2015 - Camp

El Modelado y Evaluación
del Rendimiento del

Trabajo
John P. Campbell y Brenton M. Wiernik
Departamento de Psicología, Universidad de Minnesota, Minneapolis, Minnesota 55455; correo electrónico:
Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav. 2015.2:47-74. Downloaded from www.annualreviews.org
campb006@umn.edu
Access provided by New York University - Bobst Library on 04/14/15. For personal use only.
Annu. Rev. órgano. Psychol. Organo. Behav. 2015. 02:47 - 74 Palabras clave
los modelos de rendimiento, el desempeño contextual, ciudadanía organizacional,

los Revisión Anual de Psicología de las Organizaciones y
comportamiento contraproducente trabajo, la dinámica de desempeño, evaluación de
Comportamiento Organizacional está en línea en
orgpsych.annualreviews.org desempeño
Este artículo ' s doi:

Abstracto
10.1146 / annurev-orgpsych-032414-111.427
Derechos de autor © 2015 Annual Reviews. Todos los derechos

Individuo desempeño de los roles de trabajo conduce a toda la economía. Es la psicología
reservados organizacional y comportamiento organizacional ' s (OP / OB ' s) variable dependiente más crucial.
En esta revisión, especificaciones alternativas para la definición y la estructura latente de
rendimiento individual se revisan y resumen. Dejando a un lado las diferencias en la terminología,
las alternativas son notablemente similares. El (2012) modelo Campbell se ofrece como una
descripción sintetizada del contenido de la estructura latente. Las cuestiones relativas a la
dinámica de funcionamiento se revisan a continuación, junto con el papel desempeñado por la
capacidad de adaptación individual a los cambiantes requerimientos de desempeño. Usando el
modelo de la estructura sintetizado contenido latente y la dinámica de rendimiento como telón de
fondo, se resumen las cuestiones relativas a la evaluación del rendimiento. Los objetivos
alternativos de evaluación de rendimiento, problemas de medición en general, y la validez de
constructo de métodos específicos (por ejemplo, las calificaciones, simulaciones) son revisados y
descritos. Se observan los problemas interculturales y las necesidades futuras de investigación.
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INTRODUCCIÓN
En este artículo se aborda el estado actual de la literatura sobre el modelado y la evaluación del rendimiento en un papel de trabajo. La
atención se centra en el rendimiento individual. Es el bloque de construcción básico sobre el que toda la economía se basa (Kim &
Ployhart 2014). Sin desempeño individual no existe rendimiento del equipo, ningún rendimiento de la unidad, sin desempeño de la
organización, sin el desempeño del sector económico, sin PIB. A pesar de su importancia, la investigación sobre el rendimiento no es
comparable en tamaño o el alcance de la investigación sobre sus antecedentes y consecuencias. De las variables dependientes 1.914
reportados en los artículos de investigación empírica en primarias El Journal of Applied Psychology, Psicología de Personal, y La Academy
of Management Journal entre 2008 y 2014, a tan sólo 350 (18%) son medidas de rendimiento individual en el trabajo. Desde luego, otras
variables dependientes son extremadamente importantes, incluyendo la satisfacción individual de trabajo, compromiso, compromiso,
esfuerzo / salud, andwork / equilibrio familiar. Sin embargo, sin el rendimiento individual, no puede haber trabajo para ser satisfiedWith,
ninguna organización que se ha comprometido a, y nowork para equilibrar con family.We debe esforzarse por comprender el rendimiento
individual en la mayor medida posible.
Nos centramos en varios temas centrales. En el resto de esta primera sección, consideramos lo que el rendimiento es y lo que no lo
es. En la segunda sección, se revisa la similitud y la disimilitud de los modelos de contenido alternativas de comportamiento y
argumentamos que la estructura latente de rendimiento es invariante a través de niveles, especialidades funcionales, organizaciones y
culturas. En la tercera sección, también tenemos en cuenta las cuestiones de la dinámica de rendimiento y capacidad de adaptación a
distinguir entre el contenido de la actuación y de sus procesos y el contexto. En la cuarta sección, consideramos cuestiones relacionadas
con la evaluación del rendimiento en un papel de trabajo. Destacamos los recientes avances en la medición del rendimiento, incluyendo el
uso de calificaciones, simulaciones de trabajo, y los sistemas de monitoreo del desempeño technologyenhanced. Se describen las posibles
oportunidades y riesgos diversos métodos de evaluación ofrecen información sobre el rendimiento de providingmeaningful para diferentes
propósitos de evaluación. En la última sección, consideramos las implicaciones de los resultados de investigación para la práctica y áreas
para futuras investigaciones.
Es lo Rendimiento
Hasta la década de 1980, prácticamente no había intentos para modelar el desempeño del trabajo individual como una
construcción. No era sólo el “ problema del criterio ”( Austin y Villanova 1992), y el objetivo era encontrar indicadores de
rendimiento que se aproximan a la “ último ” criterio lo más cerca posible. Los criterionwas finales definidos como un indicador de
un individuo ' s contribución total a los objetivos de la organización. Por desgracia, no existe tal indicador.
La situación comenzó a cambiar durante la década de 1980. Por ejemplo, la selección y clasificación de proyectos Ejército
(Proyecto A) fue capaz de seleccionar sistemáticamente una muestra de trabajos técnicos de nivel de entrada de una población de
puestos de trabajo, el desarrollo de más de 100 indicadores separados de rendimiento para cada puesto de trabajo, y recopilar datos
de rendimiento en dos cohortes de 10.000 personal alistado en tres momentos: al final de la formación, al final de su primer período de
servicio, y cerca del final de su segundo período de servicio después de haber asumido responsabilidades de dirección (véase
Campbell y Knapp 2001). Esto permitió extensas aplicaciones del análisis factorial confirmatorio para poner a prueba los modelos de
fondo de la estructura latente de rendimiento. Posteriormente, los modelos multidimensionales de rendimiento como un constructo
fueron discutidos por Borman y Motowidlo (1993), Campbell et al. (1993),
A partir de estas fuentes, el consenso de que el desempeño del trabajo individual debe ser definida como cosas que la gente
realmente hace, acciones que realizan, que contribuyen a la organización ' s objetivos. Someonemust identificar aquellas acciones que
son relevantes para la organización ' s metas y los que son
48 Campbell Wiernik
no, independientemente de si se encuentran en la descripción del trabajo awritten. Para aquellos que son relevantes, el nivel de
competencia con la que el individuo que realiza debe ser escalado. Tanto el juicio de relevancia y el criterio del nivel de competencia
dependen de una especificación de los importantes objetivos basados en los contenidos sustantivos de la organización, los objetivos no
contenidos gratuitos como “ obtener una ganancia, ” y ciertamente puede haber múltiples objetivos, cambio de objetivo, o conflicto de
objetivos.
Nada en esta definición requiere que un conjunto de acciones de rendimiento se circunscrito por el trabajo de plazo o que
permanecen estáticas durante un período significativo de tiempo. Tampoco se requiere que los objetivos de una organización se
mantuvo fija o que un grupo particular de gestión es responsable de determinar la organización ' metas s (aka “ visión “). Tampoco dice
que las acciones u objetivos, deben describirse en un cierto nivel de especificidad. En consecuencia, no es una violación de esta
definición de rendimiento para organizationmembers individuales para decidir por sí mismos qué acciones son las más relevantes
para lo que creen que la organización ' s objetivos son, o deberían ser. Los individuos pueden ser muy activa (Frese 2008) o
proactivo (Griffin et al., 2007). Sin embargo, las opciones de gol, y las decisiones sobre las acciones que mejor sirven a ellos, deben
ser legitimadas por las partes legitimadas para ello por la organización ' s Carta. De lo contrario, no hay ninguna organización. Tal
vez la acusación de
“ convencional ” análisis de trabajo (ver Pearlman y Sánchez 2010) debe ser que no refleja de forma válida objetivos actuales y futuros, así
como las acciones que sirvan mejor a ellos, porque “ analistas de empleo ” puede que no tenga un conocimiento suficiente metas
organizacionales actuales y futuras para determinar las acciones apropiadas del rendimiento de un papel de trabajo en particular.
Lo rendimiento no es
La especificación anterior pretende distinguir claramente entre el rendimiento en sí y ( un) los determinantes de las diferencias individuales en
el rendimiento y ( segundo) los resultados de rendimiento (también conocido como resultados, el logro de metas, la línea inferior).
Ciertamente, parece el caso de que los determinantes han recibido la mayor atención la investigación en nuestro campo. Estos incluyen
cosas tales como variables individuales de rasgos (por ejemplo, las capacidades cognitivas, la personalidad, disposiciones motivacionales
estables, características físicas y habilidades), variables de estado (por ejemplo, el conocimiento y la habilidad relevante, actitudes, estados
motivacionales maleables), y las características de situación (por ejemplo, la estructura de recompensas, de gestión y liderazgo de
compañeros), así como las interacciones entre ellos. Campbell et al. (1993) han argumentado que todo lo anterior debe afectar al
rendimiento, influyendo en tres determinantes directos que operan en tiempo real: el conocimiento, la habilidad y la conducta de
elección-papel específico en cuanto a la dirección, intensidad y duración del esfuerzo. Los determinantes directos totallymediate los efectos
de todo lo demás. Sin embargo, el conocimiento, la habilidad y la conducta de elección no deben estar rendimiento confusedwith sí.
Rendimiento en sí es lo que facilita directamente el logro de la organización ' s objetivos. Motowidlo et al. (1997) hacen un argumento similar.
Performancemust también deben distinguirse de los resultados de rendimiento si la varianza en un resultado (por ejemplo,
ventas, precios de acciones, salario) se debe a otros factores, además de la persona ' nivel de rendimiento s. Como se señala más
adelante, es cierto que puede ser posible desarrollar medidas de resultado que son prácticamente totalmente bajo el control del
individuo, en cuyo caso la medida de resultado es un arpa performancemeasure.We en estos temas, porque las diferencias entre el
rendimiento, sus determinantes y su los resultados son a menudo pasados por alto, en particular con respecto a la dirección
(Campbell 2013b). Los tres son importantes.
Rendimiento tampoco debe confundirse con indicadores tales como la eficiencia o la productividad, aunque son ciertamente
importantes. Ambos implican una relación de salida a la entrada; y si bien puede ser posible pensar en el costo de lograr un cierto
nivel de rendimiento, como se definió anteriormente, que no es nuestra preocupación aquí. Por último, el rendimiento no es sinónimo
de desarrollo, desgaste, o la promoción, aunque estas cosas son ciertamente importantes también.
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Modelización de la estructura latente DE EJECUCIÓN
La literatura reciente ha producido una serie de intentos de tomodel los dominios contenido sustantivo del rendimiento individual. Estos
han sido catalogados por Koopmans et al. (2011) e incluyen una variedad de modelos que a veces utilizan diferentes nomenclaturas o
representan variables distintas de funcionamiento, tal como se define aquí. Hay muchas referencias a la productividad, la calidad del
trabajo, la cantidad de trabajo, en función de rendimiento, el rendimiento en funciones extra, y una serie de sinónimos de esfuerzo,
gestión, liderazgo, comportamiento interpersonal, resolución de problemas, trabajo en equipo, capacidad de adaptación, la comunicación,
el control emocional, cooperación, el desarrollo, la creatividad, etc. la falta de una nomenclatura acordadas es sorprendente, y da la
impresión de que intenta explicar la estructura latente de rendimiento son bastante sin orden ni concierto. Sin embargo, afirmamos que lo
contrario es cierto. Si este catálogo se purga de términos que no tienen las especificaciones de contenido específico (por ejemplo,
resolución de problemas, la creatividad); que se refieren tometrics, no comportamiento (por ejemplo, cantidad, calidad, productividad); o
que se refieren a conocimientos previos, habilidades o rasgos de la personalidad, en lugar de representación en sí misma, hay un acuerdo
considerable, a pesar de los diferentes términos utilizados para la misma cosa. El desarrollo de este consenso casi fue más o menos como
sigue.
Desde la década de 1980, varios investigadores han sugerido modelos de la estructura latente de rendimiento. Teniendo en
cuenta la población de objetivo de acciones o comportamientos relevantes que un individuo puede realizar en función awork, que
pueden ser representadopor estructura de la dimensión ameaningful que describe los principales componentes distinguibles de
rendimiento? La suposición aquí es que la construcción de rendimiento no es unidimensional. Avanzar en la organización ' s
objetivos requiere diferentes tipos de acciones individuales que se pueden distinguir sobre la base del contenido de la conducta que
está involucrado, y es posible recuperar estas categorías.
Los primeros intentos de identificar las categorías de rendimiento se análisis de trabajo basado (por ejemplo, Brumback & Vincent
1970, Fleishman y Quaintance 1984) y utilizado diversos métodos para agrupar tareas de trabajo sobre la base de su similitud de
contenido. Sin embargo, el contenido de la tarea se centró casi exclusivamente en lo que ahora se denomina la dimensión prestaciones
técnicas. Los principales hitos en el camino a lo que creemos que es casi un consenso acerca de la estructura más amplia del desempeño
individual son los siguientes.
Un proyecto
El primer intento importante para identificar los factores de rendimiento basado en las evaluaciones de rendimiento reales fue el
Proyecto Un esfuerzo durante la década de 1980 (ver Campbell et al., 2001). Ese esfuerzo produjo una solución de cinco factores para
la entrada a nivel de personal alistado del Ejército y una solución de seis factores de suboficiales (NCO). Sobre la base de los diseños
de validación cruzada y el factor de análisis confirmatorios, los modelos de cinco factores y seis factores demostraron ser bastante
robusto en todas las ocupaciones del Ejército andacross cohortes separatedby tres años. Bothmodels factor de containedone específico
para el Ejército (aptitud física y porte militar), pero los factores restantes eran más general, dealingwith rendimiento técnico, liderazgo de
compañeros, el liderazgo de supervisión, esfuerzo / iniciativa adicional, y la disciplina personal. El nivel de la bondad de ajuste fue
notable, incluso cuando validación cruzada de una cohorte a la otra. El Proyecto Una estructura factorial fue también similar a la
especificada por Lance y sus colegas (1992) a partir de datos de la Fuerza Aérea.
Campbell et al. (1993) amplió el Proyecto Un modelo para que sea más apropiado para trabajos no militares. Su modelo
retrata la estructura latente de actuación como compuesto de ocho factores: competencia específica de la tarea técnica,
competencia técnica no trabajo específico, comunicación, esfuerzo demostrado e iniciativa, disciplina personal, facilitando pares
y el rendimiento del equipo, supervisión / liderazgo, ygestión / administración. Estos dimensionswere definido a un nivel
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de especificidad que era bastante general, pero lo suficientemente específica para ser útil para los propósitos descriptivos. Podría haber
subfactores más específicos o factores de orden superior.
Núcleo Técnico y el desempeño contextual
Bajo la influencia de proyecto A y estudios posteriores, Borman y Motowidlo (1993, 1997) propusieron un modelo de rendimiento con
dos factores generales, que se etiquetan ejecución de la tarea de núcleo y el rendimiento contextual. la ejecución de tareas núcleo “ consiste
en las actividades que transforman las materias primas en productos y servicios que son la organización ' s productos, ” y el desempeño
contextual “ se compone de actividades que el servicio andmaintain el núcleo técnico mediante la reposición de su suministro de
materias primas, la distribución de sus productos terminados, o proporcionar importante de planificación, supervisión, o el personal de
funciones que le permiten funcionar con eficacia y eficiencia ”( Motowidlo et al.
1997, p. 75). Estas definiciones no eran sin ambigüedad, mucha de la cual se resolvió en el (1997) Documento de Borman y
Motowidlo que propuso cinco subfactores para un rendimiento contextual descrito en términos de comportamiento. Las
investigaciones posteriores han apoyado tanto el carácter distintivo del núcleo técnico frente al rendimiento del contexto y la
naturaleza de los subfactores contextuales (véase Conway 1996).
Conducta cívica en las organizaciones
La teoría Basedonmanagement, Órgano (1988) propusieron comportamientos de ciudadanía organizativa (OCB) como importante
motivo de componente del rendimiento anddefined como un comportamiento discrecional, no necesariamente parte de una descripción
del trabajo, que promueve el buen funcionamiento de la organización a través de ser cooperativo, ayudando a otras personas,
tolerando menos que ideales condiciones de trabajo, que va mucho más allá de los requisitos mínimos, la identificación con la
organización ' s objetivos, y participar voluntariamente en la gestión y administración de la organización. En la actualidad existe una
relativamente amplia literatura sobre la evaluación, predicción y consecuencias de la OCB que se revisa a fondo por órgano et al.
(2011). Se han propuesto hasta 30 diferentes facetas de la OCB, pero seis factores parecen reflejar su contenido (Podsakoff et al.,
2000). Además, las partes pertinentes de acuerdo en que hay una superposición prácticamente completa de los seis factores OCB con
los subfactores de desempeño contextual (ver Motowidlo 2000, Órgano et al. 2011), aunque hay una cierta discusión leve sobre cuya
lengua es la más interesante.
Comportamiento trabajo contraproducente
El modelo de actuación del Proyecto A incluyó un factor denominado mantener la disciplina personal. Se trataba de cosas tales como
las medidas disciplinarias, violación de los reglamentos y evaluación de mala conducta personal. Su contraparte en la vida civil es el
comportamiento counterproductivework (CWB), cuyo contenido ha sido especificado por Bennett y Robinson (2000), Berry et al.
(2007), Gruys y Sackett (2003), y Dalal (2005). La definición del comportamiento de la CWB es “ escalables acciones y
comportamientos que los empleados se dedican a la que le restan objetivos de la organización o el bienestar. Ellos incluyen
comportamientos que dan lugar a consecuencias indeseables para la organización o sus grupos de interés ”
(Ones & Dilchert 2013, p. 645). Dos subfactores primarios han surgido: desviación dirigida a la organización (CWB-O, por ejemplo, robo,
ausencia) anddeviance directedat otros individuos (CWB-I; por ejemplo, la intimidación, chismeando). Aunque el abuso de sustancias es
aparentemente dirigido al mismo, factor de forma analítica que grupos con comportamientos dirigidos a la organización (Marcus et al. 2002),
como el resultado del comportamiento del consumo de drogas es típicamente a avoidwork o performpoorly o insegura. Spector y sus colegas
(2006) fueron más allá y descompuestos CWB en cinco facetas específicas, con el argumento de que las facetas tienen diferentes

