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Comando de Incendios
Segunda Edición
Impreso por
Von Hoffmann Corporation
Planta de Jefferson City
321 Wilson Drive
Jefferson City. MO 65109
CONTENIDO
Introducción………………………………………………… 1
Prefacio ………………………………………………………13
Cápitulo 1 …………………………………………………… 75
Asunción, Confirmación y Posicionamiento del Comando
INTRODUCCIÓN
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INTRODUCCIÓN
AVB Y SCI
(Alan V. Brunacini y el SISTEMA DE COMANDO DE INCIDENTES)
En 1958, el nanosegundo en que felizmente cumplí los 21 años – edad mínima para ser
bombero – ellos me entregaron al cuerpo de bomberos de Phoenix y yo
entusiasmadamente me convertí en un bombero enano (realmente no fui mucho más
alto que cuando estaba en cuarto grado), de hecho, dada mi estatura, me mantenía más
cerca del suelo que mis compañeros bomberos. Involucrarme en el trabajo manual
extremo de las operaciones contra incendios, como bombero, me dio la oportunidad de
ser parte y aprender las operaciones básicas de una dotación a nivel de tareas. Mi
fascinación precoz por los bomberos (y todavía es) fue la confrontación directa y
retadora tratando de comprender la dinámica y los detalles de lo que hace las
operaciones básicas de combate efectivas. He sido increíblemente afortunado de poder
ejercer la misma fascinación y reto por el resto de mi vida en un lugar positivo y
progresista (Cuerpo de Bomberos de Phoenix). Ese proceso personal probablemente
permanecerá hasta que me duerma en la mecedora al final del porche delantero de la
casa de los bomberos.
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Un buen día, después de haber estado
trabajando por un año, mi curiosidad
dio lo mejor de mí y le pregunté a un
viejo oficial veterano, “¿Dónde puede ir
un muchacho si quisiera aprender más
sobre bomberos?” El respondió “La
universidad de Oklahoma tiene una
escuela de bomberos – ahora
muchacho, termina de trapear el piso
de la sala de máquinas. Yo terminé de
trapear el piso, escribí la aplicación y la envié a Stillwater. OSU mandó las palabras
“Empaca – fuera de aquí”. El cuerpo de bomberos de Phoenix me otorgó un permiso de
estudio (gracias de nuevo, jefe Deam) y me convertí entonces en un Oki por un par de
años. El currículo de la escuela de incendios en aquella época incluía un programa
completo de objetivos relacionados con los cuerpos de bomberos municipales. La
escuela y yo acoplamos perfectamente – ella tenía mucho que enseñar y yo tenía (aún
tengo) mucho que aprender. En aquellos días, el programa de incendios de OSU, incluía
dos clases de estrategias y tácticas en combate de incendios. Ambas clases eran
dictadas por un capitán del cuerpo de bomberos de Stillwater llamado W.C.Buck. El tenía
un carácter excepcional con cara joven, de cabello blanco prematuro y destellos en sus
ojos. Era astuto, experimentado y tenía una actitud producto de su capacidad para hacer
la clase interesante y la experiencia bomberil para hacerla además realista y desafiante.
Yo le molestaba continuamente durante mi paso por OSU y el pacientemente me
contestaba unas 1000, mayormente bobas “Que pasa si” preguntas inocentes de
bombero nuevo. Las enérgicas enseñanzas de Buck y el libro de Loyd Layman,
“Estrategias y Tácticas de Combate de Incendios” (libro de Clases), significaron un
evento emocional de dos semestres (realmente una experiencia religiosa) para mí y lo
que sería la prematura plataforma de lanzamiento para el libro que usted está leyendo
en este instante.
La red de respuesta y asistencia de California, utiliza el SCI como base para el increíble
sistema estatal de ayuda automática. El sistema único de ayuda mutua de California,
sirve de meta estatal, multi-agencia organizacional a gran escala, para todos nuestros
negocios. Los miembros del Cuerpo de Bomberos de Phoenix, asistimos a los primeros
programas de entrenamiento del SCI ofrecidos en California - para ser precisos, todavía
asistimos a aquellas mismas funciones de entrenamiento. Me mantengo como un
agradecido y humilde vecino estudioso del Sistema de Comando de California.
El desarrollo inicial del SCI de California, no pudo aparecer en un momento más ideal
para nosotros en Phoenix. Hemos estado por casi 20 años (antes de FIRESCOPE),
entre el Instituto Tecnológico Comunitario, desarrollando los cursos de Ciencias del
Fuego y la planificación operativa del Cuerpo de Bomberos de Phoenix, tratando de
consolidarlos en un solo paquete de Procedimientos Operacionales Normalizados (PON)
de operaciones tácticas, junto a un enfoque temprano de cómo realizar un comando
táctico, requerido para implantar y gestionar, actualmente, esos procedimientos en las
calles.
Mirando todo esto en retrospectiva, nuestra visión de comando pre SCI, fue más como,
lo que era requerido para diseñar y gestionar un nivel efectivo de supervisión
operacional, sobre el nivel táctico. El paquete SCI, nos mostró como agregar estrategias
de comando a la gestión táctica para formar un mejor sistema de comando y una nueva
y más efectiva labor manual realizada en el nivel de tareas. El modelo inicial de
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FIRESCOPE, fue originalmente desarrollado como respuesta para manejarse con
muchos retos de comando que ocurren en los incendios de vegetación a gran escala. El
sistema, necesariamente tenía que crear una estructura gerencial forestal, capaz de
administrar muchos recursos provenientes de muchas agencias. Esas operaciones
requeridas durante esos emocionantes casos, por períodos de tiempo que, en algunos
casos eran muy largos, fueron llamadas, “Situaciones de Campaña”. Para hacer esto
posible, el organigrama de comando del gran momento, tenía necesariamente que tener
muchos cuadros, simplemente, para hacer todo eso era necesario en esos grandes
momentos, que muchas dotaciones se abocaran al trabajo. Después de algunos años,
aprendimos e importamos ese sistema al Cuerpo de Bomberos de Phoenix, escribiendo
nuestros procedimientos de comando de incendios local y entrenando a cada uno dentro
de nuestros cuarteles. Entonces estuvimos listos para tomar una hoja táctica recién
impresa y trabajar sobre ella dentro del valiente nuevo mundo del próximo gran comando
de incidente.
Entonces esperamos y esperamos (y esperamos aún más) por “el grande” para que
ocurriera, de forma de salir hacia él y aplicar nuestro sistema de comando XXL. Por
aquellos días yo era el oficial de comando al mando de la División de Combate de
Incendios. Ansioso de liderar el SCI, me mantuve mirando tras la ventana de mi oficina
para parar la próxima gran columna térmica.
¡Jefe, vivimos en un desierto! - todo lo que vemos allá afuera es arena no combustible.
Hace mucho calor allá afuera – de todas formas, ahora lo llaman conmociones civiles.
La Sra. Smith sigue prendiendo fuego en la cocina. El Sr. Smith sigue teniendo fuegos
en el cuarto/ático de su ferretería. La familia Smith todavía es la causante de una gran
cantidad de hombres, mujeres y niños lesionados en la esquina, debido al choque de su
flamante Rambler, contra el viejo Osmovil de Mr. Jones.
¿Qué es lo que quieren hacer con su gran SCI? (una pregunta peligrosa de hacer a la
Sección B).
* Yo puedo recordar viejos incidentes que fueron atendidos con los vehículos de respuesta de los oficiales
jefes, abandonados en el medio de las calles, con las puertas del lado del conductor abiertas y las luces
de emergencia aún girando o destellando. Aquellos vehículos contaron la historia de cómo era
administrado el comando por aquellos días.
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Esta experiencia nos enseñó que no existía otra pieza o parte en el Sistema de
Comando de Incidentes que haya tenido, tenga o tendrá un mayor efecto o influencia en
nuestra efectividad final de comando, que la que el Comandante del Incidente CI
muestre y como él o ella actúe. Nada de lo que hemos visto en todo este período
posterior ha cambiado esa realidad. Nosotros continuamente descubrimos que la forma
más efectiva de incrementar el éxito de la gestión de un incidente es invertir (y luego
reinvertir) en el entendimiento y nivel de las habilidades conductuales del Comandante
del Incidente y los jugadores del equipo del Sistema de Comando de Incidentes SCI.
Hemos utilizado un enfoque de adaptación similar, a través de los años, para hacer que
el sistema regular de comando se adapte a las otras áreas del servicio que prestamos.
Adaptar el sistema para cubrir gran cantidad de servicios, nos ha permitido desarrollar
una mentalidad y un enfoque flexible. Es realmente muy simple; solo agregamos
sectores especiales que se requieran en un área para gestionar cada tipo de actividad
sectorizada, dentro del sistema regular de comando que establezcamos en cada
incidente. Existe un único y básico paraguas de sistema de comando que recordar.
Servicios como Mat-Pel, rescate en altura, espacios confinados, rescate en aguas
rápidas (en Phoenix!) y ahora atendiendo servicios en ambientes violentos que van
desde peleas callejeras o en clubes con armas blancas o de fuego, hasta actos
terroristas planificados de destrucción masiva, han generado sus propios Procedimientos
Operacionales Normalizados (PON) y sectores muy especiales. Estas adaptaciones
especiales incluyen el desarrollo de procedimientos para sectores que cubran las
necesidades de actuaciones muy particulares. En un fuego estructural, el Comando de
Incidentes (CI) puede establecer un sector interior, posterior y del techo. En un incidente
de Mat-Pel, una zona caliente, una zona tibia y una zona de descontaminación. En un
incidente de emergencia médica pre-hospitalaria (EMP), sectores de triage, extricación,
tratamiento y transportación. En un picnic familiar tendremos un sector de perros
calientes, nevados de azúcar y caballitos. ¿Quién sabe qué más? ¡Estamos listos!
A lo largo de mi carrera, desde las clases de Tácticas de W.C. Buck, hasta el vuelo de la
tarde hacia el próximo seminario, he desarrollado el hábito de tomar notas sobre algunas
operaciones, pensamientos de comando y observaciones. Esas notas han aterrizado en
muchos lugares. Algunas se han convertido en materiales y lineamientos para muchos
seminarios; algunos se han convertido en Procedimientos Operacionales Normalizados
(PON) en nuestro Manual de Operaciones. Por otro lado, esas notas se han acumulado
en un creciente paquete de material que hemos utilizado en los seminarios nacionales
de Comando de Operaciones contra Incendios, que en 1983, se convirtieron en el libro
de Comando de Incendios. El libro que usted está leyendo, es la Segunda Edición del
Comando de Incendios, que incluye la recopilación de mis notas, observaciones,
experiencias, lecciones y reflexiones de los últimos 19 años. La gran mayoría del
contenido del Comando de Incendios original, está igualmente incluido. Es un material
básico, simple, directo, que se ha comprendido muy bien, al mismo tiempo que se ha
aplicado en las calles en los últimos 15 años.
Otro sutil, pero crítico cambio en nuestra orientación de comando para los servicios que
proporcionamos, ha sido transformar el concepto de aquellos a los cuales servimos,
como clientes en vez de víctimas. Adicional a este cambio, hemos comenzado a pensar
y tratar a nuestros funcionarios como clientes internos. Estos cambios han producido una
mejora sustancial en nuestros recursos humanos.
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Agregar la rutina de Servicio al Cliente, se ha convertido en un aspecto muy progresivo y
complementario de nuestro sistema de Comando de Incidentes local. Poder atender el
servicio de la Sra. Smith, el fin ulterior del Sistema de Comando de Incidentes, ha
agregado un efectivo y práctico grupo de objetivos de
rendimiento de porqué (y como) nosotros convertimos
el Sistema de Comando de Incidentes, en la aventura
de Servicios al Cliente. Esto produjo otro grupo de
3x5 que, en 1997, se convirtió en el libro
“Fundamentos de Servicios al Cliente en el Cuerpo de
Bomberos” (publicado por la Universidad de
Oklahoma). La referencia al cliente a lo largo de éste CLIENTES
libro, podrá, afortunadamente, fortalecer nuestra habilidad para hacer que el Sistema de
Gerencia de Incidentes, encaje con las necesidades de los clientes y apoyen más
efectivamente a nuestros funcionarios.
El Sistema de Comando presentado en este libro, pertenece a los clientes. Nosotros solo
lo suministramos y gestionamos cuando se requiere. Ellos siempre dependen de
nosotros por lo que nuestra respuesta debe coincidir con sus emergencias. Esto requiere
que nuestro Sistema de Comando continúe cambiando, para que de alguna forma,
encuadre con los constantes cambios de las necesidades de los clientes. Esta revisión
está dirigida sobre la base de dicha responsabilidad. Observamos respetuosamente el
pasado por suministrar una plataforma de lanzamiento para mejorar y mirar
positivamente a objeto de aprender todo lo bueno que el futuro nos enseñará. Haber
estado involucrado con el material del libro, ha sido una interminable tarea de amor para
mi, sobre todo, me ha dado la oportunidad de estar con los inteligentes, más capaces,
dedicados y agradable grupo de personas del planeta, los miembros de los cuerpos de
bomberos de Norteamérica. Gracias por esa increíble oportunidad. Espero que podamos
vernos unos a otros en la ruta.
Alan V. Brunacini,
2002
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Prefacio
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El mayor enfoque del libro está orientado hacia las ocho funciones básicas de comando.
Cada función tiene su propio capítulo con una descripción completa de cómo el
Comandante del Incidente (CI) lleva a cabo dichas funciones y como, cada una de ellas,
cumple su parte dentro del Sistema de Comando de Incidentes (SCI). El CI es como un
director de orquesta que dirige el trabajo manual requerido para producir un comando
efectivo, por lo que las funciones de comando deben (si queremos que sean efectivas)
estar estrechamente relacionadas a todas las partes móviles que hacen posible la
respuesta al incidente. Dada la relación íntima entre la actuación del comando y nuestros
esfuerzos tácticos/operacionales, una presentación del trabajo del Comandante del
Incidente, expresado en sus funciones de comando, incluye ejercer una doble
responsabilidad, suministrando una completa y confiable descripción de lo que está
pasando en el nivel de las operaciones tácticas y de tareas. En la medida que nos
vamos adentrando en las ocho funciones de comando, debemos conectar
continuamente el trabajo del Comandante del Incidente, con la labor física actual que
rápidamente resuelve los problemas del cliente. Los objetivos claros y simples del CI (y
los del libro) son siempre, ejercer un sólido comando (ni más ni menos) que se requiera
para generar seguridad, acciones efectivas y ajustarlo continuamente para acoplarlo con
las necesidades de cambio de un incidente dinámico. Este muy práctico enfoque sirve de
realidad terapéutica que continuamente nos recuerda que la Sra. Smith (nuestro cliente)
nos llama porque su cocina se está incendiando, no porque quiere llamar la atención
dando brincos sobre la estación meteorológica del techo del puesto de comando.
También se incluyen en esa realidad (desarrollada en los últimos 15 años de la
aplicación del Sistema de Comando de Incidentes) que la terapia en curso es la
comprensión moderna de que la conexión entre el comando y la acción, sería mejor si
funciona en ambos sentidos. Mientras nuestro enfoque va siempre directo sobre la
solución táctica de resolver los problemas prácticos de nuestros clientes, viviríamos en
un mundo de fantasía si creemos que podemos producir acciones seguras y efectivas,
simplemente disparando el cañón
con respondedores agresivos
dentro de la cocina incendiada de la
Sra. Smith. Las operaciones
exitosas requieren unos
comandantes de escena lúcidos y
competentes, activos en la
atención, que puedan halar el gatillo PUESTO DE
en el momento justo y dirigir el COMANDO
cañón del comando en la dirección
correcta.
Antes de que saltemos sobre las ocho funciones de comando, existen algunas
informaciones introductorias importantes que nos permitirán ver como las piezas y partes
funcionales de la rutina de comando trabaja actualmente. Siempre es inteligente calentar
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un momento antes de comenzar a jugar. Este preámbulo puede servir para despejar
nuestras mentes y dirigirnos en la dirección correcta. Generalmente, tomando un tiempo
para crear un buen comienzo, produce un mejor intermedio y final (esto será un tema
recurrente). El preámbulo está organizado en tres bloques básicos:
Basados en esa especie de reacción natural (estupidez), uno de los efectivos cambios
tempranos involucraba comprometer a los actores a desarrollar y comprender que
estaba cambiando y que permanecía igual. Muchos de esos cambios provienen de las
combinaciones especiales entre ambos. Ejecutando esos procesos “Aleatorios” es una
importante técnica de retención que nos mantiene quietos mientras las bombas explotan
a nuestro alrededor. Altivamente dirigiendo a las tropas a través del proceso de cambio
es un rol importante de los buenos jefes. Sencillamente sorteando que hace y que no
hace los cambios, ayudaba a los bomberos a usar las capacidades presentes como
plataforma de lanzamiento para el desarrollo de nuevas habilidades que efectivamente
coincidieran con lo que estaba generando dichos cambios.
Sin punto de partida, era difícil aprender de los errores y reforzar un buen trabajo debido
a que no existía nada normalizado “contra que criticar” después del incidente. Este “sin
sistema” produjo muchas interrupciones una y otra vez. Un viejo sabio lo llamó
“equivocaciones prácticas”.
SCI
ejercer el comando de la misma manera. En ese
tiempo, la mayoría de los jefes no había recibido
diez minutos de entrenamiento de comando, para
ser preciso, el papel, título y trabajo que hoy
llamamos el Comandante del Incidente (CI), fue el producto del desarrollo del Sistema de
Comando de Incidentes de los años 70. Antes del SCI, no existía tal frase “Comandante
del Incidente” (en el SCIB utilizábamos el término “Comandante del Incendio- CI”)
El PAI básicamente describe las actividades tácticas que resolverán los problemas del
incidente. El desarrollo del PAI involucra evaluar y priorizar los factores críticos
presentes y utilizar el plan como un marco básico para la asignación operacional del
Comandante del Incidente (con objetivos), hacia los bomberos que solucionaran los
problemas del incidente. Estas acciones operacionales involucran la labor manual
llevada a cabo por los grupos de respuesta asignados con tareas y funciones dentro del
PAI. Uno de los mayores beneficios del PAI es el incremento de la efectividad de
nuestros esfuerzos individuales y colectivos. El PAI descansa en los planes estratégicos
y tácticos que conforman la estructura para las asignaciones operacionales específicas
del Comandante del Incidente. El objetivo de esas asignaciones es el de resolver los
problemas del incidente y requiere que el Comandante del Incidente conecte los
recursos adecuados en el momento justo, lugar y acción, de forma que cada parte de la
operación apoye las acciones de control del incidente. Los bomberos sin un PAI pueden
lidiar con unas contraproducentes e incluso peligrosas acciones-colocando líneas de
manguera en direcciones opuestas a los chorros maestros con los bomberos en el
medio, etc. El Plan de Acción del Incidente un plan de cómo nuestras acciones harán
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contacto con los problemas del incidente-este compromiso resulta la esencia de porqué
estamos en el negocio.
A través del tiempo, una aproximación del PAI se transforma en algo más o menos
normalizado y predecible, en la medida en que la organización refuerza lo que funciona
eficientemente y colectivamente enseña de las experiencias individuales y corrige lo que
no funciona bien. El contenido del PAI se convierte en un lenguaje regular que utilizamos
para describir operaciones tácticas, por ejemplo, cuando nuestros jefes hacen acto de
presencia (después de iniciadas las operaciones) generalmente formulan una serie de
preguntas tales como:
1. ¿Qué tenemos?
2. ¿Qué estamos haciendo?
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3. ¿Qué está pasando?
4. ¿Qué necesitas?
5. ¿Está todo el mundo bien?
El problema con el libre lanzamiento es que más allá de algunos puntos (que nosotros
alcanzamos muy rápidamente) no es efectivo y es siempre inseguro para los bomberos.
Absolutamente nada es diseñado en el
Sistema de Comando de Incidentes para
minimizar y acobardar el espíritu de nuestros
recursos humanos – en efecto, justamente lo
opuesto. Bomberos con el sentimiento y la
dedicación de nuestras tropas merecen
participar en incidentes bien manejados y
dentro de una bien gestionada organización.
Ellos incluso merecen dejar siempre la escena
sentados en el mismo asiento en el que
llegaron, en virtud de haber sido protegidos por un profesional, efectivo Sistema de
Comando de Incidentes.
Hemos finalizado en presentar una corta (pero importante) lista de algunos grandes
cambios básicos que han resultado del desarrollo del Sistema de Comando de
Incidentes. La lista refleja mayormente cambios en como nosotros organizacional y
profesionalmente programamos y gestionamos nuestra respuesta a las condiciones del
incidente. Básicamente, el Sistema de Comando de Incidente ha cambiado como
nosotros nos auto controlamos de modo de poder evaluar, decidir y actuar de forma tal
de poder controlar los problemas del incidente. Creando un sistema que nos ayuda a
gestionar el incidente, convierte nuestras experiencias colectivas de rutina, en mejoras
sistemáticas que resaltan en un gigantesco avance del Sistema de Comando de
Incidentes.
El resto de esta sección resaltará los elementos fundamentales que no han cambiado
desde el advenimiento del SCI. Algunos de los detalles de los eternos ítems podrían
cambiar un poquito (pero no mucho). Mayormente porque la vida de los clientes y los
problemas conectados a esa vida están siempre cambiando y en un estado de flujo.
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Existen elementos del incidente que están influenciados por leyes universales de la
naturaleza y la ciencia. Es imposible derogar
estas leyes naturales (por eso a ellas no las
llaman sugerencias). Estos elementos son
importantes consideraciones del proceso del
SCI. Nuestra habilidad para entender y
efectivamente reaccionar ante ellas,
determinará nuestro éxito operacional y,
muchas veces, nuestra supervivencia
individual y colectiva.
La gravedad es otro gran elemento natural que siempre está presente en nuestra vida
operacional. La oficina de la gravedad se encuentra en algún lugar dentro de la tierra
(alrededor de San Francisco). Es básicamente un fenómeno natural solitario que siempre
está tratando de halar todo hacia la tierra, para de alguna forma besar el suelo. La
gravedad está siempre asomándose a la estructura que visitamos, particularmente en
aquellas donde hay fuego. El fuego está muy típicamente consumiendo el edificio,
quemando a través de los elementos estructurales y desconectando los puntos que
mantienen el edificio rígido. En la medida en que estos daños por fuego ocurren, la
gravedad está conduciendo un invisible estira y encoje con la estructura tratando de
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derrumbarla. Nuestro truco consiste en anticipar cuando la gravedad va a ganar y
acomodar nuestras tropas en rehabilitación, tomando botellas de agua y comiendo
barras de chocolate, cuando la estructura y el piso comiencen a besarse. En los viejos
tiempos, el momento de referencia de un colapso estructural es el mismo, aunque
hablemos de ello en una clase de incendios previa- Nuevo tiempo, las construcciones
livianas colapsan tan igual como las hacían las pesadas viejas- solo más temprano (y no
son tan livianas cuando caen sobre ti). Después del incidente, cuando tienes una fea y
gran pila incendiada, todo se ve igual. Debemos asumir (y esperar) que todo en el sitio
del accidente esta colgando, listo para colapsar, si la gravedad hace de las suyas. La
gravedad es la razón por la que el Comandante del Incidente debe gestionar continua y
cuidadosamente todas las estrategias ofensivas y defensivas que aparten a las tropas
alejadas de aquellos elementos que volaran y caerán encima de ellos.
*La espuma de aire comprimido ha sido el aditivo más efectivo, utilizado por aquellos que han
perfeccionado los detalles en la aplicación. Es excepcionalmente efectiva cuando se aplica
adecuadamente.
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Ocurrirá un cambio dramático cuando el agua busque el calor. Esta invención será un
gran acontecimiento y cambiará nuestro sistema de respuesta dramáticamente. Para
ser precisos, no estamos ni siquiera cerca.
El agua (al igual que el fuego y la gravedad) es eterna y no sería menos si hubiéramos
inventado el SCI (o cualquier otra cosa) y aún menos si tuviéramos un gran puesto de
comando con brillantes ruedas de aluminio (a ambos lados). En todos los registros, la
versión moderna del agua que toman los yuppies en el bar (con una rueda de limón) es
exactamente el mismo H2O que el hombre de las cavernas utilizaba para lavar su trozo
de mamut. El agua, como el fuego, es esquizofrénica – agua amigable es buena
(combate de incendios, baños, te caliente, esquiar, etc.). Agua enemiga es un mal actor
(inundaciones, tifones, ahogamientos, vaguadas, el agua de incendios de la sección B,
etc.)
Existe muy poca automatización en nuestro negocio, por lo que, cada servicio que
atendemos es llevado a cabo por un bombero real vivo. Nuestros servicios de rutina
involucran que nuestros muchachos del departamento responden lo más rápido y seguro
posible, para luego colocar sus cuerpos, entre los clientes y sus problemas. Nada ocurre
hasta que nuestros humanos aparecen. No hay humanos a medias en éste proceso.
