CARLES PITER RAMBE

Isi tulisan tersebut, Camp mengembangkan aplikasi berbasis jaringan online yang
kemudian dipergunakan sebagai sarana utama pada perusahaan trasportasi berbasis
jaringan.

Camp mulai mengerjakan aplikasi pada bulan Maret 2009, dan pada pertengahan 2009,
Kalanick bergabung dengan perusahaan tersebut sebagai chief incubator. Uji coba
pertama dilakukan di New York pada tahun 2010 dan aplikasi diluncurkan secara resmi
di San Francisco pada tanggal 31 Mei 2010. Garrett Camp tidak tahu bahwa prototipe
dari sebuah aplikasi iPhone yang sedang mereka bangun akan merevolusi bisnis
transportasi, dan dampak yang dikenal saat ini sebagai "sharing economy".

Ridesharing, seperti banyak teknologi yang secara fundamental menantang business

model yang ada di industri, disebut juga dengan distruptive technology, menghadapi
sejumlah tantangan termasuk meningkatnya persaingan dari pendatang baru dan
bagaimana cara mengedukasi konsumen. Namun, pada kasus Uber, perusahaan juga
menghadapi pertanyaan mengenai komitmen perusahaan terhadap tanggung jawab
sosial perusahaan dan etika. Terlepas dari potensi manfaat sosial yang terkait dengan
ridesharing, seperti berkurangnya tabrakan atau kecelakaan akibat pengemudi yang
mabuk dan tidak fokus. Masalah etika yang melanda perusahaan termasuk tuduhan
penyerangan yang melibatkan pelanggan dan sopir, kekhawatiran terkait background
screening pengemudi, dugaan taktik kompetitif hardball oleh eksekutif Uber,
kekhawatiran atas privasi pelanggan, dan klasifikasi pengemudi Uber sebagai
kontraktor independen atau karyawan.

Sementara beberaposdu9c8aufsd98u98u Sementara beberaposdu9c8aufsd98u98u

Sementara beberaposdu9c8aufsd98u98u Sementara
beberaposdu9c8aufsd98u98Uspdipua9d8ufa9s8udcp9s opIJSDOIJQWPD
ISUJDCIOASDCIHUA

Pertumbuhan Uber

Dari mulai awal didirikan, Uber adalah salah satu perusahaan yang memiliki
perkembangan paling pesat di dunia. Pertumbuhan Uber naik sebeser $11 miliar pada
tahun Februari 2011, miliar menjadi $330 miliar.
Meningkatkan popularitas Uber menyebabkan pertumbuhan yang pesat dari
pertumbuhan jumlah pengemudi Uber dan jumlah pengguna. Berdasarkan data dari
website resmi Uber, terdapat pertumbuhan yang signifikan dari jumlah pengemudi di
Amerika Serikat. Pada Juli 2012, jumlah pengemudi hanya sebanyak 25.000
pengemudi dan di bulan Januari 2015 meningkat menjadi sebanyak 160.000
pengemudi. Berikut merupakan chart pertumbuhan jumlah pengemudi Uber.

Uber bukan perusahaan publik, sehingga tidak menerbitkan laporan keuangan. Namun
berdasarkan informasi dari www.Bloomberg.com melaporkan bahwa pada bulan Juni
2015 Uber mendapatkan penerimaan tahunan sebesar $415 miliar dengan kerugian
operasional sebesar $470 miliar. Walaupun mengalami loss, valuasi Uber diprediksikan
akan mengalami pertumbuhan yang signifikan yakni dari $18 miliar menjadi $68 miliar
di tahun 2016.

Model Bisnis Uber

Uber adalah bagian dari "sharing economy " yang didefinisikan sebagai ekosistem
sosio-ekonomi yang dibangun dengan berbagi sumber daya manusia dan fisik. Hal
tersebut termasuk penciptaan bersama, produksi, distribusi, perdagangan, dan konsumsi
barang dan jasa oleh orang dan organisasi yang berbeda. "Sharing economy" secara
simultan dapat meningkatkan pendapatan perusahaan dan mengurangi biaya yang
dikeluarkan oleh customer.

1
Uber mengelompokkan dirinya sebagai perusahaan teknologi, bukan perusahaan
transportasi, dan menegaskan bahwa perusahaan hanya menyediakan platform bagi
customer dan driver untuk terhubung. Oleh karena itu, Uber tidak menyediakan
transportasi sebenarnya. Dengan klasifikasinya ke dalam kategori ini, Uber tidak
mendapatkan lisensi dan registrasi yang sama yang harus diperoleh perusahaan taksi
biasa. Keuntungan Uber meningkat karena tidak perlu membayar biaya pendaftaran
mobil ke pemerintah daerah. Selain itu, Uber tidak perlu memenuhi persyaratan
pendaftaran, hal ini memungkinkan Uber untuk memasuki pasar dengan lebih mudah.