antepasados. Para cada uno de los dos subfactores primarios, también podría ser posible especificar dos subfacetas
correspondientes a acercarse frente a comportamientos de evitación. El enfoque - distinción evitación es un uno recurrente en la
motivación (por ejemplo, Gable et al. 2003) y la psicopatología (Markon et al. 2005). Para CWB, es una distinción entre actuar
activamente contra la organización (propiedad desviación: sabotaje, robo, etc.) frente a permanecer lejos (productiondeviance:
unexcusedabsence, abuso de drogas, etc.) y entre actuar activamente contra otros individuos (la agresión personal: la
intimidación , abuso físico, etc.) frente a socavar sutilmente o excluirlos (desviación política: chismes, mostrar favoritismo, etc.).
Los factores CWB-I / CWB-O han recibido apoyo en muchos estudios de análisis factorial, aunque un fuerte factor CWB general
está presente (Ones y Dilchert 2013). La evidencia también sugiere que CWB no son simplemente el extremo negativo de
dimensiones indicadas positivamente, tales como los factores de rendimiento / contextuales OCB (Berry et al. 2007, Miles et al.
2002, Seres y Dilchert 2013, Spector et al. 2010), sino que constituyen dimensiones separadas distinguibles que tienen diferentes
determinantes. Las medidas deben evitar incluyendo tanto artículos OCB y CWB en la misma escala (Spector y Cha 2014).
Competencia, la adaptabilidad y proactividad

Griffin y sus colegas (2007) presentan un modelo de desempeño de los roles de trabajo que no se centra directamente en la estructura
latente de la conducta rendimiento. En lugar de ello, se postula un 3 3 3 clasificación de los comportamientos de rol trabajo en el que una
dimensión representa el nivel de organización (individual, equipo, organización) y la segunda dimensión progresa de competencia en
tareas prescritas; llegó a ser competente en la adaptación a los cambios en la persona, equipo o los requisitos de organización; a ser
proactivo en la institución de newmethods o soluciones a nivel individual, de equipo, o el nivel de organización. Tres elementos (es decir,
escalas de calificación) evalúan la competencia dentro de cada una de las nueve celdas. Dado el contenido del artículo y las definiciones
para cada celda, la dimensión nivel parece representar ( un) la ejecución de tareas individuales, ( segundo) mirar el liderazgo y apoyo en
equipos, y ( do) ciertos aspectos de la función de administración. La columna proactividad representa el componente de esfuerzo /
iniciativa adicional de varios otros modelos. La columna adaptatividad representa una construcción mucho más compleja y será discutido
posteriormente. En esencia, el Griffin et al. (2007) modelo representsmuch del mismo contenido que los modelos descritos anteriormente,
pero en un 3 3 3 formato en lugar de una jerárquica. Su argumento es que hace que los efectos de contexto (es decir, nivel) más clara.
Modelos de competencia
modelado de la competencia es un área importante de la práctica en la gestión de recursos humanos (HR) (Shippmann 2010), y tiene
relevancia para la especificación y evaluación de los resultados, particularmente con respecto a la gestión de rendimiento. Por
desgracia, sigue habiendo cierta ambigüedad en la especificación de lo que es una competencia. En nuestra opinión, hay tres
opciones: Una competencia puede referirse a sí mismo rendimiento, a un determinante directo de la actuación (por ejemplo, la
negociación de habilidad), o indirecta a un determinante más distal de rendimiento (por ejemplo, la apertura a la experiencia).
Shippmann et al. (2000) parecen permitir a los tres. En un intento por aclarar, Campion et al. (2011) caracterizan las competencias
tanto como KSAOs (determinantes del desempeño) y como “ capacidades de rendimiento, ”
que también parece permitir a los tres. Tett et al. (2000) hizo un análisis del contenido de los modelos de competencia publicados,
identificado 53 competencias, y trataron de definir cada uno de los 53, que se agruparon en 10 categorías. Las 53 competencias no
representaban un rendimiento uniforme en sí. Algunos parecían representar una habilidad necesaria, y otros parecían representar las
características de personalidad. Además, los procesos por los cuales las competencias fueron designadas e incluidos en UN MODELO
no siempre fueron muy claros.
52 Campbell Wiernik
Stevens (2013) analiza el estado actual de modelado de competencia y parece concluir que un modelo de competencia debe incluir tanto
los determinantes importantes del rendimiento y de los factores importantes de la representación en sí misma debido a que ambos son
necesarios para informar a la selección, formación y desarrollo, promociones, asignación de trabajo y la compensación. Esto es, en el mejor
de los mundos, todos los sistemas críticos de recursos humanos deben estar alineados con el mismo modelo de competencias. El problema
real es cómo hábilmente las competencias se especifican y evaluados.
Bartram (2005) trató de restringir a un subconjunto de las competencias para el desempeño propio y proporcionó una especificación de la
“ gran ocho ” competencias utilizados por la empresa de consultoría de SHL. Los grandes ocho competencias son factores de orden superior
representan 112 escalas individuales, algunos de los cuales podrían ser interpretados para representar el conocimiento o habilidad, en lugar
de rendimiento. Sin embargo, el gran ocho probablemente estuvo más cerca de hacer la competencia sinónimo de rendimiento.
La Revisión Campbell
Teniendo en cuenta lo que ha ocurrido desde finales de la década de 1980 hasta la actualidad, Campbell (2012) revisó Campbell et al. (1993) para
representar una estructura latente consenso que se describe más concreta posible. Es decir, la intención era utilizar el menor número definir difíciles
de abstracciones como sea posible, a pesar de que hace que las cosas suenen menos emocionante.
Los ocho factores sustantivos básicos de actuación individual en un papel de trabajo se afirman ser los siguientes:
1. Presentación técnica: Todos los modelos reconocen que prácticamente todos los trabajos o roles de trabajo
tener requisitos de rendimiento técnico. Tales requisitos pueden variar según el área de fondo (la conducción de un vehículo
en comparación con el análisis de datos) y por nivel de complejidad o dificultad dentro de la zona (conducir un taxi frente a la
conducción de un jet liner, tabular frecuencias de ventas frente a modelar estrategias de inversión institucionales). Como se
ha señalado por Wisecarver et al. (2007), este factor debe incluir también, lo que ellos llaman, tareas interpersonales
básicas, tales como los implicados cuando se trata de miembros de los pacientes, proveedores, clientes, o de la comunidad.
Un término común para estas tareas es el servicio al cliente. No son menos técnico que el mantenimiento de los equipos.
Los subfactores para esta dimensión son, obviamente, numerosos, y el dominio se pudieron analizar en rodajas ancho o
estrecho.
2. Comunicación: El Campbell et al. (1993) modelo es el único que aísla

