriebsergebnis TEUR -900

UF&C # 16 »
Fragestellungen

ƒ Führen Sie mit den vorliegenden Daten eine Ergebnisanalyse für die
Clean & Wash GmbH durch! Berücksichtigen Sie in diesem Zusammen-
hang die zeitliche Entwicklung und setzen Sie ggf. geeignete Kennzahlen
ein, da die Geschäftsführung eine betriebswirtschaftlich sorgfältig fundierte
Empfehlung benötigt.
ƒ Erstellen Sie vor dem Hintergrund der durchgeführten Analysen eine
Problemlandkarte für die Clean & Wash GmbH!
ƒ Die Geschäftsführung plant, ihre Produkte über neue Vertriebspartner ab-
zusetzen. In diesem Zusammenhang sollen mittelfristig als weitere Absatz-
gebiete insbesondere die in Osteuropa liegenden Länder Ungarn und Polen
sowie in Westeuropa Österreich, Schweiz und Italien erschlossen werden.
Welche Empfehlung(en) geben Sie diesbezüglich und welche Konsequen-
zen resultieren für das derzeit verwendete Instrument des Ergebniscon-
trolling?

UF&C # 17 »
Fallstudien

„VentiLux“

UF&C # 18
 Nochmals: Steuerungsmodell zur strategischen Erfolgsoptimierung

Deckungs- DB2
beiträge Vermeiden von
Fixkosten Prozessverlusten

DB1
G2 Vermeiden von
Verfügbarkeits- und
Auslastungsverlusten

FK1 BEP1 G1

Vermeiden von
BEP4 Flexibilitätsverlusten

FK2 BEP3

Kapazitätsgrenze
Beschäftigung B

Sicherheits-
Sicherheits-
Sicherheits-
abstand
abstand
abstand

» UF&C # 19
 Inhalte

1. Ausgangssituation

2. Analyse der Erfolgsstruktur

3. Risikoorientierte Break even-Analyse

4. Kurzfristige Realisierung von Erfolgspotentialen

5. Ausbau der Analysemöglichkeiten im Ergebniscontrolling

» UF&C # 20
 Venti-Lux GmbH - Ausgangssituation

ƒ Die „Venti-Lux GmbH“ produziert und vertreibt hochwertige Ventilatoren und

portable Klimageräte.
ƒ In der Sparte „Ventilatoren“ produziert das Unternehmen die Modelle Wind, Storm
und Breeze parallel auf einer fast vollständig automati-sierten Fertigungsstraße.
Diese ist im 1. Halbjahr 2006 zu lediglich 80 Prozent ausgelastet (gleiche
Kapazitätsbeanspruchung für die Herstellung aller Modelle). Für die Ventilatoren
werden von mehreren Zulieferern hochwertige Bauteile zugekauft. Abgesetzt
werden die Ventilatoren an einen einzigen Großhändler; Marketingkosten fallen
daher in der Sparte „Ventilatoren“ nicht an.
ƒ in der Sparte „Klimageräte“ werden die portablen Klimageräte Cool und Ice auf zwei
unterschiedlichen und spezialisierten Fertigungsstraßen hergestellt. Beide
Fertigungsstraßen arbeiten an ihrer Kapazitätsgrenze. Der Vertrieb der Klimageräte
erfolgt direkt an mehrere Einzelhändler. Ausschließlich für die Sparte „Klimageräte“
existiert daher eine Marketingabteilung, die Marketingaktionen für diese Sparte
plant und durchführt.
ƒ Einkauf, Vertrieb und Verwaltung der „Venti-Lux GmbH“ sind zentral organisiert.
Eine Lagerhaltung existiert nicht.

» UF&C # 21
 Ergebnisrechnung 1. Halbjahr 2006
(Direct Costing)

Venti-Lux GmbH - Betriebsergebnis 1. Halbjahr 2006 (ohne MwSt)

Sparte Ventilatoren Klimageräte
Produkt Dim. Wind Storm Breeze Σ Cool Ice Σ Σ

01 Absatzmenge Stück 90.000 60.000 40.000 -- 5.000 5.000 -- --

02 EUR/ME 32 52 64 -- 400 600 -- --

Bruttoerlöse
03 T EUR 2.880 3.120 2.560 8.560 2.000 3.000 5.000 13.560
04 ./. Erlös- EUR/ME 8 13 16 -- 40 60 -- --
05 schmälerungen T EUR 720 780 640 2.140 200 300 500 2.640
06 EUR/ME 24 39 48 -- 360 540 --
Nettoerlöse
07 T EUR 2.160 2.340 1.920 6.420 1.800 2.700 4.500 10.920
08 ./. proportionale EUR/ME 27 29 41 -- 150 250 -- --
09 Kosten T EUR 2.430 1.740 1.640 5.810 750 1.250 2.000 7.810
10 EUR/ME -3 10 7 -- 210 290 -- --
DB I
11 T EUR -270 600 280 610 1.050 1.450 2.500 3.110