Aspek lain yang penting dan unik dari model bisnis Uber adalah bahwa pengemudinya
tidak dianggap sebagai karyawan Uber. Sebaliknya, mereka dikatakan sebagai
kontraktor independen. Hal ini mengurangi tanggung jawab Uber untuk melakukan
tindakan dan kewajiban terhadap para pengemudi seperti untuk membayar pajak
tertentu. Para pengemudi pun kemudian tidak bisa membentuk serikat pekerja atau
menerima tunjangan dari Uber.

Uber mengklaim bahwa hal ini diperlukan untuk model bisnis dan kesuksesannya.
Namun, hal tersebut juga merupakan sesuatu yang masih buram. Ada 20 poin checklist
dari IRS yang dapat digunakan untuk menentukan apakah seseorang adalah kontraktor
independen. Supir bisa dianggap kontraktor apabila mereka mengendarai mobil sendiri,
membuat jadwal sendiri, dan tidak terbatas hanya untuk mengendarai Uber. Namun,
disisi lain para supir juga dapat dikategorikan sebagai karyawan, karena Uber telah
mengklaim tuntutan hukum lainnya bahwa layanannya tidak ditawarkan kepada
masyarakat umum. Selain itu, layanan pengemudi merupakan bagian integral dari
bisnis Uber. Para pengemudi terlalu bergantung pada teknologi Uber untuk dapat
dikatakan sebagai kontraktor independen.

Persaingan di Industri Ridesharing

Industri jasa taksi dan limusin di Amerika Serikat relatif terfragmentasi dengan
perusahaan terbesar yang menghasilkan kurang dari 3 persen dari keseluruhan
pendapatan industri yang diproyeksikan $ 16,2 miliar pada tahun 2016. Industri ini
dapat dibagi menjadi dua jenis perusahaan dasar, termasuk taksi tradisional, limusin,
dan perusahaan jaringan transportasi (TNC) atau layanan jaringan transportasi (TNS),

2
seperti halnya Uber yang menggunakan teknologi untuk memfasilitasi terhubungnya
pelanggan dengan pengemudi yang bertindak sebagai kontraktor independen.

Dapat dilihat dari diagram di bawah, data menunjukkan bahwa jumlah penumpang
TNC (transportasi konvensional) semakin berkurang, berbanding terbalik dengan
jumlah penumpang TNS yakni Uber yang jumlahnya semakin meningkat dari waktu ke
waktu.

Uber dan Isu Etika

Semenjak pertama kali diluncurkan, Uber menghadapi beberapa isu etika, banyak pihak
yang mengkritik perusahaan ini, tidak hanya dari pesaingnya seperti taksi dan
perusahaan trasnportasi lainnya, namun juga dari pemerintah dan publik.

Uber tampaknya berusaha keras untuk menghindari perizinan, registrasi, dan peraturan
yang berlaku untuk industri taksi tradisional dan mengategorikan dirinya sebagai
perusahaan teknologi, yang karenanya melindunginya dari peraturan dan perizinan. Di
bawah klasifikasi dirinya sebagai perusahaan teknologi, Uber dapat memasuki pasar
dengan lebih mudah.

Selain itu, Uber mengkategorikan pengemudinya sebagai kontraktor bukan karyawan,

perusahaan berusaha menghindari tanggung jawab atas tindakan pengemudi, biaya
tenaga kerja (upah minimum), penyediaan tunjangan untuk pengemudi, dan pemerataan

3
pengemudi. Mengklasifikasikan pekerja sebagai kontraktor independen memberi Uber
keuntungan biaya berbasis tenaga kerja yang besar dan cara untuk menghindari
tanggung jawab pengemudi. Sebagai contoh, pada tahun 2014 seorang sopir Uber yang
mengemudi ugal-ugalan membunuh seorang gadis berusia enam tahun di San
Francisco. Uber mengklaim bahwa pengemudi tersebut tidak secara teknis masuk ke
aplikasi Über pada saat kecelakaan dan perusahaan tersebut tidak bertanggung jawab.