Este enfoque de respuesta, forma una muy especial relación entre el trabajador y el
trabajo. No existen muchas instituciones de servicios en nuestro mundo, donde los
trabajadores ponen su bienestar en riesgo, por el de sus clientes, como nosotros lo
hacemos. Este es un proceso altamente respetado por los clientes y forma las bases
para nosotros (como servicio), de asegurar nuestro futuro. El Sistema de Comando de
Incidentes debe asegurar el bienestar de sus trabajadores y la forma como tratar a la
Sra. Smith. Suministramos servicios basados en una combinación de lo que sabemos y
como nos sentimos. Lo que sabemos, es la base de lo que somos capaces de hacer
técnicamente (la parte racional). Como nos sentimos viene siendo la forma de cómo
suministramos el servicio y agregamos valor en términos humanos (la parte emocional).
Cada organización debe desarrollar y refinar los PON que describan como esas cuatro
funciones básicas del Sistema de Comando de Incidentes (SCI), deben ser
implementados en su propio sistema. Mientras la mayoría de los Procedimientos
Operacionales Normalizados del Sistema de Comando de Incidentes lucen muy
similares, cada sitio particular debe desarrollar guías operacionales que se adapten a los
recursos, áreas, niveles y tipos de actividad, organización, filosofía operacional y cultura.
Este enfoque regional es lo que hace un Sistema de Comando de Incidentes local (y
efectivo).
El sistema de comando crea los acuerdos para que el Comandante del Incidente sea el
gerente de la escena del incidente y que todos los demás que trabajen allí, sigan y
apoyen el Plan del CI. En respuesta, todo el mundo puede esperar que el CI ejecute,
practique las ocho funciones de comando, que efectivamente alcancen en forma efectiva
los objetivos tácticos del servicio; rescate, estabilización del incidente, conservación de
la propiedad y estabilización de los clientes. El Comandante del Incidente debe siempre
hacer de la seguridad y la supervivencia de la tropa, una cuestión de altísima prioridad.
Este plan de juego y acuerdo Gerente-trabajadores, es establecido antes del evento y
es particularmente crucial en vista de las condiciones típicas del incidente (rápidas,
peligrosas, confusas) y la urgente necesidad para acciones efectivas y coordinadas entre
todos los participantes del incidente.
Funciones de Comando
La lista de las funciones de comando provee una descripción de trabajo simple y práctica
para el CI y le ayuda a definir que es “ser comandante” realmente. Sirve como
lineamiento para que cualquiera del equipo pueda entender exactamente (antes,
durante, después) donde estará el comandante del incidente, que estará haciendo y
como el interactuará con el resto del equipo. Como un claro planteamiento y acuerdo, las
funciones de comando sirven de base común del Sistema de Comando de Incidentes.
Las funciones proveen la estructura básica general para ajustar una efectiva respuesta
organizacional a las necesidades de cada situación particular del incidente y como un
plan de comando práctico y un marco de referencia para la evaluación del incidente.
Corta.
Simple.
Inteligente.
Normalizada.
Sensible.
Segura.
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Simpática
* Nota: “Gran Calculador” no significa que el CI debe ser un matemático con sangre gitana; significa que
tenemos en el lugar, un plan de acción practicado y fuerte, basado en un plan de seguridad. El Plan debe
describir en detalle, como protegeremos a las tropas, en la medida en que ellas actúan fuera del plan de
gestión de riesgo debido a las consecuencias. Los asuntos de seguridad altamente calculados están
identificados como reglas (no lineamientos) que siempre seguimos y cumplimos.
* Por muchos años, mi esposa fue una experimentada administradora de enfermería. Ella puntualiza que
podía identificar a los viejos soldados, quienes habían estado en batalla de aquellos que no; los
muchachos que nunca estuvieron tan cerca de una batalla más allá de un cuadro en la pared de la oficina
del club de oficiales, adoraban hablar sobre como “la guerra es un infierno”. Los chicos que vieron
volando las balas de verdad, nunca hablaban mucho acerca de la batalla; ellos mayormente se quedaban
mirando al cielo.
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El Comandante del Incidente debe formular una simple y regular pregunta de gestión de
riesgos a lo largo de todo el incidente. ¿Vale la pena el riesgo que estoy corriendo con
mi gente, para lo que estamos tratando de lograr? Si la respuesta es sí, continúe; si la
respuesta es no, deténgase o cambie el plan.
Las emergencias (como cualquier otra cosa en la vida) tienden a ser más confusas en
los tiempos recientes y se convierten en lugares donde concurren respondedores de
múltiples organizaciones, jurisdicciones y disciplinas. Tal variedad de respondedores
arrastran también diferentes habilidades, experiencias y puntos de vista. Ellos son
típicamente compañeros muy motivados que responden haciendo, lo que ellos saben
hacer mejor. Muchos incidentes se mueven rápidamente y no son muy claros (para decir
lo menos). Todo y todo el mundo se amontona, por lo que los bomberos terminan muy
cerca del trabajo y muy cerca uno del otro. Los respondedores de emergencias se
pelean entre unos y otros (bendición o maldición) y sin un efectivo comando y control, es
muy fácil que las tropas que venía a pelear con fuego, crimen, Mat-Pel, EMP, rescate;
terminen peleando entre ellos. Un emocionante reto para el CI, es hacer que esos
jugadores ambiciosos se levanten y dirijan en la misma dirección (juntos).
El “gran potentado de comando” (el CI), debe trabajar más fuerte para tener la autoridad
ante los bomberos. Eso es difícil cuando el ego del CI recibe una paliza porque él o ella
sienten que los bomberos no están encestando en el aura del comando, cuando en
realidad, los bomberos lo que están es tratando de comunicarse sobre el sonido de la
cadena de la moto sierra (como ejemplo). Los bomberos se convierten rápidamente en
expertos del ego de sus jefes y este conocimiento se transforma en la base de su
confianza (o desconfianza) que tengan en el sistema de comando.
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Virtualmente, cada parte del proceso de comando y cada esfuerzo del Comandante del
Incidente, es enviado y recibido utilizando algún elemento del sistema de gestión de
comunicación e información. El CI escucha y habla cara a cara y electrónicamente
dentro del puesto de comando, con aquellos afuera. Él o ella son efectivos (como
cualquier otro jefe) en la medida que reciban, procesen, entiendan y suministren
información. Simplemente, si el CI puede conectarse efectivamente con otros, ellos
están listos para el negocio; si no pueden, ellos están esencialmente fuera del negocio.
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El sistema establece y mantiene al CI, en la
mejor posición de comunicación (Puesto de
Comando) y continuamente llama a esa
persona a ser “una parte habla - dos partes
escucha”, el punto focal de las comunicaciones
del incidente (usted podría tener solo una
oportunidad de escuchar una llamada de
auxilio). Esto requiere comenzar el proceso de
intercambio de información desde el mismo
inicio de la operación, manteniéndolo y controlándolo durante todo el incidente. Es más
fácil mantener en curso el control de las comunicaciones, de lo que se requiere para
recuperar de alguna manera el control una vez que se ha perdido. Todos los que están
conectados al incidente llegan a conocer al CI, basados en la forma como él o ella se
comunican. La pausa, el tono y la técnica reflejan como el CI se siente acerca del trabajo
que se está realizando y que tan contento o molesto (respetuoso o irrespetuoso) está
con los bomberos. El CI decide continuamente, que tanto y que nivel de comunicación es
requerido a través de la organización del incidente, para mantener a todos efectivamente
conectados. Los Procedimientos Operacionales Normalizados de comunicación proveen
la ciencia, el CI provee el arte; ambos son necesarios.
No existe una biblia para cazadores, lista de lavandería, agenda electrónica, o teoría
fantasiosa que accione el CI, quien es integrado, calificado y altamente dedicado para
usar su experiencias operacionales, habilidades personales y estilo individual, para
soportar los esfuerzos agresivos y el espíritu dedicado de nuestros bomberos. Yo he
dedicado mi carrera entera (sobre 40 años), estando intensamente comprometido con CI
de calle, que trabajan en los ocupados sistemas metropolitanos (Cuerpo de Bomberos
de Phoenix), que han tomado la aplicación del Sistema de Comando de Incidentes
seriamente, por los pasados 25 años. Continuamente observo y me impresiono de las
habilidades, estilo, capacidad y forma de dinamizar esas características traídas al
proceso de comando. He visto una y otra vez que el enfoque personal del CI, es el
componente más crítico del proceso de comando. La película sobre pilotos de combate
titulada “The Right Stuff” (Elegidos para la Gloria), describe esos muy especiales
componentes de la personalidad. La materia “stuff” es única y especial de cada
individuo. Las diferencias (ejemplo, la diversidad) entre los bomberos fortalece al equipo,
logrando que cada uno, dentro de las operaciones del incidente, se integren, basados en
el perfil especial individual. Esto se convierte en un hermoso proceso donde podemos
escoger efectivamente nuestro tipo de carácter en todas las necesidades distintas del
incidente. Al igual que muchas otras cosas importantes, esto de “Elegidos para la Gloria”
es difícil (al menos para mí) describirlo con palabras, pero yo se cuando los veo. La
“madera” hace la personalidad de los CI y como en la mayoría de los componentes
personales, se transforma en las funciones y pronto la sumatoria de muchos contrastes.
Esos contrastes pueden incluir las siguientes piezas y partes que forman lo que es,
como actúan y como se ve:
Valiente Imprudente
Sereno Entumecido
Agresivo Enloquecido
Elemental Tosco
Sencillo Simplista
Agradable Llorón
Organizado Robotizado
Clínico Calloso
Avispado Quemado
Amable Chivo expiatorio
Sólido Extremista
Creativo Mentecato
Minucioso Mini gerente
Responsable Desenfrenado
o Manténgase alerta
o Preste atención
o Manténgase conectado
o Anticipe
Mire profundo – tenga en cuenta lo que no puede ver – el CI debe utilizar los ojos
de alguien más para ver, evaluar y reportar.
En algún momento reclute “nuevos ojos” – los equipos de comando deben utilizar
estandarizadas formaciones, funciones o roles para apoyar una “visión” efectiva.
o Emociones/sentimientos/significados/urgencias
o Escuche lo que no se ha dicho.
Tenga cuidado con los demonios de los pies, quienes continuamente lo atraen
hacia posiciones equivocadas.
Utilice rápidamente los componentes del SCI que suministren apoyo emocional
humano.
o Sector de apoyo a los ocupantes
o Servicios de apoyo social/familiar
o Procedimientos Operacionales Normalizados para el control de pérdidas
o Ayuda en desastres y crisis
o Procedimientos de gestión con las mascotas
o Servicios de refugios, asistencia y bienestar
60
Suministre rápidamente apoyo a los bomberos.
o Procedimientos operacionales normalizados de seguridad, supervivencia,
gestión de riesgos.
o Rotación
o Rehabilitación
o Apoyo en incidentes críticos
o Programas de asistencia al empleado
o Buena gestión (buena = paciente, amable, respetuoso y comprensivo)
Gestión inteligente.
o Inteligente = sensible, positivo, humano, inclusivo, progresista, gestión día
a día (esto es algo sobre lo que volveremos)
Sea amable.
Confíe en los instintos de sus intestinos- no los ignore- si están allí, están allí- si
se sienten mal es probablemente malo.
EL NERVIO DE LA RISA
El humor incide en los bomberos para sobre vivir:
o Tener cuidado donde/cuando.
o Los extraños no nos entienden (humor insano).
o Recuerde que los clientes tienen un mal día.
Es muy difícil para cualquiera dar sentido al SCI, si no existe un paquete que guíe al
sistema a través de la organización. El paquete moviliza y conecta un grupo regular de
actividades organizadas (asuntos de Gerencia, dentro de la
respuesta de los servicios (asuntos de acción). El paquete debe
incluir información de cómo el sistema es registrado, organizado,
presentado, aplicado y guardado. Los fundamentos del paquete
están compilados en un completo, actualizado y entendible
manual de sistema de comando (PON), muy conectado a su
grupo de actividades organizacionales que soportan los
procedimientos. Un importante mensaje se ha extendido
continuamente a todo el mundo en el sistema, la forma como el
departamento provee y administra los recursos necesarios para
crear, mantener y perfeccionar los elementos básicos de
rendimiento que se describen en el modelo de gestión de acción
(descrito en esta Sección). Si los miembros del departamento
pueden rápidamente puedan (en un lugar común) tener una bien
redactada descripción de cómo trabaja el SCI local, si la
organización prepara esa persona para ser participante efectiva
del sistema y si ese miembro ve que el sistema basado en procedimientos operacionales
normalizados se se aplica en el campo, entonces ese sistema es hermoso; si esas cosas
no ocurren, entonces el sistema es basura. Es imposible para cualquier cantidad de
gerentes engañar a los jugadores internos. Los líderes producen sistemas de calle
reales, creando y justificando todo el paquete. El paquete habla (y actúa) por sí mismo.
El paquete de SCI, debe proveer un ciclo organizacional y describir que ocurrirá antes,
durante y después del incidente. El trabaja mejor cuando es:
Cada uno de los cinco pasos lleva a cabo un grupo separado de elementos integrados
para apoyar todos los esfuerzos del SCI:
Los procedimientos operacionales normalizados (PON), requieren de nosotros, que
definamos, decidamos y redactemos los detalles de cómo van a trabajar (crear las reglas
del juego).
El entrenamiento prepara a cada uno, para aplicar los actuales y revisados PON
(siempre jugaremos de la misma forma como practiquemos).
Los PON se convierten en nuestro plan de juego (manual operacional), cada vez
que atendamos un servicio.
La crítica nos obliga a revisar nuestra actuación a la respuesta del servicio.
El estado de la revisión, requiere que continuamente carguemos las lecciones
aprendidas sobre los procedimientos operacionales normalizados.
65
La aplicación del modelo en el tiempo, requiere que la organización se maneje por sí
misma, por lo que las experiencias locales deben ser
basadas en los PON actualizados, aplicados y P O R U NA M EJOR
VÍ A S EGURA DE
G R ANDIOSO
revisados automáticamente. Las lecciones que esas H A C ER LAS COSAS
A L CANCÉ
LA
CIMA
experiencias nos enseñan (siempre lo hacen)
inmediatamente se convierten en procedimientos
normalizados que utilizaremos en el futuro. La buena
noticia es que este enfoque crea continuamente la
capacidad para que el sistema se ajuste “pos sí mismo”
(mejoramiento continuo). La mala noticia es que la
aplicación del modelo, requiere de muchísimo trabajo
que ocurre cíclicamente mientras está funcionando, de
modo que cuando comenzamos (si somos serios),
nunca podremos parar.
El objetivo del modelo es crear acciones efectivas, es por eso que se denomina
MODELO DE GESTIÓN-ACCIÓN. Toda la rutina es corta y dulce; no es un ejercicio de
altos académicos. Es un simple y llano mapa de ruta, donde la acción efectiva es
empacada en medio de PON, entrenamiento inicial y revisión final. El modelo es tan
básico, que no hay sitio donde esconderse; los internos pueden ver, sentir, oír, tocar y
oler todas las cinco partes del modelo en la medida que ocurren, aun cuando estén o no,
realizado los pasos correctos; las cosas simples son difíciles de subvertir.
Escritos.
Oficializados.
Locales.
Aplicados a todas las situaciones (incluyendo entrenamiento).
Positivamente cumplidos y reforzados.
Entrenamiento
Virtualmente, cada parte y pieza del sistema de comando de incidentes está dirigida por
bomberos reales y vivos, por lo que el sistema es básicamente comportamiento humano.
Simplemente, ningún bombero aparecerá por la cocina incendiada de la Sra., Smith,
hasta que el bombero Perez aparezca y se ponga a trabajar. Las actividades en casa de
la Sra. Smith, están directamente relacionadas con la calidad del trabajo que el bombero
Perez realice. Un buen trabajo es función de las destrezas humanas; Ellas emergen del
entrenamiento, por lo que, si queremos que nuestros bomberos hagan un buen trabajo,
debemos darle entonces un buen entrenamiento (muy simple, huh?). Buen
entrenamiento (con seguridad) es la más importante inversión que podemos hacer,
porque cuando nuestros humanos están bien preparados, hacen un buen trabajo.
Cuando hacen un buen trabajo, ellos se sienten bien. Cuando se sienten bien, ellos
están contentos. La vida es buena. El modelo de acción de cinco etapas, crea una
estructura efectiva para el entrenamiento, porque el enfoque orientado a la acción del
modelo, conecta directamente la preparación (entrenamiento), con la respuesta al
servicio (aplicación). Los PON describen como vamos a operar y nuestros
procedimientos operacionales normalizados del sistema de comando de incidentes, se
transforman en manuales de entrenamiento en sistemas de comando, para el proceso
67
de enseñanza-aprendizaje. El entrenamiento crea
entendimientos y acuerdos, en la medida que se desarrollan
las capacidades individuales y colectivas. El entrenamiento
efectivo, debe crear un lugar seguro para permitir las
equivocaciones sin avergonzarse o ridiculizarse – no tiene
porqué ser perfecto cuando practica. Los estudiantes del
sistema de comando de incidentes, deben ser asignados a un
entrenador, que les guiarán a través de las rutinas de trabajo
del SCI, con el conjunto y los representantes que sean
requeridos para crear un nivel normalizado de actitud de
comando. Los ciclos de entrenamiento a través del tiempo, crean una capacidad
progresiva de pasos a través del inicio, intermedio y avance del progreso que
eventualmente produce la especialización del sistema. Es ciertamente difícil aceptar un
sistema que no lo entienda realmente, o que no haya podido practicarlo. El
entrenamiento efectivo es un gran espacio donde los antiguos y novatos (y viejitos)
equipos de comando jugamos. Inclusive es un lugar donde podemos reentrenar viejos
miembros, agregando nuevas lecciones de acuerdo a sus experiencias y capacidades.
Aplicación
La etapa de aplicación del modelo comienza cuando se baja la bandera verde y es
tiempo de espectáculo para todo el sistema. La estructura de operaciones sobre el
terreno, consolida el plan de trabajo y nos da la oportunidad de jugar de la misma forma
en que practicamos (si no, ¿Para qué practicar?). Los procedimientos y el
entrenamiento, pueden crear una estructura que claramente describirá e identificará las
actividades de rescate, estabilización y conservación. Los PON nos dan la capacidad de
cambiar las operaciones de menor a mayor y eventualmente regresar a menor. Los PON
crean una respuesta operacional que pueden convertir el tamaño y actuación de los
asuntos requeridos para trabajar con contundencia, el problema que acompaña cada
situación particular. La etapa de aplicación en donde la realidad patea. Nuestra
respuesta, generalmente involucra las condiciones locales que están esperando por
nosotros allá en la calle. No es una bobería ir a atender un servicio en River City, usando
los recursos de River City. La rutina River City básica es:
Revisión y Crítica
Las operaciones del incidente prueban el sistema bajo las condiciones actuales; La
crítica (debate) evalúa esa prueba de campo. La palabra “crítica”, es la palabra
tradicional que hemos utilizado para describir la revisión posterior
al incidente. Mientras la palabra puede contener una especie de
sentimiento negativo, esto significa tener un evento positivo,
directo al mejoramiento, no acusatorio. Por favor, perdonen a este
viejo por utilizar una vieja palabra (crítica) – el lector puede
sustituirla por cualquier otra palabra moderna que funcione para
usted.
Plan de Acción
Para mejorar Un detallado plan organizacional para utilizar el incidente analizado
como base para el perfeccionamiento del comando y las
operaciones, es específico en cuanto a quién, qué y cuando las
organizaciones conforman el plan.
Obviamente, todos los incidentes no son creados iguales y por lo tanto, todas las críticas
no deberían ser iguales. Los incidentes pequeños, medianos, largos y XL, deben recibir
críticas de acuerdo a su tamaño. Las críticas pequeñas deben ser conducidas con el
equipo de trabajo que atendió el evento, muchas veces, allá en la escena
inmediatamente después del evento. Las críticas de tamaño mediano deben ser
manejadas por los jefes de servicio que actuaron como CI. Los incidentes grandes y XL,
requieren eventos de crítica organizacional, donde la revisión es muchas veces
70
conducida por una comisión de crítica asignada para hacer todos los trabajos de
investigación, análisis, registros y distribución de resultados. No importa cuán grande o
pequeño, la crítica debe ser positiva, honesta, educativa, humana y naturalmente
normalizada.
Revisión
La etapa de revisión completa la quinta y última
parte del proceso de gestión acción. Es donde
hacemos las cosas que mantienen el sistema
actualizado. Como un proceso regular de gestión,
el requiere de nosotros exponer automáticamente
nuestro desempeño operacional y de comando a
un continuo proceso de mejoramiento. Los
servicios de atención locales actuales generan
las lecciones más importantes y relevantes para
nosotros. Las actividades cotidianas de nuestra
ciudad, nos dan la oportunidad de evaluar que
tan bien funciona nuestra respuesta cuando la
Sra. Smith nos llama para resolver su problema.
La Sra. Smith es nuestra cliente River City y la etapa de revisión debe enfocarse en las
lecciones producidas por la crítica que envuelve nuestro hardware (equipos, vehículos,
Ipods), software (sistemas, PON, lineamientos y nuestro departamento River City
liveware (los bomberos).
Hemos descrito el modelo de gestión acción hasta el momento, como una forma para
nosotros utilizar nuestras experiencias locales en curso, para administrar y mejorar las
respuestas de los servicios y las actividades organizacionales que siguen con nuestro
sistema. Hemos dicho que las actividades de nuestra ciudad son locales, el espectáculo
River City para nuestro SCI. Otra inteligente vía para expandir la etapa de revisión
involucra ejemplos en lugares fuera de nuestro sistema local. Este enfoque lo llamamos
“evaluación comparativa”, e implica nuestra importación de los mejores ejemplos
prácticos y experiencia de la industria SCI de todas partes, para mejorar el desempeño
de nuestro propio sistema. Esta evaluación comparativa requiere que nosotros salgamos
del mundo SCI, veamos, hagamos preguntas, escuchemos, asistamos a clases,
contactemos con otros y luego regresemos a casa y nos embarquemos en las prácticas
de mejoramiento que hemos escogido dentro del PON (desarrollo) y entrenamiento del
modelo de principio a fin.
Es imposible para nuestro sistema (o cualquier sistema), inventar cada buena idea del
sistema de comando de incidentes, o asistir a todos los posibles eventos educacionales
en materia de comando de incidentes. Si no salimos y damos un “vistazo” en el mundo
real, como estudiantes y tomamos esas lecciones, sencillamente perderemos los
beneficios de esas mejoras. De hecho, muchas de las lecciones que somos capaces de
recopilar en el camino y las traemos a nuestro sistema local, son reales bonos. Tales
lecciones vienen con su propia sangre, sudor y lagrimas y cuando las tomamos
“prestadas” (y las implantamos), nos ahorramos muchas angustias que toma producir
todas esos fluidos corporales educacionales. Todo esto se balancea cuando estamos en
capacidad de exportar algunas de nuestras dolorosas (y exitosas) experiencias a otros.
71
Existe mucho material escrito acerca de cómo gestionar el proceso de cambio que es
requerido para mantener una organización efectivamente a tono y actualizada. Algunos
de esos materiales tienen sentido y son efectivos, pero muchos de ellos están
desconectados; palabras académicas que son casi imposibles de aplicar a cualquier
sistema de atención de servicios real. La realización consistente de la fase de revisión,
como parte del modelo de cinco pasos, provee un plan de gestión altamente realizable,
que es tan simple, que no necesita escribirlo para recordarlo. Este plan, nos da la
oportunidad de estar conectado, estar ágil, invertir en el sistema existente, e importar
nuevas, diferentes y mejores cosas. El “cierre del del negocio” del proceso de revisión
ocurre cuando las mejoras hayan sido integradas a los PON, se hayan conducido
entrenamientos adecuados y la rutina mejorada sea desempeñada en las calles. A esto
se le llama mejoramiento continuo.
Asuntos Locales
Una de las mayores propuestas del autor (y del libro), es
la creencia básica de que los bomberos locales son los
dueños y custodios de sus propios SCI y por eso la
vasta mayoría de las actividades del sistema de
comando de incidentes, es conducida sobre bases
locales de los bomberos locales. El servicio de incendios
en Norte América es una función típica del nivel de
gobierno que está cerca de la gente. Sin entrar en
habladurías de las ciencias políticas, el propósito original
de gobierno era (y todavía es) una función de proveer
servicios de seguridad de respuesta inicial local.