la comunicación como una dimensión separada, pero aparece como un subfactor en prácticamente todos los
demás. Se refiere a la competencia con la que se transmite la información que es clara y comprensible,
convincente, y bien organizada. Se define como independiente de expertos en la materia, y por lo tanto un factor
separado, y no se limita a la comunicación formal. Los dos subfactores principales son la comunicación oral y
escrita, y su importancia puede variar ampliamente entre los roles de trabajo.
3. Iniciativa, persistencia y esfuerzo: Este factor surgió del desempeño contextual

y literaturas desempeño de la gestión, así como la literatura OCB, donde se refirió a la iniciativa como de conciencia.
También fue parte del Proyecto Un modelo de factores. Para hacer este factor se ajusta a la definición de los
resultados utilizada en este artículo, debe estar compuesto de acciones observables. En consecuencia, se especifica
típicamente en términos de horas de trabajo extra, tomando voluntariamente en tareas adicionales, más allá de las
responsabilidades prescritas, o trabajando en condiciones extremas o adversas. Frese (2008) utiliza el desempeño
activa término para describir este tipo de acciones.
4. comportamiento en el trabajo contraproducente: Consistente con otros modelos, se refiere a CWB
una categoría de acciones o comportamientos individuales que están bajo el control individual y

tener un efecto negativo sobre los objetivos de la unidad u organización. Como se señaló anteriormente, parece que hay
acuerdo general en que la CWB tiene twomajor subfactores: desviación dirigida a la organización y la desviación dirigida
a otras personas. También, como se explicó anteriormente, parece razonable esperar que un enfoque - evitación, o
moviéndose hacia frente alejándose, distinción tanto para la desviación de la organización y la desviación individual.
5. Supervisión, administración, ejecutivo (es decir, jerárquica) el liderazgo: Este factor se refiere a
rendimiento líder en una relación jerárquica. También distingue entre liderazgo y gestión. El liderazgo se refiere al
proceso de influencia interpersonal. El contenido sustantivo, como se especifica en la literatura de investigación de
liderazgo, se describe más parsimonioso por seis subfactores (ver recuadro titulado Performance Liderazgo Seis
SubfactorsComprising; alsoCampbell 2012), basado en la notable convergencia de la literatura estudios
fromtheOhio Estado andMichigan a través de las teorías de contingencia de Fielder , Casa, Vroom, y Yetton que el
énfasis actual en ser carismático y transformacional, llevando al equipo, y que operan en entornos altamente
complejos y dinámicos. Los subfactores describen lo que hacen los líderes, no los resultados de rendimiento (por
ejemplo, líder eficaz - intercambio de miembro, la satisfacción del seguidor, unidad de rentabilidad) o los
determinantes (por ejemplo, la capacidad cognitiva, personalidad) de rendimiento de liderazgo o las influencias
situacionales sobre el rendimiento líder. Los subfactores no son “ estilos ” o efímera “ percepciones. ” En un entorno
dado, el énfasis relativo a través subfactores puede ser diferente, anddifferent leadershipmodelsmayhypothesize
diferentes caminos fromleader actuación para la efectividad del líder (es decir, resultados), que para algunas
personas puede ser la parte más interesante, pero la literatura ' s caracterización de sí mismo rendimiento líder
(incluyendo el liderazgo transformacional y carismático) parece siempre dentro de los límites de estos seis factores
(ver Campbell 2013b). Del mismo modo, los seis subfactores circunscriben rendimiento líder en todos los niveles
jerárquicos. Sin embargo, el énfasis relativo en cada subfactor puede ser diferente en diferentes niveles de
organización, y las acciones específicas dentro de cada subfactor también puede recibir énfasis diferenciales. Es
también el caso de que las personas pueden reaccionar de forma diferente a los intentos por parte de la influencia
interpersonal “ líder. ” El liderazgo es una serie de procesos recíprocos.
6. Jerárquica desempeño de la gestión: Dentro de una organización jerárquica, este factor,

distinto de liderazgo como influencia interpersonal, incluye aquellas acciones que tienen que ver con la generación,
preservación, y la asignación de la organización ' s recursos para lograr mejor sus objetivos. Teniendo en cuenta la
literatura existente, Campbell (2012) sostiene que hay ocho subfactores significativos (véase el recuadro titulado Ocho
SUBFACTORES Consta de Gestión de rendimiento). Como es el caso de los componentes de la dirección, no pueden
ser considerablemente diferentes énfasis en los subfactores de rendimiento a través de la gestión de roles de trabajo y
también en función del tipo de organización, el nivel de organización, los cambios en el contexto situacional, o cambios
en las metas de la organización. Además, puede ser muy altas y muy bajas goleadores goleadores de ambos los
subfactores de liderazgo y gestión. Muy altos goleadores en ciertas dimensiones críticas son transformacional (por
ejemplo, Walumbwa y Wernsing 2013). Muy bajos goleadores son disfuncionales (Hogan et al. 2011).
7. Peer / rendimiento líder del equipo de usuario: El contenido de este factor es paralela a la
acciones que comprenden liderazgo jerárquico (Factor 5 arriba). La característica definitoria es que estas acciones son en el
contexto de pares o TeamMember interrelaciones, y las relaciones con los compañeros / equipo en cuestión puede estar en
cualquier nivel de la organización (por ejemplo, los equipos de producción en comparación con los equipos de gestión). Muchos
de los comportamientos que componen la dimensión OCB de apoyo personal (por ejemplo, ayudar, cooperar, por cortesía,
motivando a) que no son parte de la dirección jerárquica también pertenecen aquí.
54 Campbell Wiernik
8. Peer / equipo de gestión del rendimiento miembro de: Una característica definitoria de la alta
equipo de trabajo de rendimiento (por ejemplo, Campbell y Kuncel 2001, Goodman et al., 1988) es que los miembros del
equipo realizan muchas funciones de gestión, tales como la planificación y resolución de problemas, la determinación de
requisitos dentro de equipos de coordinación y el equilibrio de carga de trabajo, y la supervisión del rendimiento del equipo.
Además, el rendimiento y OCB literaturas contextuales ambos fuertemente indican que representa la unidad o de la
organización a los interesados externos y que presenta el compromiso y el cumplimiento de las políticas y procedimientos
de la organización son factores críticos de rendimiento en cualquier nivel de la organización. En consecuencia, en mayor
medida que la mayoría de los investigadores se dan cuenta o reconocen, hay importantes elementos ofmanagement
rendimiento en el peer o teamcontext, así como en la configuración jerárquica.
Una vez más, estos ocho factores pretenden ser una síntesis integradora de lo que ha sugerido la literatura son las principales
dimensiones de contenido de rendimiento en un papel de trabajo. Tienen el propósito de abarcar todo el trabajo previo en el modelado
del rendimiento individual, el rendimiento de los miembros del equipo, y el liderazgo y el desempeño de la gestión.
Debido a los diferentes esfuerzos de modelado han tenido diferentes puntos de partida y se basó en diferentes líneas de investigación,
el grado de manera similar a través de ellos es notable. En consecuencia, afirmamos que en un determinado nivel de especificidad, los
ocho factores representan una estructura latente de rendimiento que es esencialmente invariable entre los niveles de organización
(incluyendo el contexto de equipo), especialidades funcionales, sectores industriales, y tipos de organizaciones. Esta invariancia no excluye
diferentes grados de importancia para los factores o subfactores, como una funciónde el papel specificwork, cambios en los objetivos, u
otras propiedades del contexto. Sin embargo, una clara implicación es que la selección, formación, evaluación y sistemas de recompensa
debe ser consistente con esta estructura latente. Se pretende que sea un modelo de competencia universal de rendimiento.
Esta estructura latente no se opone a factores de orden superior (por ejemplo, el rendimiento contextual / OCB) o subfactores más
específicas (por ejemplo, la taxonomía de las actividades de trabajo detallados en el NET O
SEIS SUBFACTORES comprometer el rendimiento LIDERAZGO
1. Consideración, apoyo, centralidad de la persona: Proporcionar el reconocimiento y estímulo, siendo las personas supportivewhen están bajo estrés,
dar retroalimentación constructiva, ayudando a otros con tareas difíciles, y la construcción de redes con y entre otros.
2. El inicio de estructura, guiar, dirigir: Proporcionar asignaciones de tareas, explicando los métodos de trabajo, aclarando las funciones de trabajo y proporcionar las
herramientas, el conocimiento crítico y soporte técnico.
3. Objetivo énfasis: Fomentar el compromiso enthusiasmand de los objetivos del grupo / organización y haciendo hincapié en las misiones importantes que hay
que realizar.
4. Empoderamiento, facilitación: La delegación de autoridad y responsabilidades a otros, fomentar la participación, y permitiendo discrecionalidad en la toma
de decisiones.
5. Formación, entrenamiento: Proporcionar entrenamiento de uno-a-uno y la instrucción en cuanto a cómo llevar a cabo tareas de trabajo, la forma de interactuar con otras
personas, y cómo hacer frente a los obstáculos y limitaciones.
6. Servir como modelo: Modelado hábitos apropiados para la interacción con los demás, actuando desinteresadamente, trabajan en condiciones
adversas, en respuesta a crisis o estrés, trabajar para lograr los objetivos, mostrando confianza y entusiasmo, y exhibir un comportamiento de
principios y ética. (Fuente: Campbell 2012)