Selanjutnya, Uber agak lemah dalam proses rekrutmen, dimana Uber tidak
membutuhkan sidik jari untuk pemeriksaan latar belakang pengemudinya. Oleh karena
itu, terdapat beberapa tuduhan penyerangan, penculikan, pemerkosaan dan kematian
yang terkait dengan pengemudi Uber. Jaksa California mengklaim bahwa lemahnya
pemeriksaan latar belakang Uber di Los Angeles dan San Francisco telah membuat
Uber merekrut pengemudi dengan catatan kriminal, termasuk DUI, kecurangan, dan
orang yang telah menjalani 26 tahun pembunuhan.

Isu lainnya adalah penolakan driver Uber terhadap order penumpang disabilitas.
Banyak pengemudi menolak untuk menjemput penumpang buta atau memungut
penumpang yang buta dan meletakkan hewan di bagasi. Pengemudi Uber juga menolak
membawa pengendara yang menggunakan kursi roda. Pengemudi meng-klaim bahwa
mereka tidak dibekali keterampilan khusus terkait penanganan penumpang disabilitas
dan mobil yang dipergunakan tidak mendukung untuk mengangkut kursi roda dari
penderita disabilitas. Selain itu, Uber juga berpendapat bahwa kepatuhan terhadap
ADA diperlukan oleh perusahaan transportasi, sedangkan Uber merupakan perusahaan
teknologi dan bebas dari kepatuhan.

Isu etika selanjutnya yakni price surging, Pada saat ketersediaan armada di suatu daerah
tertentu pada waktu tertentu menjadi tidak sebanding dengan banyaknya permintaan
atau request dari penumpang, maka untuk memberikan insentif bagi driver agar menuju
ke daerah tersebut Uber memberlakukan kenaikan harga yang dihitung dengan kali
lipat. Dengan adanya kebijakan ini, banyak penumpang yang mengatakan bahwan
ketika price surging aktif, maka banyak pengemudi yang membatalkan orderan dari
penumpang yang telah booking dengan lower-rate, kemudian mereka menerima
orderan baru dengan harga yang berkali lipat, hal ini tentunya sangat merugikan
penumpang karena harus meluangkan waktu lagi untuk menunggu dan membuat
pesanan baru.

4
Permasalahan etika juga melibatkan kompetitor Uber. Pada Agustus 2014,
Lyft CNN sempat melaporkan bahwa pegawai Uber telah memesan dan membatalkan
perjalanan di Lyft sebanyak 5.560 kali dalam setahun terakhir. Hal itu dinilai telah
mengurangi jumlah pendapatan serta ketersediaan para pengemudi Lyft. Namun, Uber
menyerang balik dengan mengatakan bahwa Lyft telah memesan dan membatalkan
perjalanan di Uber sebanyak 13.000 kali.

ANALISIS EXTERNAL ENVIRONMENT

1. Kekuatan Ekonomi
Uber merupakan salah satu startup dengan pendanaan terbesar di dunia. Pada tahun
2014, Uber secara total telah mendapatkan pendanaan sebesar USD 2,7 miliar (Rp 33
triliun) selama lima tahun beroperasi.
Dari laporan Bloomberg.com, sampai pada Juni 2015, revenue yang diperoleh oleh
Uber senilai $415 juta, dan mengalami operating loss sebesar $470 juta, Walaupun
mengalami loss, valuasi Uber diprediksikan akan mengalami pertumbuhan yang
signifikan yakni dari $18 miliar menjadi $68 miliar di tahun 2016.

Selain itu, pertumbuhan pada industri, peningkatan GDP, dan meningkatnya tourism
dan business travel turut menjadi kekuatan dari segi ekonomi.

2. Kekuatan sosial, budaya, demografis

Dalam lingkungan sosial, Uber telah meningkatkan kesempatan kerja bagi masyarakat
dengan menghubungkan pelanggan dengan pemilik kendaraan. Kekuatan Uber lainnya
yakni gaya hidup masyarakat yang semakin dekat dengan teknologi dan gadget,

5
masyarakat secara umum menghabiskan waktu mereka dengan bermain dan
menggunakan gadget, sehingga hadirnya Uber sebagai platform penghubung
pengemudi dan pelanggan menjadi lebih disukai dibanding dengan taksi konvensional.

Di sisi lain, banyak pelaku di industri taksi konvensional yang tidak menginginkan
kehadiran Uber di kota mereka. Para pelaku ini khususnya para pengemudi taksi sering
melakukan aksi protes di berbagai kota. Bahkan, kemarahan ini sempat berujung
pada perusakan mobil Uber di Paris. Selain itu, salah satu masalah terbesar Uber
terletak pada bagian pengemudi. Sejumlah pengemudi Uber sudah mendapatkan
tuduhan menculik seorang pengendara wanita, melakukan kekerasan terhadap
pengendara, hingga melakukan pelecehan dan pemerkosaan. Hal tersebut tentunya
memiliki dampak sosial yang kurang baik bagi Uber.

3. Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum

Uber dan perusahaan pada industri ridesharing lainnya harus memperhatikan peraturan
global tentang aplikasi ridesharing. Uber memiliki banyak tantangan untuk
meyakinkan pemerintah setempat bahwa mereka menjalankan bisnis yang legal.
Sejumlah pemerintah kota sempat ingin menutup layanan Uber, contohnya San
Fransisco dan California, namun pada akhirnya Uber berhasil mendapatkan ijin
beroperasi di kota-kota tersebut.

Pada bulan Juni 2016, diadakan sebuah konsorsium walikota dari 10 kota besar,
termasuk New York, Paris, Athens, Barcelona, Toronto, dan Seoul, bergabung untuk
menulis seperangkat peraturan yang sama untuk diterapkan pada perusahaan-
perusahaan “sharing economy” seperti Uber dan Airbnb. Pemerintah percaya bahwa
strategi ini diperlukan untuk menghindari praktik Uber dalam menargetkan setiap kota
secara terpisah. Konsorsium walikota berencana untuk merilis draft pertama peraturan
baru pada musim gugur 2016 dimana sebanyak 30 kota akan segera mengadopsi
peraturan tersebut, dan meramalkan bahwa peraturan baru tersebut pada akhirnya akan
diadopsi oleh ratusan kota.

4. Kekuatan Teknologi

Teknologi merupakan salah satu kunci utama keberhasilan Uber. Saat ini Uber
memiliki teknologi terkini dalam jaringan transportasi. Uber dapat mengatur layanan
penjemputan di berbagai kota di seluruh dunia. Uber akan mengirim mobil untuk

6
konsumen melalui pemesanan pada aplikasi Uber yang dapat diunduh dengan
menggunakan smartphone. Pada awalnya layanan ini hanya menyediakan pembayaran
tanpa uang tunai yakni menggunakan kartu kredit. Namun saat ini di berbagai negara
Uber juga menyediakan pembayaran secara tunai untuk meningkatkan fleksibilitasnya.

Untuk menjaga bisnisnya tetap berkembang, Uber selalu berusaha meng-update

layanan teknologi yang disuguhkan kepada customer. Sebagai contoh pada tahun 2016,
Uber meng-update layanan aplikasi mitra-pengemudi dengan menghadirkan 3 fitur
baru untuk para mitra-pengemudi di Indonesia yaitu Driver Destinations, Forward
Dispatch dan Venues yang dirancang agar Uber memberi manfaat lebih bagi para
customer.

5. Kekuatan Pesaing

Uber memiliki banyak sekali pesaing di ranah ini. Persaingan terjadi baik dengan
perusahaan taksi konvensional maupun dengan perusahaan yang menawarkan
pelayanan sejenis. Perusahaan taksi konvensional memberikan perlawanan terhadap
Uber dengan mengembangkan aplikasi mereka sendiri, Untuk pesaing di layanan
sejenis, di Amerika contohnya, Uber berhadapan dengan Lyft dan SideCar, perusahaan
yang juga bergerak dalam jasa menghubungkan pengemudi dan pengendara.

Di Asia, Uber berhadapan dengan GrabTaxi, EasyTaxi, serta Ola di India. Walau Uber
tampak memiliki dana yang sangat besar, GrabTaxi dan Ola bukanlah pesaing yang
dapat diremehkan. Berfokus pada wilayah Asia Tenggara saja, GrabTaxi telah menjadi
perusahaan asal Asia Tenggara dengan jumlah pendanaan terbesar dengan
pendanaan terakhir sebesar $250 juta. Ola sendiri baru-baru ini mendapatkan suntikan
dana yang tidak kalah besar yakni sebesar $210 juta. Berikut merupakan pesaing Uber
yang ada di seluruh dunia.

7
Key Success Factor (faktor kunci sukses)

Dari bisnis model yang telah dikembangkan dan sekarang sudah mulai melakukan
ekspansi ke luar negeri, dapat diidentifikasi Key Success Factor (faktor kunci sukses)
yang dimiliki oleh Uber, yaitu :

1. Uber memberikan keuntungan bagi konsumen

Uber memberikan solusi bagi penumpang, khususnya untuk mendapatkan moda

transportasi di kota-kota besar yang memiliki keterbatasan moda transportasi
konvensional. Uber membantu menawarkan solusi atas ketersediaan alat transportasi
yang kurang memberikan kenyamanan dan kemudahan bagi penumpang, misalnya dari
sisi kebersihan dan fasilitas pembayaran melalui kartu kredit penumpang. Selain itu,
Uber memberikan terobosan perbaikan regulasi yang selama ini diterapkan pada moda
transportasi konvensional. Ada banyak demand, namun supply yang tersedia terbatas
dikarenakan aturan yang mengatur membatasi perusahaan baru untuk masuk ke industri
transportasi khususnya di kota-kota besar di dunia seperti New York, Seattle dan Paris.