Simplemente, los ciudadanos son la comunidad (eso es lo que los hace ciudadanos), por
ello pueden ayudarse unos a otros cuando están en peligro (ataque de lobos, caída de
meteoros, incendios de las cabañas de madera). Estar en peligro es prácticamente un
proceso inmediato, personal, local; por lo que, si la respuesta a ese peligro va a ser
efectiva, será local y rápidamente se actuará cerca del evento, si va efectivamente
intervenir en el problema. No ayuda mucho cuando usted va a ser atacado por un tigre
diente de sable, cuando el entrenador del felino salga de su oficina dos días después del
último eructo del animal. Otra parte de nuestra identidad local emergió del hecho de que
nosotros (USA) nos volvimos nación, desde un principio, como resultado de una
revolución – nosotros nos revelamos contra la autoridad (gobierno central). Por más de
225 años, hemos continuado con esa revolución, aun cuando la vida (y el gobierno) se
ha complicado, nosotros casi siempre enviamos un muchacho a casa, mostrando un
traje combinado y comienza la conversación “!soy del gobierno y estoy aquí para
ayudarles¡”.
Por los pasados 40 años, he sido trabajador del gobierno, bombero, gerente. Durante
ese tiempo, nuestro departamento ha conducido en 100% de los servicios de Phoenix (la
sexta ciudad más grande de Norte América), con solo el SCI del Cuerpo de Bomberos
de Phoenix y sus recursos, siempre apoyados por la generosa, capaz y automática
respuesta de nuestros vecinos (gracias, gracias, gracias). Basados en esa muy local y
personal experiencia, este libro está centrado alrededor de parte del SCI que es
conducido sobre la base del día a día de los bomberos de nuestra ciudad.
72
Lo que hace el sistema local del SCI es involucrar un muy práctico proceso de acoplar
los regulares “nacionales” componentes del SCI, dentro de condiciones especiales
(locales) que existen en un lugar particular donde el sistema a ser implementado (ej.
River City). Esta aplicación y adaptación local no intenta reinventar asuntos nacionales.
Esto involucra hacer que los procedimientos regulares del SCI, la organización y el
enfoque, se adapten a las condiciones, capacidades y limitaciones locales. Como cada
organización (o grupo de organizaciones) decida utilizar sus recursos, será una Norma
(en ese lugar). Simplemente, los muchachos y muchachas de la casa deciden que será
Norma para su organización. Mientras las buenas prácticas aceptadas son muy
similares, existen suficientes diferencias locales, que cada lugar decidirá cómo manejar
la atención de sus servicios. El desarrollo del sistema local es lo que hace que el sistema
de River City funcione en River City.
No podemos escapar de la realidad de que lo que es una norma para nuestro lugar
local, emergerá fuera de nosotros utilizado los recursos por la vía cotidiana. Lo que
hemos hecho es lo que tenemos hecho y eso se ha convertido en nuestro perfil de
respuesta regular. Como manejemos esos activos y sus resultados, ocurrirá por la vía de
la decisión o por defecto, pero ocurrirá. Cuando tomamos un grupo de decisiones
organizacionales conscientes y planificadas, tenemos una oportunidad de maximizar la
utilización de los recursos y resultados. Además, tenemos una mejor oportunidad de
determinar que salió mal, de forma que podamos arreglarlo. Cuando lo hacemos por
defecto, estamos (en efecto) permitiendo que el incidente decida por nosotros y en la
mayoría de los casos, es (el incidente) quien tomará ventaja sobre nosotros. Permitir que
los locales tomen el control de las decisiones, es mucho mejor que estar tratando
siempre de recuperarse del defecto y esto es de lo que trata este pequeño volumen.
Todos utilizamos el enfoque básico del SCI como plataforma de lanzamiento para el
desarrollo de un sistema de comando local. El objetivo básico de todos los sistemas de
comando nacionales, es el de describir los componentes del sistema organizacional y de
comando regular y establecer una terminología estandarizada. El material nos ha servido
muy bien durante los pasados 20 años y posiblemente por los próximos 200 años. Este
enfoque ha creado la capacidad nacional para nosotros, no solo para develar un efectivo
sistema local, sino también salir a “un partido fuera de casa” (muchos jugadores de otros
equipos juegan en algún otro patio) y ser capaces de entenderse unos a otros y jugar
bien juntos. Esta es una de las mayores ventajas que el SCI nacional nos ha brindado.
Ningún sistema nacional está diseñado o es capaz de llegar a acoplarse en River City,
para satisfacer todos los detalles y direcciones requeridas que de alguna forma lidian y
manejan todo lo que posiblemente ocurra en River City. Esto es en esencia el negocio
que hacemos nosotros los locales.
Otra realidad es que el desempeño de nuestros SCI será revisado localmente. Esa
revisión podrá ocurrir en la oficina del jefe, en la primera página del periódico de
mañana, o en la corte (algunas veces ocurren en todos esos lugares). Mientras esa
revisión involucra muchos detalles para expertos de afuera viviendo como segunda
adivinanza, el proceso últimamente girará alrededor de las dos básicas y esenciales
preguntas: ¿Dónde están sus procedimientos y si usted los siguió? Los gerentes del
sistema local están basados en los conceptos y componentes del SCI nacional que
están adaptados efectivamente a las características y capacidades locales. La aplicación
del SCI incluso ha encontrado su camino, dentro de varios códigos y normas que aplican
a nuestro negocio. Los gerentes del sistema de respuesta, deben entender y seguir esas
73
regulaciones para manejar las responsabilidades y la supervivencia de la gestión. Esos
códigos requieren básicamente que un sistema de comando local, sea implementado
para gestionar la seguridad y supervivencia del personal. La NFPA, Norma para el
Sistema de Comando de Incidentes para Cuerpos de Bomberos, es la norma fundacional
de seguridad y mando. La NFPA 1561 se afirma en términos de desempeño general y
requiere de los sistemas de comando locales, estructurar y gestionar sus operaciones
bajo el esquema de comando y control que siempre proteja a sus trabajadores. Las
operaciones descritas en este libro son diseñadas para cumplir (y exceder) NFPA 1561.
El desarrollo del SCI, en los últimos 20 años, ha creado un
interesante proceso que involucra a sus actores originales de los
sistemas más importantes, vigorosamente representando los
detalles de sus propios sistemas. Una reunión donde todos esos
caracteres aparecen, crea una cierta cantidad predecible de
energía interpersonal. Un importante complemento para todos los
involucrados en el desarrollo del Sistema de Comando de
Incidentes, ha sido la similitud entre los sistemas. Las diferencias
involucran asuntos menores tales como las designaciones de los
sub componentes de gestión de “divisiones y grupos” (divisiones =
áreas, grupos = funciones). La mayoría de las organizaciones de
bomberos estructurales (y este libro), llaman a ambas divisiones
“Sectores” geográficos y funcionales. El SCI llama a los vehículos
contra incendios que transportan agua “tenders” y a los aviones
que descargan agua sobre los incendios de vegetación,
“tanqueros”. La mayoría de los bomberos estructurales, todavía
llaman al transportador de agua “tanquero” y cualquier cosa que vuele (con motor y alas)
“aeroplano”. De vez en cuando, algún viejo sistema de comando “puritano” emergerá y
denunciará a cualquiera que haya degenerado el puro (original) sistema. Recientemente
hemos dejado de ver menos y menos a esos señores. La mayoría de nosotros hemos
aprendido durante el muy activo periodo de implementación en la década pasada, donde
los elementos críticos efectivamente interactúan junto a los respondedores, es la forma
de como esos respondedores operan rutinariamente en cada fase de la estructura del
SCI. Esta realidad mueve el foco a un SCI, no el SCI. Ocurre un gran problema cuando
tratamos de mezclar y hacer coincidir a los bomberos, dentro de un SCI administrado,
quien nunca ha escuchado el término comando de incidentes y todavía cree que SCI es
una agencia que regula la industria de camiones en Illinois. El problema con esos
muchachos no SCI, no es de que llamen a una parte del sistema algo muy diferente al
de casa; es de que ellos no conocen de nada. Los bomberos son inteligentes, gente
flexible, quienes si han sido entrenados y han actuado en sus propios SCI locales y
pueden identificar que un grupo de ventilación, es el sector de ventilación - y ellos toman
una sierra y suben por una escalera. Los comandantes de un inteligente sistema de
comando unificado, tendrán a un “oficial de bienvenida” dando un simple resumen a los
respondedores, acerca de la situación general del incidente, una revisión del PAI y los
detalles básicos de la rutina del SCI local, cuando muchos jugadores de diferentes
jurisdicciones, agencias y disciplinas se involucren en el “vulcano 1”. La manera como
juguemos en el “vulcano 1” ocasional, será determinante en cómo juguemos en los
pequeños y rutinarios servicios que ocurren todos los días en nuestros lugares. Como
cualquier otro sistema, debemos hacerlo bien en la medida que surja el SCI todo el
tiempo para que se convierta en hábito. Debemos constantemente construir y apoyar las
74
rutinas efectivas y seguras de comando de incidentes. Los asuntos que hemos
presentado acerca de empacar, intentan crear una rutina local que es formadora de
hábitos.
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 1
Por la autoridad
que me confiere
el SCI, asumo el
Comando del Incidente
C.I.
M6
ASUNCIÓN, CONFIRMACIÓN,
Y POSICIONAMIENTO DEL COMANDO
76
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 1
OBJETIVO GENERAL
COMANDO CENTRAL
ASUNCIÓN DE COMANDO
Para que el sistema sea efectivo, cada quien en la organización debe familiarizarse en
como el comando es establecido y que debe hacerse para mantenerlo hasta que arribe
la caballería. Cuando ellos arriban, los más experimentados y de mayor rango equipo de
gerentes pueden continuar, reforzar y apoyar al CI #1 que comenzó. Obviamente, los
miembros jóvenes de menor rango no tendrán la experiencia para conducir operaciones
de sistema de comando de incidentes importantes o de largo alcance. Esa es la razón
por la cual nosotros desplegamos un equipo con diversas capacidades entre sus
miembros. Mientras los jóvenes compañeros no han sido todavía expertos CI, sus partes
corporales todas trabajan muy bien y están capacitadas para realizar el trabajo manual
requerido en el nivel de tareas. Ellos incluso son muy inteligentes, altamente entrenados
y competentes, capaces de aprender del sistema de comando de incidentes. Los
veteranos están escalofriados cuando ellos (los jóvenes) se declaran efectivamente
como CI #1, porque evolucionaran mucho más que el resto. Tener a un bombero joven
en un vehículo de emergencia que arribe primero a la escena y suministre un buen
reporte inicial por radio, ejecute las asignaciones y dirija las dotaciones que arriban
inicialmente, es una cosa muy bella. Tal desempeño crea un inicio inteligente del
incidente y una experiencia positiva para ese o esa joven y su jefe, quien puede
encomendarle el control inicial del incidente.
El objetivo inicial del sistema de comando es para el primero que llega, establecer el
control de gestión al mismo inicio del evento. Esta persona, generalmente es miembro
de la organización con competencia, disciplina o jurisdicción y podrá ser un oficial de
dotación de bomberos, un oficial de policía, un especialista EMP, una unidad de
respuesta industrial o persona, o un oficial de comando al mando de un contingente de
respuesta. Si perdemos la oportunidad de comando inicial, no tendremos una
oportunidad efectiva otra vez; para ser preciso, en algunos incidentes, si perdemos el
inicio, perdemos todo el evento (odio cuando eso pasa). Ser un CI no es fácil,
particularmente en el inicio de las operaciones del incidente. El sistema de comando
habilita y encarga a los primeros respondedores, independientemente de su identidad,
rango, magnetismo personal o carisma, a iniciar el desempeño de las funciones
regulares de comando. El sistema de comando de incidentes provee al individuo (CI), del
poder organizacional y capacidad para traer estructura y disciplina a una situación activa
y cambiante. El sistema crea y refuerza la autonomía del CI inicial, haciendo de manera
explícita a esa persona (quien
establezca “comando”) superar a
todos los demás en el sistema,
durante el tiempo que él asume como
CI. Es una forma práctica y poderosa
para la organización (a través del
SCI) hacer de esa persona, un
comandante gorila de 600 lbs., hasta
que el comando sea trasferido
formalmente a otro gorila de 800 lbs.,
(de mayor rango, más
experimentado, etc.), o que el
incidente haya terminado.
La forma como el CI y el equipo consiguen crear durante las etapas de inicio del
incidente, necesariamente establecerá cuan efectivo será el resultado del evento. Esta
parte del plan de juego del comando, requiere de nosotros de alguna manera, conectar e
integrar la cadena de mando organizacional local del día a día, con la organización del
comando de incidentes, que es rápidamente establecida para gestionar el incidente. Los
desafíos aumentan porque estamos esencialmente construyendo una estructura
83
operacional y de comando allá afuera (en la calle)
con miembros regulares de la institución, de todos los
rangos que conviven día a día en sus puestos de
trabajo (en la oficina), basados en quien aparece y
cuando llega allá. Esto requiere (para los propósitos
de comando de incidentes), que los rangos sean
reemplazados por funciones. Este sistema puede
resultar complicado en la medida que aparezcan más
oficiales de rango, sin que ocurra una planificación
sólida, entrenamiento, disciplina y razonamiento,
como política o protocolo institucional. Cada sistema
debe decidir como deberán conectar la cadena
organizacional de comando del día a día, con la
organización del incidente por ellos mismos y luego
hacerlo constantemente de esa forma; los detalles
locales de cómo se logre esto, es menos importante
que si es logrado consistentemente de manera
concertada (en la medida en que funcione) y sea efectivamente conectada con los
bomberos que responden de otros cuerpos de bomberos, quienes rutinariamente se
manejan en conjunto.
Si tales líderes actúan bien (inteligentes, calmados, agradables) y siguen el plan, el resto
del sistema actúa bien. Si ellos actúan estúpidamente, todo el mundo (debajo de ellos)
corre para cubrirse, esconderse o lanzarse libremente a actuar dentro de los más
divertidos lugares. En esos ambientes, se les puede oír murmurar a las tropas ¡apaga
eso antes de que (los jefes) lleguen!, ó ¡salgamos de aquí, antes de que el segundo
casco blanco aparezca! Los jefes con rango nunca dejan de ser jefes con rango, por el
hecho de que la Sra. Smith tiene un incendio en la cocina. Es bien difícil para los
bomberos del nivel operacional, decirle al jefe de comando, transferir y tomar el mando,
o callarse y dejar de actuar como un idiota (¡).
Es muy fácil para los jefes lanzar un grito de ¡hurra!, a las tropas atentas a la patada
inicial y firmar la dedicatoria de la portada del procedimiento operacional normalizado de
comando. La forma como ellos se comporten al momento del espectáculo en
84
donde bomberos de bajo rango estén al mando, enviará el más auténtico y
poderoso mensaje acerca de su compromiso actual con el sistema. Hacer que cada
quien en la organización utilice el sistema de comando, nos da una extraordinaria
oportunidad de mover personas y partes fuera de control, bajo control. La forma básica
como logramos eso es pacientemente y persistentemente aplicar el enfoque
procedimientos operacionales normalizados/entrenamiento/ aplicación/ crítica y revisión.
Los jefes necesitan cariño (y entrenamiento) también; la persona de más alto rango en el
sistema, merece y debe recibir atención y acceso a su positivo enfoque educacional,
tanto como el de bajo rango.
Este método utiliza las situaciones cotidianas para el grande. Las rutinarias, familiares y
efectivas aplicaciones de los procedimientos de comando, emergen de usar el sistema
como una forma cotidiana de hacer negocios. Este método de “asumir el comando todo
el tiempo”, construye un hábito natural de los primeros respondedores para tomar el
mando. Para ser preciso, el desarrollo del hábito causa en el sistema un desbalance en
una muy incómoda y antinatural forma, cuando los primeros respondedores no actúan
como un CI regular y asumir el mando. Cualquier organización que escatima en los
asuntos normalizados de comando, se estarán preparando para una situación de caos
cuando llegue el grande. Simplemente, los bomberos deben desarrollar y depender de la
86
organización, para obtener un natural e instintivo hábito y rutina de establecimiento de
comando, cuando aterrizan en la silla caliente del CI; en ese momento cuando gran
cantidad de cosas feas del incendio soplan a través del ventilador.
1. Si el comando fue asumido en la forma esperada, el jefe dice “buen trabajo” sigan
así.
Modos de Comando
El arribo inicial del CI debe solucionar una de las siguientes categorías básicas de
compromiso de comando:
2.
MODO – ACCIÓN RÁPIDA - Problemas activos y dinámicos se manifiestan al
momento de arribar de los primeros equipos y requiere acciones inmediatas para
estabilizar (por ejemplo, trabajar en el interior de una residencia incendiada o una
ocupación comercial pequeña, asistiendo con extricación y rápido tratamiento,
estabilización rápida de materiales peligrosos, etc.). Para los críticos y ofensivos
ataques rápidos de fuego (por ejemplo) el oficial de dotación puede tomar decisiones
conscientes para liderar las operaciones, mientras utiliza la radio portátil para
continuar el comando, o el CI puede transferir el mando al segundo oficial de
dotación u oficial de comando que arribe (o está cerca de la escena), antes de entrar
a la estructura o área. Este modo de acción rápida debe concluir rápidamente con
uno de los siguientes resultados:
Las acciones rápidas involucran las etapas iniciales de los escenarios donde los
primeros que llegan, deciden si ubicarse directamente en la acción, pueden
estabilizar rápidamente el problema. Las operaciones de acción rápida crean la
capacidad regular de iniciar el envío de los recursos operacionales, con una
90
combinación de control rápido de comando desde el comienzo de las operaciones
y de sólidas acciones iniciales a la primera oportunidad que asome. La
estratificada respuesta de múltiples unidades, incluyendo supervisores y oficiales
de alto rango, está diseñada para suministrar participantes adicionales, quienes
pueden venir en función de mover el CI móvil, a un puesto de comando
estacionario y remoto que provea apoyo (y seguridad) para las rápidas acciones
operacionales. Muchas veces, nuestros sistemas de comando de incidentes, los
fortalecen los comandantes en escena de acción rápida, quienes supervisan
directamente los incendios rápidos al principio del evento y luego reforzado y
mejorado por los respondedores, quienes vienen de ser el CI móvil inicial, a
establecer un comando exterior estacionario que soporta y expande las acciones
iniciales. El modo de comando de acción rápida provee las bases (precisamente
el comienzo) para esa capacidad.
Estos tres modos básicos de gestión de inicio, fueron desarrollados originalmente para el
combate de incendios estructurales. En los actuales momentos, aplicamos un enfoque
similar en otros tantos tipos de servicios que atendemos. Los tres modos producen
buenas direcciones de cómo los jefes deben hacer en una gran variedad de situaciones
de comando (emergencias y no emergencias).
OPCIONES DE LA TRIPULACIÓN
Aun cuando el Comandante del Incidente, quien asume el mando, tiene la opción del
modo de comando e inclinaciones personales hacia el ataque, siempre será el
responsable del desempeño de todas las funciones de comando. Si bien el sistema de
comando da al comandante de la primera unidad que llega, la opción de un comando
móvil, él o ella deben estar conscientes de que la parte negativa de estar moviéndose y
utilizar el radio, es una acción no estacionaria, no dentro de un vehículo de puesto de
comando, lo que coloca al CI a nivel personal y en desventaja posicional, mientras lleva
a cabo las responsabilidades de mando. Obtener la combinación eficaz de la acción
inicial y el comando (es decir, el Modo de Acción Rápida) es una verdadera prueba de
iniciativa, capacidad de atención, experiencia y juicio bajo presión.
Cualquiera que llegue primero, es realmente la única persona que puede asumir
el comando. Nosotros dependemos de ese primer individuo que llegue, para que
active el inicio del sistema de comando de modo normalizado. Olvídense de
llamar al comandante X que está en su casa y luego esperar a que llegue y
comience el comando; él o ella pueden ayudar a la causa del comando, solo
cuando él o ella lleguen. Es imposible para el sistema traer inmediatamente a
bordo a los más experimentados, altos jerarcas, grandes líderes a la escena, para
asumir majestuosamente el comando. El papel del CI demanda mayormente de
respondedores regulares de todos los tamaños y colores, quienes deben hacer y
hacen que el sistema trabaje desde el mismo inicio.
Cada sistema local crea una fuerte y efectiva capacidad, cuando puede
expandirse en sí mismo en forma rutinaria desde el mismo inicio del incidente y
durante un lapso de tiempo a lo largo de un amplio y complejo evento. La
versatilidad de este sistema, requiere que lo diseñemos y practiquemos y luego
estemos continuamente preparados para implementarlo en una forma rápida y
agresiva que resuelva los problemas del incidente.
Los primeros respondedores que asumirán el roll de comando en escena, deben alertar
a los despachadores de esa acción y difundir un reporte normalizado por radio, que
incluya la designación de las unidad, el arribo, la asunción del comando, las condiciones,
el nombre y la localidad de ese puesto de comando. Por ejemplo, “Bomba #1 en la
escena, lado Norte de un edificio comercial mediano con un fuego en desarrollo –
Bomba #1 yo asumo el comando Curamichate.”
El anuncio inicial de comando por los respondedores iniciales, significa el inicio regular
de una operación mediante un acto definido. Este anuncio asegura un rápido comienzo
del comando e incluso requiere del CI, comprometerse con un acto consciente
(personalmente) y un acto normalizado (organizacionalmente), asumiendo formalmente
que él o ella son ahora el CI. Luego de la declaración inicial del comando, todos los
99
demás en ruta, llegando u operando en la escena (o monitoreando el canal táctico),
saben que el CI está en posición. Si nadie ha asumido el comando, el sistema completo
sabe que nadie oficialmente, directamente, visiblemente o verbalmente inició las
funciones de comando.
EL PUESTO DE COMANDO
Cada organización debe crear y utilizar los recursos de un puesto de comando (PC)
ajustado a sus capacidades y/o condiciones locales propias. Más y más dentro del
servicio de respuesta a emergencias, la posición normalizada de comando para el CI, es
la del modelo estacionario, ubicado fuera de la zona de riesgo, dentro de un vehículo de
comando o dentro de un vehículo de alarma, el cual es llamado entonces “puesto de
comando”. El mismo debe estar situado en una ubicación prevista que le permita al CI,
tener una buena visión de la escena y las áreas cercanas. En la medida de lo posible,
debería ser remota de la acción, pero frente a la escena (lado 1) y no debe interferir con
el desplazamiento de las unidades. Idealmente, debería ofrecer la ventaja de un punto
de visión de dos lados de la situación (generalmente el frente y el lado más crítico).
En una medida importante, la efectividad del comando está directamente conectada con
la posición y todo el sistema de comando gira alrededor de un puesto de comando
rápidamente establecido, estacionario y remoto de las operaciones. La utilización de un
comando móvil de largo alcance, o múltiples ubicaciones de comandos derrotan el
objetivo de tener un fuerte, simple persona en la mejor disposición de comando.
Simplemente, mientras más rápido establezcamos el posicionamiento del comando
(dentro de un modo correcto), más rápido tendremos el comando. En los casos donde un
comandante de unidad o miembro establece un comando móvil de acción rápida o de
reconocimiento, que el CI debe darse cuenta de que él o ella están operando en una
posición de comando desventajosa. El CI debe asegurar el mejoramiento de la posición
de comando estacionario lo más pronto posible, utilizando procedimientos normalizados.
Muchas veces en estas situaciones, los que arriben posteriormente, quienes vienen
102
detrás del CI actual, deben asumir una posición de comando mejorado y por lo tanto,
transferir el mando del CI inicial quien está en una posición móvil. Si el incidente se
propaga y esta capacidad del puesto de comando no crece, el CI nunca lo capturará.
Cambiar la posición de comando desde afuera hacia adentro, involucra más de lo que el
CI espera dentro del vehículo de comando, abriendo las ventanas, cerrando las puertas
y ejerciendo las funciones de comando. Dicho cambio, (estacionario, CI remoto, dentro
del vehículo), requiere la creación de un paquete organizacional completo que produzca
un cambio en como el equipo enfrenta la escena y como ellos terminan integrados
dentro del plan de acción. Este cambio en la respuesta de los equipos da al CI la
capacidad y efectividad del desempeño de las funciones de comando requeridas para
establecer y mantener el comando efectivo y controlar desde adentro el puesto de
comando. Tales cambios requieren todo un plan organizacional, entrenamiento, práctica,
aplicación y evaluación. Cada quién en el equipo, debe entender que, tan rápido posible,
los equipos de respuesta desempeñan y mejoran en sí mismos (desde el modo
reconocimiento/acción rápida) hacia el modo de comando CI, quien asumirá una
posición estacionaria dentro de un vehículo. Esto crea un sistema donde el CI puede
desarrollar un plan del incidente efectivo y luego mejorarlo, reforzarlo y gestionarlo desde
una posición estacionaria. Esto coloca al CI en una posición donde él o ella estarán
disponibles permanentemente para apoyar y proteger a los sectores y/o dotaciones, por
medio de la coordinación de las comunicaciones del incidente (CI=punto focal de las
comunicaciones), la coordinación de las actividades, proveer recursos, monitoreo de las
condiciones cambiantes y movilización de los recursos requeridos. El CI incluso está en
la posición donde otros podrán dar apoyo positivo, a objeto de mejorar la efectividad de
toda la operación. El propietario cambia de “mi incidente” a “nuestro incidente”, Como es
usual, los líderes deben entrenar a todos desde una forma vieja de comando no
aprendido, aeróbico, por todo el incidente y aprender el nuevo a mantenerse dentro del
puesto de comando.