OCHO SUBFACTORES QUE COMPRENDEN LA GESTIÓN DE LAS
1. toma de decisiones, resolución de problemas y de innovación estratégica: La toma de decisiones oportunas y sonido sobre los principales objetivos y estrategias y la previsión de las
tendencias futuras y la formulación de los objetivos estratégicos e innovadores (también conocido como la visión) se aprovechen de ellos.
2. El establecimiento de objetivos, la planificación, organización, y el presupuesto: Formulación de objetivos operativos, determinando cómo utilizar personal y
recursos para lograr objetivos, anticipar problemas potenciales, y la estimación de costos.
3. Coordinación: coordinar activamente el trabajo de dos o más unidades o el trabajo de varios grupos de trabajo dentro de una unidad; esto incluye la
negociación y la cooperación con otras unidades.
4. Unidad de Vigilancia de la eficacia: Evaluar el progreso y la eficacia de las unidades con los objetivos de costes, andmonitoring y el consumo de recursos.
5. Representación externa: En representación de la organización a los que no están en la organización (por ejemplo, clientes, clientes, agencias gubernamentales,
organizaciones no gubernamentales, el público).
6. Personal: El proxenetismo y modo de desarrollo de los recursos humanos; esto no incluye la instrucción de uno-a-uno, la formación, u orientación.
7. Administración: Realización del día a día las tareas administrativas, la documentación de las acciones, y hacer que la información disponible en el momento
oportuno.
8. Compromiso y cumplimiento: Cumplir y mostrando compromiso con las políticas, procedimientos y directrices de la organización, junto con la
provisión de una crítica constructiva leal. (Fuente: Campbell 2012)
modelo de datos). Sin embargo, el argumento inCampbell (2012) es que la agregación por encima del nivel del factor de ocho pierde
información. Por ejemplo, andpeermanagement liderazgo de pares son suficientemente distinto que la agregación de theminto “ citizenshipperformance
” puede generar una ambigüedad adicional en el significado de una puntuación determinada. Si estas distinciones pueden ser
capturados con las tecnologías de medición existentes es otra cuestión. Otras dos cuestiones con las que tales modelos deben tratar
son la existencia de un factor y compuestos generales factores.
El desempeño de este cargo
Un factor general hace, de hecho, existir en prácticamente todas las matrices de indicadores de rendimiento de covarianza,
especialmente los generados por puntuaciones de rendimiento (Viswesvaran et al. 2005). El factor general puede ser producido
tanto por un subconjunto de determinantes que son comunes en subfactores (por ejemplo, la capacidad cognitiva y la recta, o el
conocimiento en tiempo real y la habilidad) y por errores de medición sistemáticos (por ejemplo, la varianza del método común, el
sesgo de rater común, implícita los modelos de rendimiento). Sin embargo, el factor general no es una sola variable latente y nunca
ha sido definido como tal (Campbell 2013A). Es un constructo formativo, en lugar de una construcción reflectante (Diamantopoulos
et al. 2008). Es decir, el factor general no refleja una única variable latente subyacente que se pueden especificar. Debe ser siempre “
formado ” como una suma-score de diferentes componentes. Para decisionpurposes (por ejemplo, promover / no promover),
anoverall scoremust ser obtainedbyweighting y combinar los componentes (ver Borsboom et al. 2003 para la discusión adicional de
este número). Dado un factor general empírica, todavía hay una considerable diferencia de rendimiento y la previsibilidad diferencial
a través de subfactores, y las consideraciones de formación y desarrollo son muy diferentes.
56 Campbell Wiernik
Dominios Rendimiento Compuesto
Los ocho factores son algo análogos a los cinco grandes dimensiones de la personalidad. En ambos dominios, los factores de orden superior
con menos contenido informativo y facetas específicas con más información están presentes por encima y por debajo del nivel designado de
la especificidad. De la misma manera, al igual que existen rasgos compuestos en la personalidad que representan combinaciones de rasgos
básicos, los investigadores han propuesto también dimensiones de desempeño compuesto que contienen conjuntos significativos de
comportamientos en el trabajo de varios de los ocho factores que comparten un objetivo común (por ejemplo, la promoción del medio
ambiente sostenibilidad, Seres y Dilchert 2012; o la mejora de la tecnología de información, Taylor y Todd, 1995). Estas dimensiones de
rendimiento compuesto cortan a través de varias dimensiones. Por ejemplo, el rendimiento medioambiental incluye comportamientos técnicos
(por ejemplo, la instalación de paneles solares), comportamientos de apoyo entre iguales (por ejemplo, animar a otros a reciclar), y
comportamientos contraproducentes (por ejemplo, no seguir los procedimientos de eliminación de residuos). Es significativo para el estudio
de estas conductas como un conjunto, ya que son relevantes para un objetivo común y comparten antecedentes y resultados comunes. Sin
embargo, estos compounddimensions nodebería ser somehowseparate seenas fromthe propuso estructura latente de rendimiento.
CONTENIDO EN PROCESO CONTRA LA EJECUCIÓN CONCEPTUALIZACIÓN
Al intentar resumir esfuerzos para modelar rendimiento en el trabajo, es importante distinguir entre las especificaciones para el
contenido de rendimiento y especificaciones para el proceso de rendimiento (es decir, el contexto en el que el rendimiento tiene lugar
y la forma en que se desarrolla el rendimiento y los cambios con el tiempo). Hasta el momento, este artículo se ha centrado en un
modelo de contenido de rendimiento, sobre el que no existe prácticamente un consenso. Hay un universo paralelo que se ocupa de
los parámetros de la dinámica de rendimiento, incluyendo conceptos tales como el rendimiento activa, proactiva y adaptativa. Estas
dos áreas de investigación, la estructura latente de contenidos rendimiento y la naturaleza de la dinámica de rendimiento, no están en
competencia. Ellos abordar cuestiones diferentes, pero cada uno tiene importantes implicaciones para el otro.
Dinámica de rendimiento
Nadie discute seriamente que el rendimiento de trabajo individual no cambia con el tiempo, ya sea debido a los requisitos de
rendimiento cambian y los individuos responden o porque los individuos cambian incluso cuando los requisitos de rendimiento no
lo hacen. Gran parte de esta literatura es revisado por Sonnentag y Frese (2012). Hay al menos tres aspectos de los requisitos de
rendimiento que podrían cambiar: ( un) el contenido de comportamiento y / o cognitivo de los requisitos, ( segundo) el nivel de
rendimiento esperado, y ( do) las condiciones en las que se espera un nivel particular de rendimiento (o algunos combinaciónde
estos). Si hay efectos interactivos entre los individuos y la naturaleza de los cambios en el contenido de roles de trabajo, entonces
los cambios en el orden de clasificación de las personas mayores resultado de fuentes múltiples. Dada la naturaleza actual y
futuro del empleo, es razonable esperar que estas cosas van a suceder y están sucediendo. El cambio es complicado.
Gran parte de la psicología organizacional y comportamiento organizacional (OP / OB) ofertas investigación y la práctica con las
intervenciones planificadas diseñadas para cambiar el rendimiento mediante la mejora del conocimiento individual, habilidad, y los determinantes
motivacionales de rendimiento, tales como la formación y el desarrollo, el establecimiento de metas, retroalimentación, incentivos de diversos tipos,
supervisión, y así sucesivamente. Este tipo de intervenciones, con los requisitos de rendimiento se mantienen constantes, podría aumentar el
groupmean, tienen efectos diferenciales a través de la gente, o ambos. la aptitud - interacción del tratamiento está siempre con nosotros. Los
cambios en el rendimiento producido puede ser considerable (por ejemplo, Katzell y Guzzo 1983, Locke y Latham

2002). Las intervenciones diseñadas para mejorar el rendimiento determinantes individuales también pueden ser implementadas
por el individuo ' s procesos propios de la autogestión y la regulación (Lord et al.
2010). Es decir, como resultado de un individuo ' s auto-monitoreo y auto-evaluación de su propio desempeño contra las metas, la formación
adicional se puede buscar (tal vez de compañeros de trabajo), los diferentes objetivos de rendimiento pueden ser auto-set, la
retroalimentación puede ser buscada, y la autoeficacia puede cambiar. La eficacia de estos procesos de autorregulación puede variar
ampliamente entre los individuos. Además, si tienen la libertad para hacerlo, las personas pueden llevar a cabo su propia rediseño del trabajo
(es decir, cambiar el contenido del comportamiento de sus roles de trabajo) para utilizar mejor sus conocimientos y habilidades y aumentar el
esfuerzo que están dispuestos a gastar. Académicos les gusta hacer eso.
Como se ha señalado por Sonnentag y Frese (2012), el rendimiento individual también puede cambiar simplemente como una función del paso
del tiempo. Por supuesto, el tiempo es un sustituto para cosas tales como la práctica y la experiencia, el proceso de envejecimiento y los cambios
en los estados afectivos o emocionales (Beal et al., 2005).
Lo más probable es el caso que para cualquier individuo dado durante un período determinado de tiempo, muchas de estas
fuentes de cambio en el rendimiento están operando simultáneamente. la dinámica de rendimiento son complejos, y los intentos
tomodel la complejidad tener formas takenmany. Por ejemplo, podría haber curvas características de crecimiento para ocupaciones
(Murphy 1989b), las curvas de crecimiento diferencial a través de los individuos (Hofmann et al. 1992, Stewart & Nandkeolyar 2007,
Zyphur et al. 2008), ambos componentes lineales y no lineales de las curvas de crecimiento (Deadrick et al . 1997, Sturman 2003), y
los cambios cíclicos que resultan de una serie de mecanismos de autorregulación (lord et al., 2010). Se han establecido
demostraciones empíricas de cada uno de éstos.
Una revisión muy reciente, y muy a fondo, de la teoría y la investigación relacionada con la dinámica dentro de la persona y sus antecedentes,
es proporcionada por Dalal et al. (2014). Los autores describen las consecuencias de la variabilidad dentro de la persona, tanto para la selección y
evaluación de desempeño. Su mensaje, y el mensaje aquí, es que la dinámica de rendimiento son más propensos específica dimensión. Es decir,
el andnature probabilidad de cambios en el contenido de comportamiento, nivel de dificultad, y los parámetros de rendimiento de situación más
probable es que se diferencia entre las dimensiones de rendimiento. Del mismo modo, los determinantes de los individuos que son capaces de
hacer frente a (es decir, se adaptan a) dichos dinámica también pueden diferir entre las dimensiones de rendimiento (Pulakos et al. 2006).
Pensando en el rendimiento como una cosa es contraproducente.
Adaptabilidad rendimiento
El concepto de adaptabilidad, como un tipo particular de comportamiento dinámico, ha adquirido muchos significados en la
literatura. Para una adaptabilidad muy amplia y completa reviewof como un constructo, el lector se dirige a Baard et al. (2014) y
Chan (2014). A los efectos de este artículo, la adaptabilidad se refiere a ser capaz de hacer frente eficazmente a alguna
combinación de los siguientes: cambios inorganizationgoals, cambios en los requisitos de rendimiento individuales, andchanges
en el ámbito de actuación, que ya han sido identificados o que se prevea. Adaptabilidad se puede ver ya sea como un
componente de rendimiento sí mismo o como una propiedad del individuo (es decir, un determinante de rendimiento). Ployhart y
Bliese (2006) presenta una discusión sobre este tema y argumentan que es probable que sea más útil para identificar las
características del individuo de adaptación de lo que es la capacidad de adaptación a proponer como adistinct contenido
dimensionof performance.One razón es que la definición general de la capacidad de adaptación no se contenta dominio
específico, y ha sido difícil proporcionar especificaciones para la adaptabilidad como una dimensión de rendimiento. El mejor
intento de hacerlo es mediante la Pulakos et al. (2000), quien propuso ocho factores de rendimiento, capacidad de adaptación
que consideran como parte de la estructura latente de rendimiento. Los factores fueron obtenidos por la minería una gran base
de datos de incidentes críticos de desempeño eficaz e ineficaz y el uso sistemático SME (sujeto experto en la materia) juicios de
identificar y categorizar los incidentes que eran reflejo de la adaptación. Por consiguiente,
58 Campbell Wiernik
Sin embargo, la interpretación de los factores de adaptabilidad no es del todo sencilla. Algunos de themseem que representan las
habilidades generales (estrés manipulación, la solución de problemas de forma creativa), mientras que otros podrían ser interpretadas como
subfactores específicos de desempeño (el manejo de determinados tipos de emergencias). Parte de la dificultad es ser claro acerca de la
distinción entre el conocimiento directo, habilidad, determinantes andmotivational de rendimiento (por ejemplo, saber cómo manejar el estrés), el
contexto en el que tenga lugar el cumplimiento (por ejemplo, situaciones de estrés) y el desempeño en sí (por ejemplo, , la gestión de las
manifestaciones emocionales negativos). La investigación sobre cada uno es de gran valor. Por ejemplo, Ployhart y Bliese (2006) desarrollaron
una medida, en base a la Pulakos et al. (2000), factores de habilidades de auto-evaluación, intereses y tendencias de respuesta. Pulakos et al.
(2002) también ha desarrollado una medida de auto-informe de las experiencias anteriores, los niveles de habilidad e intereses relativos a los
ocho factores de rendimiento de adaptación que proponían. Los dos instrumentos tanto evaluar determinantes de funcionamiento y deben
mostrar una considerable validez convergente.
También sería útil para ordenar primero la muestra original de incidentes críticos utilizados por Pulakos et al. (2000) en las dimensiones de
rendimiento y luego identificar aquellos que reflejan la capacidad de adaptación. Utilizando este marco, los incidentes de adaptación deben
reflejar un rendimiento excepcionalmente alto en cada dimensión. Una vez más, un marco de este tipo se refiere a la capacidad de adaptación
como dimensión específica y no como componentes separados de la estructura latente de rendimiento.

En suma, los requisitos de desempeño de los roles de trabajo pueden cambiar con el tiempo, a veces durante períodos muy cortos de tiempo,
como resultado de muchos factores. Themessage en este artículo es que la estructura latente de rendimiento en el trabajo individual es
multidimensional, y los ocho factores mencionados anteriormente representan un consenso desarrollado a lo largo de varias décadas. En cuanto a
la investigación de las cosas tales como ( un) la naturaleza de rendimiento de adaptación, ( segundo) los determinantes del desempeño de adaptación,
( do) la correlación de los resultados anteriores con el rendimiento futuro en el tiempo (y las razones que aumenta o disminuye), ( re)
característicos curvas de crecimiento de rendimiento para las ocupaciones o individuos, y ( mi) la naturaleza de los cambios de rendimiento
en situaciones y contextos, y con el tiempo, la investigación debe ser la dimensión específica. El rendimiento no es una cosa, y tampoco lo
es la capacidad de adaptación. En consecuencia, cualquier procedimiento de evaluación del rendimiento debe tener claro el contenido del
comportamiento de lo que es ser evaluados y también de lo que la dinámica de rendimiento son a tener en cuenta.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La estructura y la dinámica de rendimiento son complejos, whichmakes evaluación del rendimiento de una empresa muy difícil. Gran
parte de los resultados de dificultad, desde la necesidad de definir el rendimiento ya que las cosas que la gente realmente lo hacen.
Esta especificación descarta el uso de los resultados existentes (por ejemplo, ventas, defectos, ROI) como criterios de rendimiento si
una parte significativa de su varianza es no controlados por el individuo. Ahora, también es cierto que los roles de trabajo están
diseñados o inventados para lograr las metas organizacionales e influir en el resultado final (ver Ployhart y Hale 2014), y el camino
causal es un tema complejo e interesante. Sin embargo, el principio básico es que el individuo no debe ser considerado responsable
de los determinantes de resultado sobre el cual él o ella no tiene control.
Fines de evaluación del rendimiento
Es bien sabido que el rendimiento puede ser evaluado por una o más de las varias razones distintas y que el propósito de
medición tiene una influencia sustancial en el formato de medición, los resultados de la evaluación, y los efectos de la evaluación
sobre el rendimiento posterior (Murphy y Cleveland 1995 ). Considere sólo las siguientes razones posibles para la evaluación del
rendimiento.