2. Uber memberikan keuntungan bagi pengemudi

Uber membantu membuka lapangan pekerjaan. Krisis ekonomi di Amerika dan Eropa
pada tahun 200an menyebabkan meningkatnya pengangguran. Uber memberikan solusi

8
bagi mereka yang membutuhkan pekerjaan. Pengemudi yang sulit untuk menjadi
pengemudi taksi (karena harus memiliki lisensi dan berbayar mahal), dapat menjadi
pengemudi dari Uber.

3. Perusahaan Pertama yang Memanfaatkan Teknologi

Uber merupakan perusahaan pertama yang melihat peluang bisnis dengan adanya
perkembangan teknologi. Uber beroperasi pertama kali di San Francisco didasarkan
pada besarnya pengguna mobile application dalam kehidupan sehari-hari. Selain itu
Uber adalah perusahaan yang memanfaatkan customer empowerment dalam
pemasarannya. Perkembangan teknologi salah satunya berdampak pada customer
empowerment, yaitu memungkinkan konsumen untuk merivew kualitas produk dan
menyebarkannya melalui internet. Uber memanfaatkan peluang ini untuk
mempromosikan produknya. Selain itu kemudahan lainnya adalah dengan fasilitas
kemudahan pembayaran yang bisa dilakukan melalui kartu kredit meskipun berada di
dalam mobil yang disewa.

4. Penggunaan Surge Pricing

Adalah metode penentuan tarif yang diterapkan oleh Uber dalam menentukan
tarif/biaya yang harus dibayarkan oleh penumpang. Perhitungan tarif didasarkan pada
jumlah demand dan ketersediaan supply. Apabila demand tinggi, sedangkan supply
sedikit maka tarif yang dikenakan akan lebih mahal dari tarif normal (ketika demand
dan supply normal). Namun demikian pihak Uber menjamin bahwa akan terdapat
ketersediaan supply yang sepadan dengan demand, sehingga tarif yang dibayar cukup
masuk akal kecuali dalam kondisi tertentu misalnya pada saat badai atau angin topan.
Penggunaan metode ini menyebabkan tarif Uber relatif jauh lebih murah daripada tarif
taksi konvensional.

5. Melemahkan barrier to Entry

Bisnis transportasi khususnya taksi telah lama menjadi bisnis yang memiliki barrier to
entry yang tinggi. Hal ini disebabkan oleh regulasi yang mengatur. Di New York,
seorang pengemudi yang ingin menjadi sopir taksi harus mendapatkan lisensi
yang berbayar mahal. Selain itu perusahaan yang ingin membuka usaha di bidang
transportasi harus menyediakan modal awal yang besar dan menghadapi masalah
perijinan yang tidak mudah (termasuk penyediaan asuransi bagi pengemudi dan

9
penumpang). Uber memberikan peluang baru di bisnis transportasi yang kemudian
membuat industri lama mulai sadar perlunya adanya perbaikan dan
penyederhanaan atas regulasi yang ada. Apa yang diciptakan uber sedikit demi sedikit
mulai melemahkan barrier to entry di industri transportasi.

Analisa SWOT (Strength Weakness Opportunity Threat)

Uber membangun bisnisnya tidak tanpa adanya halangan. Banyak isu-isu etikal
yang dihadapi oleh Uber ketika mulai mengembangkan bisnisnya. Hal pertama yang
menjadi hambatan dari bisnis Uber adalah adanya perlawanan dari industri taksi
konvensional yang sangat menentang keras bisnis uber. Berikut ini analisa SWOT dari
Uber

Strength Weakness

 Pioner dalam TNC (Transportation  Model bisnis yang mudah ditiru oleh
Network Company) kompetitor
 Brand yang ternama  Independent Contract membuat driver
merasa tidak terlindungi dan loyalitas
 Menguasai pasar Amerika dan Australia pengemudi rendah
 Memiliki jumlah armada yang tidak  Biaya pemeliharaan mobil yang harus
terbatas ditanggung sendiri oleh pengemudi
 Menggunakan metode Surge Price  Kelangsungan bisnis belum dapat
diprediksi (growth tinggi, namun merugi)
 Kompetitor masih sedikit (di Amerika :
Lyft)
 Biaya Operasional kecil
 Kemudahan dalam pembayaran
 Menawarkan high class car dengan biaya
murah (Uber Black)