- Un lugar estacionario.
- Aparatos de TV.
Muchas veces, el perfil del puesto de comando se transforma en una reflexión del
tamaño de la organización y el número de recursos. Los grandes vehículos y personal
son bonitos pero no absolutamente necesarios. Un lúcido Comandante en Escena dando
órdenes con su radio portátil, ubicado permanentemente en una posición estratégica
dentro de un Ford del 37, de dos puertas, con una hoja de trabajo táctica actualizada y
un buen ayudante, puede superar un arreglo de personas llenas de medallas dentro de
un tanque de comando de un millón de dólares. No debemos construir un sistema de
comando de incidentes para lograr la capacidad de los “juguetes”, en lugar de ver como
los “juguetes” pueden apoyar al comandante en escena e incrementar nuestra eficiencia
y efectividad.
CAPÍTULO 1
Los primeros que llegan deben asumir el comando inicial de forma normalizada
(de acuerdo a un plan).
VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO
Confirme la asunción de comando tan pronto como llegue y luego actúe y hágase sentir
en el radio como un verdadero comandante. Manténgase en su posición a menos que el
compromiso directo de su cuerpo pueda hacer la diferencia entre rescatar al pequeño,
resolver rápidamente los problemas del incidente o proteger a su tripulación. La pequeña
abertura de oportunidades, ofrece el mejor chance para nosotros, el alcanzar resultados,
finales (ofensivos); clientes en riesgo con mucha vejes interior, están generalmente
muertos; viejas, bien establecidas situaciones de incendios en expansión son (o serán
pronto) un festival defensivo gigantesco. Los clientes con emergencias médicas se
convierten en mal riesgo, cuando ellos deambulan por mucho tiempo sin tratamiento. Los
materiales peligrosos que están fuera de control por grandes períodos de tiempo son
realmente feos, etc.
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 2
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN
114
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 2
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN
OBJETIVO GENERAL
LA EVALUACIÓN
Esta información inicial genera información que el Comandante del Incidente y el equipo
operacional, deben manejar para tomar decisiones e iniciar las acciones.
Desafortunadamente, el proceso comienza usualmente en el momento más temprano y
difícil del incidente, cuando todas las necesidades son difíciles, si no casi imposibles de
obtener inmediatamente. El proceso de evaluación de la situación permanece difícil a lo
largo de las etapas iniciales de las operaciones, en la medida en que el Comandante del
Incidente intenta recopilar los hechos y verificar su integridad y exactitud dentro de un
plazo de tiempo muy corto y peligroso.
1. Experiencia previa
La experiencia previa y las lecciones aprendidas se convierten en una de las
principales fuentes de la gestión de comando. Haber visto las condiciones
actuales, desarrollando un plan de acción que cumpla y coincida con esas
condiciones para luego analizar los resultados de cómo funcionaron esas
acciones, es una manera muy práctica que usamos para evaluar donde se
encuentra el incidente ahora y anticipar hasta donde se dirige.
2. Visual
Las observaciones visuales y las inspecciones, son una forma importante de
cómo obtener información. Ella es adquirida analizando la situación desde afuera,
desde adentro y alrededor del incidente. Esta “mira eso” forma de información,
involucra la capacidad de percepción crítica tanto del Comandante del Incidente
como del equipo. Este es el factor más común usado para la evaluación inicial y
en curso del incidente, por parte del CE y el más natural para los respondedores
orientados a la acción.
117
3. Reporte/reconocimiento
La información no directamente disponible visualmente para el CI durante las
acciones rápidas o desde la posición del puesto de comando, muchas veces es
establecida por parte del personal asignado a las posiciones geográficas y
funcionales, a todo lo largo y ancho del sitio del incidente. Esta viene desde los
elementos operacionales y sectores que están lidiando con los problemas
específicos del incidente y ubicaciones y luego transmitida a través de reportes
dirigidos al CI. Esto puede incluso venir de otras fuentes, tales como los
propietarios u ocupantes, representantes técnicos, otras agencias, fuerza policial,
o helicópteros de los medios circulando (ruidosamente) allá arriba.
EXPERIENCIA PREVIA
El Comandante del Incidente debe asumir la posición más sólida posible, para una
rápida evaluación inicial. Esto requiere una cierta cantidad de entrenamiento, experiencia
y habilidad. El CI debe ser capaz de obtener consistentemente, buena información inicial
y en desarrollo del incidente y luego convertirla en forma aplicable. La información es
utilizada para diseñar un plan estructurado alrededor de actividades tácticas básicas que
involucran seguridad humana, estabilización del incidente, conservación de la propiedad,
seguridad de los bomberos y servicio al cliente. La evaluación inicial de cada evento,
comienza desde el momento que se recibe la llamada. El despacho puede ser una
importante fuente de información, incluyendo el tipo de llamada, las condiciones, la hora
del día y la recepción de información adicional, tales como reportes de personas
atrapadas, extensión del fuego, detalles de materiales peligrosos, violencia, clientes
lesionados, etc. El CI considera toda esa información como el inicio de la evaluación de
la situación, antes del arribo a la ubicación inicial de comando en escena.
Este enfoque de evaluación por unidad es particularmente efectivo cuando un oficial que
responde, está arribando detrás de los bomberos, quienes adecuadamente han asumido
y establecido el comando inicial. En estos casos, el comando ha sido establecido y está
operando, por lo que el oficial de rango puede darse el lujo de utilizar el tiempo extra
para ver más de la escena completa y orientarse en ese ambiente, antes de ubicarse en
una posición de comando estacionario. El oficial de rango incluso, puede permitirse la
oportunidad de tomar un tiempo extra, para evaluar cualquier impacto de cualquier
acción que haya ocurrido con anterioridad a su arribo. El fortalecimiento del proceso de
evaluación de la situación en esta forma, es otra razón por la que los equipos de
comando, en conjunto con nuestro sistema de respuesta, es capaz de comandar y
reforzar la mejor forma de utilización de los recursos de respuesta.
TIPOS DE RIESGOS
Cada área de respuesta es servida por diferentes combinaciones de agencias, cada una
con su propio perfil. Algunas agencias realizan una única función, otras realizan múltiples
funciones; muy pocas hacen de todo. El perfil local requiere del CI ordenar y luego
coordinar y apoyar las actividades de coordinación de cualquier agencia o especialidad
que sea requerida para manejar los tipos de riesgos presentes. Hoy en día, la vida es
bien complicada. Muy pocos eventos requieren de la acción de una sola agencia. Tal
parece que cuando había un solo incidente con un simple y directo problema que la
agencia especializada no podía solucionar, actualmente requiere 3 o 4 agencias que
121
deben trabajar en conjunto y unificar sus esfuerzos (y comando). El sistema de comando
ahora inicia regularmente la respuesta de múltiples agencias y gestiona esas múltiples
agencias dentro de un acuerdo de comando unificado para hacer posible el trabajo.
La observación visual es un
método intenso, directo, rápido,
en línea, que es llevado a cabo
en persona para evaluar las
condiciones. El CI debe intentar
mantener contacto visual con el
evento durante la operación. El
CI debe estar claro, que ciertas
condiciones son generalmente
visibles fuera de la estructura o
área antes de ser notificadas
dentro (y viceversa). La observación visual del CI, debe ser la más rápida y directa
fuente de información de condiciones que pueden ser vistas desde el exterior (desde la
posición de comando). Algunas de las condiciones exteriores que son fácilmente
identificables usualmente son:
Tamaño del Riesgo: Cuál es la escala de los problemas actuales y la predicción de los
problemas.
122
Detalles del Edificio del Incidente: Tipo de edificio, dimensiones, altura, detalles de
planta, ocupación, nombre, tipo de construcción, antigüedad, condiciones generales y la
estabilidad estructural.
Efectos de las Acciones Operacionales: Cuál es el impacto que están teniendo las
operaciones en el incidente respecto a la solución de los problemas.
El Comandante del Incidente debe utilizar la ventaja del puesto de comando, para crear
y mantener un flujo de información bi-direccional continuamente. El perfeccionamiento
sobre la marcha de conectar la respuesta normalizada a una información normalizada,
incrementa la predictibilidad y la confianza entre emisores y receptores. Esto requiere
que todo el equipo entienda el proceso básico y luego, se inserte en el “flujo”. El CI debe
orquestar el “flujo” y servir de punto focal para ayudar a todos en estar conectados con
información rápida, adecuada, precisa, actualizada y relevante. Una de las mayores
funciones y capacidades de operación del puesto de comando, involucra convertirse en
centro de información.
EL PLANEAMIENTO PREVIO
El CI debe utilizar el mismo enfoque de pesos súper pesado, mediano y ligero, para
evaluar el tamaño y riesgo en escalas de categorías generales para los eventos que no
implican situaciones en edificios o estructuras como, materiales peligrosos, complejos
procesos industriales, en arterias viales y emergencias con aeronaves, forestales o de
cualquier otra índole, que requieran decisión por parte del CI si es una situación de
potencial cero a la izquierda o es un monstruo.
Llenar, almacenar y localizar los planes pueden presentar muchos problemas y/u
oportunidades prácticas y funcionales. El comando debe ser capaz de tener acceso
rápido al plan correcto. Si el Comandante del Incidente no puede ubicarlo en el tiempo
oportuno, no podrá utilizarlo (brillante conclusión).
132
Los formatos para la planificación de un incidente, son generalmente mejor guardados
en un cuaderno (tamaño carta), que son mantenidos en las cabinas de los vehículos.
Para un acceso rápido, deben construirse en espacios de almacenamiento fácil y
conveniente. En virtud de las dificultades de almacenamiento y manipulación de las
carpetas en el interior de los vehículos, es mejor que los transporten las unidades de
primera alarma del área exclusivamente. Mientras menos libros se transporten, más
fáciles serán de encontrar y mejor será su utilidad.
El formato del plan del pre incidente es importante si dicho plan va a ser un componente
regular, particularmente durante las confusas, críticas y rápidas etapas iniciales de
operación. Si el plan es muy complicado o muy difícil de manejar bajo condiciones de
emergencia, simplemente no debe ser utilizado. El diseño del plan debe presentar
133
información primaria utilizando gráficos y símbolos, conjuntamente con anotaciones (muy
resumida/documentación simple) de los factores críticos. Cada departamento debe
decidir el uso de símbolos normalizados. La información primaria debe incluir plantas
físicas, dispositivos a ser utilizados para el combate de incendios, Mat-Pel, EMP y
peligros para los bomberos. Debe ponerse particular énfasis en los riesgos potenciales
serios para la seguridad humana, problemas ocultos, obstrucciones para el acceso y la
seguridad.
La hoja de trabajo táctica puede ser utilizada durante las clases de entrenamiento,
prácticas y ejercicios tácticos (particularmente simulacros) de incidentes, de forma que
su uso se convierte en un acto completamente natural. Si no se utiliza regularmente para
que se convierta en hábito, será difícil para el CI recordar utilizarlo y sentirse confortable
en su registro, bajo la presión de incidentes significativos de la vida real.
Proporciona el registro para el pase de novedades del conteo del personal de las
unidades o sectores.
El Comandante del Incidente debe comenzar con la hoja de trabajo lo más temprano
posible, para ayudar a establecer el control desde el inicio del evento, cuando el
comando y el control es más fácil de capturar. Incluso incrementa la habilidad del CI para
continuar y mantener el control en la medida que las operaciones se expandan,
bomberos adicionales han arribado a la escena del incidente y están operando en más
lugares, realizando más tareas. Si la hoja de trabajo táctica no se hubiera comenzado
138
cuando solo había dos o tres dotaciones en la escena, será
muy difícil hacerlo de manera precisa después que un
montón de bomberos arribe, sean asignados y bajan a
trabajar dentro de una inmensa organización con muchos
lugares y muchas tareas. Este conocimiento detallado del
desarrollo de las operaciones, bien vale la pena el tiempo
invertido en completar la hoja de trabajo. La mejor manera de
evitar la confusión es mantener el control, nunca darle
cancha a la confusión. El uso de la hoja de trabajo táctica
produce hábitos proactivos, en lugar de respuestas reactivas,
en el Comandante del Incidente. Este cambio básico crea la capacidad en el CI, de
controlar circunstancias tácticas en lugar de lo opuesto. Mientras los auxiliadores y los
compañeros de comando puedan apoyar al CI en muchas formas, la responsabilidad de
controlar las operaciones siempre descansa en el gran CI. Nadie más puede mantener el
control.
Una parte crítica para el mantenimiento del control del incidente, es la capacidad
efectiva por parte del CI de llevar a cabo un sistema de registro de inventario y estado de
los recursos asignados al incidente. La forma más rápida y consistentemente efectiva
para llevar a cabo esas tareas, es mediante el uso de la hoja de trabajo. Esta hoja posee
un lugar normalizado para registrar las unidades asignadas al incidente, una columna
para verificar esas unidades a medida que llegan al punto de recursos en alerta y una
columna donde enumera de forma resumida, los detalles de sus asignaciones. El CI
puede marcar su ubicación en el diagrama del incidente y anotar su designación del
sector. El CI es siempre el responsable de mantener el conocimiento en tiempo real de la
ubicación y funciones de todos los recursos del incidente y el uso de la hoja de trabajo
táctica, se convierte en una herramienta de gerencia y posicionamiento muy importante
para complementar dichas responsabilidades.
Tenga cuidado de pasar por alto o subestimar la importancia de las hojas de trabajo
tácticas en virtud de tener una forma (enfoque) tan simplista. Para ser preciso, esta es la
razón por la que trabaja tan bien. El CI necesita una herramienta gerencial, directa,
básica, no algebraica que sea utilizable y efectiva. Durante la rápida y muchas veces
confusa etapa inicial de las operaciones, un CI lúcido con mente clara, una hoja de
trabajo y un lápiz #2, puede asignar y controlar el arribo rápido de la primera alarma,
antes de que un sistema electrónico complicado, de la clave de acceso para entrar y
verificar. Los sistemas de soporte de comando para grandes y prolongados eventos, son
absolutamente necesarios en operaciones de tal envergadura, pero para rápidas y
sucias rutinas operacionales locales y simples, la hoja de trabajo táctica funciona
realmente bien. El uso consistente de la hoja de trabajo ayuda a crear inicios de
comando organizacional que proveen una plataforma de lanzamiento efectiva para un
sistema de gestión de información más sofisticada y expandida. Durante operaciones de
139
mayor duración. La hoja puede funcionar como un gran apuntador para el CI. Una hoja
de trabajo táctica pre impresa, permite al CI, cargar información en el mismo lugar de
cada incidente. La normalización de la ubicación de la data de la hoja de trabajo, facilita
la transferencia rápida, tanto de la información como del comando, debido a que los que
reciben, puedan encontrar información sin necesidad de buscarla.
La hoja de trabajo táctica debe ser un formato oficial regular usada habitualmente por
todos en la organización. El formato debe incluir las áreas y actividades que son críticas
para esa organización particular. Aun cuando muchas cosas en la hoja de trabajo táctica
son normalizadas y breves, el contenido y forma de la hoja puede cambiar con el tiempo
que nos permita a través del desempeño, la técnica y los cambios operacionales podrían
implementar mejoras continuas. Es muy fácil colocar una pequeña nueva sección en la
hoja de trabajo, para recordar a todo el mundo de algunas mejoras del sistema de
comando de incidentes o proyectos operacionales y/o tácticos. No grave hojas de trabajo
tácticas sobre placas de granito; haga cambios sobre ella en forma lenta y consciente a
través del tiempo y a medida en que la organización continúa refinando el sistema de
comando de operaciones, crea la capacidad de conectar nuevas, progresivas cosas
directamente al CI durante el espectáculo, en una forma dinámica y muy práctica.
EL SISTEMA DE EVALUACIÓN
El Comandante del Incidente debe considerar el tiempo como un factor crítico del
incidente. Esta orientación de cómo cuantos segundos toma el presente para convertirse
en futuro, crea la capacidad de combinar y conectar la línea del tiempo con la progresión
de las condiciones normalizadas a medida que el incidente emerge. ¿Dónde estará un
incidente en los próximos cinco minutos que tarda un grupo operacional para llegar a ese
sitio? ¿Cuánto tiempo tardará en llegar a ese sitio con la línea de manguera? Esos son
ejemplos básicos de cómo el CI debe considerar el tiempo como un factor normalizado
del incidente. El tiempo se mueve hacia adelante en forma predecible. Las condiciones
normalizadas cambian; incluso en forma predecible que son conectadas a esa línea
cambiante del tiempo. La coincidencia de tiempo y condiciones produce una escala que
representa lo que está realmente ocurriendo y lo que ocurrirá en el incidente. El objetivo
básico del CI es interrumpir la evolución natural de los problemas del incidente y hacer
que desaparezcan. Las predicciones, en conjunto con una escala normalizada, permiten
al CI visualizar y operar a través del ciclo del incidente, desde el principio hasta el final;
donde quiera que eventualmente el incidente termine.
Esta evaluación y enfoque predictivo, permite al CI
primero, puntualizar exactamente donde están las
condiciones presentes en la escala y luego, conectar
la respuesta operacional normalizada a esta
condición. Esto permite al CI proyectar una evaluación
a lo largo de la escala, especialmente predecir el
futuro (expresado en tiempo) y luego crear acciones
efectivas que concuerden con las etapas anticipadas. El CI utiliza las predicciones para
intervenir y solventar los problemas especiales del incidente, ubicándose y
manteniéndose por delante de las condiciones cambiantes.
Como lo planteado en secciones previas, las condiciones típicas de los incidentes son
muy dinámicas y raramente se mantienen estáticas. Es decir, las cosas están más o
menos severas a medida que emerge el incidente. Estos cambios ocurrirán con o sin
nosotros. El punto de nuestra respuesta, es causar condiciones para mejorar lo más
rápido posible. Esos cambios necesariamente ocurren dentro de un lapso de tiempo.
Virtualmente todo en el incidente ocurre a lo largo de una línea de tiempo. Tanto el perfil
de evolución, como nuestra respuesta, perfil de intervención, están en función de
combinar tiempo y una mezcla de elementos regulares y especiales. Continuamente nos
referimos a quemar tiempo en un incendio: Tiempo de ignición, tiempo de flashover,
tiempo de colapso, tiempo del EPRA, etc. Las Emergencias Médicas Pre hospitalarias,
tienen tiempo de “oro”, 10 minutos, 30 minutos, 1 hora, etc. Materiales Peligrosos tienen
tiempo de liberación, tiempo de bleve, tiempo de vapor, tiempo de contención, etc.
Nuestra respuesta es medida de comienzo a fin, en tiempo de notificación, tiempo de
144
alarma, tiempo de respuesta, tiempo de desplazamiento, tiempo de reflexión, tiempo de
operaciones tácticas prioritarias, tiempo de liberación, tiempo en la estación. Nuestras
operaciones normalizadas están marcadas por el tiempo. Las rutinas de los bomberos
son: tiempo despejado, bajo control y detención de las pérdidas. Los tiempos de las
emergencias marcan extricación, triage, tratamiento y transporte/seguimiento.
El equipo de comando de incidentes debe servir como punto focal para gestionar y
marcar el tiempo para el resto que opera en el incidente. La rutina operacional regular
del puesto de comando, debe incluir un sistema de ayuda de gestión del tiempo. Las
notificaciones del tiempo transcurrido por parte del despacho cada diez minutos a lo
largo del incidente, provee una base para conocer, marcar y gestionar el tiempo del
evento por parte del CI. El debe específicamente (conscientemente) conocer esas
notificaciones e intervalos. Una línea de tiempo en la hoja de trabajo táctica, puede servir
como un recordatorio orientado al tiempo y una lista de verificación de apoyo al CI. Las
hojas de trabajo tácticas pueden proveer casillas regulares que siguen el proceso, a
través de símbolos tácticos y tiempos de conexión a esas operaciones regulares.
El Comandante del Incidente necesita un sistema simple con que lidiar, con toda la
información básica del incidente. Sin ese sistema, será imposible ejecutar la evaluación
de la situación y todas las otras funciones de comando en forma efectiva. Los factores
del incidente ofrecen tal estructura.
Los factores del incidente son una lista de ítems básicos que el CI tiene que considerar
mientras evalúa las situaciones tácticas. Ellos proveen una lista de verificación de los
tópicos más relevantes involucrados en la evaluación, toma de decisión, inicio de las
operaciones, examen y revisión.
El comando lidia con estos factores del incidente a través de un proceso sistemático de
gestión que crea una rápida evaluación general y luego desglosa esos factores críticos
en orden de prioridades y luego recopila mayor información acerca de cada uno de ellos
(factores críticos) y luego se enfoca en ellos. Estos factores son:
Fuego.
Exposiciones.
Tiempo.
Edificación.
Ocupación.
148
Recursos.
Acciones.
Circunstancias especiales.
Estos factores no están listados en orden. Una función importante del CI,
situación/evaluación, es colocar todos estos factores en orden de prioridades, basado en
las características y necesidades del incidente. Puede parecer simple, eso requiere
entrenamiento, experiencia, habilidades y práctica para hacerlo correctamente.
Los factores críticos son precisamente críticos por causa de sus consecuencias físicas y
tácticas. Por lo tanto, un trabajo básico del comando, es para el CI primero, identificar
que es crítico y que no. El CI debe entonces aprender rápidamente lo que se requiere
para mantener ese factor crítico lejos de causar daño a las tropas y/o clientes: luego
convertir una situación fuera de control, bajo control. El CI debe darse cuenta de que
desconocer acerca de un factor grave, no cambia su “criticidad”. De hecho, algunas
veces, los factores obvios pueden ocultar o distraer al CI, de conocer algunos otros
150
factores críticos no evidentes. En general, mientras más tiempo tarda un factor crítico sin
atención, más peligroso y difícil se tornará. Los Comandantes de Incidentes
experimentados, desarrollan esas células cerebrales creadas en el pasado, cuando lo
que debían haber sabido en el inicio del evento, se extiende, los sorprende y los lanza al
suelo. Estas células cerebrales ganadas con mucho esfuerzo, crean una efectiva (antes,
durante y después) capacidad de evaluación por parte del CI; tal experiencia dolorosa
causa que el CI esté en el futuro más precavido acerca de lo no conoce y utilizarlo como
información del factor crítico. La capacidad de resolver lo conocido de lo desconocido,
emerge del inventario de información del CI que discutimos anteriormente en esta
sección. El refinamiento de este inventario, es el resultado natural de vivir muchos
inicios, intermedios y finales de incidentes.
Cierto tipo de información, tiene una mayor influencia y efectos en los resultados del
incidente, especialmente en lo que corresponde a la seguridad y la supervivencia de los
bomberos. Estos significativos fragmentos de información son mejor descritos como
“banderas rojas”. Las banderas rojas pueden describir las condiciones de la edificación
(estabilidad estructural), condiciones del incendio (o condiciones que potencialmente van
a cambiar) o cualquier otro factor y/o situación crítica, que pueda rápidamente
transformarse en letal. Algunas banderas rojas, pueden rápidamente ser atendidas y
neutralizadas sin hacer mayores cambios al plan de acción del incidente. Otras banderas
rojas, son indicadores de que la situación táctica se va a convertir en algo feo. Las
banderas rojas, deben ser identificadas e incorporadas a la evaluación.
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Cualquier gerente puede lidiar solo con un número mínimo de factores al mismo tiempo.
El Comandante del Incidente no puede tomar decisiones efectivas de ciento cincuenta
novedades (información); sin embargo el CI puede ser capaz de manejar cuatro o cinco
novedades. La tendencia de manejar muchos factores, pronto saturarán al CI, resultando
en un caos y confusión. Considerando esas limitaciones naturales, la identificación de
los factores críticos ahora es crucial. Afortunadamente, todos los factores no son
creados iguales y no son críticos (al mismo tiempo) en ninguna situación táctica dada.
Una vez identificados los factores críticos, el comando tiene que esforzarse en invertir
tiempo y energía operacional en ellos. Los factores de incidentes más importantes están
listados a continuación. Si todos los factores que puedan estar probablemente presentes
fueran críticos, por todo el tiempo, durante todos los incidentes, la tarea de gestión de la
información por parte del CI sería imposible. La habilidad para lidiar efectivamente con la
información del incidente, es una habilidad altamente asimilable, entrenable y
reproducible, que requiere planificación y práctica por anticipado, luego refinamiento por
medio del uso del enfoque de los factores críticos y colocar las experiencias previas de
gestión de información en el “banco”.