Para fines de investigacion. El objetivo aquí es estimar el individuo ' s “ puntuación verdadera ” en una o más dimensiones de rendimiento
para evaluar la validez de selectionprocedures, evaluar la eficacia de las intervenciones destinadas a mejorar el rendimiento, o poner a
prueba una variedad de hipótesis derivadas teóricamente que característica de rendimiento como una variable clave. A estos efectos, la
validez de constructo de la medida - es decir, si se evalúa componentes del modelo descrito anteriormente - es la principal preocupación. La
fiabilidad también es importante, pero la validez de constructo y la fiabilidad son a menudo ponen en riesgo porque la investigación es
costosa y no está bien apoyado en nuestro campo y debido a la evaluación del desempeño a fondo no tiene una alta prioridad en muchos
estudios de investigación.
Para la defensa legal de las decisiones de personal. El objetivo en este caso es apoyar la validez de las decisiones de personal
específicos para cumplir con ciertos requisitos legales. Al igual que en fines de investigación, la principal preocupación para estas
evaluaciones de desempeño es la validez de constructo y la fiabilidad de la medición, la fiabilidad es particularmente importante.
Dado el potencial de graves consecuencias legales y financieras de escasa validez y fiabilidad de documentación, diseño de
medición apropiada es más común en estas situaciones que cuando la evaluación es puramente para fines de investigación.
Para la evaluación de alto riesgo. Los altos riesgos que se hace referencia aquí son la promoción, el despido, la reasignación, y las
decisiones de compensación. Tanto el individuo y la organización tienen intereses vitales en los resultados de la evaluación y se
puede esperar que prestar mucha atención a sus respectivos intereses. Las consideraciones de equidad, transparencia, exactitud,
objetivos de evaluación, y la motivación (tanto del evaluador y el evaluado) se convierten en primordiales (DeNisi y Pritchard 2006,
DeNisi y Sonesh 2011, Murphy & Dechert 2013).
Para la regeneración del funcionamiento y desarrollo. Suponiendo que las decisiones de altas apuestas no están directamente
involucrados, aquí se hace hincapié en la identificación de los comportamientos específicos de rendimiento, sustantivos que
necesitan mejora o mejora. Sobre la base de Kluger y DeNisi (1996), la literatura retroalimentación estipula que, con fines de
desarrollo, la retroalimentación debe ser muy concreto y muy específico para el individuo ' s rendimiento. Evaluación de un individuo
en los factores generales o subfactores discutidos en la sección anterior no sería útil, si no van acompañados por más específicos
dentro-factor. Además, en la mayor medida posible, el proceso de retroalimentación debe evitar evaluaciones globales de al evaluado
o incluso evaluaciones globales sobre determinadas dimensiones, como la técnica, la comunicación, o el rendimiento liderazgo de
compañeros. Tales evaluaciones de riesgo desviar la atención de las mejoras de rendimiento específicos afectivo autoevaluaciones.
Para la mejora del rendimiento autogestionada. En este caso, los objetivos de rendimiento son auto-set, pero los requisitos para la
retroalimentación de las acciones y la evitación de las evaluaciones generales específicos son los mismos. Los individuos deben realizar su
autoevaluación en consecuencia.
Cada uno de los fines anteriormente mencionados son muy diferentes, pero todas ellas deben guiarse por el requisito básico de
que la assessmentmust considerar todos los ocho factores de rendimiento, a cierto nivel de especificidad, que es una medida completa
del rendimiento.
Cuestiones generales Medición
Cualquier intento de evaluar el desempeño del trabajo también debe tener en cuenta las siguientes cuestiones de medición generales.
Típica frente a un rendimiento máximo. Esta distinción se refiere a la dirección, la amplitud y la duración del esfuerzo se centró
en el cumplimiento de tareas. ¿Están en los niveles exhibidos por lo general
60 Campbell Wiernik
las personas en sus lugares de trabajo, o reflejan las condiciones específicas que mantienen la atención altamente concentrado, aumentar los niveles de esfuerzo, y
mantener los niveles de esfuerzo más altos durante algún período de tiempo (Dubois et al., 1993)? Rendimiento bajo tales condiciones es designado como el máximo
rendimiento. Si el objetivo es evaluar el máximo rendimiento, que puede ser adecuado para evaluar las capacidades de rendimiento bajo ciertas condiciones críticas
(Mangos et al. 2007), entonces el método de evaluación debe tener en cuenta las condiciones appropriatemotivational. Sin embargo, Dalal et al. (2014) sostienen que,
además de un mayor esfuerzo, los requisitos para obtener el máximo rendimiento también pueden traer capacidades adicionales en juego. La evaluación también debe
tener en cuenta el hecho de que en cualquier rol de trabajo dado, diferentes requisitos de rendimiento pueden tener diferentes prioridades (y Mangos Arnold 2008) y que
requieren un mayor esfuerzo puede crear presiones inusuales que degradan el rendimiento en tareas complejas (Klehe y Anderson 2007). Además, algunos de los
requisitos de funcionamiento que no sean susceptibles de simplymight aumentos en el esfuerzo (Sackett 2007), tales como las que incorporan los factores de liderazgo y
administración discutidos anteriormente. Beus y Whitman (2012) llevaron a cabo un meta-análisis de la literatura rendimiento típico y / o máxima. La correlación estimada
(corregido) entre themwas .42. predicción diferencial de la típica frente maximumperformance y variables que moderan la relación entre themwere también examinó. Bajo
ciertas condiciones, la correlación entre ellos puede ser bastante alto (por ejemplo, Deadrick y Gardner 2008). Anderson 2007). Además, algunos de los requisitos de
funcionamiento que no sean susceptibles de simplymight aumentos en el esfuerzo (Sackett 2007), tales como las que incorporan los factores de liderazgo y administración
discutidos anteriormente. Beus y Whitman (2012) llevaron a cabo un meta-análisis de la literatura rendimiento típico y / o máxima. La correlación estimada (corregido) entre
themwas .42. predicción diferencial de la típica frente maximumperformance y variables que moderan la relación entre themwere también examinó. Bajo ciertas
condiciones, la correlación entre ellos puede ser bastante alto (por ejemplo, Deadrick y Gardner 2008). Anderson 2007). Además, algunos de los requisitos de
funcionamiento que no sean susceptibles de simplymight aumentos en el esfuerzo (Sackett 2007), tales como las que incorporan los factores de liderazgo y administración
discutidos anteriormente. Beus y Whitman (2012) llevaron a cabo un meta-análisis de la literatura rendimiento típico y / o máxima. La correlación estimada (corregido) entre themwas .42. predicción diferencial de la típica frente maxim
la dinámica de rendimiento. Como se comentó anteriormente, el rendimiento no es estática. Se puede cambiar debido a cambios en los requisitos de
rendimiento; cambios en el individuo debido a la formación, la fijación de objetivos, las intervenciones motivacionales, estados afectivos, envejecimiento,
etc .; o cambios en las condiciones circunstanciales, tales como las limitaciones o las oportunidades creadas por los compañeros de trabajo o prácticas de
producción (Stewart & Nandkeolyar
2007). El método de evaluación debe tener en cuenta estas dinámicas, si es necesario, para conseguir el objetivo de medición.
En general, esto debe hacerse ya sea por mediciones repetidas (por ejemplo, Stokes et al. 2010) orbycapturing resumen
judgmentsof time.Again cambio de rendimiento, evaluación del cambio rendimiento debe ser dimensión específica. Por ejemplo,
la dinámica de rendimiento técnico y el rendimiento liderazgo de equipos / pares son muy probablemente diferente.
evaluación del desempeño intercultural. Como se describió anteriormente, Campbell ' s (2012) ocho factores se presentan como un modelo general de la estructura latente
de jobperformance que es universal en todos los puestos de trabajo, organizaciones, sectores y niveles. Además, creemos que es de aplicación universal en todas las
culturas. Aunque las relaciones entre los factores y la importancia relativa de los factores pueden diferir a través de puestos de trabajo, creemos que existen estos grupos
ofwork tareas en cierto grado en todos los puestos de trabajo en todo el mundo. Con este punto en mente, es importante entender cómo las manifestaciones de y las
relaciones entre los factores de rendimiento específicos difieren en todas las culturas, así como la forma de evaluación de las prácticas difieren en varios contextos. Los
estudios empíricos de la estructura de actuación en nonAmerican, sólo recientemente se han llevado a cabo contextos no europeos. Por ejemplo, Él (2012), Rotundo y Xie
(2013), y Xu et al. (2013) examinaron toda la estructura de la CWB en las organizaciones chinas. Aunque algunas dimensiones se manifiestan de manera diferente en
China que en las culturas occidentales (por ejemplo, la agresión interpersonal se expresó principalmente a través de los comportamientos indirectos y políticos, en lugar de
a través de la confrontación), en general, las estructuras observadas fueron muy similares a los resultados de las muestras americanas y europeas. , Se necesitan más
estudios de esta naturaleza, especialmente los estudios que examinan la estructura de orden inferior de otras dimensiones del desempeño y las relaciones entre los ocho
factores en nuevos contextos culturales. en general, las estructuras observadas fueron muy similares a los resultados de las muestras americanas y europeas. , Se
necesitan más estudios de esta naturaleza, especialmente los estudios que examinan la estructura de orden inferior de otras dimensiones del desempeño y las relaciones
entre los ocho factores en nuevos contextos culturales. en general, las estructuras observadas fueron muy similares a los resultados de las muestras americanas y
europeas. , Se necesitan más estudios de esta naturaleza, especialmente los estudios que examinan la estructura de orden inferior de otras dimensiones del desempeño y
las relaciones entre los ocho factores en nuevos contextos culturales.
Investigación que examina las diferencias culturales en los procesos de evaluación de desempeño también es relativamente nuevo. Festing et
al. (2012) proporcionan una visión general de los estudios comparativos de las prácticas de evaluación del rendimiento y consideraciones que se
deben hacer en el diseño de sistemas de evaluación del rendimiento a través de contextos culturales, comola influencia de los valores culturales
únicos en evaluationpractices. por