Opportunity Threat

 Permintaan tinggi, supply rendah  Ketidakpuasan driver dengan

independent contract
 Investor optimis akan menjadi investasi
yang menarik

10
 Peluang ekspansi ke luar negeri (India,  Bargaining power dari driver rendah,
negara asia tenggara) khususnya terkait dengan pembagian fee
sehingga menimbulkan ketidakpuasan
 Ketidakpuasan terhadap layanan taksi
konvensional  Regulasi otoritas
 Tidak semua wilayah tersedia alat  Perlawanan dari asosiasi perusahaan taksi
transportasi umum yang baik dan konvensional
memadahi
 Masuknya pesaing baru kedalam industri
 Peluang besar dengan pengembangan yang menawarkan benefit yang lebih baik
layanan tambahan (kirim antar barang, bagi penumpang dan driver membuat
pembelian makanan) penumpang dan driver beralih ke
kompetitor

Analisa Kompetitor

Lyft Grab

Strategi Saat Ini  Ekspansi secara agresif  Difersifikasi layanan produk

(GrabFood, GrabCar,
 Iklan secara agresif GrabBike, GrabShare,
GrabTaxi, GrabExpress)
 Menciptakan atmosfere yang
berbeda dengan positioning  Membidik ekspansi di pasar
yang berbeda asia
 Target pasar : kaum muda dan  Penggunaan fixed price dan
wanita berdasarkan jarak
 Pembayaran dapat dilakukan
secara tunai

Tujuan Yang Ingin  Menguasai pasar ridesharing  Membidik pangsa pasar di Asia,
untuk konsumen kaum muda yaitu Singapore, Malaysia,
Dicapai
dan wanita Indonesia, China, India
 Ekspansi pasar di kelas jarak
pendek
 Ekspasnsi ke pasar Asia

Sumber Daya dan  Driver yang terlatih,  Diferensiasi dengan

khususnya terkait safety dalam menciptakan GrabBike (cocok
Kapabilitas
berkendara untuk pengembangan di pasar
Asia)
 Membangun keterikatan
dengan pelanggan dan  Berasal dari Asia
pengemudi melalui komunitas
 Mengembangkan program CSR

11
  Membangun loyalitas melalui  Menjalin kerjasama dengan
hubungan pertemanan perusahaan taksi konvensional
(GrabTaxi)
 Pembayaran sudah melalui
sistem cash deposit  Mendapatkan pendanaan dari
Didi Kuaidi
 Teknologinya masih tertinggal
(tidak dapat menunjukkan
posisi driver yang terdekat)

Asumsi  Akan ada banyak perusahaan  Akan ada banyak perusahaan

yang berkompetisi di industri yang berkompetisi di industri
ridesharing ridesharing
 Mempunyai permasalahan  Mempunyai permasalahan
terkait ijin dan regulasi terkait ijin dan regulasi

Analisis Industri : Porter’s Five Forces Model

Menunjukkan bahwa tingkat persaingan di industri ridesharing moderat (3/5). Dengan

masing-masing penjelasan sebagai berikut:

Perusahaan yang menawarkan Jasa Substitutes (Competitive pressure – 4)

Substitute (Jasa Pengganti) adalah salah satu elemen yang kuat dalam industri
ridesharing. Substitute ridesharing yang baik sudah tersedia di kebanyakan tempat, dan
harganya terjangkau. Taksi konvensional, kereta komuter, bus dan bentuk transportasi
lainnya (misalnya, angkutan bandara terjadwal, transportasi hotel on-demand, kereta
bawah tanah dan mobil rental di beberapa kota. Meskipun terkadang tidak memiliki
kenyamanan sebagaiamana demand atas Uber, namun pada dasarnya dapat
memberikan layanan dasar yang sama tanpa adanya biaya switching untuk perpindahan
pilihan tersebut.

Buyers (Competitive pressure – 2)

Pembeli memiliki kekuatan yang cukup lemah dalam indutri. Hal ini disebabkan tidak
adanya biaya yang terlibat ketika ada keputusan untuk beralih kepada pesaing atau
pemain pengganti, dimana differensiasi layanan juga lemah. Namun, permintaan
12
pembeli sangat kuat, relatif terhadap pasokan industri, dan setiap pembeli dalam bisnis
individual tidak berpengaruh langsung penting bagi industri. Tidak ada bahaya pembeli
mengintegrasikan ke dalam bisnis penjual, dan pembeli memiliki sedikit pertimbangan
untuk menunda pembelian mereka.