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FACTORES CRÍTICOS EN EL LUGAR DEL INCIDENTE
Tipo y cantidad de material
EDIFICIO comprometido-estructura/acabados
Tamaño – área y altura. interiores/contenidos/todo.
Distribución interior y/o accesos Tipo y cantidad de materiales aún no
(escaleras, pasillos, ascensores). quemado.
Tipo de construcción – habilidad para Liberación de los productos de la
resistir los efectos del fuego. combustión (humos, gases, llamas,
Antigüedad. calor, etc.)
Condición – fallas y/o debilidades. ¿Cuál es el perímetro del fuego?
Valor. ¿Qué tan extendida está la zona del
Compartimentación y/o separación. incendio?
Vertical – aberturas horizontales/fosas, Acceso al fuego – capacidad de operar
ductos. directamente sobre el fuego.
Aperturas externas – puertas y
ventanas/grado de seguridad. OCUPACIÓN
Características de los servicios Ocupación específica.
(peligros/control). Tipo- grupo (comercial, mercantil, sitio
Espacios confinados/características de de reunión, institucional, alto riesgo,
ataque. industrial, almacenamiento,
Accesos exteriores. educacional).
Efectos que el fuego ha causado en la Características de costos asociados a
estructura (en este punto). la ocupación.
Proyección del tiempo de las Carga de fuego (tamaño, naturaleza).
condiciones de efectos del fuego sobre Situación (abierto, cerrado, ocupado,
el edificio. vacante, abandonado, en
¿Cuánto falta por quemarse en el construcción).
edificio? Ocupación- características
asociadas/peligros.
FUEGO Tipo de contenidos (en base a
Tamaño. ocupación).
Extensión (porcentaje de la estructura Tiempo – como afecta el uso de la
involucrada). ocupación.
Ubicación. Características de conservación de la
Etapas (desde el inicio → flashover). propiedad/susceptibilidad de daño de
Dirección de la propagación (más los contenidos/necesidad de
peligroso). protección.
Ruta de propagación. Peligros normales.
PELIGROS A LA VIDA
Tiempo de exposición.
152
Ubicación de los ocupantes (en Capacidad/limitaciones para la
relación al fuego). movilización de los vehículos y
Número de ocupantes. operación.
Consideraciones de los ocupantes (a Edificios múltiples.
causa del fuego).
Incapacidad de los ocupantes. RECURSOS
Compromiso requerido para la Dotación del personal y equipo en la
búsqueda y rescate (bomberos, escena.
equipos y comando). Dotación del personal y equipos
Control del fuego requerido para la respondiendo
búsqueda y rescate. Dotación y equipos disponibles en
Necesidad de Emergencias Médicas reserva.
Pre hospitalarias. Estimación del tiempo de respuesta
Tiempo estimado de los efectos del del personal y equipos.
fuego sobre las víctimas. Condición de los respondedores y los
Exposición/control de espectadores. equipos.
Peligro para el personal de combate. Capacidad y voluntad del personal.
Equipos de rescate tienen acceso a las Capacidad de los comandantes.
víctimas. Naturaleza del sistema de comando
Características de las rutas de disponible.
escape/vías de evacuación (tipo, Número y ubicación de hidrantes.
seguridad, condiciones del fuego, etc.) Fuentes de agua alterna.
Confiabilidad del suministro de agua.
DISPOSICIÓN Sistemas de protección contra
Acceso, disposición y distancia de incendios internos /rociadores,
exposiciones externas. sistemas de tuberías, alarmas,
Combustibilidad de las exposiciones. espacios protegidos, movimiento del
Accesos, disposición y naturaleza de humo).
las exposiciones internas.
Seguridad y urgencia de las ACCIONES
exposiciones (efectos del fuego). Efecto obtenido por las acciones en
Valor de las exposiciones. curso.
Dirección más peligrosa – ruta de Acciones que deben tomarse.
propagación. Etapas de la operación (rescate,
Tiempo estimado de los efectos del control del fuego, conservación de la
fuego sobre las exposiciones (internas propiedad, estabilización de los
y externas. clientes).
Barreras u obstáculos para las Efectos de la función de comando –
operaciones. ¿El comando está establecido y
trabajando?
¿Existe una organización efectiva?
153
¿El CI ha hecho proyecciones de reaccionar en caso de que alguien
manera efectiva? esté en problemas.
¿Existe un plan efectivo? ¿Estado de la situación de bajo
Preguntas tácticas prioritarias: ¿Las control, está fuera de control?
víctimas están bien? ¿Se extinguió el
fuego? ¿Se detuvieron las pérdidas? CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES
¿Cuál es la peor cosa que puede Hora del día/noche.
pasar? Día de la semana.
¿Son efectivas las posiciones Estación climática..
operativas? Peligros especiales a causa de
¿Existen suficientes recursos? festividades o eventos especiales.
(personal, vehículos, equipos, Viento, lluvia, calor, frio, humedad,
logística, soporte, comando, agua, visibilidad.
EPRA, aire, etc.). Desordenes sociales (disturbios,
terrorismo, etc.).
Este enfoque requiere un plan de juego comunicacional que sean simple y normalizado
(PON) para toda la organización. Durante las difíciles operaciones de un incidente, todo
trabaja en contra de las comunicaciones; por lo tanto, los bomberos deben estar
entrenados y disciplinados para comunicar efectivamente dentro de un plan de
comunicaciones sólido (PON).
156
GESTIÓN DE LOS FACTORES DEL INCIDENTE
¿Cuál es su situación actual con los clientes? ¿Qué debo hacer para estabilizar?
¿Tengo la información completa y precisa de todos los siete lados: Arriba, abajo,
adentro y los cuatro lados.
157
¿Se que está pasando detrás de las siete áreas?
¿Hacia dónde van los problemas del incidente? ¿Cómo están cambiando? ¿Qué
tan rápido están cambiando?
Algunos factores son fijos y rígidos; otros son variables y flexibles. Todos los factores
ejercen influencia sobre el evento y deben ser tomados en cuenta, pero la habilidad del
CI para cambiar cualquiera de ellos, es limitada. Por ejemplo, el CI no puede cambiar el
clima, la ocupación, el tipo de construcción o las dimensiones del edificio (aunque se
puede hacer más pequeño si se está quemando, en la medida en que el fuego se ponga
viejo).
Todo el equipo debe entonces concentrarse en los factores que puedan alterar,
manipular, remover y crear. Preocúpese de las cosas que puede cambiar. Respete y
trabaje sobre aquellos que no puede. La pregunta en este punto es ¿Qué factores puedo
y/o cambiar? La respuesta es integral al plan de acción. Los factores fijos se presentan
para las actividades de planificación antes del incidente, mientras que los factores
variables se manejan mejor mediante el uso de métodos visuales y de reconocimiento,
mientras el incidente sigue su curso.
Los factores variables que el CI puede afectar, incluyen cosas como la extricación y
tratamiento de pacientes, la estabilización de un incidente con Mat-Pel, el control de un
incendio, salvamento, evacuar y proteger ocupantes en peligro y manipulación de la
estructura (por ejemplo, entrada forzada, ventilación) para modificar la conducta del
edificio en cierto modo, etc.).
159
Prácticamente, todos los factores que existen en una escena o espectro, no son
absolutos. Evaluar implica seleccionar los factores críticos primero y luego su severidad.
Esta severidad puede variar desde “nada se observa” hasta “absolutamente crítico”.
Dado que los factores, particularmente los críticos, no son estáticos, ellos generalmente
empeoran si no son atendidos (aunque al final, todos van a desaparecer). Por lo general,
El CI desarrolla decisiones e inicia acciones, en respuesta a los factores críticos. Una
vez identificados los factores críticos, reducir su severidad se convierte en la actividad
primordial del incidente. Estos esfuerzos por resolver los problemas, requieren siempre
información relevante, precisa y oportuna.
Una gestión efectiva de riesgo requiere de información precisa sobre las condiciones
presentes y pronósticos pesimistas sobre las condiciones futuras. Durante las
operaciones en el incidente, el futuro puede (y lo hace) llega muy rápido y algunas veces
de forma inesperada, por lo que el CI debe mantener el control de la posición y función
de las tropas. El control de incidentes dentro de este contexto, significa que el CI puede
ubicar a los bomberos en posiciones operativas, mantener refuerzos en dichas
posiciones y luego moverlas rápidamente a posiciones seguras si las condiciones
cambian. Simplemente, si el CI no puede mover las tropas fuera de la zona de peligro, él
o ella no deberían ponerlas allí. El sistema riesgo-beneficio es necesariamente
manejado por un flujo constante de información actualizada y precisa, que lo mantiene a
un paso por delante de la curva del poder cambiante del incidente. La gestión en línea
del incidente provee además, la entrada básica para un plan de equipo común. El CI
debe continuamente operar de modo de conectar respuestas normalizadas, con
condiciones normalizadas; esto intenta crear resultados normalizados. Un asunto
absolutamente esencial, en prácticamente en todos los resultados normalizados, es de
que los bomberos sobrevivan y estén bien. Simplemente, no apostamos a las acciones
tácticas con nuestro capital humano. Este unificado enfoque y acuerdo normalizado crea
la capacidad en todo el equipo, predecir donde estarán y qué harán, basados en
condiciones presentes y pronosticar el tiempo que tardarán. El enfoque incluso
estructura y comprende, donde los miembros del equipo no deben estar y qué no deben
estar haciendo, basados en prácticas seguras regulares, combinadas con información
normalizada.
Una parte regular de cada resultado normalizado es de que los bomberos sobrevivirán
intactos y OK. Simplemente, no tenemos ningún lugar en nuestra rutina regular o
especial o ninguna parte de nuestro resultado, que les arruine el día a los bomberos hoy
o eliminen su mañana. La información bien compilada que proteja a las tropas no cae del
cielo y aterriza en la laptop del CI. Tal inteligencia es el resultado de un plan fuerte,
rápida gestión de información y la mente comprometida del CI. Aquellos en el negocio de
la acción, deben tener la confianza de que tal sistema sea implementado, si realmente
quieren ser efectivos y sobrevivir.
161
CAPÍTULO 2
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN
LISTA DE VERIFICACIÓN DE COMANDANTE DEL INCIDENTE
Intégrese y/o interactúe con los propietarios, ocupantes, ingenieros del edificio y
técnicos.
VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO:
Evite los sistemas fantasiosos durante las etapas iniciales rápidas y sucias del incidente.
Observe lo que está sucediendo desde su posición. Fije las cosas críticas, pronostique
hacia donde se dirigen los problemas. Deje a un compañero de gestión de información
(dotación/sector) del lado opuesto donde se encuentra usted o en el interior, que pueda
reportar sobre las condiciones para eliminar información imprevista o desconocida
proveniente del interior, posterior o zonas invisibles. Confíe en su instinto pesimista y
luego trate de convertir asunciones en acciones; no se deje distraer por asuntos
menores, no permita que los problemas se conviertan en fantasmas que lo hipnotice,
evite la visión de túnel, preste atención al tiempo, esté alerta, adelántese a las
sorpresas. No deje que muchas cosas lo saturen al principio, sortee y ordene la
163
información alrededor de objetivos tácticos prioritarios, enfóquese a trabajar sobre esos
objetivos. Debe mantener su comando enfocado, particularmente al principio del evento.
Los fantasmas del incidente harán cualquier cosa que puedan para asaltarle, sobre
saturarle, distraerle y asustarle. Esas distracciones pueden lograr que las decisiones de
gestión de información efectiva y el control de las operaciones sean infalibles. Muchas
personas están trabajando directamente para resolver los problemas del incidente, por lo
que, si los fantasmas lo quieren volver loco, deles la espalda y mantenga el
procesamiento de la información y las funciones de comando.
163
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 3
COMUNICACIONES
164
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 3
COMUNICACIONES
OBJETIVO GENERAL
COMUNICACIONES
Gerencia Organizacional
Apoyo de Equipos
Canales de Comunicación
Lenguaje Normalizado
Técnicas de Comunicación
El despacho.
El Comandante del Incidente.
El equipo de apoyo al comando.
Las unidades operativas.
Otras agencias.
El Comandante del Incidente opera en el nivel estratégico y tiene que ver con la
evaluación del incidente, toma de decisiones, asignaciones control operacional y revisión
para gestionar toda la estrategia y el plan de acción del incidente.
Cada función de comando depende de comunicaciones efectivas y requiere de la
organización, desarrollar un plan local que conecte sus propias cadenas de comando de
los respondedores a posiciones de comando y operación normalizadas. Este plan
involucra, decidir en detalles adecuados, como el sistema inicial de comunicaciones del
comando podrá operar, basado en quien arriba primero, que espera el sistema del
primero que llega, que diga y como aquellos que llegan después del arribo se integran
dentro del plan. Enormes problemas de comunicación ocurren cuando el proceso básico
inicial de comando se desvía y finalizamos con muchos respondedores en la escena sin
comando (y sin comunicación), o múltiples CI (?) que producen mucho comando
conflictivo y de manera demasiado simultanea o compactada fuera de comunicación. No
es muy crítico como el sistema decide designar quien estará en comando y donde se
ubicarán basados en condiciones (en la medida en que trabajan bien), a medida que ese
173
comandante desarrolle un plan, que cada quién en el equipo entienda y que ellos
consistentemente sigan, revisen y refinen el plan básico.
El establecimiento de sectores
1.6 COPIADO
geográficos y funcionales, es el
1.6 USTED SERÁ SOY SECTOR
TECHO. método típico que el CI utiliza para
SECTOR TECHO LA
cubrir todo el incidente y organizar,
SITUACIÓN
NECESITO ES LA
UN REPORTE LO SIGUIENTE: gestionar y mantener un efectivo
MÁS RÁPIDO control, a medida en que el incidente
POSIBLE progresa y se extiende. Las
comunicaciones efectivas se
convierten en base para como el CI
conecta el proceso de evaluación y
toma de decisión hacia el equipo,
para crear rápidamente y posicionar
los sectores que puedan conspirar
contra, adelantarse y dominar los
problemas del incidente. La
capacidad básica de un sector gira
alrededor de poseer un equipo de
oficiales de sectores asignados por el
CI, quien puede supervisar
directamente las tareas y acciones
requeridas para completar las tareas de cada sector integradas al plan de acción
general. El número y tipo de sectores geográficos y funcionales que el CI puede
establecer, se convierte en la organización básica que es creada y personalizada para
ajustarse al perfil (y necesidades) del incidente. Las comunicaciones normalizadas entre
el CI y el oficial de sector son utilizadas inicialmente para establecer el sector y
generalmente incluye la ubicación, función, objetivo y los recursos asignados a ese
sector. Las comunicaciones en proceso entre el CI y los sectores, es utilizada para
mantener e intercambiar conocimiento y estado de la posición, progresos de culminación
de tareas y actividades y necesidades del sector. El oficial de sector inclusive utiliza
técnicas de comunicación normalizadas para inicialmente conectar, asignar y estar
continuamente conectado al sector de recursos. Típicamente los PON comunicacionales
crean un plan donde el CI estacionario, usa un radio base en el puesto de comando y el
oficial de sector usa un radio portátil y muchísimo contacto cara a cara con los bomberos
de los sectores y supervisores asignados en el nivel de tareas bajo ese oficial de sector.
Unidades Operativas
Los equipos deben encontrar su camino hasta la posición asignada y muchas veces
deben “inventarlo” para ejecutar su parte del plan de acción y hacer su trabajo. Los
equipos de trabajo no están generalmente en una suerte de lugar ideal para hablar
(escuchar), por lo que ellos están conectados y comunicados físicamente dentro del
equipo muchas veces gritando, golpeando, señales manuales halando, empujando,
arrastrando, cargando, enterrando, siguiendo colgando unos con otros y desempeñando
roles normalizados y procedimientos que son bien conocidos y practicados dentro del
equipo de trabajo manual.
Otra característica de las comunicaciones del nivel de tareas es que los equipos
operacionales están muchas veces en posición y trabajando sobre rápidos y sucios
problemas que son altamente urgentes. Ellos están muy ocupados (por decir lo menos)
tratando de solucionar su parte de los problemas del incidente. Ellos no se inclinan
mucho a hacer mucha comunicación bonita durante el calor de la batalla, al menos que
eso tenga que ver con apoyo a las tareas, coordinación, asistencia o seguridad
(supervivencia). Basado en esa carrera de las condiciones de la comunicación, el CI
trata directamente con los comandantes de dotaciones durante las etapas iniciales,
dándoles declaradas misiones de posición/función u objetivos. El CI entonces asigna a
los oficiales de sectores que son capaces de proveer supervisión directa y apoyo de
seguridad cercano a donde el trabajo está llevándose a cabo. Los radios portátiles son
utilizados para comunicar hacia y dentro del área de acción entre el CI, el líder del
equipo o el oficial de sector. Las comunicaciones cara a cara usualmente cara a cara
ocurre entre los trabajadores, líderes de equipo u oficiales de sector dentro del sitio de
trabajo.
Como un enfoque normalizado de seguridad-supervivencia, es absolutamente esencial
de que los miembros del equipo entren juntos, salgan juntos y siempre estén juntos
dentro de la zona de peligro (asuntos de inventarios básicos que discutiremos en el
Capítulo 4). Las asignaciones de los miembros para desempeñar tareas en lugares
remotos donde se encuentra el equipo, debe ser llevado a cabo aplicando
procedimientos operacionales normalizados de inventario bien conocidos y practicados o
por contacto por radio portátil entre el líder del equipo y los individuos. Simplemente,
cuando los miembros de un equipo que trabaja en una zona peligrosa no puedan
conectarse y comunicarse directamente entre ellos (visión, voz, tacto), deben ser
considerados desconectados del equipo y lidiar con la idea de que están perdidos, hasta
que ellos sean contabilizados.
178
Los procedimientos actuales de
comando y contabilización están
usualmente cada vez más, tanto en
el plan de organización del incidente,
la radio y las comunicaciones
verbales, como un método
fundamental para mantener a todos
conectados. Los más modernos y
seguros respondedores, reconocen
que tan crítico es tener a todos en la
zona de peligro efectiva y
continuamente conectados entre
ellos y con el equipo de comando.
“Efectivamente conectado”, significa
ser capaz de comunicarse entre unos
y otros efectivamente. Esto es, lograr
que cada bombero operando en la
zona de peligro esté equipado con un
radio portátil. Los radios portátiles
para las masas, absolutamente
requiere inteligentes PON, fuerte
entrenamiento, disciplina personal y revisión efectiva. Hasta que todos los bomberos
tengan un radio portátil es tal, que ellos puedan conectarse con el mundo exterior
(CI/sector), cuando su parte del mundo está a punto de hacerse de ellos, o cuando ellos
tienen necesidades tácticas críticas de comunicación. No es tal de que ellos van a
llamar a sus panas de la otra dotación para coordinar el próximo viaje a la playa.
Nosotros operamos dentro de una estrecha ventana de efectividad, por lo que el sistema
de comunicaciones del incidente debe ser muy realista y práctico que se acople a las
condiciones rudas del trabajo de ir hasta el cuarto trasero de la Sra. Smith para remover
el fuego libre que está saliendo cinco metros fuera de cada abertura. Los compañeros
del grupo de control de la NASA, toman un día y medio para colocarle u traje espacial
a un astronauta y en contacto con sus sentimientos antes de lanzarlos de visita a la
Luna. Nosotros tomamos un minuto y ¼ para colocarnos un equipo completo de
protección personal, colocarnos un radio portátil en el bolsillo y luego lanzarnos hasta la
zona caliente. La Sra. Smith no nos llamó para escribir un reporte o formar un comité;
ella quiere su fuego apagado, la casa quede atrás y ella realmente reconocerá si somos
amables con ella. El sistema de comunicaciones del incidente debe ser diseñado para
entender que es el agua la que extingue el fuego y que son las palabras las que ayudan
a colocar las cosas húmedas en el lugar adecuado en el momento indicado.
Agencias Externas
179
Es esencial que todas las áreas de recursos estén juntas y decidir como operar juntas al
momento de la fusión. Los procedimientos de comunicación entre agencias
necesariamente le convierten en una parte crítica de este plan inter agencias. Tales
procedimientos deben señalar como agencias separadas se conectarán entre sus radio
180
frecuencias y la definición de una interface de lenguaje que permitirá que cada agencia
se entienda y conecte con las demás.
Este cambio requiere líderes inteligentes, no competitivos con mente clara y egos bajo
control que modelan comunicaciones efectivas y útiles y se enfocan en las necesidades
de los clientes y no en el brillo de larga duración de su retrato con iluminación de fondo,
en el puesto de comando (un conmovedor tributo, pero distrae un poco durante la
batalla).
Máquinas de Fax – Las máquinas de fax proveen otra conexión electrónica con el
mundo exterior y se ha convertido en una herramienta de negocios que se ha
integrado fácilmente dentro de los modernos puestos de comando de gestión
comunicacional.
Nota: En grandes eventos donde se recibe mucha atención de los medios a largo
plazo, los celulares colapsan y los teléfonos mueren a causa de la sobrecarga de
las comunicaciones. Típicamente, un montón de medios de comunicación
nacional y otros, descienden sobre el evento y rápidamente capturan y mantienen
una conexión celular o digital. Esto amarra todo el sistema. Dan Rather no está
realmente interesado en el incendio de la cocina de la Sra. Smith, por lo que el
sistema de telefonía portátil trabaja bien a nuestro nivel local que le permita a ella
llamar a su hija y a su agente de seguros. Todo el que usa teléfonos celulares
deben entender su poca conciencia de seguridad (como las frecuencias de radio);
183
no repitan los códigos de lanzamiento en los teléfonos portátiles, al menos que
usted quiera tener futuro en los noticieros de la noche.
Video en Tiempo Real – Las ayudas de video tanto en tierra como las
provenientes de helicópteros, se están convirtiendo en realidad en algunos
lugares. Más y más alta tecnología de puestos de comando, están apareciendo
con cámaras de video de alta resolución fijadas a torres telescópicas de
elevación. Estas unidades dan al equipo de comando, la capacidad de ver la
acción en tiempo real. Disponer de un auxiliar de comando con una cámara de
video, o una unidad de reconocimiento que circunde o vuele sobre el incidente y
luego reproduzca las imágenes en el puesto de comando, es una bonita y barata
forma para que el CI tenga una vista privilegiada de 360° del incidente, sin
necesidad de abandonar su confortable hogar de comando. El creciente uso de
cámaras manuales de imágenes térmicas y sistemas infra rojos en helicópteros
policiales y detección de calor en el menú del video, puede ser una excelente
herramienta para evaluar el progreso del fuego, encontrar lugares calientes o
ayudar a encontrar focos de fuego en grandes estructuras.
Las video cámaras y los jugadores son muy comunes, baja tecnología y altamente
familiares para nosotros. El uso de ellas es un acto confortable y muy natural.
Esto hace su uso muy fácil. Algunos equipos de imagen térmica, tienen ahora la
capacidad de enviar señales de video hacia el comando. Este novedoso concepto
se convertirá en un factor de reconocimiento en el futuro.
Procedimientos de Actuación
Normalizados – PON, pueden por lo CURSO DE ASCENSO CAPITANES
general no considerarse como una forma PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES NORMALIZADOS
COMUNICACIONES
de comunicación, pero ellos proporcionan
a la organización, la capacidad para
evaluar y luego resolver los problemas de
comunicación. Los PON crean la
estructura de la organización, para decidir
como ellos describen condiciones
normalizadas y acciones y las palabras
que utilizan en situaciones particulares. Este enfoque reduce significativamente las
dificultades, comunicando condiciones o acciones rutinarias. Un análisis crítico de las
operaciones del incidente durante el proceso de crítica, producirá muchas oportunidades
de normalizar y alinear el sistema de comunicación. Este enfoque crea un alto nivel de
predictibilidad y confianza, elimina mucho tráfico de rutina y lidera el espacio de las
comunicaciones y tiempo para tráfico más crítico. Los PON pueden ser una poderosa y
efectiva herramienta de comunicación. Los PON se convierten de alguna forma en el
184
“glosario” que describe formas de comunicación normalizadas de lenguaje entre los
participantes.
EL REPORTE INICIAL
Mientras más grande se convierte el evento y más recursos se comprometen, más debe
alejarse el Comandante del Incidente de las acciones directas y más y más dependerá
de las comunicaciones provenientes de las áreas o funciones descentralizadas para
completar las funciones de comando y proveer liderazgo. El CI original comienza el
mando, control y proceso de comunicación con un breve reporte inicial que explica las
condiciones que es capaz de observar desde el puesto de mando. Este reporte está
dirigido a todos los que están respondiendo a la escena, además de alertar al despacho,
sobre el tamaño, a su llegada inicial. El reporte inicial también conecta a aquellos que
están a la escucha; ejemplo dotaciones no respondiendo y jefes todavía en las
estaciones, oficiales de dotación y los medios, sobre el estado de la situación inicial.