12 ./. Fixkosten T EUR 2.760

13 Betriebsergebnis T EUR 350

» UF&C # 22
 Nochmals: Break even-Analyse als
Grundmodell der Erfolgsrechnung

Der Break even-Punkt (BEP) resultiert als Schnittpunkt der Deckungsbeitrags- und der
Fixkostengeraden. Damit lässt sich die kritische Beschäftigung (Leistungsmenge)
bestimmen, ab der die betrachtete Unternehmung ein positives Betriebsergebnis erzielt.

Erlöse E
Kosten K E=eM Venti-Lux GmbH
Deckungs- E = 10.920 TEUR
beiträge DB Kvar = kvar M Kvar = 7.810 TEUR
KFIX = 2.760 TEUR
DB = (e – kvar) M
BEP BE = DB - KFIX DB = E - Kvar
z = 3.110 TEUR
KFIX
Sicherheits
-abstand BE = DB - KFIX
= 350 TEUR
M* S M Leistungsmenge M

» UF&C # 23
 Nochmals: Prämissen der Break even-Analyse

ƒ Prämissen zur Struktur des Güterflusses

ƒ Einproduktfertigung
ƒ Einstufigkeit der Fertigung
ƒ Limitationalität der Faktoreinsatzverhältnisse

ƒ Prämissen zur Kosten- und Erlösstruktur

ƒ Beschäftigung als einzige Kosteneinflussgröße
ƒ Linearität der Erlös- und Kostenfunktion

ƒ Prämissen zur Informationsstruktur

ƒ Zeitkonstanz der Information
ƒ Einwertigkeit der Information

» UF&C # 24
 Ergebnisrechnung 1. Halbjahr 2006
(Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung)

Venti-Lux GmbH - Betriebsergebnis 1. Halbjahr 2006 (ohne MwSt)

Sparte Ventilatoren Klimageräte
Produkt Dim. Wind Storm Breeze Σ Cool Ice Σ Σ

01 Absatzmenge Stück 90.000 60.000 40.000 -- 5.000 5.000 -- --

02 EUR/ME 32 52 64 -- 400 600 -- --

Bruttoerlöse
03 T EUR 2.880 3.120 2.560 8.560 2.000 3.000 5.000 13.560
04 ./. Erlös- EUR/ME 8 13 16 -- 40 60 -- --
05 schmälerungen T EUR 720 780 640 2.140 200 300 500 2.640
06 EUR/ME 24 39 48 -- 360 540 --
Nettoerlöse
07 T EUR 2.160 2.340 1.920 6.420 1.800 2.700 4.500 10.920
08 ./. proportionale EUR/ME 27 29 41 -- 150 250 -- --
09 Kosten T EUR 2.430 1.740 1.640 5.810 750 1.250 2.000 7.810
10 EUR/ME -3 10 7 -- 210 290 -- --
DB I
11 T EUR -270 600 280 610 1.050 1.450 2.500 3.110

12 ./. Produktfixkosten T EUR 30 100 330 460 800 700 1.500 1.960

13 DB II T EUR -300 500 -50 150 250 750 1.000 1.150

14 ./. Spartenfixkosten T EUR 250 150 400

15 DB III T EUR -100 850 750

16 ./. Restkosten T EUR 400

17 Betriebsergebnis T EUR 350

» UF&C # 25
 Inhalte

1. Ausgangssituation

2. Analyse der Erfolgsstruktur

3. Risikoorientierte Break even-Analyse

4. Kurzfristige Realisierung von Erfolgspotentialen

5. Ausbau der Analysemöglichkeiten im Ergebniscontrolling

» UF&C # 26
 Diskussion: Analyse der Erfolgsstruktur

?
Analysieren und diskutieren Sie anhand
der vorliegenden Ergebnisrechung für
das 1. Halbjahr 2006 die Erfolgsstruktur
der Venti-Lux GmbH!
Berücksichtigen Sie, dass eine
kurzfristige Eliminierung des Produktes
Wind aufgrund eines Nachfrageverbunds
ausgeschlossen ist!