Potential new entrants (Competitive pressure – 4)

Biaya masuk industri ridesharing jauh lebih kecil daripada biaya masuk ke industri
transportasi tradisional. Akibatnya, kemungkinan akan ada banyak pendatang baru.
Meskipun kebutuhan modal untuk layanan ridesharing nasional cukup tinggi,
perusahaan kecil dapat dengan mudah dibentuk untuk melayani ceruk pasar (relung
geografis), apakah pesaing nasional saat ini juga melayani pasar tersebut atau tidak.
Uber Brand Identity jelas dan kuat, dan pemain lama memiliki cost advantage yang
besar terhadap pendatang potensial terutama keuntungan Uber sebagai First Mover.
Seperti struktur saat ini, tidak banyak kebijakan/ peraturan yang ketat untuk
menghalangi pendatang baru.

Suppliers (Competitive pressure – 2)

Pemasok (Driver) adalah kekuatan persaingan yang lemah karena mereka tidak
memiliki kekuatan penawaran yang mencukupi untuk mempengaruhi persyaratan dan
kondisi pasokan. Tidak ada differensiasi layanan pemasok, layanan mereka tidak
kekurangan pasokan, dan anggota industri merupakan pelanggan utama para pemasok.

Rivalry Among Competing Sellers (Competitive pressure – 3)

Terbatasnya jumlah perusahaan di industri ridesharing bersaing ketat di beberapa

pasar; Namun, para pemain di industri pemula memiliki cukup ruang untuk
pertumbuhan baik di Luar Negeri maupun domestik. Industri jasa taksi dan limusin AS
relatif terfragmentasi dengan perusahaan terbesar yang menghasilkan kurang dari 3
persen dari keseluruhan pendapatan industri yang diproyeksikan sebesar $ 16,2 miliar
pada tahun 2016. Perusahaan jaringan transportasi seperti Uber secara teknis tidak
dianggap sebagai pesaing langsung di pasar taksi dan limusin. Namun dipandang
sebagai barang pelengkap yang membantu memfasilitasi transaksi yang bisa dianggap
pengganti layanan taksi tradisional. Layanan taksi tradisional dan layanan TNC hanya
sedikit berbeda. Perusahaan ridesharing tidak memiliki kapasitas produksi berlebih,

13
atau biaya tetap tinggi karena mereka bisa saja membawa driver dari jaringan aplikasi
jika permintaan turun.

Industry Value Net

Analisis fokus pada interaksi anggota industri dengan perusahaan tertentu yaitu dalam
hal ini Uber, dimana perusahaan menjadi fokus dalam framework. Kompetitor
didefiniskan bukan hanya fokus pada perusahaan yang menjadi kompetitor atau rival
industri namun juga penjual produk/jasa substitusi, dan pendatang potensial. Value Net
framework memperkenalkan kategori baru dalam partisipasi industri yang tidak ada
dalam 5 forces yaitu Complementor yaitu produsen dari produk komplementer yang
dapat meningkatkan nilai dari fokus perusahaan ketika dipergunakan secara bersama.
Adapun implementasi dalam bisnis transportasi Uber adalah sebagai berikut:

1. Customers: Kebutuhan yang tinggi akan moda transportasi terutama untuk segmen
non pekerja seperti anak sekolah, kuliah dan dewasa muda dimungkinkan untuk
berkolaborasi menggunakan layanan uber melalui fasilitas UberPool, dan berbagai
fasilitas lainnya.

2. Suppliers : Semua yang berminat dan memenuhi persyaratan dapat bergabung

menjadi mitra Uber melalui kontrak menjadi driver, mempunyai fleksibilitas waktu,
ekstra income dan membawa kendaraan dengan kepastian (assurance).

3. Competitors: Perusahaan pesaing dianggap sebagai mitra. Uber secara teknis tidak
dianggap sebagai pesaing langsung di pasar taksi dan limusin. Namun dipandang
sebagai barang pelengkap yang membantu memfasilitasi transaksi yang bisa
dianggap pengganti layanan taksi tradisional. Seperti contoh di Indonesia Uber
bekerjasama dengan Taxi Express.

4. Complementors: Kerjasama Uber dengan penyedia barang komplementer untuk

dapat memberikan nilai tambah perusahaan. Misalnya kerjasama Uber dengan
Perusahaan Mobil seperti Perusahaan BMW 7 Series, Mercedes S-Class, Cadillac,
Toyota Camry, GMC Yukon Denali, Kerjasama GPS: Alley pay, Spotyfy ataupun
kerjasama dengan Perbankan dalam kemudahan pembayaran melalui penggunaan
Kartu Credit, dll.