185
Este reporte inicial suministra una descripción de los siguientes ítems normalizados:
Esta corta transmisión provee una descripción de las condiciones y anuncios del
establecimiento del comando. Ella comienza el proceso de comando y control desde el
mismo inicio de las operaciones. El reporte inicial de la escena del incendio ayuda a todo
el equipo a comenzar las operaciones en forma normalizada, ordenada, de manera bien
gestionada, incrementando gratamente la oportunidad de éxito.
El reporte inicial sirve para iniciar el proceso de comunicación. El reporte establece las
etapas de las comunicaciones en proceso, a medida que se desarrolla una ventaja
significativa de dar ese reporte inicial normalizado, que requiere que el CI original tome
su tiempo para desarrollar una evaluación consciente y deliberada, antes de que un
reporte normalizado apropiado pueda ser comunicado.
Durante las etapas más activas de las operaciones, el CI debe utilizar las ventajas
físicas y electrónicas del puesto de comando, para hacer de él, un punto focal que apoye
y coordine las comunicaciones en el incidente. Esta posición permite al CI iniciar las
comunicaciones al comienzo de las operaciones y mantenerlas durante las etapas
activas del incidente.
188
El CI no debe excederse en el control de las comunicaciones de forma que él o ella
puedan hablar, utilizando las potencialidades de la posición, para apoyar aquellos en las
posiciones operacionales difíciles. El CI generalmente puede defenderse por sí mismo
en el proceso de comunicación – pasar por encima de los demás para poder ordenar
“espere un momento” (corte).
Mucha gente tiene acceso cara a cara con el CI. Ellos se comprometen en una
activa, intensa y muchas veces competitiva conversación dentro y alrededor del
puesto de comando y rápidamente hace imposible para el CI de escuchar
eficientemente y responder al tráfico de radio entrante, desde las unidades de
campo o sectores. El perfeccionamiento de las rutinas del equipo del puesto de
comando y los procedimientos comunicacionales es la solución a este dilema. El
CI debe rápidamente desarrollar y apoyar al personal que facilita, no distraiga,
las comunicaciones efectivas. Los respondedores generalmente tienen la
legítima razón de comunicarse y pueden escoger y comunicarse dentro de su
comportamiento particular de la organización del incidente. El equipo debe saber
que hay algo fuera de balance cuando quince personas están en la línea,
ansiosos esperando afuera del puesto de comando, para ver directamente
dentro del los ojos del CI, mientras ellos tratan de acercarse y comunicarse
personalmente.
La disciplina por radio se pierde y todo el mundo está tratando de hablar en forma
descontrolada y no existe tiempo al aire por ninguna razón. El perfil
comunicacional del incidente está diseñado para coincidir con el organigrama
organizacional, la combinación de la organización y las estructuras de
comunicación y con quien cada uno tiene que comunicar y el plan completo, es
construido en la gestión de control.
Muchas veces, cuando alguien salta del barco y queda fuera del plan regular de
comunicación, otros se vuelven locos y se unen a él o a ella y producen un festín
colectivo. El CI debe supervisar el perímetro de la disciplina por radio. Esto
generalmente involucra al CI dirigiendo ese espíritu libre para reportar a su jefe
en la organización regular, bien cara a cara o en la frecuencia adecuada.
Los oficiales de sectores deben estar cerca de la acción y el ruido. Ellos están
generalmente, no en una posición para proveer una larga disertación. Ellos necesitan
estar con sus dotaciones y vestidos como sus trabajadores. Sus reportes de radio al
comando deben incluir:
Estos cuatro ítems básicos de reportes proveen una adecuada y simple estructura de
información para que el CI maneje el plan de ataque y los sectores de apoyo.
TRÁFICO DE EMERGENCIA
Una vez que los respondedores han recibido su asignación inicial; ejemplo, “abrir el
techo”, existe muy poca necesidad para ellos de iniciar transmisiones adicionales, a
menos que enfrenten problemas operacionales o de seguridad inesperados, barreras o
hasta que la asignación sea completada. Cuando la asignación es particularmente a
largo plazo, ellos deben enviar reportes a sus jefes (sector/CI) periódicamente, de
acuerdo a lo indicado en los PON. El entrenamiento juega un papel importante en este
proceso, porque establece marcos en tiempo normal para las operaciones en el nivel de
tareas. Bajo condiciones activas del incidente, cuando las unidades de trabajo se
comunican, ellos generalmente tienen una necesidad crítica para hacerlo.
Los mensajes enviados a las unidades en operación, deben estar orientados a la tarea,
basados en ubicación e indicando el objetivo operacional. Ellos deben indicar una
función que concuerde con el perfil y la capacidad del receptor y pueda ser manejado
razonablemente por la dotación o grupos de dotaciones. Las órdenes efectivas de las
dotaciones en operación, deben indicarle al receptor donde ir, a quien reportarle, qué
hacer con el objetivo y que recursos han sido asignados a ellos. Si los PON y sistemas
de entrenamiento funcionan, ellos ahora saben cómo hacerlo.
El comando y los sectores deben darse cuenta que la habilidad de las unidades en
operación para comunicarse, es directamente proporcional a su posición operacional.
Los equipos de trabajo, con su equipo de protección completo, encontraran que es difícil
hablar. El sistema de comando intenta compensar desde la posición operacional del
nivel de tareas de las dotaciones y sectores trabajando en el área de peligro, colocando
jefes de sectores que pueden rápidamente y directamente monitorear sus progresos y
bienestar y para que el CI mantenga su posicionamiento de comando efectivo,
escuchando en forma crítica y estando continuamente disponible para responder a los
reportes de radio y actualizaciones.
Todos aquellos que tienen acceso a las comunicaciones del incidente por radio,
desarrollan una impresión muy personal del CI, en la medida que escuchan a esa
persona hablar en la radio. La impresión involucra tanto lo que dice, como la técnica que
utiliza para decirlo. Esta impresión incluye también que tanto dice. El desarrollo de
habilidades para producir solo la cantidad exacta de radio comunicaciones está en
función de experiencias y condiciones. El CI, quien ha estado alrededor por un momento,
desarrolla la habilidad de decir que se requiere para hacer el trabajo y luego no decir
más nada. Los nuevos CI, muchas veces hablan por radio más de lo que deben; los CI,
quienes están un poco (muy) inseguros, incluso tienden a molestar a los bomberos. Un
CI con radio diarrea maneja las tropas a los trancazos. Ellos incluso le dan al sistema de
comando mala reputación, porque crean una impresión vocal de micro gerencia, de
utilizar palabras para apagar incendios en lugar de agua. Una de las técnicas más
importantes del comando, involucran el uso de una cantidad correcta de palabras por
radio para crear una efectiva y sensible cantidad de comunicaciones del incidente.
Nosotros rutinariamente utilizamos la cantidad de flujo de agua (gpm) para controlar un
fuego efectivamente, quizás debamos desarrollar una cantidad de flujo de palabras para
intercambiar efectivamente información del comando y las operaciones. Muy poca o
demasiada comunicación, ambas crean grandes problemas, el CI debe hablar lo
suficiente para apoyar las funciones de comando, confiar en las tropas para hacer el
trabajo, y luego quedarse callado.
196
A medida que la operación crece en complejidad, el CI necesita
delegar algunas de las responsabilidades de radio
comunicación, para apoyar al personal, ayudantes, técnicos y a
través del personal regular de comando, en la medida en que la
organización del incidente es expandida. Compartir las funciones
de comunicación no liberan al CI de la responsabilidad de
comando, de mantener un conocimiento constante de lo que está
ocurriendo, pero le da la capacidad de escuchar mejor y pensar
acerca de toda la situación del incidente. El CI que intenta una
gestión de “llanero solitario” durante un incidente significativo en
expansión, podría rápidamente colapsar.
Desde que el Comandante del Incidente está localizado lo más rápido posible en una
atmósfera relativamente estable, dentro del puesto de comando, se espera de él o ella,
ser la estrella de la comunicación de las operaciones en el incidente. Virtualmente, todo
el mundo en la escena oirá al CI, por lo que la presencia o ausencia de las
comunicaciones por parte del CI, establecen el tono para todo el espectáculo.
LINEAMIENTOS DE LA COMUNICACIÓN
SEA ÚTIL – Intente siempre comunicarse de forma que apoye y ayude al equipo,
a conectarse en el momento, lugar y acción adecuada, utilice frases positivas,
tono motivador , conceptos funcionales y lenguaje cortés. Comuníquese para
apoyar a cualquiera que está en problemas o está fuera de balance.
SIGA EL MODELO DE ORDEN – Esté seguro de que el receptor está listo para
recibir, antes de ser transmitida la asignación y esté seguro de que el mensaje ha
sido entendido. Una breve repetición del mensaje es mucho más efectiva y
asegura un completo entendimiento del mensaje. Evite el “10-4” “OKdoKY”,
“bueno bien”, “catolsse” u otras frases dulces.
El Comandante del Incidente debe utilizar la ventaja del puesto de comando como base
de operaciones del equipo que lidera las comunicaciones del incidente, para
intercambiar la información que continuamente evalúa y compara la efectividad del plan
de acción del incidente, contra las condiciones actuales. Las tropas, quienes están
operando, muchas veces en posiciones de alto riesgo, tienen que depender del CI para
ser efectivamente posicionadas, siempre disponibles y concentradas, para rápidamente
comunicar cualquier cambio sea requerido, a medida que las condiciones cambian para
asegurar posiciones operacionales en términos de seguridad. Las operaciones del
incidente son estructuradas alrededor de una relación fundamental y crítica, entre el CI y
las tropas. Las tropas van a la zona caliente y realizan el trabajo normal que es requerido
para resolver los problemas de los clientes, mientras que el CI permanece fuera del
área de peligro y gestiona toda la estrategia y el plan de acción del incidente, que
siempre tiene la seguridad de las tropas como de alta prioridad. El sistema de
comunicaciones es una herramienta fundamental que el CI utiliza para completar su
parte de esa relación.
CAPÍTULO 3
COMUNICACIONES
Utilice la posición del puesto de comando y los colaboradores para ayudar en las
comunicaciones.
VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO
Capture el control del proceso de las comunicaciones desde el mismo inicio. Preste
atención, escuche cuidadosamente y colóquese rápidamente donde siempre esté
disponible para los radio mensajes entrantes; trate de responderlos a la primera llamada.
Direccione y conecte las comunicaciones del incidente en forma positiva para ayudar a
los compañeros que están tratando de comunicarse desde posiciones difíciles. Las
comunicaciones efectivas, son la herramienta más poderosa del Comandante del
Incidente (y algunas veces, la única). Recuerde, el CI, seguramente estará fuera del
negocio si pierde el control de todo el proceso de las comunicaciones. Siempre utilice el
puesto de comando como su oficina de comunicaciones de campo. Tome su tiempo, no
hable muy escandaloso o muy rápido. Cree una imagen positiva de comando siendo una
202
súper estrella del radio en el incidente. Nunca deje que vean (u oigan) su sudor; suene
fresco – esté fresco.
203
FUNCIONES DE COMANDO
C.I.
SECTOR SECTOR
COMBATE MEDICO
CAPÍTULO 4
GESTIÓN DEL DESPLIEGUE
204
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 4
OBJETIVO GENERAL
Después del inicio del evento y durante su desarrollo, es realmente un mal momento
para el sistema de respuesta decidir cuántos y qué tipo de recursos enviar, de donde
provienen, como despacharlos, etc. Es mucho mejor decidir estas cosas importantes
temprano y luego desarrollar un sistema normalizado de despliegue organizacional
adelantado al incidente. Cualquier evento de emergencia puede entonces estar
concentrado en ese acuerdo del sistema de comando de incidentes, cuando y en la
forma en que ocurre el incidente. A medida que juega el equipo, con el tiempo, ellos
aprenden cuales recursos son requeridos para hacer que operaciones particulares
trabajen y la mejor vía de activar las respuestas de esos recursos requeridos. Esas
experiencias se convierten en una base muy práctica del sistema de despliegue local
que utiliza los recursos en sitio que usamos a diario, personal, instalaciones fijas,
vehículos, equipos y sistemas organizacionales y operacionales. Nosotros despachamos
y utilizamos los mismos recursos locales día a día, virtualmente en todos nuestros
servicios en casa (¿Qué más podríamos utilizar?). Algunas veces salimos a la calle con
esos mismos recursos y jugamos un juego “foráneo” para ayudar a los vecinos.
Este Capítulo describirá varios componentes tanto del despacho, como de las partes del
CI en cuanto al sistema de despliegue. Proyectaremos una instantánea de cada
componente por separado, que intenta describir esa función particular del sistema de
comando de incidentes. A medida que el incidente se desarrolla, el sistema de comando
debe combinar varios componentes del sistema para activar el soporte de despliegue
requerido y así mantener el plan organizacional
funcionando. El CI debe cambiar continuamente
el plan, tanto con las necesidades actuales del
incidente, como el mantener el suministro de
recursos tácticos para cumplir con la progresión
normal del incidente o los cambios imprevistos. El
CI siempre debe desplegar en forma práctica
estos niveles de órdenes de recursos, más
grandes de lo necesario a objeto de prepararse
para el próximo. Este enfoque de orden de más
de lo que necesita y ordenarlo antes de
necesitarlo, requiere del CI, cambiar las
207
imágenes instantáneas por continuas fotos en movimiento del despliegue.
Siempre esté dispuesto a crear acciones correctas para cumplir las necesidades
actuales de la situación.
Sea rápido – Vaya más delante de los problemas del incidente y córtelos.
Sea ágil – Sobreestime los problemas del incidente estando siempre en el sitio
correcto.
Con el pasar del tiempo, el sistema de despliegue en un área local comienza a ajustarse
a una actividad de rutina que ocurre naturalmente en ese sitio particular. Este es un
proceso lógico y predecible y una realidad entendible. Nuestra rutina, negocios
regulares, generalmente involucra pequeñas y medianas actividades (simplemente,
tenemos una mayor cantidad de pequeños eventos y no grandes, afortunadamente).
Esta actividad regular, coincide con las características fundamentales, tanto de nuestros
clientes, como de las condiciones que existen en nuestra área local de respuesta. Si
bien, esto es un asunto positivo para hacerlo bien y lo que no hacemos, puede ser un
acto natural para nuestro sistema de despliegue, responder efectivamente cuando los
eventos no rutinarios ocurren y requieren que nuestro sistema de respuesta se ajuste
rápidamente. Exactamente, como otras partes fundamentales de nuestro sistema de
comando, nosotros mantenemos la versatilidad y efectividad de nuestro sistema de
despliegue, mediante la planificación, la práctica y el perfeccionamiento.
208
Ahora que las piezas del proceso de despliegue, las no misteriosas y altamente
familiares para nosotros, están encaminadas, es muy útil decidir sobre las partes
separadas y perfeccionar como las vamos a conectar con el proceso de gestión del
incidente. Debemos revisar constantemente nuestro sistema local antes (planificar),
durante (aplicar) y después (criticar/mejorar) la experiencia del despliegue, para evaluar
la efectividad y para desarrollar las mejoras requeridas. Tal revisión sobre la marcha,
puede mejorar todas nuestras prácticas diarias de despliegue y asistir en la orientación
de nuestro enfoque de gestión de recursos, cuando el sistema tenga que responder a un
grande, rápido, diferente, más complejo (no rutinario) evento. Hacer una rutina
importante de pequeños ajustes del despliegue, en un tiempo basado en nuestra
experiencia local, puede establecer una gran diferencia en nuestra eficacia operativa
local.
SOLICITUDES DE SERVICIOS
Los compañeros que tienen un mal día nos llaman porque respondemos rápida y
consistentemente. Nuestros trabajadores están muy altamente motivados, capaces de
resolver sus problemas y ser agradables con los clientes. Esta relación entre nosotros y
los clientes, se convierte en una definición práctica y fundación de los negocios en que
estamos. Simplemente, estamos en el negocio de los malos días. Las necesidades
urgentes de los clientes, son la razón del porque estamos en el negocio.
Nuestros clientes necesitan fácil acceso a un sistema rápido y familiar, cuando estén en
problemas y necesitan servicios de emergencia. Ellos generalmente no tienen tiempo de
dar vueltas con múltiples operadores, cada uno preguntando las mismas 20 preguntas.
El personal de despacho capaz, experimentado, apoyado por un sólido procedimiento de
209
actuación normalizado de despacho y
despliegue, en algunos casos computadoras,
provee la conexión crítica inicial con esos
clientes que necesitan ayuda de inmediato. El CASOS
GRANDES
sistema 9-1-1 ha previsto un método nacional
normalizado de reporte, para conectarse
rápidamente con el lugar y la gente que puede CASOS
MEDIANOS
Entender que el evento es casi siempre una emergencia para el que llama.
Trate al que llama con una actitud calmada, profesional, considerada, firme,
eficiente. Es mejor que el evento no sea una emergencia para nosotros. (si así
fuera ¿Quién le llama?).
210
Cuestione efectivamente al que llama para obtener información requerida para el
despacho y haga esto de forma que muestre que entendemos sus problemas, de
que estamos preocupados y moviéndonos rápidamente sobre el despacho de
respuesta.
En algunos casos, escogemos e instruimos a los que llaman, en qué hacer para
protegerse a sí mismos o reducir daños hasta que arribemos; esto podría ser tan
simple como decirle al que llama “salga de allí” o tan detallado como
instrucciones de cómo aplicar RCP.
El Proceso de Despacho
El fin del negocio del proceso de despacho, precisamente despacha los recursos y esta
función involucra los elementos en sitio y en línea incluyendo:
Zona de Respuesta :
Este sistema debe dividir toda el área geográfica de despacho en zonas y asignar
recursos particulares basados en la ubicación de los respondedores locales
(fuego, policía, EMP, operaciones especiales) y el actual tiempo de respuesta
dentro de esa zona. En las zonas de respuesta en sitio, se convierten en el área
de la unidad de primera respuesta. El sistema debe programar las órdenes
subsecuentes de respuesta de los respondedores vecinos, cuando la unidad de
primera respuesta no está disponible o en una respuesta de múltiples unidades.
Estas zonas de respuesta, dibujan sobre un mapa de nuestra área de
responsabilidad (caserío, pueblo, ciudad, municipio, estado, galaxia) crean una
muy práctica panorámica de despliegue local, mediante la conexión del bomba
#1 con la Sra. Smith.
Muchas veces, el tamaño y la forma de las zonas son mayormente definidas por
las fronteras jurisdiccionales y por tiempo de respuesta. El desarrollo de acuerdos
automáticos de ayuda mutua entre vecinos jurisdiccionales, minimizan las
demoras en la respuesta de la Sra. Smith y reconoce la relación entre las
fronteras jurisdiccionales, la ubicación de los recursos locales sin importar la
jurisdicción y la ubicación actual de los clientes y sus problemas; este
reconocimiento sirve de base para la planificación y utilización de los recursos en
el área (despliegue).
A medida que el sistema se hace mayor y más ocupado, la actualización del estatus y el
proceso de despacho deben moverse de mental a mecánico y luego a electrónico. Esto
no significa minimizar o trivializar lo absolutamente crítico que representa la dimensión
humada creada por un alerta, experimentado agradable despachador en la eficiencia del
sistema (los clientes). Las cosas mecánicas y electrónicas del sistema están en sitio
para ayudar a la gente real de despacho, mantener el seguimiento de la actualidad y no,
de ninguna manera, actuar como sustituto de esas esencias humanas.
Despacho Actual:
El objetivo básico inicial del sistema de despacho, es el de recibir y procesar la
información del que llama, dentro de un requerimiento regular en sitio para el
sistema de servicio que considere la ubicación del incidente, el tipo de incidente y
el estatus del incidente (unidades disponibles) y luego activar la respuesta de los
recursos apropiados. El despacho actual de esos respondedores, requiere una vía
para conectar el personal de despacho con los respondedores; simplemente, los
despachadores transmiten hablando y/o tipiando la información dentro del
sistema. Esta información de despacho debe producir los fundamentos del
incidente “dónde” y “qué” es requerido para producir una respuesta rápida y
efectiva. Los respondedores escuchan y rápidamente anotan detalles básicos de
215
la respuesta o toman el reporte de despacho mientras pasan por la impresora en
el camino al vehículo de alarma.
Tipo de llamada.
Dirección/ruta/mapa/número del planeamiento previo.
Descripción del incidente.
Premisas históricas.
Unidades respondiendo.
Asignación de radiofrecuencias tácticas.
Cualquier información adicional pertinente.
El sistema regular de despacho y respuesta, crea una muy práctica vía dentro de la
organización, para trasladar las condiciones reportadas al despacho y aquellas
encontradas por el CI, dentro de un nivel normalizado de respuesta. Ambos extremos del
sistema de despliegue (despacho/respuesta), utiliza los mismos términos del nivel de
recursos. Los términos normalizados que describen esos niveles de respuesta (como
respuesta de una sola unidad, 1ra alarma, 2da alarma, respuesta médica, respuesta
Mat-Pel, etc.) se convierte rápidamente en un lenguaje organizacional normalizado
efectivo. Simplemente, los respondedores saben básicamente que tan grande y qué tipo
de evento reportado están atendiendo, basados en qué nivel y qué tipo de recursos han
sido despachados. Este enfoque de despacho incluso indica la relativa urgencia del
evento; un reporte de un perro ladrando da lugar a una “fría” respuesta, mientas que un
robo de banco en proceso será “caliente”; un paciente transferido entre centros de
convalecencia da un estatus diferente a una persona con una punzada en el centro del
pecho. Los despachadores aprenden rápidamente que encuentran los respondedores en
la escena, basados en como esos respondedores ajustan sus asignaciones
(cancelar/reducir/aguantar/incrementar la
respuesta) cuando ellos arriban a la escena.
Todo el mundo utiliza el lenguaje local de
comunicación – despliegue que conecta las
condiciones normalizadas iniciales y el progreso
y los recursos. El sistema regular día a día en
sitio, incluso simplifica el incremento de
recursos por parte del CI para cumplir con las
necesidades de expansión, diferente a lo
reportado y/o situaciones más complejas.
Los niveles de respuesta van desde unidades simples, hasta paquetes de respuesta pre
determinados, con combinaciones de número y tipos de unidades. Un ejemplo de un
sistema de respuesta a un incendio de un cuerpo de bomberos podría ser el siguiente:
TIPO DE INCIDENTE
El evento tiene un ciclo de vida con etapas normalizadas, por lo que, todo lo que pase en
esas etapas normalizadas del incidente, siempre ocurrirán dentro de la estructura de las
dimensiones de tamaño y severidad. La conexión de los dos lados, crea un triángulo
donde el ángulo del tercer lado inclinado, muestra un simple perfil despacio-rápido
/pequeño-grande de cómo ocurrirá el evento.
Para el Comandante del Incidente, este simple perfil del evento se convierte en la infame
e inolvidable “curva de poder”. Muchas veces, nosotros utilizamos esta “curva de poder”,
para crear una referencia a objeto de estar por delante o detrás del progreso del
incidente. Trasladando esto en términos populares; por delante = ganando, detrás=
jugando a que te capturen (empeñando el trasero). La forma de este evento, geometría
del perfil (triángulo), describe como el incidente ocurrirá (que tan grande-que tan rápido).
La misma forma triangular, incluso puede ser usada para describir las formas de cómo la
respuesta es estructurada. La descentralización típica de nuestros recursos dentro de la
comunidad, produce patrones de respuesta en niveles de incremento, donde los
respondedores arriban en momentos diferentes, basados en su ubicación, cuando son
despachados en una respuesta de unidades múltiples. El tiempo de arribo de una
unidad, puede ser ploteado en la base y el nivel de respuesta de los recursos en escena,
pueden ser ubicados en el lado vertical del triángulo. El lado inclinado entonces
describirá nuestro perfil de respuesta, por consiguiente, nuestra “curva de poder” de
respuesta. El evento tiene un lado inclinado que describe su severidad; nosotros
tenemos un lado inclinado que muestra nuestro perfil de respuesta. En términos reales
simples, el que tenga la “pendiente” más pronunciada gana. El perfil del evento forma
una imagen fea y poco amigable de cómo están ocurriendo los problemas del incidente.
La forma del perfil de respuesta forma un amigable paisaje de la respuesta y el arribo de
los recursos que resolverán los problemas del incidente.
Este modelo no intenta crear una visión científica o absolutamente precisa del incidente.