» UF&C # 27
 Diskussion: Analyse der Erfolgsstruktur

?
Welches Produkt der „Venti-Lux GmbH“
sollte durch eine Werbeoffensive, die
eine Umsatzverbesserung bewirkt,
forciert werden?

» UF&C # 28
 Diskussion: Analyse der Erfolgsstruktur

? Führen Sie anhand der vorliegenden

Ergebnisrechung für das 1. Halbjahr
2006 eine risikoorientierte
Break even-Analyse durch!

» UF&C # 29
 Kurzfristige Realisierung von Erfolgspotentialen

?
Um welchen Betrag ließe sich bei einer
Realisierung der Vorschläge der DB III der
Sparte Ventilatoren verbessern (cet. par.)?

» UF&C # 30
Fallstudien

„Livingstone“

UF&C # 31
AA Ausgangslage

Die Livingstone GmbH produziert Hochleistungsfeuerzeuge. Diese Feuerzeuge

finden vor allem bei Expeditionen in entlegene Gebiete und im Rahmen von
Entwicklungshilfeprojekten in den Ländern der Dritten Welt ihren Einsatz.

Die Livingstone GmbH hat für diese unterschiedlichen Einsatzzwecke zwei

Produktlinien. Die Produktlinie Expedition besteht aus den Feuerzeugen
Barents und Humbolt. Die für Entwicklungshilfeprojekte entwickelte Produktlinie
Papua besteht aus den Feuerzeugen Dschungel und Tundra. Um neue
Geschäftsfelder zu erschließen, wurde vor Kurzem im Auftrag der Vereinten
Nationen (UN) ,die das Feuerzeug mittelfristig bei Entwicklungshilfemissionen
einsetzen will, das Feuerzeug Tundra entwickelt und in die Produktion
überführt. Derzeit wird es in kleineren Losgrößen von verschiedenen Non-
Governmental Organizations (NGOs) eingesetzt. Diese liefern entsprechende
Erfahrungsberichte, die zusammen mit den Berichten der Fertigung dazu
dienen sollen, die Einsatzfähigkeit nochmals zu steigern.

UF&C # 32
Ausgangslage

Folgende Übersicht enthält die Daten der vergangenen Abrechnungsperiode; es fand keine
Lagerhaltung statt:
Produktlinie Expedition Papua
Produkte Dim. Humbold Barents Tundra Dschungel
Absatzmenge Stück 12.000 10.000 4.000 4.500
Nettopreis EUR/Stück 20,00 25,00 10,00 15,00
var. Kosten EUR/Stück 12,00 9,00 12,00 10,00

Ferner entstanden auf Unternehmensebene 30.000 Euro Fixkosten. Alle Produkte der
Produktlinie Expedition werden auf einer Produktionslinie gefertigt (70.000 EUR Fixkosten), die zu
80 % ausgelastet ist. Dabei weisen beide Produkte die gleiche Produktionsintensität auf. Das
Produkt Tundra wird derzeit auf einer separaten Fertigungsmaschine produziert, welche in der
vergangenen Periode Fixkosten in Höhe von 20.000 EUR verursacht hat (Auslastungsgrad 40 %).
Dschungel wird ebenfalls auf einer eigenen Fertigungsmaschine produziert, hier fielen bei
einem Auslastungsgrad von100 % 30.000 EUR Fixkosten an.
Die jeweiligen Produkte können ausschließlich auf den oben genannten Fertigungsmaschinen
gefertigt werden, d.h. dass kein Kapazitätsausgleich zwischen den Maschinen möglich ist.

UF&C # 33
BB Aufgabenstellung

1. Ermitteln Sie anhand einer aussagekräftigen Erfolgsrechnung das

Betriebsergebnis der Livingstone GmbH. Führen Sie zudem für das Produkt
Dschungel eine Break even-Analyse durch. Interpretieren Sie Ihre
Ergebnisse!

2. Der Marketingleiter verweist darauf, dass das Produkt Tundra einen

vergleichsweise geringen Nettoerlösanteil hat. Er dringt deshalb darauf, den
Absatz des Feuerzeugs Tundra gezielt zu fördern. Überprüfen Sie dieses
Ansinnen und zeigen Sie ggf. Alternativen für eine gezielte Absatzförderung
auf!