ejemplo, los valores chinos comunes de la modestia, la cooperación, y guanxi ( la armonía social y la consideración) pueden
reducir la objetividad de los índices de rendimiento, ya que tanto el evaluador y assessee utilizan el proceso de evaluación para
servir a otros objetivos (Barron y Sackett 2008). El examen más exhaustivo de las diferencias internacionales en las prácticas de
evaluación del rendimiento se llevó a cabo por Peretz y Fried (2012). Estos autores encontraron una variabilidad sustancial en la
estructura y formalización de evaluación de la actuación a través de la gran cantidad de organizaciones de 21 países
estudiados. Esta variabilidad se relaciona fuertemente con características culturales, tales como la distancia de poder, el
colectivismo y la orientación futura. Además, dentro de un país, las organizaciones que tenían las prácticas de evaluación de
desempeño normativo experimentaron menos ausentismo y la rotación que hizo las organizaciones con prácticas culturalmente
divergentes.
Las propiedades distributivas de rendimiento. Recientemente, O ' Boyle y Aguinis (2012) plantearon la cuestión de las propiedades
distributivas de rendimiento individual y sus implicaciones para la evaluación del desempeño, la predicción y gestión. Sobre la base de
cinco ejemplos (facultad cifras de publicaciones, premios de la industria del entretenimiento, la frecuencia de ser elegido para legislaturas
de los estados, y los indicadores de rendimiento deportivo, tanto positivos como negativos), argumentan que una distribución de Pareto
ajusta a los datos mucho mejor que una distribución normal, llamando así una número de métodos de estimación estadística (por
ejemplo, regresión múltiple) en cuestión. Además, a través de la evaluación de las calificaciones es inadecuado, en su opinión, porque la
mayoría de las aplicaciones de los métodos de calificación intentan forzar una distribución normal. Sus recetas son para evaluar los
resultados, no el comportamiento, y para lograr una mayor diferenciación entre los más altos “ élite ” intérpretes, si es posible. Es el más
alto desempeño que facilitan el éxito organizacional. Estos temas se amplifican en Aguinis & O ' Boyle (2014). Beck et al. (2014) han
tomado problema con el O ' Boyle y Aguinis afirmaciones. Ellos argumentan que siete condiciones se deben cumplir antes de una
distribución de datos se puede llamar una distribución del rendimiento. Luego analizan varios conjuntos de datos representativos,
incluidos los indicadores de rendimiento deportivo, que cumplan con los requisitos, y que muestran que un modelo normal no se ajusta a
los datos. Su conclusión es que la junta ' Boyle y Aguinis resultados son en gran parte el resultado de artefactos estadísticos.
Dada la distinctionwemake entre el rendimiento y sus resultados, tal vez themost punto saliente es que una distribución de
resultado en particular podría ser bastante sesgada, pero la distribución del rendimiento subyacente puede acercarse a la
normalidad. Por ejemplo, sólo los profesionales fewgolf he ganar no lo hacen importante motivo de tournament.Most (una
distribución asimétrica). Sin embargo, la distribución de las puntuaciones reales (rendimiento) ismuchmore simétrica.
Parametricmethods probablemente no deben ser utilizados con las distribuciones de resultados muy desigual. Además, la
relación entre el rendimiento de la utilidad de los resultados no tiene que ser lineal y podría tomar muchas formas. Por último, el
rendimiento individual no puede ser el único factor determinante de la distribución de resultados, y la fiabilidad del indicador de
resultado en sí es un problema. Por ejemplo,
Métodos de Evaluación de Rendimiento
Hay una serie de métodos que tratan de evaluar el desempeño de trabajo individual, y cada uno tiene sus fortalezas y debilidades.
No hay ningún criterio último o incluso una mejor manera. En esta sección, se considera la aplicabilidad de métodos diferentes para
diferentes propósitos de evaluación y la capacidad de cada método para evaluar el desempeño propio, así como hacer frente a los
problemas de medición descritos anteriormente.
62 Campbell Wiernik
Calificaciones. Los índices de rendimiento de los supervisores, compañeros, subordinados, o por uno mismo son omnipresentes, y esta literatura
ha sido revisado extensamente (por ejemplo, DeNisi y Sonesh 2011, Levy & Williams
2004, Murphy & Dechert 2013, Woehr y Roch 2012). Destacamos sólo las cuestiones principales aquí. La cuestión principal es si las
calificaciones tienen validez de constructo con el propósito (s) para el que se van a utilizar. Es decir, son las diferencias individuales en
las puntuaciones de evaluación reflexiva de las diferencias individuales en el rendimiento en sí? Fundamental para los juicios de validez
de constructo son las especificaciones de lo que se beingmeasured. Para cualquier situación dada respalda la solicitud de rendimiento
specifywhat es, andwhat no lo es, la manera más concreta y completa posible. Esto incluye consideraciones de la dinámica para ser
considerados (por ejemplo, al ser adaptable), el intervalo de tiempo de interés, y el típico frente requisitos máximos de rendimiento,
además del contenido esencial de la estructura latente. Sin estas especificaciones, la construcción de evaluación válida es problemático.
Los tipos de pruebas que apoyan la validez de constructo son: la correspondencia entre las especificaciones de rendimiento y las
instrucciones dadas a los evaluadores (incluyendo el formato de calificación); los objetivos operativos del evaluador (es decir, hacen que
corresponden a themeasurement propósito?); el evaluador ' s nivel de conocimiento acerca de lo que va a ser evaluado; el nivel de acuerdo
entre evaluadores y la fiabilidad entre evaluadores; las correlaciones de calificaciones con las evaluaciones de desempeño utilizando
métodos alternativos; el patrón de correlaciones con otras variables; la existencia o la no existencia, de los sesgos rater (halo, sobre la
cooperación, tendencia central); y el grado en que las calificaciones están contaminados, o no contaminada, por determinadas variables
(por ejemplo, evaluador / ratée sexo o la raza, la oportunidad de observar, el evaluador ' s propio nivel de rendimiento, responsabilidad
evaluador, el evaluador ' s relación interpersonal con el ratée, la personalidad evaluador, el nivel de esfuerzo evaluador, el evaluador ' s propio
modelo implícito rendimiento frente a la prescrita por las instrucciones de clasificación y formato, y las estrategias de gestión de impresión
de la ratée). Todos ellos han recibido diversos grados de atención de la investigación.
Uno de los factores más críticos es el objetivo del evaluador durante la evaluación de alto riesgo (DeNisi y Sonesh 2011, Kozlowski et al.,
1998, Levy & Williams 2004, Spence y Manteniendo 2010). El objetivo de la evaluación del calificado ' Es cierto rendimiento con frecuencia ha
demostrado ser menos importantes que las metas rater alternativas, como la recompensa o el castigo del calificado, conforme a las
expectativas de la organización, o avanzar el evaluador ' s propios intereses. En consecuencia, se podría argumentar que las calificaciones no
deben ser utilizados como apuestas altas evaluaciones a menos que las metas y la motivación de los evaluadores pueden estar alineados con
los objetivos de la exactitud, la imparcialidad y la transparencia (Pulakos & O ' Leary 2011). En general, las altas apuestas generales
evaluaciones no funcionan muy bien como criterios de investigación, y su validez de constructo como las evaluaciones de rendimiento en sí es
sospechoso (Murphy & Dechert 2013).
El uso de 360 grados para fines de retroalimentación y el desarrollo de la gestión está muy extendida. La mayoría de los sistemas 360 se
basan en modelos de competencias que especifican las capacidades que un administrador / ejecutivo highfunctioning debe tener (DeNisi y
Kluger 2000). Como ya se ha señalado, las competencias pueden reflejar las características de personalidad, tendencias de motivación,
conocimientos, habilidades, dimensiones del desempeño propio, o incluso medidas de resultado (por ejemplo, “ logra resultados “). En la
práctica, tienden a carecer de especificaciones sustantivas, whichmakes utilizarlos para fines de retroalimentación difíciles (Campion et al.
2011, Tett et al., 2000), y la puntuación de la competencia tienden a tener un acuerdo entre evaluadores baja. Sánchez y Levine (2009)
sostienen que los modelos de competencias funcionan mejor como objetivos generales que como un medio para la evaluación individual.
Para clasificaciones como criterios de investigación, tal vez el argumento se refiere más polémicos si correlaciones interrater
representan la fiabilidad de los índices de rendimiento. Murphy (2008) y Murphy & Deshon (2000) argumentan que no lo hacen, y estos
autores llaman la validez de constructo de las calificaciones en cuestión. Ones et al. (2008) y Schmidt et al. (2000) sostienen que las
correlaciones son interrater el estimador apropiado de los índices de rendimiento fiabilidad en la mayoría de las muestras utilizadas en la
investigación de la organización. Para ellos, la validez de constructo de las calificaciones es un tema aparte. Putka y Hoffman (2014) están
de acuerdo con Schmidt y sus colegas (2000) para un conjunto específico de condiciones, sino también

más detalles sobre cómo las características del diseño de la medición (por ejemplo, totalmente cruzado, anidado, parcialmente anidada, mal
estructurada), está pidiendo a las preguntas de investigación (por ejemplo, predecir el rango de los ratees frente a la evaluación de su nivel
de rendimiento real), y el tipo de generalizaciones deseado (por ejemplo, generalizando a través de evaluadores o generalizar a través de
dimensiones) influir en la elección apropiada del estimador fiabilidad. La elección del estimador puede influir en el valor de la estimación de
la fiabilidad. En general, el estimador misspecifying fiabilidad puede subestimar confiabilidad en diversos grados, pero las discrepancias
sustanciales convertido sólo en diseños muy mal estructurados. Para la mayoría (pero no todos) researchdesigns que han sido reportados,
la estimación de la fiabilidad mediante la correlación entre evaluadores, en lugar de las alternativas propuestas que estiman explícitamente
fuentes adicionales de variación, no es probable que produzca estimaciones sesgadas serio. Sin embargo, dado fiabilidad al menos
modestos, la pregunta básica sigue siendo si supervisor y compañeros calificaciones reflejan las diferencias individuales en el rendimiento o
las diferencias individuales en ratees, calificadores, o sus interacciones, que no están relacionados con el rendimiento en sí.
No hay espacio para revisar la evidencia de validez de constructo en detalle, pero, al menos, los siguientes puntos son relevantes.
Calificaciones tienden a exhibir halo y clemencia considerables efectos. Si se trata de un error o una variación válida es otra cosa. Sin embargo, las
calificaciones con fines de investigación tienden a exhibir menos rater calificaciones sesgo Thando de alto riesgo purposes.As un cognitiva toma de
makingprocess, las calificaciones son susceptibles a la primacía y efectos de recencia y una fuerte tendencia a hacer juicios rápidamente usando la
heurística de acceso directo (Fisher 2008) . Los evaluadores deben procesar una gran cantidad de información, gran parte de ella frommemory. En
consecuencia, la fiabilidad entre es mayor para los puestos de trabajo no directivos y menos complejas, donde el rendimiento es más fácilmente
observable y concretamente especificado (Conway & Huffcutt 1997).
efectos de fuente Evaluador se han estudiado relativamente extensa. En general, las autoevaluaciones presentan una mayor
cooperación, menor precisión y menor correlación con otras variables que hacer otras fuentes (Dunning et al. 2004, Heidemeier y
Moser, 2009). Parece que tienen poca validez de constructo. efectos de fuente para los supervisores, compañeros y subordinados han
sido revisados por Hoffman et al. (2010), Hoffman y Woehr (2009), y Lance et al. (2008). Las conclusiones resumidas son que a pesar
de las diferencias de origen evaluadores no son grandes, sino que también no representan el error. Evaluadores diferentes pueden
tener diferentes perspectivas. En consecuencia, intercorrelaciones rater, a un pequeño grado, pueden ser subestimaciones de
calificadores fiabilidad. Sin embargo, no parecen diferentes fuentes para producir diferentes estructuras factoriales (Campbell y Knapp
2001, Facteau y Craig, 2001). Varios investigadores también han señalado las deficiencias de la matriz multirrasgo-multimétodo como
una forma de modelar componentes de la varianza de clasificación cuando se trata de diseños incompletos. Putka y Hoffman (2014)
sugieren alternativas.
Por último, una gran cantidad de evidencia muestra que las calificaciones tienen correlaciones consistentes con otras variables (por
ejemplo, la capacidad cognitiva y de personalidad) y que existen correlaciones diferenciales significativos de tales variables con puntuaciones de
diferentes dimensiones de rendimiento (por ejemplo, Órgano et al.
2011). La investigación sobre la formación evaluador, en particular la formación de marco de referencia, muestra que este tipo de
formación, mejora significativamente la validez de constructo de puntuaciones (Noonan y Sulsky 2001, Schleicher et al., 2002), lo que no
sería de esperar si las calificaciones no evaluaron el rendimiento propio . Un estudio reciente byHoffman et al. (2012) evaluaron el uso de
escalas de marco de referencia (FORS), que tratan de proporcionar especificaciones más completas de las dimensiones para ser
clasificados, y les mostró tener mayor validez de constructo y precisión que las escalas tradicionales. Además, un meta-análisis por
Bommer et al. (1995) sugiere que aunque las correlaciones globales entre las calificaciones y alternativa
“ objetivo ” medidas de rendimiento son relativamente bajos, cuando los componentes de rendimiento siendo evaluados son similares, las
intercorrelaciones son más altos. Esto fue apoyado en un estudio multimétodo completa del rendimiento mecánico motor a reacción
(Vance et al. 1988). También hay amodest literatura sobre la relación de las calificaciones centro de evaluación y las calificaciones de
rendimiento obtenidos después (Hermelin et al., 2007). Las correlaciones son razonablemente alto, a pesar de que el centro de
evaluación
64 Campbell Wiernik
clasificaciones y calificaciones de desempeño posteriores reflejan la máxima distinción en comparación con el rendimiento típico (es decir, los centros de
evaluación están diseñadas para obtener el máximo rendimiento).
A nuestro juicio, la validez de constructo de los índices de rendimiento es relativamente importante, a pesar de que la construcción está
mal rendimiento especificado en muchos estudios y sesgos rater no existir. La validez de constructo se mejoraría aún más en la medida en
que el rendimiento se especifica concretamente; las especificaciones se incorporan en la formación de evaluadores y los instrumentos de
calificación; y calificadores ( un)
han observado la ratée extensivamente, ( segundo) aceptar la meta de calificación y las especificaciones de rendimiento, ( do) entender la
instrumentación de calificación, ( re) saben que son responsables de la exactitud de clasificación, ( mi)
disponer de tiempo suficiente, y ( F) son sensibles a contaminantes, tales como el gusto por la ratée. Estas condiciones probablemente no se cumplen en
muchas colecciones de datos.
Las muestras, simulaciones y proxies. El uso de muestras de trabajo y simulaciones como medidas de criterio tiene una larga historia en la psicología aplicada. Por
ejemplo, el rendimiento en las muestras de trabajo constituía una gran cantidad de los datos utilizados en el proyecto A para desarrollar los modelos andNCOperformance
alistados. Hunter (1983) discute la validez de constructo relativa de calificaciones y muestras de trabajo como medidas de rendimiento en el trabajo, y Howard (1983)
propuso el uso de muestras de trabajo y simulaciones para evaluar los resultados de formación. Distinciones suelen establecerse entre las muestras de trabajo, en el que
un individuo realiza una tarea de trabajo real utilizando materiales de trabajo real (por ejemplo, la fijación de un verdadero motor, el procesamiento de mensajes de correo
electrónico de los clientes reales), y simulaciones, en las que los individuos realizan tareas en situaciones fabricada o con facsímiles de taskmaterials (por ejemplo,
conducir utilizando un simulador de vídeo, juegos de rol una negociación de conflictos). Aunque existen diferencias conceptuales entre estas formas de evaluación, sus
asmeasures uso de rendimiento se basa en la misma lógica, y, lo más íntimo de los casos, la elección de uno sobre el otro es uno de practicidad, en lugar de la elección
conceptual. También en esta categoría de medidas son aproximaciones conductuales que intentan obtener las mismas respuestas de rendimiento como tareas reales o
simulatedwork, pero que hacen tareas de trabajo reales no closelymimic o situaciones. Los principales ejemplos de este tipo son los ejercicios de evaluación de centros,
que cada vez más se están utilizando para el desarrollo (Rupp et al., 2006) e incluso con fines de evaluación de desempeño (Riggio et al. en lugar de la elección
simulatedwork, pero que hacen tareas de trabajo reales no closelymimic o situaciones. Los principales ejemplos de este tipo son los ejercicios de evaluación de centros,
que cada vez más se están utilizando para el desarrollo (Rupp et al., 2006) e incluso con fines de evaluación de desempeño (Riggio et al. en lugar de la elección
simulatedwork, pero que hacen tareas de trabajo reales no closelymimic o situaciones. Los principales ejemplos de este tipo son los ejercicios de evaluación de centros, que cada vez más se están utilizando para el desarrollo (Rupp
2003). Estos tres métodos comparten la mayor parte de las mismas fortalezas y debilidades. En consecuencia, a los efectos de este
artículo, nos referimos a todos ellos como simulaciones.
Una de las ventajas principales de simulaciones más de otras medidas de rendimiento en el trabajo es su capacidad
toassessemployees ' capacidades forperforming tareas críticas que areotherwisedifficult, poco ético, o imposible valorar con alguna
frecuencia. Para este fin, las simulaciones más sofisticados se han desarrollado para la formación y la evaluación de los individuos en
las profesiones médicas y afines (Kunkler
2006) andmilitary contextos (por ejemplo, Colegrove y Bennett 2006). Estas simulaciones han visto themost su uso en situaciones de
entrenamiento, donde el nivel de detalle facilitatesproviding feedbackon specificbehaviors. Las simulaciones también son útiles para medir
el rendimiento potencial en situaciones de emergencia (es decir, la realización de forma adaptativa), tales como los aterrizajes de
emergencia para los pilotos o de prevención de accidentes para los conductores. Aunque se han desarrollado simulaciones para otras
formas de rendimiento (por ejemplo, para la gestión, Halpin y Biggs 2009; trabajo en equipo, Heinrichs et al 2008;. Comunicación, O ' Neil et
al. 1997; rendimiento líder, Thomas et al. 2001), que no están actualmente tan sofisticado.
En comparación con las calificaciones, las simulaciones tienen la ventaja de ser potencialmente más evaluaciones válidas de los
empleados ' capacidad de operar a un nivel particular de habilidad, y se supone que es libre de los problemas de contaminación de los índices
de rendimiento. Sin embargo, estas medidas pueden sufrir de problemas de validez de constructo que son tan graves como los que enfrentan
las clasificaciones. La principal amenaza es uno de deficiencia de construcción. Las simulaciones pueden requerir mucho dinero y tiempo para
desarrollar y administrar. Como resultado, se suelen evaluar sólo unos pocos (o uno) las tareas del trabajo crítico, por lo general que
representa algún tipo de prestaciones técnicas. En la medida en que otros factores de rendimiento son importantes (como lo son en cierto
grado para todos los puestos de trabajo), simulaciones carecen de constructo
www.annualreviews.org Modelado y Evaluación de Rendimiento del Trabajo sesenta y cinco