El ofrece una forma rápida y sucia por parte del CI, para evaluar y pronosticar el tamaño
y velocidad del problema. Incluso, es una forma igualmente rápida y sucia de pronosticar
y estructurar una respuesta de despliegue, que esté por encima de ese perfil del evento.
El modelo es estudiado en las ásperas etapas iniciales del evento, cuando el CI debe
evaluar y decidir rápidamente, para tener los recursos respondiendo y trabajando en el
problema, cuando es joven y usualmente pequeño; la mejor oportunidad para que los
muchachos/muchachas ganen. En las etapas iniciales del proceso, el CI está
generalmente en una posición de comando conocida, por lo que debe hacer algunas
rápidas, primitivas, no muy satisfactorias evaluaciones o despliegues para comenzar las
operaciones.
222
El modelo provee una metodología sencilla, basada en perfiles que se
combinan en una alfombra de evaluación, toma de decisión, despliegue
y seguridad para el CI. Un fuerte despliegue local temprano es crítico,
porque amplía la capacidad inicial de ganar, tan cerca del inicio del
evento cuando las ventanas de los problemas son las más pequeñas,
mientras que las ventanas de las oportunidades son las mayores que
alguna vez serán. Simplemente, la mejor oportunidad que tenemos
para ganar, es lo más próximo posible al inicio. Mientras más largo,
activo y creciente va el incidente, más difícil se convertirá por parte del
CI, sobreponerse a los problemas en expansión. Una adecuada
cantidad de fuerza al principio, elimina la necesidad de usar más fuerza
en el futuro. Esta realidad, crea la necesidad para nosotros, reforzar
continuamente al principio nuestra respuesta local y nuestro sistema
de comando operacional. Esto nos lleva a tratar siempre de crear “la
escalera” de despliegue. Esta metodología requiere que nuestro
sistema de despliegue envíe siempre los recursos adecuados. Debemos reaccionar
rápidamente a las condiciones encontradas, para controlar los problemas que dichas
condiciones están creando. Una parte importante del proceso de carga inicial, siempre
involucra respaldos pesimistas de nuestras operaciones iniciales.
Para crear estos dos perfiles básicos del evento y nuestra respuesta, el Comandante del
Incidente realiza una rápida evaluación de la situación dirigida a responder un conjunto
normalizado de preguntas que modelan el perfil del evento:
El Comandante del Incidente conecta este perfil del incidente, con el proceso de
despliegue, contestando otro grupo de preguntas muy relacionadas, que modelan el
perfil básico de la respuesta:
La mayoría de las veces, el cliente está suficientemente lúcido para darle al despacho
suficiente continuidad de información para enviar los recursos apropiados. Ellos dicen
que la cocina está en llamas, cuando llegamos, efectivamente tenemos fuego en la
cocina; o ella dice que el abuelo está presentando un problema coronario y cuando
llegamos allí, el viejo señala en su pecho cuando le preguntamos ¿Dónde le duele? En
esos casos y lugares, el despacho envía las unidades que efectivamente concuerden
con la descripción de los problemas del incidente. En esas situaciones, el CI tiene la
cantidad y tipo de recursos requeridos para solventar los problemas del incidente.
Entonces, cuando el trabajo es finalizado, el CI y las tropas vuelven a lo que estaban
haciendo antes de la llamada.
Una vez que el Comandante del Incidente haya hecho la evaluación y determinación del
nivel de respuesta para estar seguro que esa respuesta inicial es adecuada, él o ella
deben continuar para decidir a través del evento si están presentes suficientes unidades,
225
para controlar los problemas del incidente. Tomar decisiones del nivel de recursos, es
una función crítica en proceso por parte del CI. Cuando la llamada por recursos
adicionales funciona bien, de acuerdo a los PON, es ágil, sencillo, casi transparente, que
prácticamente no pensamos en ello. Cuando algo o alguien rebota, esto ocurre en un
período crítico donde el CI necesita más bomberos, convirtiéndose en un gigantesco
dolor de cabeza organizacional que destroza a nuestra gente, lugares y cosas.
Simplemente, el retraso que surge de tener que moverse en un balancín de confusión de
despacho burocrático, satura las transmisiones cuando más las necesitamos,
produciendo respuestas muy tarde o muy pocas, absolutamente imposibles por casi
cualquier cantidad de trabajo duro para superar lo alcanzado.
Si el Comandante del Incidente, por cualquier razón, toma la decisión que los recursos
adicionales son requeridos, ordena esas unidades y posteriormente decide que no son
necesarias, él o ella deben simplemente enviarlas de regreso a casa. Es mucho mejor
ser muy grande que ser muy pequeño; particularmente al comienzo. Esto significa que el
sistema debe fortalecer el empuje inicial del sistema local de despliegue. Los jefes
envían un fuerte mensaje cuando dicen “buena llamada”, al CI que sobreestima en
situaciones de alta potencialidad. Como dice el viejo comandante, si puedo contratarlos
(pedir recursos adicionales), puedo despedirlos (enviarlos de regreso).
Asignar Recursos
Las condiciones del incidente son agitadas, de corto plazo y muchas veces peligrosas.
Los bomberos no tienen tiempo y por lo general tampoco condiciones, para encontrar
palabras y frases exotéricas nunca antes escuchadas por el CI, quien está tratando de
ponerle un toque práctico a las órdenes del incidente. La comunicación en términos de
tareas, responden inmediatamente las preguntas de los bomberos. ¿Qué quiere usted
que haga? se convierte en el punto de las órdenes dadas por el CI a las tropas.
La parte del fortalecimiento del proceso impacta al momento del arribo de los bomberos
en alerta (si no llegan de primeros), ser asignados, registrados y enviados a trabajar.
Todo el sistema de comando crea unos roles y funciones de contabilización normalizada,
para los niveles estratégicos, tácticos y de tareas. El sistema presupone que una vez
que los participantes estén en forma segura incluidos dentro del sistema de
contabilización, ellos puedan efectivamente hacer su trabajo de una manera altamente
fortalecida. El CI y los oficiales de sector proveerán recursos, coordinación y apoyo,
dejándolos luego hacer su trabajo. El sistema crea cuidadosamente la seguridad y el
conteo inicial de todo el mundo y usa ese enfoque como plataforma de lanzamiento para
el uso efectivo de las habilidades, experiencia y disciplina de los trabajadores, para que
lleve a cabo el trabajo. Esta combinación de estira y encoje, requiere seguidores bien
entrenados y maduros, que entienden y utilizan el sistema para desempeñarse y sobre
vivir haciendo el trabajo en la zona de peligro.
El sistema de comando de incidentes utiliza tres métodos normalizados para enviar las
unidades que arriben, a trabajar:
Las siguientes descripciones señalan como los recursos que llegan, entran al inventario
del Comandante del Incidente y luego van a trabajar:
El uso del enfoque común de desarrollo de órdenes entre los participantes, tiene
un fuerte efecto unificador dentro del equipo. Nosotros comenzamos a conectar
respuestas organizacionales normalizadas, orientadas a la acción, a condiciones
locales normalizadas desarrollando un entendimiento y expectativas, de cómo
esas acciones siempre intentan predecir resultados normalizados. Tener un
Comandante del Incidente que utilice un lenguaje interno de comunicación
normalizado para producir órdenes efectivas, es un aspecto importante de una
base muy práctica de la capacidad organizacional unificada. Todo el mundo en
el equipo espera del primero que llega, convertirse en CI, quien evaluará las
condiciones y dará las órdenes orientadas a las tareas que dirigirán los
problemas críticos del incidente. En conjunto con este punto de vista, viene el
entendimiento organizacional de cómo “suma” este proceso. Este simple
llamado de acuerdo del CI desde el mismo inicio, moviliza el trabajo de todos los
bomberos dentro del plan de acción de incidente unificado, dentro y fuera del
mismo, estableciendo un nivel normalizado de control inicial, que se convierte en
una poderosa medicina anti independiente.
Los recursos en alerta normalizados, las órdenes dadas y las órdenes recibidas, son los
compañeros más cercanamente conectados, que forman el negocio final del despliegue
y el control efectivo del incidente. El Comandante del Incidente debe hacer coincidir la
asignación de tareas con las capacidades básicas de cada unidad. Las capacidades de
varias unidades van desde muy específicas y estrechas, hasta muy amplias. El CI debe
analizar y asignar tareas, basado en el perfil general de necesidades y capacidades.
Esta mezcla de enfoques, moviliza a cada uno dentro del plan de acción y toma ventaja
de las diferentes capacidades de los variados tipos de unidades.
EL MODELO DE ORDEN
Una vez que la orden es entendida, la unidad va a trabajar en la tarea. Ellos, jefes y
bomberos, deben continuar usando el formato de modelo de orden para dirigir un breve
reporte de progresos por etapas. Dicho reporte debe incluir:
Los bomberos entran al ciclo de asignaciones, recibiendo una orden directa de tarea
orientada a la acción y mantenerse en ese ciclo a lo largo del tiempo del incidente,
reportando progresos/excepciones y finalización. La parte final del proceso
(excepción/finalización), da al CI la capacidad de relacionarlos a medida que van
completando sus tareas asignadas. Trabajar en el próximo Plan de acción del incidente,
en ausencia del ciclo completo de asignación, el CI debe obtener una vista inicial del
trabajo de la unidad (si él o ella son suficientemente rápidos y alertas), de lo contrario
ellos terminan sus tareas asignadas por cuenta propia y buscan cualquier cosa que
encuentren más interesante. La pérdida de unidades de trabajo de esta forma crea un
punto medio del trabajo por cuenta propia. El ciclo de asignaciones normalizadas es un
simple procedimiento que involucra un inicio, un intermedio y un final para la asignación
y finalización de una tarea. Luego, se recicla repetidamente ese proceso hasta que se
complete el trabajo. Esto se convierte en algo importante en la medida en que el CI
mantiene una alerta continua de la situación y contabilización de los bomberos. Andar
por cuenta propia, ocurre en cualquier nivel de la estructura de la organización, algunas
veces sin el conocimiento del CI. Todos los oficiales deben estar sensibilizados con la
necesidad de prevenir el andar por cuenta propia.
* La franela del uniforme actual del Cuerpo de Bomberos de Phoenix, tiene un bolsillo que originalmente
estaba previsto para guardar las tarjetas de respuesta (antes de las computadoras… Ellas todavía trabajan
muy bien y no requieren el uso de contraseñas).
238
El CI no está en una posición y no tiene el tiempo para escribir una novela del evento.
Para ser preciso, las rudas condiciones del incidente, hacen de la escritura casi
imposible; mucho más hacia las notas breves, cuadros de verificación o diagramas a
mano alzada. El desarrollo de símbolos normalizados y abreviaturas que significan lo
mismo todo el tiempo, pueden crear una forma de tipografía que puede ayudar al CI a
solventar este problema. Solo un ejercitado y práctico sistema de anotación de campo de
enfoque tosco y listo, se mantendrá ante las condiciones de los incidentes de la vida
real.
Debemos desarrollar una aptitud y visión de que una operación no está completamente
bajo control, hasta que, al menos todos los detalles básicos del incidente estén
actualizados, resumidos y registrados adecuadamente por parte del CI, sobre la hoja de
trabajo táctica.
240
RECURSOS EN ALERTA
Los procedimientos de recursos en alerta están siempre en efecto, para todas las
dotaciones que responden inicialmente. Existen dos niveles de recursos en alerta;
NIVEL I y NIVEL II.
241
EN ALERTA NIVEL I (Uso de la respuesta normalizada a los incendios
como ejemplo.)
El Nivel I de Recursos en Alerta (REA) siempre, en efecto, es para todas las respuestas
con múltiples unidades. La primera unidad en escena, usualmente un bomba, asume el
mando mientras desempeña las funciones normalizadas de la dotación descrita en los
PON locales. La primera unidad de elevación, responde directamente a la escena,
desempeñando el rol de soporte normalizado de escaleras. El resto de las dotaciones
estacionan cerca de la escena, aproximadamente a una cuadra antes, en la dirección de
la ruta del evento, anunciando su arribo y posición por el canal táctico. Un reporte típico
de puesta en escena podría ser:
BOMBA I
COPIADO
VOY CON UNA
Estando en alerta, las dotaciones no deben pasar de
LÍNEA AL TECHO
su última fuente de suministro de agua y las
dotaciones de bombas y escaleras no pueden pasar
de su mejor opción del punto de acceso a la estructura.
El inicio de los procedimientos incluso alinean los procesos de comunicación, por medio
de la creación de reportes de radio, sobre la puesta en escena; rapidez que minimiza el
tiempo en el aire e indican al CI, que la unidad está en el sitio, su dirección y de que
están listos para la asignación y la acción. El reporte de su posición de alerta, le da al CI
la capacidad de suministrar asignaciones que toman ventaja de la entrada de los
respondedores en sus posiciones. El CI debe prestar atención a las posiciones de alerta,
a medida que se van reportando, debido a que los respondedores podrían no provenir
de su dirección normal. Los procedimientos de alerta, facilitan la contabilización,
permitiendo un despliegue inicial del personal sistemático, ordenado y deliberado.
242
EN ALERTA NIVEL II
Una vez que el oficial de sector, quien ha sido asignado a dicho sector, puede contactar
directamente a esos compañeros para darle órdenes específicas. El oficial de sector
solicita recursos con una breve razón táctica. Esto es un excelente trabajo por radio.
Otro lugar que se presta como un área de REA, es adyacente al sector de rehabilitación.
Eventualmente, todas las dotaciones que trabajan, circulan desde los sectores
operacionales, hasta el de rehabilitación. En grandes incidentes, el sector de
rehabilitación puede terminar viéndose como la guerra civil (sin tanta barba en la cara).
Es sabido, que algunas dotaciones se han perdido en la zona de rehabilitación y nunca
retornan. Para evitar esto, después que las tripulaciones han sido suficientemente
rehabilitadas, son movidas hasta un área de alerta adyacente al sector de rehabilitación.
Esto separa los que están rehidratándose de los que están listos para el trabajo,
estableciendo mayor orden en este sector y proveer al CI con recursos extras, mientras
se actualiza el inventario de personal en la escena. Para que esto sea efectivo, las
244
unidades deben mantenerse intactas. Esto requiere control por parte del oficial de sector
y de las dotaciones.
Mientras los recursos en alerta son generalmente asociados con fuegos estructurales,
esto puede incluso ser usado para cualquier incidente que requiera la respuesta de
múltiples dotaciones. Incluso existen incidentes donde es apropiado que las dotaciones
se mantengan en alerta antes de arribar a la escena. Estos incidentes incluyen cualquier
llamada que involucre violencia o actividades criminales. Muchas veces, nosotros somos
los primeros respondedores en arribar a la escena con disparos de armas de fuego y
otros incidentes violentos. Mientras las víctimas permanecen en éxtasis viéndonos a
nosotros, ocasionalmente los perpetradores hacen una excepción a nuestra presencia y
nos atacarán. Si los malos chicos están aún en la escena, la policía debe asegurarla
primero, antes de que las unidades de incendios sean desplegadas. Cuando el
despacho sospecha que la escena del incidente es muy hostil, ellos necesitan comunicar
a las unidades despachadas, para que tomen las precauciones de estacionarse hasta
que la policía garantice la seguridad de la escena, para los respondedores que no
estamos armados.
Una parte importante del proceso de saber cuáles tropas están en la escena, donde
están y ser capaces de controlar sus posiciones, funciones y bienestar, es conocido
como contabilización. El proceso de contabilización, igual que muchas otras cosas que
hacemos en forma regular, es muy transparente para la Sra. Smith, cuando ella tiene la
necesidad de un servicio que nosotros suministramos; ella simplemente pisa tres
botones en el teléfono, hace que Mabel se entere en el despacho, quien en respuesta
dispara el sistema local de despliegue. El comando de incidentes y la seguridad de los
ESTRATÉGICO
Bajo Control:
Después que las dotaciones o sectores reportan que tienen el fuego controlado,
ellos deben hacer un inventario para estar seguros que todos aún permanecen
juntos y están en buen estado.
La Transmisión de un MAYDAY:
“MAYDAY”, es una señal estandarizada de peligro utilizada para indicar que el
emisor tiene algún problema, está perdido, atascado, atrapado, sin aire, etc. El Ce
debe desarrollar y ejecutar un plan de rescate con el objeto de obtener un RCP de
esa(s) persona(s).
TÁCTICO
El otro lado de esta ecuación tiene que ver con los bomberos, quienes rutinariamente
operan en la zona de peligro. Nosotros hacemos una gran inversión en el ataque al
fuego, entrenamiento, equipos, procedimientos operacionales normalizados y sistemas
de comando de incidentes, elementos todos, desarrollados y mejorados desde el
pasado. El objetivo es mejorar el servicio al cliente y la seguridad de los bomberos. Los
bomberos deben operar dentro de un sistema de seguridad y supervivencia y no hacer
cosas estúpidas cuando estén operando en los ambientes potencialmente letales como,
fuegos, materiales peligrosos, etc., donde ellos deben trabajar. Esperar con líneas de
manguera en grandes estructuras saturadas de humo, entrar
por cuenta propia operando fuera del sistema, operando solo
dentro de la zona de peligro o entrando a dichas zonas sin los
medios para comunicarse, son solo algunas circunstancias
que permanecer juntos y salir juntos. Juntos significa, que los
miembros del equipo están siempre en contacto visual, de voz
o al tacto entre unos y otros; de no ser así, ellos no están
juntos. Existen normas de seguridad y reglas de compromiso
que debemos seguir si queremos sobrevivir. El combate de
incendios es para adultos, que entienden que la
contabilización es más que un puñado de porta nombres
sobre una tabla. Ella comienza cuando arribamos y termina
cuando nos vamos a casa. Ella involucra los niveles
estratégicos, tácticos y de tareas. Todos son responsables de
ellos mismos y de los miembros de su equipo. Los equipos
son responsables de sus sectores, los sectores son
responsables de las dotaciones y el Comandante del Incidente
es responsable de todos.
249
Contabilización y Evolución del Incidente
El sistema de contabilización debe no solo coincidir con la forma de operar, sino mejorar
dicha forma de operar. Estaríamos bromeando con nosotros mismos, si creemos que los
bomberos van a operar en una escena de incendio estructural y participarán en una
danza de cinco minutos a través del sistema de contabilización, antes de comenzar el
ataque al fuego. Cuando la cocina de la Sra. Smith está incendiándose, aparecemos
para estar seguros de que ella y cualquier otro en el interior, salga de allí ok, apagar el
incendio y cuidar de sus cosas durante el evento. No vamos a la casa de la Sra. Smith a
desperdiciar la oportunidad del inicio del combate, pasando por un lento y complicado
ritual de contabilización.
El sucio y rápido combate de incendios ofensivo que se dirige desde el vehículo hasta la
zona caliente, es muy efectivo; pero si la contabilización es continuamente abandonada,
ello puede darnos un desagradable golpe. Esto tiende a pasar en grandes estructuras. El
problema comienza cuando la primera oleada no apaga el incendio y se incorporan más
recursos. Unamos esto con el mismo nivel de comando que utilizamos para el fuego de
la cocina de la Sra. Smith y la lucha contra el fuego se saldrá de control, antes de que el
CI se dé cuenta. Si esas operaciones de rápida escalada no son cuidadosamente
manejadas dentro de un PON de contabilización regular del personal, ellas pueden
convertirse rápidamente en un tren fuera de control. El CI colapsa asignando y haciendo
el seguimiento a las dotaciones mientras observa la propagación del fuego. Existen
momentos verdaderamente peligrosos, grandes estructuras, grandes incendios y
muchos bomberos arribando juntos para la ofensiva danza folklórica. Estas situaciones
tácticas terminan de dos posibles formas: nosotros saturamos el fuego con agua y lo
apagamos; o el fuego toma posesión de suficiente estructura que debemos abandonar y
colocarnos el el exterior, para proteger la propagación hacia otro edificio del vecindario.
Un punto crítico de referencia de la seguridad del bombero, en estas operaciones, es la
contabilización del personal. Las dotaciones deben ir siempre juntas y salir juntas. Los
oficiales de sectores, deben saber exactamente que dotaciones están trabajando con
ellos y el CI debe saber que dotaciones fueron asignadas a que sectores. La siguiente es
una ilustración de un sistema de contabilización y sus componentes.
Si el comando quiere algo diferente, él o ella simplemente les alerta por el canal táctico
y le indica. Todos los demás permanecen en alerta. Una parte integral del sistema de
251
contabilización es el de estar seguro de
E-1
que todas las dotaciones, quienes están
TIENE
RCP asignadas a la zona de peligro, están
B-1
inicialmente contabilizadas en el pasaporte
B-2
TIENE
RCP
TIENE
RCP
y luego periódicamente verificadas a lo
largo del incidente. Esto es llevado a cabo
por medio del uso del registro de
contabilización del personal RCP. Si el CI,
o cualquier otro, quiere verificar si el
bomba #1 está intacto y ok, él o ella
simplemente les solicita un RCP. El oficial
del bomba #, verifica para ver si todos los
del bomba #1 están contabilizados y ok y
responde; el bomba #1 tiene un RCP. Lo mismo aplica a los sectores. El CI llama a los
oficiales de sectores por el canal táctico asignado y pregunta si ellos tienen un RCP. El
oficial de sector, verifica con todos los oficiales de las dotaciones que están asignadas a
él o ella y pegunta, si ellos tienen un RCP. Esto puede normalmente ser llevado a cabo
cara a cara, dentro del sector, pero puede ser efectivo también por medio del radio, si el
sector está disperso en una gran extensión. A medida que el incidente crece en tamaño
y complejidad, puede ser necesario aumentar la contabilización a un nivel superior. Esto
es cuando el sistema de contabilización debe ser capaz de mantener el peso de las
actividades en la escena del incidente.
El Comandante del Incidente usa una rutina normalizada de control y mando, para
asignar recursos que conecten en una muy deliberada situación/evaluación de las
254
necesidades, como base para el desarrollo y ampliar las solicitudes particulares de
unidades específicas para trabajar y lograr objetivos específicos.
El sistema de contabilización del incidente requiere de todos los que operan en la zona
de peligro, utilizar el pasaporte de unidad, para ser incorporado dentro de la lista de
inventario, mantenida en forma normalizada en el punto de acceso a la zona de peligro y
estar continuamente actualizado por toda la
operación. Los procedimientos requieren que los
equipos entren juntos, estén juntos y salgan juntos.
Las excepciones a la integridad de la tripulación,
tales como las excepciones a la contabilización,
siempre crean una reacción inmediata y gestionada
(rápida y pesimista) por parte del CI, porque los
trabajadores se pierden, son atrapados o
desaparecen. Los procedimientos de despliegue
despachan suficientes trabajadores para hacer el
trabajo, luego proveer al CI de un sistema de
comando y control positivo, para proteger C.I.
efectivamente a esos trabajadores, a medida que
ejecutan los trabajos. La seguridad en el despliegue
es muy simple: El CI debe ordenar suficiente
recursos, asignarlos y contabilizarlos. Si el CI envía
trabajadores a la zona de peligro, debe siempre ser
capaz de mantener esos trabajadores seguros,
fuera del área de peligro.
255
CAPÍTULO 4
GESTIÓN DE DESPLIEGUE
Solicite recursos basado en el más rápido, preciso y actual perfil previsto del
evento que usted pueda desarrollar, de acuerdo a las prioridades tácticas.
Mantenga un conocimiento de la respuesta de los recursos locales, cantidad y
capacidad:
o Personal.
o Vehículos/equipos.
o Sistemas.
Accese rápidamente y utilice el despacho local y el sistema de actualización.
Monitoree y gestione dentro de la brecha de tiempo de respuesta.
Utilice los recursos en alerta, asignaciones del Comandante del Incidente y los
PON de contabilización, para incorporar a los bomberos dentro del ciclo
normalizado de trabajo.
Mantenga un registro de inventario actualizado de recursos y utilice la hoja de
trabajo táctica.
Balancee los recursos con tareas (no sobre cargue).
Mantenga siempre una reserva táctica apropiada.
Utilice los PON de comando para gestionar e incrementar las operaciones.
256
VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO
Averigüe y ordene los recursos que necesita, basado en lo que está ocurriendo ahora y
su mayor acción. No de vueltas, sea pesimista, ordene en grande, ordene temprano,
envíelos a casa si no los necesita. No escriba una hoja de trabajo táctica que no tenga
los recursos para ejecutarla. Virtualmente, cada operación de incidentes requieren reales
respondedores vivos para ejecutarlas. La mayoría de las veces, los factores limitantes en
la gestión efectiva de recursos, es la forma como muchos trabajadores manuales
inteligentes, organizados y bajo control, puedan desempeñarse, mientras los problemas
del incidente aún están presentes. Nuestro mejor golpe es al comienzo, por lo que
suministrando el ejército de trabajadores después que la brecha de oportunidades se
cierre, es solo interesante. Siempre use el seguimiento de recursos y los recursos en
alerta, para incorporar las unidades dentro de la escena y la contabilización, como el
pase que los trabajadores usan para entrar y salir de la zona de peligro (no ticket, no
entra). Las zonas de peligro donde puedan entrar los trabajadores, pero no podrían ser
capaces de salir, deben ser definidas y gestionadas como posiciones defensivas. Usted
escoge el tiempo y el lugar donde va a pelear y tiene suficiente gente y cosas con usted
para hacer el trabajo.