3. Führen Sie für die gesamte Livingstone GmbH eine risikoorientierte

Ergebnisanalyse durch (rechnerisch und grafisch)! Erläutern Sie, wie sich
der Umsatzrückgang um 6,7 Prozent auf den Unternehmenserfolg
auswirken würde.

UF&C # 34
Fallstudien

„Cash-Bank 48“

UF&C # 35
Konzept der flexiblen Plankostenrechnung

KPLAN
KIST
Preisabweichung ΔP
ΔK
Verbrauchsabweichung ΔV
KSOLL prop
Beschäftigungsabweichung ΔB
KVERR

fix

BIST BPLAN B

UF&C # 36 »
 Formeln zur Plankostenrechnung

KPLAN = VPLAN x PPLAN (Plankosten)

KIST(PLAN) = VIST x PPLAN (Istkosten zu Planpreisen)

KIST = VIST x PIST (Istkosten zu Istpreisen)

KSOLL = [KPROP x (BIST / BPLAN)] + KFIX (Sollkosten)

KVERR = KPLAN x (BIST / BPLAN) (verrechnete Plankosten)

_________________________________________________________________________________________________________________________

ΔK = ΔP + ΔV (Kostenabweichung)

ΔP = KIST — ∑(VIST x PPLAN) (Preisabweichung)

ΔV = ∑(VIST x PPLAN) — KSOLL (Verbrauchsabweichung)

ΔB = KSOLL — KVERR (Beschäftigungsabweichung)

Symbole:
K = Kosten
V = Verbrauch
P = Preis
B = Beschäftigung
Δ = Abweichung
» UF&C # 37
Cash - Bank 48 AG

Ausgangsdaten
Die Cash-Bank 48 AG ist eine seit
einigen Jahren etablierte Online-Bank.
Sie leidet allerdings seit geraumer Zeit,
wie die gesamte Branche, unter einem
deutlichen Rückgang der von den
Kunden getätigten Banktransaktionen.
Der Kostenstellenleiter der internen
Abteilung „Server-Dienst“ erhält Anfang
März 2003 den folgenden, für den Monat
Januar 2003 gültigen Kostenstellen-
bericht.

UF&C # 38 »
Kostenstellenbericht

Januar 2003

Kostenstelle
Planbeschäftigung Istbeschäftigung Beschäftigungsgrad
11.455
120.000 Transaktionen 96.000 Transaktionen 80 %
Server-Dienst
Dienste
Gehälter Löhne Kapitaldienst Energie Summe
Dim. Provider

Planverbrauch -- 4,0 MA 300 Std. planmäßig 12.000 GB 35.000 kWh --

Planpreis EUR/LE 6.000,00 15,00 planmäßig 0,50 0,11 --

Plankosten EUR 24.000,00 4.500,00 30.000,00 6.000,00 3.850,00 68.350,00

Prop. Plankosten EUR 0,00 3.600,00 0,00 2.400,00 962,50 6.962,50

Fixe Plankosten EUR 24.000,00 900,00 30.000,00 3.600,00 2.887,50 61.387,50

Istverbrauch -- 4,0 MA 290 Std. planmäßig 11.500 GB 35.000 kWh --

Istpreis EUR/LE 6.000,00 12,50 planmäßig 0,45 0,13 --

Istkosten EUR 24.000,00 3.625,00 30.000,00 5.175,00 4.550,00 67.350,00

UF&C # 39 »
Fragestellungen

ƒ Berechnen Sie anhand der gegebenen Daten die Preis-, Verbrauchs- und
Beschäftigungsabweichung!
ƒ Inwieweit würden Sie dem Kostenstellenleiter vor dem Hintergrund der
errechneten Kostenabweichungen ein fehlerhaftes Verhalten unterstellen?
ƒ Die Abteilung Controlling stellt fest, dass die im Januar 2003 aufgetretene
Beschäftigungsabweichung bereits seit mehr als einem halben Jahr in
ähnlicher Größenordnung existiert. Außerdem ist bekannt, dass der
Kostensatz pro Transaktion in der Branche der Online-Banken
durchschnittlich 0,65 EUR beträgt.
Welche Rückschlüsse ziehen Sie aus diesen Aussagen für das derzeit
verwendete Instrument des Kostencontrolling?
Machen Sie Verbesserungsvorschläge für das zu verwendende Controlling-
Instrumentarium!