validez. Las simulaciones también pueden sufrir de la contaminación criterio si los comportamientos elicitadas no reflejan con precisión el
rendimiento real en el trabajo con fidelidad (Lievens y Patterson 2011). Por ejemplo, si los controles de un dispositivo de simulación de conducción
responden de manera diferente a un vehículo real, el rendimiento del simulador no es una medida precisa del rendimiento real en el trabajo. Por
último, si las simulaciones se obtuvieron mediante tasaciones de observadores, pueden sufrir de los mismos sesgos perceptuales y de evaluación
(no a pesar de los sesgos de muestreo) como medidas basadas en las calificaciones de rendimiento en el trabajo de otros.
El tema de la versusmaximumperformance típica es especialmente relevante para el uso de simulaciones como las medidas
de rendimiento. Los individuos que completaron una simulación son propensos a realizar a su máxima capacidad ya que el
rendimiento simulaciones medida dentro de un corto período de tiempo, dejando pocas oportunidades para los procesos de
motivación y auto-control que disminuyen el rendimiento de máximo a los niveles típicos de tener lugar. Incluso cuando los
individuos realizan en un nivel satisfactorio en una evaluación de simulación, que no pueden demostrar este nivel de rendimiento
constante en el trabajo. Como resultado, las simulaciones pueden ser más útiles para fines de desarrollo que para la toma de
decisiones de alto riesgo, a menos que los comportamientos que se está evaluando siempre son propensos a obtener el máximo
esfuerzo (por ejemplo, las respuestas de emergencia). En el lado positivo,
evaluación potenciado por la tecnología. A un ritmo creciente, la prensa popular y publicaciones de gestión y prácticas de negocios están
llamando la atención sobre los posibles usos de las tecnologías avanzadas y grandes cantidades de diversa, con rapidez datos generados
por el (los llamados “ big Data “) para mejorar las prácticas de negocio (Lohr 2013, McAfee y Brynjolfsson 2012). De particular relevancia para
este artículo son las sugerencias de que estas tecnologías pueden mejorar o reemplazar otras formas de evaluación del rendimiento (Hunt
2011). A pesar del entusiasmo por estas nuevas tecnologías, se debe tener precaución, ya que muchas veces estos resultados sistemas de
medida, tales como el volumen de ventas, en lugar de representación en sí misma (Cravens et al., 1993). las evaluaciones de rendimiento
basados en la tecnología puede ser útil, pero sólo si miden el rendimiento que está bajo el control individual. Por ejemplo, a bordo de los
sistemas informáticos se han utilizado para realizar un seguimiento de los camiones de reparto y para evaluar los comportamientos de
conducción segura y cumplimiento de los protocolos de entrega (Kargupta et al. 2010, S ims¸ek et al. 2013). Del mismo modo, las
grabaciones electrónicas de correos electrónicos y conversaciones telefónicas se pueden utilizar para evaluar centro de llamadas, servicio
al cliente, y el rendimiento de la comunicación, especiallywhen estas técnicas son software de transcripción y la minería de texto de audio
combinedwith para reducir la necesidad de que los supervisores evalúan cada comunicación (Miller 2003). los datos rápidamente
entregados también presentan nuevas oportunidades para proporcionar información inmediata a los empleados, como por ejemplo
mediante la presentación de los empleados con un sistema de puntuación diaria o por hora de una métrica de rendimiento correspondiente
(por ejemplo, tasa de error, el cambio en el número de clientes) o el uso de tecnologías portátiles que suenan alertas cuando insegura los
movimientos se hacen. Una vez más, siempre que los datos proporcionados por estas herramientas están bajo control de los empleados,
que constituyen una medida potencialmente útil de rendimiento individual. Sin embargo, los datos grandes pueden sufrir de la misma
deficiencia criterio y construir problemas de validez como simulaciones. En el lado positivo,
problemas potenciales adicionales con el uso de los sistemas de vigilancia basados en la tecnología para proporcionar retroalimentación son
preocupaciones acerca de invasión de la intimidad y los sentimientos de la deshumanización (Hunt 2011, Miller 2003). Se debe tener cuidado para
asegurar la aceptación de los empleados de la tecnología como una fuente legítima de información sobre el rendimiento.
Logro de los Objetivos y Resultados de Rendimiento
A lo largo de este artículo, hemos hecho hincapié en que las medidas de desempeño deben evaluar el comportamiento que está bajo el control
individual, los resultados de rendimiento no más distales. Sin embargo, en la práctica,
66 Campbell Wiernik
muchas organizaciones simplemente quieren utilizar medidas de resultado como indicadores de rendimiento. Además, describe el
desempeño en cuanto a la consecución de los objetivos establecidos o aceptados mutuamente puede aumentar el logro de metas y el
valor percibido del proceso de evaluación (Locke y Latham 2002). Como hemos dicho antes, estos indicadores son medidas de
rendimiento sólo en tanto factores externos del individuo ' control de s se eliminan sustancialmente de la consideración. Pulakos & O ' Leary
(2010) discuten formas en que puede hacerse. Las cifras de ventas pueden ser un indicador de rendimiento apropiado cuando reflejan
sólo los niveles diferenciales de esfuerzo o habilidad, como para los empleados del centro de llamadas que solicitan donaciones de los
números de teléfono asignados al azar, o cuando los factores de dificultad medio ambiente y de la tarea pueden ser controlados por,
como haciendo referencia a un empleado en particular ' s ventas contra las normas para las zonas económicamente similares.
Consideraciones similares se aplican para otros trabajos, includingmanufacturing, administración y puestos ejecutivos. Sin embargo, no
es nuevo el problema de la carencia de criterio, y las partes críticas de las dimensiones de rendimiento no técnicos (por ejemplo, de
liderazgo y gestión de pares) puede ir sin evaluar.
Un desafortunado ejemplo de una medida de resultado mal elegido, que ha recibido medios sustanciales y atención de la política, es el
intento touse cambios en las puntuaciones de las pruebas estandarizadas de logros de los estudiantes de la escuela pública para evaluar el
rendimiento individual del maestro. Estos son los llamados modelos de valor añadido, que tratan de evaluar las ganancias de calificación en las
pruebas del estudiante como indicadores de aprendizaje en un maestro específico ' s classroomand sostienen cada profesor responsable, a pesar
de que la asignación de año a año de los estudiantes a los profesores no es al azar y controlar las diferencias en el aula a través de covariables
estadísticos es highlyproblematic. Estas cuestiones han sido completamente discussedbyHaertel (2013), que concluye que las puntuaciones de
ganancia son saturatedwith de error y la varianza irrelevante y no son las evaluaciones de desempeño de los maestros. Estamos de acuerdo, al
igual que otros profesionales de medición y los maestros mismos (por ejemplo, Mueller 2011).
En suma, cuando se elige apropiadamente, medidas de resultado son útiles principalmente para altas apuestas toma de decisiones.
Ofrecen valor a efectos de retroalimentación y de desarrollo sólo en la medida en que proporcionan información sobre los cambios de
comportamiento necesarios para mejorar el rendimiento.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Entre 1980 y hoy en día, casi un consenso acerca de lo que el rendimiento se ha convertido. El rendimiento no es unidimensional y, en
sentido estricto, nodebería ser utilizado en singular (por ejemplo, es que él / ella un alto desempeño?). Se compone de todas las
acciones individuales que apoyan o restan valor a la organización ' s objetivos en diversos grados. En un determinado nivel de
generalidad / especificidad también hay un acuerdo general acerca de lo que los principales componentes del contenido de
rendimiento en el trabajo son, aunque muchos de nosotros va a ser reacios a renunciar a nuestras propias etiquetas para ellos. Por
ejemplo, el romance de la OCB es algo muy poderoso para muchos. También hay un consenso de que el rendimiento individual es
dinámica, por muchas razones diferentes que se pueden especificar, y sus características dinámicas son muy probablemente diferente
para los distintos componentes de rendimiento. Como la investigación OP / OB continúa, los investigadores deben situar su workwithin
el espacio bien entendido de la estructura latente de rendimiento, en lugar de intentar declarar que cada nueva construcción es
totalmente distinta de lo que ha llegado antes. ciencia exige acumulativos que la investigación futura construir sobre el conocimiento
generado previamente,
A pesar de la aceptación generalizada de la definición de rendimiento que lo que realmente hace el individuo, no determinantes o
resultados, con demasiada frecuencia, los investigadores continúan a combinar los tres, especialmente en las áreas de trabajo en equipo (por
ejemplo, DeChurch y Mesmer-Magnus 2010) y la dirección (por ejemplo, lord & Dinh 2014). Para la comunicación científica significativa que
tenga lugar, la claridad y la precisión en el lenguaje son necesarios. Rendimiento debe especificarse en términos de comportamiento como las
cosas que la gente hace. Esta no es una afirmación conductista.