Strategic Groups dalam Industri

14
Grup strategis adalah kluster rival industri yang memiliki pendekatan kompetitive yang
serupa dalam posisi di pasar. Mapping grup strategis adalah teknik yang digunakan
untuk menunjukkan posisi pasar yang berbeda atau posisi bersaing perusahaan terhadap
rival dalam pasar. Berikut adalah posisi Uber terhadap pesaingnya di pasar USA
maupun pasar Asia yang menunjukkan sebagai market leader dan first Mover sebagai
berikut:

1. Kondisi di Pasar USA

2. Gambaran Posisi pada Pasar Asia berdasarkan Valuation

3. Strategic Groups Mapping

15
 High
Uber
Price / Valuation

Taxi
Moderat Didi

Lyft Uber

Lyft Gett Gojek

Low Ola Grab
Many U.S. Locations Asia
Geographic Coverage

Hasil pemetaan grup strategis menunjukkan, berdasarkan dimensi Price yang

diberlakukan di Amerika menunjukkan bahwa Uber menerapkan strategi low cost
dengan harga terendah dibandingkan kompetitornya. Sedangkan di Pasar Asia Valuasi
Uber adalah yang tertinggi sebesar 62,5 miliar dollar diikuti Didi 25 juta dollar,
kemudian Lift, Ola, Gett, Grab dan terendah Gojek.

Kesimpulan

Kasus Uber merupakan kasus yang menarik untuk dibahas. Berikut ini beberapa
kesimpulan dan masukan yang dapat kami berikan :

1. Kesuksesan Uber sebagai perusahaan start-up saat ini tidak lepas dari pengaruh-
pengaruh kekuatan eksternal seperti kekuatan ekonomi; sosial, budaya,
demografis; kekuatan politik, pemerintah, hukum; kekuatan tekhnologi; serta
kekuatan pesaing.

Semenjak pertama kali diluncurkan, Uber menghadapi beberapa isu etika,

banyak pihak yang mengkritik perusahaan ini, tidak hanya dari pesaingnya seperti taksi
dan perusahaan trasnportasi lainnya, namun juga dari pemerintah dan publik. Masalah
etika yang melanda perusahaan termasuk tuduhan penyerangan, pembunuhan,
pemerkosaan yang melibatkan pelanggan dan pengemudi, kekhawatiran terkait
background screening pengemudi, kekhawatiran atas privasi pelanggan, dan klasifikasi

16
pengemudi Uber sebagai kontraktor independen atau karyawan. Uber juga dianggap
menghindari perizinan, registrasi, dan peraturan yang berlaku untuk industri taksi
tradisional dan mengategorikan dirinya sebagai perusahaan teknologi. Di bawah
klasifikasi dirinya sebagai perusahaan teknologi, Uber dapat memasuki pasar dengan
lebih mudah.

2. Strategi yang dapat dipilih oleh Uber untuk dapat bersaing di masa mendatang
adalah dengan menggunakan best-cost provider strategy. Uber dapat
mendifersifikasikan produknya dan tetap menjadi perusahaan TNC berbiaya
murah. Namun demikian Uber lebih memberikan perhatian terhadap permasalahan
internalnya, yaitu terkait sistem independent contract yang mengatur hubungan
antara Uber dengan driver partner.

3. Salah satu keunggulan kompetitif yang dimiliki Uber dibandingkan dengan TNC
lainnya adalah menggunakan teknologi informasi yang lebih baik daripada
pesaing. Kedepannya dapat lebih dikembangkan aplikasi yang lebih maju dan
handal dari pesaingnya untuk dapat memberikan keunggulan kompetitif.

4. Analisis Industri berdasarkan Five Forces Model Porter’s menunjukkan posisi

Uber pada tingkat persaingan di industri ridesharing adalah moderat (3/5).

5. Value Net framework memperkenalkan kategori baru dalam persaingan industri

yang melibatkan kolaborasi bersama dengan Customers, Suppliers, Competitors
dan Complementors yang dapat meningkatkan nilai dari fokus perusahaan.

6. Posisi Uber terhadap pesaingnya di pasar USA maupun pasar Asia yang
menunjukkan sebagai market leader dan first Mover. Hasil pemetaan strategis Grup
menunjukkan Uber menerapkan harga terendah dibandingkan kompetitornya.
Sedangkan di Pasar Asia, Valuasi Uber adalah yang tertinggi sebesar 62,5 miliar
dollar diikuti Didi 25 juta dollar, kemudian Lift, Ola, Gett, Grab dan terendah
Gojek.

17