UF&C # 40 »
Fallstudien

„PowerNow GmbH“

UF&C # 41
Fallstudie: PowerNow GmbH
Ausgangssituation

Als Controller der mittelständischen PowerNow GmbH (PN GmbH) sind Sie mit der
Aufgabe betraut, den Leiter der Kostenstelle Instandhaltung bei der Aufstellung des
Kostenplanes für das Jahr 01 zu unterstützen. Der Kostenplan und der Ist-Kostenbericht
dienen Ihnen anschließend als wichtige Informationsbasis für die nach Ablauf des Monats
Mai vorzunehmende Beurteilung der Wirtschaftlichkeit der Instandhaltungskostenstelle.
Nutzen Sie für die Planung der Kosten und den Soll-Ist-Vergleich das vorhandene
Zahlenmaterial! Ergänzen Sie notwendige Informationen und greifen Sie dabei auf
folgende Erfahrungen aus der Kostenplanung der vergangenen Jahre zurück: Hilfslöhne
stellen zu 100% proportionale Kosten dar; der Anteil der fixen Kosten beträgt bei den
Hilfsstoffen 20%, bei den Betriebsstoffen 40% und bei den sonstigen Kosten 45%.
Bereiten Sie das Auswertungsgespräch mit dem Leiter der Kostenstelle Instandhaltung
vor, indem Sie die Ergebnisse Ihrer Abweichungsanalyse graphisch darstellen und
eingehend im Sinne des Vorschlagens von Anpassungsmaßnahmen diskutieren!

UF&C # 42
Kostenplanung der Kostenstelle Instandhaltung
für das Jahr 01

PN GmbH 01 02 03
Planleistung: 4.680 Instandhaltungsstd.
Kostenplanung
Instandhaltung Plan- Plan- Plan-
verbrauch preis kosten
Dimension (LE) (EUR/LE) (EUR)
01 Hilfsstoffe 4.500 ME 2,65 11.925
02 Betriebsstoffe 11.000 ME 1,05 11.550
03 Hilfslöhne 9.000 Std. 10,00 90.000
04 Gehälter 12 Mon. 4130,00 49.560
05 Abschreibungen planmäßig 5.500
06 Zinsen planmäßig 1.600
07 Sonst. Kosten Vorjahreswert minus 12% 18.500
08 Primärkosten 0 0,00 188.635
2
09 Gebäudekosten 140 m 125,00 17.500
10 Gesamtkosten - - 206.135

UF&C # 43
Istkostenbericht der Kostenstelle Instandhaltung
für den Monat Mai 01

PN GmbH 01 02 03
Istleistung: 351 Instandhaltungsstd.
Istkostenbericht
Instandhaltung Ist- Ist- Ist-

Mai 01 verbrauch preis kosten

Dimension (LE) (EUR/LE) (EUR)
01 Hilfsstoffe 473 ME 2,73 1291,29
02 Betriebsstoffe 963 ME 1,06 1020,78
03 Hilfslöhne 795 Std. 10,10 8.029,50
04 Gehälter 1 Mon. 4233,25 4233,25
05 Abschreibungen planmäßig 458,33
06 Zinsen planmäßig 133,33
07 Sonst. Kosten 1.433,40
08 Primärkosten 16.599,88
2 Rundungs-
09 Gebäudekosten 140 m 10,42 1.458,33 differenzen!
11 Gesamtkosten - - 18.058,21

UF&C # 44
 Planung der Instandhaltungskostenstelle für das Jahr 01

PN GmbH 01 02 03 04 05 06 07 08
Planleistung: 4.680 Instandhaltungsstunden (p.a.)
Kostenplanung Plankosten
Instandhaltung Plan- Plan- Jahreswerte (4.680 h) Monatswerte (_________ h)
verbrauch preis Summe prop. fix Summe prop. fix
Dimension (LE) (EUR/LE) (EUR) (EUR) (EUR) (EUR) (EUR) (EUR)
01 Hilfsstoffe 4.500 ME 2,65 11.925
02 Betriebsstoffe 11.000 ME 1,05 11.550
03 Hilfslöhne 9.000 Std. 10,00 90.000
04 Gehälter 12 Mon. 4130,00 49.560
05 Abschreibungen planmäßig 5.500
06 Zinsen planmäßig 1.600
07 Sonst. Kosten Vorjahreswert minus 12% 18.500
08 Primärkosten - - 188.635
2
09 Gebäudekosten 140 m 125,00 17.500
10 Gesamtkosten 206.135
11 Plankostensatz pro
Instandhaltungsstunde