El rendimiento en función awork es un fenómeno complejo, whichmakes evaluación difícil. No hay manera para que sea simple.
Independientemente de si el método de medición consiste en calificaciones, las simulaciones, los resultados bajo el control del
individuo, o la captura de grandes datos, la información obtenida debe corresponder a las especificaciones de rendimiento para lo que
es. El modelo de consenso descrito anteriormente está destinado a servir como punto de partida básico para toda la evaluación del
desempeño, y esto incluye consideraciones de tendencias de rendimiento individual y las respuestas a las nuevas necesidades y
objetivos.
En este sentido, cada uno de los métodos mencionados tiene fortalezas y debilidades. En nuestra opinión, las necesidades primarias para
futuras investigaciones y el desarrollo son los siguientes:
1. ¿Cómo podemos construir sobre los métodos de entrenamiento evaluador existentes para enseñar mejor a los evaluadores qué
rendimiento es, qué objetivos tienen theymust, lo theymust SABER DEL persona objeto de calificación, lo que la dinámica (por
ejemplo, las respuestas de adaptación específicas) que deben tratar de explicar, a qué hora intervalo es de su interés, y qué
potencial de contaminantes de sus calificaciones que debe gestionar (no sólo halo y efectos de indulgencia)? Yendo más lejos, un
MOOC ampliamente disponibles (curso masivo en línea abierta) tratar estos temas podría potencialmente beneficiar a muchos
sectores, tal vez incluso la sociedad en general. La necesidad de juicios de una persona ' s actuación de los demás no va a
desaparecer. grandes volúmenes de datos no reemplazarlo. Simplemente hay que hacerlo mejor.
2. ¿Cómo y por qué razones, qué evaluadores realmente hacer juicios de calificación? ¿Qué información están utilizando? ¿Cómo
se combinan? ¿Cuáles son sus objetivos operativos? Necesitamos muchos estudios más análisis de protocolos que examinan
estas preguntas para cada uno de los principales propósitos de calificación. Esto significa sentarse al lado de alguien, tal vez
de forma virtual, y que ellos hablan a través de lo que están haciendo. Es diferente que el estudio de calificaciones como un
proceso cognitivo, por muy valiosa que es. análisis de protocolo se utiliza ampliamente en el estudio de la experiencia (por
ejemplo, Hoffman y Militello 2009), ¿por qué no aquí?
3. ¿Cómo formas de calificación del desempeño en línea con fines de investigación estructurarse y entregado para evitar
calificaciones descuidados e inculcar los mismos sentimientos de valor, la responsabilidad y la atención que se pueden
obtener cuando las calificaciones se completan en la presencia física de un investigador o un supervisor? La recogida de
calificaciones en persona es largo y costoso. ¿Cómo pueden ser estos inconvenientes avoidedwithout pérdida sustancial
en la calidad de los datos?
4. ¿Cuáles son las mejores maneras de promover la transparencia y la justicia de procedimiento en el proceso de evaluación de
desempeño, tanto para los asesores y assessees?
5. ¿Cómo se pueden utilizar simulaciones para evaluar el desempeño de otras dimensiones del desempeño, además de
prestaciones técnicas? Esto está ocurriendo en cierto grado, pero las nuevas tecnologías hacen posible hacer mucho
más.
6. ¿Cómopuedo simulaciones pueden utilizar para evaluar las respuestas de adaptación a las necesidades cambiantes, y no sólo en la
dimensión técnica?
7. ¿Cuáles son las mejores maneras de mostrar y presentar los datos de rendimiento de comportamiento para facilitar la evaluación
y toma de decisiones efectiva? ¿Cómo puede la investigación en cuadros de mando y otros métodos de computación y
ciencias de datos combinarse eficazmente con las métricas de rendimiento significativas (Yigitbasioglu y Velcu 2012)?
En suma, los últimos 100 años ha habido un gran esfuerzo de investigación y desarrollo en relación con los determinantes
del desempeño, incluyendo una amplia variedad de variables contextuales, y OP / OB ha avanzado mucho. Es nuestra
esperanza de que en los próximos años (menos de 100), más esfuerzo se dedicará a la comprensión y explicando el lado
variable dependiente de la ecuación -
el rendimiento en sí.
68 Campbell Wiernik
DECLARACIÓN DE DIVULGACIÓN
Los autores no tienen conocimiento de ninguna afiliación, pertenencia, financiación, o participaciones financieras que podrían ser percibidos como
que afecta a la objetividad de esta revisión.
EXPRESIONES DE GRATITUD
Agradecemos a Kylee Bolt, Jeffrey Braun, Marissa Clark, y Shannon Evans por su inestimable ayuda en la preparación de este
artículo.
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previous performance. J. Appl. Psychol. 93:217 – 24
74 Campbell Wiernik
Annual Review of
Organizational
Psychology and
Organizational Behavior
Volume 2, 2015 Contents
Organizational Psychology Then and Now: Some Observations

Edgar H. Schein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Group Affect
Sigal G. Barsade and Andrew P. Knight . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 The Modeling and Assessment of Work
Performance
John P. Campbell and Brenton M. Wiernik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Justice, Fairness, and Employee Reactions
Jason A. Colquitt and Kate P. Zipay . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Methodological and Substantive Issues in

Conducting Multinational and

Cross-Cultural Research
Paul E. Spector, Cong Liu, and Juan I. Sanchez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Leadership Development: An
Outcome-Oriented Review Based on Time and

Levels of Analyses
David V. Day and Lisa Dragoni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Beyond Lewin: Toward a Temporal Approximation
of Organization
Development and Change
Jean M. Bartunek and Richard W. Woodman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Beyond the Big Five: New Directions for
Personality Research and Practice in

Organizations
Leaetta M. Hough, Frederick L. Oswald, and Jisoo Ock . . . . . . . . . . . . . 183 Corporate Social Responsibility:
Psychological, Person-Centric, and

Progressing
Deborah E. Rupp and Drew B. Mallory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Time in Individual-Level Organizational
Studies: What Is It, How Is It Used,

and Why Isn ’ t It Exploited More Often?
Abbie J. Shipp and Michael S. Cole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
vi
Dynamics of Well-Being
Sabine Sonnentag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Low-Fidelity Simulations
Jeff A. Weekley, Ben Hawkes, Nigel Guenole, and Robert E. Ployhart . . . 295 Emotional Labor at a
Crossroads: Where Do We Go from Here?

Alicia A. Grandey and Allison S. Gabriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Supporting the Aging Workforce: A Review
and Recommendations for

Workplace Intervention Research
Donald M. Truxillo, David M. Cadiz, and Leslie B. Hammer . . . . . . . . . 351 ESM 2.0: State of the Art and Future
Potential of Experience Sampling

Methods in Organizational Research
Daniel J. Beal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 Ethical Leadership
Deanne N. Den Hartog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 Differential Validity and Differential Prediction of
Cognitive Ability Tests:

Understanding Test Bias in the Employment Context
Christopher M. Berry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 Organizational Routines as Patterns of Action:
Implications for Organizational

Behavior
Brian T. Pentland and Thorvald Hærem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 Pay, Intrinsic Motivation, Extrinsic Motivation,
Performance, and Creativity

in the Workplace: Revisiting Long-Held Beliefs
Barry Gerhart and Meiyu Fang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489 Stereotype Threat in Organizations: Implications
for Equity and Performance

Gregory M. Walton, Mary C. Murphy, and Ann Marie Ryan . . . . . . . . . . 523 Technology and Assessment in
Selection
Nancy T. Tippins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 551 Workplace Stress Management Interventions and Health
Promotion
Lois E. Tetrick and Carolyn J. Winslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583
Errata
An online log of corrections to Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior articles
may be found at http://www.annualreviews.org/ errata/orgpsych.
Contents vii

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El Modelado y Evaluación

del Rendimiento del

los modelos de rendimiento, el desempeño contextual, ciudadanía organizacional,

Este artículo ' s doi:

Derechos de autor © 2015 Annual Reviews. Todos los derechos

individual en la mayor medida posible.

para futuras investigaciones.

www.annualreviews.org Modelado y Evaluación de Rendimiento del Trabajo 49

individual son los siguientes.

subfactores más específicos o factores de orden superior.

Núcleo Técnico y el desempeño contextual

Conducta cívica en las organizaciones

Comportamiento trabajo contraproducente

www.annualreviews.org Modelado y Evaluación de Rendimiento del Trabajo 51

Competencia, la adaptabilidad y proactividad

real es cómo hábilmente las competencias se especifican y evaluados.

2. Comunicación: El Campbell et al. (1993) modelo es el único que aísla

3. Iniciativa, persistencia y esfuerzo: Este factor surgió del desempeño contextual

4. comportamiento en el trabajo contraproducente: Consistente con otros modelos, se refiere a CWB

www.annualreviews.org Modelado y Evaluación de Rendimiento del Trabajo 53

6. Jerárquica desempeño de la gestión: Dentro de una organización jerárquica, este factor,

motivando a) que no son parte de la dirección jerárquica también pertenecen aquí.

rendimiento en el peer o teamcontext, así como en la configuración jerárquica.

específicas (por ejemplo, la taxonomía de las actividades de trabajo detallados en el NET O

SEIS SUBFACTORES comprometer el rendimiento LIDERAZGO

herramientas, el conocimiento crítico y soporte técnico.

personas, y cómo hacer frente a los obstáculos y limitaciones.

principios y ética. (Fuente: Campbell 2012)

www.annualreviews.org Modelado y Evaluación de Rendimiento del Trabajo 55

recursos para lograr objetivos, anticipar problemas potenciales, y la estimación de costos.

organizaciones no gubernamentales, el público).

provisión de una crítica constructiva leal. (Fuente: Campbell 2012)

El desempeño de este cargo

CONTENIDO EN PROCESO CONTRA LA EJECUCIÓN CONCEPTUALIZACIÓN

www.annualreviews.org Modelado y Evaluación de Rendimiento del Trabajo 57

en los estados afectivos o emocionales (Beal et al., 2005).

Pensando en el rendimiento como una cosa es contraproducente.

mostrar una considerable validez convergente.

como dimensión específica y no como componentes separados de la estructura latente de rendimiento.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Fines de evaluación del rendimiento

www.annualreviews.org Modelado y Evaluación de Rendimiento del Trabajo 59

Cuestiones generales Medición

producción (Stewart & Nandkeolyar

las relaciones entre los ocho factores en nuevos contextos culturales.

únicos en evaluationpractices. por

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Métodos de Evaluación de Rendimiento

de la ratée). Todos ellos han recibido diversos grados de atención de la investigación.

sospechoso (Murphy & Dechert 2013).

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observable y concretamente especificado (Conway & Huffcutt 1997).

diferentes dimensiones de rendimiento (por ejemplo, Órgano et al.

evaluación están diseñadas para obtener el máximo rendimiento).

calificación; y calificadores ( un)

muchas colecciones de datos.

artículo, nos referimos a todos ellos como simulaciones.

grado para todos los puestos de trabajo), simulaciones carecen de constructo

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deficiencia criterio y construir problemas de validez como simulaciones. En el lado positivo,

Logro de los Objetivos y Resultados de Rendimiento

individual, los resultados de rendimiento no más distales. Sin embargo, en la práctica,

comportamiento necesarios para mejorar el rendimiento.

cosas que la gente hace. Esta no es una afirmación conductista.