UF&C # 45
Kostenkontrolle der Instandhaltung
für Mai 01

PN GmbH 01 02 03 04
Istleistung: 351 Instandhaltungsstd.
Kostenkontrolle Istkosten Soll- Verbrauchs-
Instandhaltung zu Plan- kosten abweichung
Mai 01 preisen absolut proz.
Dimension (EUR) (EUR) (EUR) (%)
01 Hilfsstoffe
02 Betriebsstoffe
03 Hilfslöhne
04 Gehälter
05 Abschreibungen
06 Zinsen
07 Sonst. Kosten
08 Primärkosten
09 Gebäudekosten
10 Gesamtkosten
11 Verrechnete Plankosten
12 Beschäftigungsabweichung
13 Preisabweichung

UF&C # 46
Konzept der flexiblen Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis

KPLAN
KIST
Preisabweichung ΔP
K IST
(PLAN)
Verbrauchsabweichung ΔV
KSOLL prop
Beschäftigungsabweichung ΔB
KVERR

fix

B=0 BIST BPLAN B

UF&C # 47 »
 Formeln zur Plankostenrechnung

KPLAN = VPLAN x PPLAN (Plankosten)

KIST(PLAN) = VIST x PPLAN (Istkosten zu Planpreisen)

KIST = VIST x PIST (Istkosten zu Istpreisen)

KSOLL = [KPROP x (BIST / BPLAN)] + KFIX (Sollkosten)

KVERR = KPLAN x (BIST / BPLAN) (verrechnete Plankosten)

_________________________________________________________________________________________________________________________

ΔK = ΔP + ΔV (Kostenabweichung)

ΔP = KIST — ∑(VIST x PPLAN) (Preisabweichung)

ΔV = ∑(VIST x PPLAN) — KSOLL (Verbrauchsabweichung)

ΔB = KSOLL — KVERR (Beschäftigungsabweichung)

Symbole:
K = Kosten
V = Verbrauch
P = Preis
B = Beschäftigung
Δ = Abweichung
» UF&C # 48
Fallstudien

„Jacobus AG“

UF&C # 49
Fallstudie: Jacobus AG
Ausgangssituation I

Die Jacobus AG stellt unterschiedliche Modelle von Gabelstaplern mit

Elektroantrieb her. Die bisherige Modellreihe GABLY-1998 in der Klasse für
Lasten bis 4 Tonnen soll durch die Modellreihe GABLY-2002 PRO ersetzt
werden.

UF&C # 50 »
Fallstudie: Jacobus AG
Ausgangssituation II

Die neue Modellreihe GABLY-2002 PRO befindet sich derzeit am Anfang der
Produktentwicklung. Im Rahmen einer Vorkalkulation werden die folgenden Daten zur
Bestimmung der Standardkosten der neuen Modellreihe ermittelt:

Materialeinzelkosten 8.000 EUR

Fertigungseinzelkosten 10.000 EUR
Materialgemeinkostenzuschlagssatz 25%
Fertigungsgemeinkostenzuschlagssatz 130%
Vertriebskostenzuschlagssatz 20%
Verwaltungskostenzuschlagssatz 10%

Marktanalysen haben ergeben, dass im betreffenden Marktsegment ein

Marktpreis von höchstens 46.000 Euro (netto) durchsetzbar ist. Weiterhin
besteht in der Jacobus AG ein Vorstandsbeschluss, dass alle neuen
Modellreihen eine Zielrentabilität von 15% erreichen müssen.

UF&C # 51 »
Fallstudie: Jacobus AG
Fragen

Frage 1
Berechnen Sie anhand der gegebenen Daten die Standard- und Darfkosten der
neuen Modellreihe GABLY-2002 PRO. Ermitteln Sie auch die sich ergebende
Gesamtkostenlücke!

Frage 2
Errechnen Sie für die Komponente „Sicherheitskäfig“ die Komponentenzielkosten
und die gegenüber den Standardkosten resultierende Kostenabweichung der
Komponente. Gehen Sie davon aus, dass die Gesamtzielkosten den Darfkosten
entsprechen!

Frage 3
Geben Sie auf der Grundlage der komponentenbezogenen Daten Empfehlungen ab,
welche Schwerpunkte bei den einzelnen Komponenten im weiteren
Entwicklungsprozess zu setzen sind!

UF&C # 52 »