265
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 5
IDENTIFICA ESTRATEGIAS/DESARROLLA
EL PLAN DE ACCIÓN DEL INCIDENTE
266
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 5
OBJETIVO GENERAL
IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS
Los amigos que dicen que cada incendio es diferente están básicamente (y
personalmente) diciendo la verdad. Esas pobres almas reaccionan a lo que ellos
268
encuentran como episodios sucesivos en cada rutina de incidentes, como si fuera la
primera vez que está sucediendo, o por lo menos la primera vez que ellos están viendo
ocurrir esto. Es agradable ser sorprendido en su cumpleaños, pero es difícil consumir
esto en el momento inicial del incidente, porque el CI será un espectador horrorizado
mirando al barril con un surtido de cosas feas que están creando lo que es, en efecto un
horrible incidente. Una capacidad crítica para en CI, es estar entrenado y preparado para
saber las cosas que son iguales, en similares tipos de incidentes y tener la habilidad de
reconocer y reaccionar ante aquellas condiciones especiales que están presentes. Toda
esta información/evaluación debe entonces emerger dentro de las estrategias en curso y
dentro del proceso de toma de decisiones tácticas. La mayoría de las piezas y partes de
un incidente son más o menos normalizadas, pero como las personas, los lugares y las
cosas sean “empacadas”, crearan una combinación diferente, entre un incidente y otro.
Esto produce una mezcla de cosas regulares y especiales. Podemos normalizar como
podemos reaccionar a las condiciones recurrentes que encontremos, identificando ese
factor (o grupo de factores), asignando una respuesta valorada en dicho factor,
decidiendo que acción es requerida y como se verá el resultado normalizado de esa
acción. Entonces, donde quiera que encontremos ese factor normalizado, tenemos (en
efecto) planificada con anterioridad nuestra reacción normalizada a ese factor. El
enfoque de crear una respuesta operacional automática respecto a condiciones
recurrentes, crea la capacidad de reaccionar a aquellas partes del incidente
“calladamente” (ej., cortas, dulces, órdenes predecibles a los miembros del equipo que
crean acciones normalizadas). Mientras esas condiciones pueden ser manejadas por
dichas “cortas ordenes” (mayormente coordinaciones), ella son criticas y comprenden las
condiciones recurrentes que producen la mayoría de las cosas que competen con
nuestro negocio. Cada incidente tiene también algunas partes que son especiales a ese
evento. Esta es la parte del comando de incidente donde consideramos esos factores
especiales y personalizamos la respuesta para satisfacer sus necesidades. A través del
tiempo, “anotamos” esas experiencias especiales y expandimos nuestros archivos de
memoria. La vivencia a través de experiencias especiales, las convierten de especiales
(no normalizadas) a normalizadas. Los
inteligentes viejos soldados (CI) quienes prestan
atención y continúan aprendiendo y recordando
(preséntate allí, listo eso), probablemente no se
sorprendan demasiado (o por lo menos, cada
vez menos), a medida que pasa el tiempo.
El mismo enfoque de estrategia básica que usamos para controlar fuegos estructurales,
aplica a los otros tipos de incidentes que actualmente respondemos y gestionados. De
hecho, los asuntos estratégicos que utilizamos en fuegos estructurales (presentados en
éste Capítulo), más o menos aplican a la mayoría de las situaciones de gestión diaria. La
mayoría de nosotros viejos desgastados comandantes de bomberos encuentran la
claridad de un combate de fuego estructural como un bienvenido alivio, ante la actual
confusión emocional, no precisamente de un día típico que gastamos en la oficina.
Muchos gerentes de seguridad pública “se preocupan más” por el colapso político y no
por el colapso estructural (pero eso es tema para otro libro). Usamos muchas referencias
de combates de fuegos estructurales a medida que avanzamos sobre este Capítulo,
porque ellos son la fundación familiar de las estrategias y tácticas que aplicamos para
controlar fuegos en el interior de edificios incendiados y todos los otros riesgos en los
servicios de incidentes que ahora suministramos y gestionamos con procedimientos
normalizados del SCI.
Una de las funciones de comando fundamentales involucra el uso por parte del CI de la
evaluación de la situación, el perfil del evento, el plan normalizado de gestión de riesgo y
del pronóstico de las condiciones del incidente, como la evaluación y la plataforma de
toma de decisiones para producir toda la estrategia del incidente. Esta decisión
estratégica sirve como propósito crítico en la determinación y movilización de las
posiciones operacionales básicas de trabajadores en la zona de peligro y de todo el
objetivo operacional interno y externo de toda la respuesta del incidente. El desarrollo y
gestión de toda la estrategia, incluso se convierte en la base del Plan de Acción del
Incidente. La estrategia determina cual de las operaciones internas o externas deberán
ser conducidas. El PAI describe los detalles tácticos y el plan de trabajo que lleva a cabo
y soluciona los problemas del incidente. Esos detalles del PAI se convierten en un muy
práctico (y normalizado) blanco de desempeño para el CI y el equipo operacional.
Ubicación y propagación del fuego – ¿Que tanto y que parte del edificio está
involucrada? Esto determinará donde y donde no, podremos trabajar.
OPERACIONES OFENSIVAS
Desde hace mucho tiempo, nuestro servicio le hizo una promesa a nuestros clientes, de
que responderíamos rápidamente sin mucha palabrería burocracia y luego, haríamos
todo lo posible a nuestro alcance para salvarles a ellos y a sus cosas, de cualquier
problema que les estuvieran causando su mal día. Mientras su problemas del terrible día
van desde menores hasta fatales, establecemos la más profunda parte de nuestra
reputación en la comunidad y nuestra relación con los clientes, en situaciones donde
existe un problema activo presente y colocamos nuestros cuerpos entre los clientes y
esos problemas del incidente. Las operaciones ofensivas, vamos adentro y salvemos a
276
la Sra. Smith, se convierten en la forma más auténtica en que honramos nuestra
promesa original para proteger a aquellos a los que servimos.
Las operaciones ofensivas son
conducidas donde las condiciones
del incidente permitirán a los
respondedores llevar a cabo un
ataque rápido y activo dentro
de la zona de peligro. En
situaciones de fuegos
estructurales, las líneas de
mangueras son extendidas
dentro del área del incendio,
para apoyar la búsqueda
inicial y para controlar el fuego,
mientras el apoyo ofensivo
relacionado (entrada forzada,
ventilación y provisiones para el
acceso) es suministrado para limpiarle el camino al ataque. Este modo de ataque
ofensivo es agresivo y rápidamente, se mueve para directamente imponerse y extinguir
el fuego desde el interior. Agresivo significa fortaleza, activo y deliberado; incluso
significa consciente, pensado y normalizado.
Las operaciones ofensivas son nuestro modo estratégico de selección. Donde y cuando
quiera que nuestro sistema de seguridad básico proteja adecuadamente a nuestros
bomberos de las condiciones interiores que están presentes, El CI debe ordenar un
fuerte, bien soportado, ataque interior que controle las condiciones internas y proteja
directamente a nuestros amenazados clientes. Las organizaciones de servicio de
seguridad pública, deben tener la aptitud, entrenamiento, equipamiento y por encima de
todo, fuerte motivación para ir adentro y evaluar efectivamente las áreas de peligro
ofensivo. Simplemente, si existe el peligro, entonces las condiciones del incidente son de
hecho ofensivas, la única forma efectiva de que los clientes y sus pertenencias puedan
ser efectivamente protegidas (físicamente) es, conduciendo operaciones normalizadas
de ataque desde el interior. Ser capaz (y estar dispuesto) a hacer el trabajo duro de ir
adentro de la zona caliente, es lo que hace que los trabajadores de emergencias sean
realmente lo que son. El punto de inicio de nuestro proceso de planificación de
ataque/acción, debe estar basado en la mentalidad y enfoque básico de estar orientado
hacia la acción ofensiva. Debemos además desarrollar rápida e inteligentemente
reacciones defensivas, cuando las condiciones (basado en sus peligros) nos alertan de ir
adentro. Es mucho más fácil para el CI decidir y llevar a cabo tanto el trabajo ofensivo
como defensivo con inteligentes y agresivos respondedores que se levantan en la
mañana esperando actuar en un combate de alto impacto, mano a mano, de cerca y en
persona, con los problemas desagradables de un incidente. Tratar de abogar y de
277
alguna manera convencer a los trabajadores “normales” muy opacos de tomar el
excitante viaje a la ciudad peligro, es una carga extra que el CI no necesita. Este instinto
ofensivo, combinado con sensible, experimentado, juicio estratégico, provee el mejor
punto de inicio para una operación de incidentes a gran escala. Este activo enfoque de
ataque interior, crea la necesidad de un fuerte sistema de seguridad que permita a
nuestras tropas trabajar y sobrevivir en las posiciones de la zona caliente. Este enfoque
crea la capacidad en el CI de determinar siempre la correcta estrategia y el control de los
problemas del incidente; no lo opuesto. Cuando existe un urgente, resoluble, ofensivo o
defensivo problema de incidente presente, los esfuerzos de los duros equipos de
trabajadores orientados al combate, dirigidos por un inteligente y calmado CI, son un
momento de belleza y de una alegría perecedera.
OPERACIONES DEFENSIVAS
En estos casos, cuando las condiciones van más allá de las capacidades operativas
interiores (a pesar de su perfil inicial), el CI debe conducir operaciones defensivas desde
el exterior de la zona de peligro. Durante las operaciones de incendios defensivas,
deben colocarse grandes chorros de agua entre el fuego y las exposiciones para
prevenir la propagación.
278
Este modo defensivo
es un enfoque de
trabajo pesado
orientado al cierre.
Puede incluir
operaciones con
chorros exteriores
alrededor de grandes
áreas inaccesibles que
están esencialmente
ardiendo en forma libre.
Durante activas operaciones
defensivas, el control del
perímetro es un asunto crítico
ya que los bomberos no deben ingresar al área del incendio. El CI le reconoce espacio al
fuego y decide donde se hará el corte. En estos casos, el CI debe conducir operaciones
defensivas fuera de las áreas de colapsos o peligros. Las operaciones defensivas
representan una respuesta organizacional normalizada a situaciones que no pueden ser
manejadas en modo ofensivo, debido a que las condiciones son simplemente muy
peligrosas para estar cerca de ellas (y escapar de ellas en algunas circunstancias); no
existen vidas rescatables o propiedades salvables. Esto no significa que cuando nos
encontramos con tales condiciones defensivas, ondeamos la bandera blanca,
recogemos y regresamos a casa. Nuestro papel en la comunidad es el de dar un servicio
a una gran cantidad de situaciones que están presentes en cada etapa de los incidentes.
Cuando ocurren incidentes avanzados y creadas las situaciones defensivas, nosotros
respondemos, colocamos las cintas amarillas y permanecemos alejados de las zonas de
colapsos o áreas de peligro, limitamos la propagación y aplicamos mucha agua, estamos
hasta el final y todos vamos a casa ok. No existe lugar en los procedimientos
operacionales normalizados de la atención de los servicios, donde cometamos suicidio
por estúpidas posiciones estratégicas.
OPERACIONES MARGINALES
La vida podría ser muy simple si todos los incidentes fueran claramente ofensivos o
claramente defensivos, no hay tal suerte.
Ocurre una situación difícil y peligrosa cuando las operaciones de rescate (ej. Búsqueda
primaria) no han sido completadas y las condiciones están próximas a concluir desde el
punto de vista ofensivo y comienzan a verse y actuar en el comienzo del defensivo. Este
es el momento del espectáculo para el CI; él o ella deben cuidadosamente controlar las
operaciones, permanecer en continuo contacto por radio con el sector del interior,
dotaciones, proveer protección para esos trabajadores de cualquier peligro presente
279
(fuego, materiales peligrosos violencia, etc.) y si es necesario, sacar a las tropas de allí
si las condiciones continúan deteriorándose. Las situaciones marginales se presentan
cuando nuestro plan de gestión de riesgos normalizado (presentado más adelante en
esta sección), dice que está bien asumir un gran riesgo, de manera muy bien calculada,
para proteger una vida rescatable. Muy bien calculada significa que nosotros
cuidadosamente evaluamos las condiciones, usamos todos nuestros equipos de
seguridad, los procedimientos operacionales normalizados y el soporte del sistema de
comando, para protegernos a nosotros mismos. Debemos operar consientes de que
marginal es una situación (que ocurre al final de la etapa ofensiva) y no otro modo de
estrategia. De hecho, tenga mucho cuidado de los Comandantes de Incidentes que
deciden operaciones marginales tanto de manera normalizada como en forma habitual.
Mantenga la gestión de estrategia realmente simple; o es la cabeza o es la cola, los
únicos dos modos de estrategias son ofensivo y defensivo. La finalización rápida de la
búsqueda u rescate es la única razón para que nuestras tropas estén operando en el
interior de una situación marginal.
Algunas veces los esfuerzos de combate de incendios ofensivos que usamos para
proteger las operaciones de búsqueda y rescate y para cubrir a nuestros trabajadores,
harán progresos en controlar problemas marginales del incidente y las condiciones serán
más ofensivas. El CI puede entonces continuar reforzando aquellas operaciones
interiores y gestionar el incidente como un evento ofensivo. Otras veces, ocurre todo lo
contrario; los problemas (que hacen la situación marginal) continúan poniéndose peor,
nuestras tropas son más severamente amenazadas y el CI debe rápidamente sacarlos
280
de la zona de peligro. El CI debe siempre incluir a nuestros trabajadores como parte de
nuestro perfil de seguridad para la vida y darse cuenta, de que los respondedores de las
emergencias están todos listos para arriesgar sus vidas (de manera muy bien calculada,
si es necesario), pero no existe un plan o lugar donde solo nos auto sacrifiquemos.
Siempre va a ser una decisión difícil, ordenar a los buscadores salir de un área, antes de
que la búsqueda haya sido completada porque las condiciones están deteriorándose;
esta es una ruda, pero muy importante parte del trabajo del Comandante del Incidente.
Nota a los lectores – Mientras nuestras operaciones ofensivas son nuestra selección
estratégica, el Comandante del Incidente, basado en las condiciones, clínicamente
selecciona cualquier estrategia que sea apropiada. Podría ser muy aterciopelado si
nosotros siempre pudiéramos controlar los problemas del incidente en el lugar de origen.
Un mundo estrictamente ofensivo podría hacer sentir bien a los respondedores, porque
ellos siempre quieren acabar con los problemas rápidamente y salvar todo lo que
puedan. El mundo real, simplemente no trabaja así. El CI y el equipo, deben estar listos
para responder a una variedad de situaciones tácticas que están actualmente en camino
y virtualmente en cada etapa de desarrollo; del uno al diez en la escala normalizada.
Una vez que los problemas del incidente comienzan, esto significa que alguna de las
partes de ingeniería, regulaciones o educación del sistema de protección contra
incendios no funcionaron (por cualquier razón). Ahora, la respuesta manual o la parte de
supresión del proceso, debe patear. No existe juicio de valor estratégico, no bueno o
malo, no simpático o no simpático, no correcto o incorrecto, en situaciones ofensivas,
defensivas o marginales. El CI debe cuadrar la estrategia con las etapas actuales y
pronosticadas del incidente, basado en las “cartas” que el incidente repartió; esto
significa crear y aplicar acciones normalizadas a condiciones normalizadas para alcanzar
resultados normalizados. La gestión de estrategia regular nos dirige a responder y
establecer operaciones normalizadas que continúan hasta que resolvamos los
problemas del incidente. Los resultados de este proceso de respuesta normalizado están
mayormente conducidos por las condiciones que el CI encuentra en el incidente. Es algo
muy que nuestros respondedores estén altamente motivados para salvar todo lo que
puedan, pero no debemos considerar operaciones defensivas (y resultados) como una
281
falla; ellos son simplemente un resultado normalizado que va acompañado de una etapa
normalizada.
“SEPARACIÓN” ESTRATÉGICA
Las operaciones simultaneas interiores/exteriores dentro del mismo lugar son siempre un
gran momento de reflexión de que el CI no está en completo control del incidente.
Marginal significa que las operaciones interiores (buscadores) están rápidamente
tratando de completar funciones de rescate y tan rápido como sea anunciado un “todo
despejado”, el CI decidirá si las tropas permanecen y combaten ofensivamente o salen y
van a defensivo. Marginal no significa que ambos modos nunca están operando
simultáneamente en el mismo lugar. Algunas veces, el CI conducirá operaciones
ofensivas y defensivas en áreas separadas donde existan múltiples compartimientos que
están cercanos unos de otros. El objetivo básico de la separación estratégica es el de
prevenir operaciones en interiores y exteriores en la misma área al mismo tiempo. Las
282
áreas interiores pueden ser extensas, complejas y suficientemente separadas, donde el
CI puede establecer y controlar operaciones defensivas en un lugar y operaciones
ofensivas en áreas adyacentes. Esto es aceptable en algunas separaciones
normalizadas como distancias o construcciones normalizadas (ej, paredes cortafuego,
etc.) presentes entre áreas. Un ejemplo podría ser un edificio completamente
comprometido que se combate en forma defensiva exterior, mientras operaciones de
protección de propagación ofensivas son conducidas desde el interior de una edificación
separada a cada lado. Los objetivos defensivos son el de extinguir el fuego y cortar la
propagación a las exposiciones a cada lado. El objetivo ofensivo está dirigido hacia el
confinamiento, donde intentamos proteger las exposiciones desde el interior. Mientras
más estrechamente sean conducidas esas operaciones ofensivas/defensivas, mayor
será la evaluación, coordinación y control que deba proveer el Comandante del
Incidente.
BENEFICIOS OPERACIONALES
La gestión efectiva de toda la estrategia por parte del Comandante del Incidente provee
los siguientes beneficios:
DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Los tiempos transcurridos del incidente son dados durante todo el incidente (para fuegos
estructurales y cualquier otro evento, donde los trabajadores están operando en la zona
de peligro). Esos tiempos usualmente son generados por el centro de comunicaciones y
comienzan cuando ellos reciben la llamada inicial por ayuda. Los tiempos transcurridos
son dados cada cinco minutos. Esto puede ser ajustado, de acuerdo con las
necesidades operacionales de cada local o las necesidades de seguridad en un
incidente particular. Cuando el despacho notifica al CI sobre el tiempo transcurrido del
incidente, el debe estar en cuenta del mensaje y re declarar la estrategia del incidente.
Ejemplo: “Despacho a Comando, esté en cuenta de que este es su notificación del
minuto 10 de tiempo transcurrido. “Comando copiado, 10 minutos de tiempo transcurrido,
estamos aún operando en el modo estratégico ofensivo”
Este acuerdo estratégico es más como un juego que desarrolla un equipo para, ante
todo, decidir cual jugada van a realizar, que tipo de pelota van a traer y decidir como
jugarán, cuando llegarán al campo de juego y por cuánto tiempo jugarán. Este plan
estratégico de juego es una descripción muy práctica de donde irán los respondedores y
que harán, basados en la implementación de una decisión estratégica normalizada al
principio del evento, basados en condiciones actuales y predecibles.
Podría ser virtualmente imposible para el Comandante del Incidente, desarrollar una
respuesta estratégica de supervivencia de un incidente a otro, basado solo en la fuerza
de su propia e individual personalidad en escena y su habilidad para reunir y direccionar
el control de posiciones y funciones de una multitud de agresivos simultanea y
secuencial avance de respondedores que arriben, quienes están altamente motivados
para jugar en un espacio rudo. Algunas veces estos ásperos espacios operacionales son
el lugar correcto para estar y otras veces, son potencialmente fatales (siempre evite los
lugares fatales). El CI en generalmente superado gratamente en número de
respondedores, por lo que si el control de las posiciones y/o funciones se convierte en
una disputa entre el CI y las tropas, la inteligente moneda siempre caerá en el lado de
las tropas. Como el equipo se sitúa estratégicamente entre ellos (basados en el
287
“argumento estratégico”) se convierte en forma práctica de control de cuando vamos o
no vamos y que hacemos y que no hacemos. Con el tiempo, el equipo obtiene práctica
en el sistema estratégico, aplicándolo al incidente actual y viviendo (afortunadamente) a
través de los resultados en el uso de dicho sistema. La inteligencia acumulativa que
emerge de esta continua experiencia organizacional, debe ser utilizada para refinar el
sistema dentro de un inteligente y habitual enfoque estratégico.
Movilizar toda la operación bajo el control de un fuerte plan estratégico, produce una
eficiencia de esfuerzo colectivo, capaz de concentrarlo en un normalizado y bien
conocido, objetivo operacional centralizado. El objetivo de cada modo es simple y fácil
de entender:
Target Ofensivo – Llevar a cabo una batalla desde el interior para controlar los
problemas del incidente.
Target Defensivo – Atacar desde el exterior del área de peligro para limitar las
pérdidas y detener la propagación de los problemas del incidente.
El concepto de control del incidente se convierte en una realidad activa y muy práctica,
cuando es efectivamente conectada a toda la estrategia. No existe ningún “cielo azul”
involucrado en un CI sentado en el puesto de comando, mirando lo que pueda ser visto
desde esa posición de comando, escuchando reportes desde todos los lugares de la
escena del incidente y continuamente procesando toda esa información para decidir si el
ataque va a ser desde el interior o desde el exterior y luego controlar la operación en ese
289
modo estratégico. El CI debe tener la paciencia y disciplina para ejecutar y gestionar el
modo presente hacia un final normalizado o revisarlo, si las acciones operacionales que
él o ella han aplicado a ese modo, no son efectivas. El CI no puede ceder la
responsabilidad presente para hacer, revisar y controlar toda la decisión estratégica del
incidente. Debe ser simple; el punto de la rutina de gestión de la estrategia es el de
prevenir que los bomberos trabajen en posiciones ofensivas bajo condiciones
defensivas.
Este enfoque de comando y control por parte del Comandante del Incidente, está
diseñado para apoyar siempre las operaciones en el nivel de tareas, por lo que no
cambia realmente lo que pasa en ese nivel en lo absoluto. La labor manual efectiva es el
porqué respondemos, por lo que se trabaja, trabaja. El problema con la falta de comando
y control tiene más que ver con el jefe, no con los trabajadores. El CI aparece (como
todos los demás) para jugar su posición y eso incluye, la habilidad sobre la marcha para
mover las tropas cuando lo que generalmente funciona, no funciona y es el momento de
mover rápidamente a los trabajadores fuera de la zona caliente. El Ci debe
continuamente plantear y responder las preguntas básicas de control estratégico:
¿He colocado a las tropas en sus posiciones basado en mis órdenes o en los
PON, o ellos están por su cuenta en esas posiciones?
Nuestro trabajo básico es poner nuestros cuerpos entre los clientes y los problemas del
incidente y hacer todo lo que sea necesario para proteger esos clientes. Las operaciones
de búsqueda y rescate, en conjunto con las operaciones de estabilización del incidente
bajo rudas condiciones, requieren de los trabajadores una contabilización de rutina y
lidiar con peligros y exposiciones que ninguna otra ocupación jamás consideraría o
jamás imaginaría. Los trabajos “Normales” no exigen que los trabajadores corran al
interior de un área de riesgo y realizar cualquier rápida labor manual que sea necesaria
292
para enfriar esa zona caliente. De hecho, la mayoría de las personas en control de sus
facultades, justamente corren fuera del lugar de donde nosotros corremos para ir
adentro. Mediante el establecimiento de una estrategia básica, es la forma como
decidimos donde es seguro para correr y donde no es realmente una estupenda idea
para correr. Basados en ese enfoque voy/no voy, la clara, concisa y rápida decisión para
operar bien ofensivo o defensivo, funciona como base fundamental y práctica para la
seguridad operacional y la supervivencia.
Los modos normalizados ofensivo/defensivo crean un simple plan de juego que describe,
en términos de supervivencia, donde podemos (y no podemos) ir y que podemos (y no
podemos) hacer. Comandar un incidente dentro de una consciente y deliberada
estrategia adentro/afuera, intenta evitar que los problemas del incidente maten a los
bomberos. La separación de los dos modos, previene que los trabajadores se maten
entre ellos. Nuestro enfoque activo de solución de problemas, crea la necesidad de un
muy especial programa de seguridad. Este enfoque de seguridad debe ser
personalizado para proveer una respuesta operacional normalizada contra los peligros
regulares y especiales que encontremos.
Función de Comando.
Gestión de Riegos.
Aptitud para el servicio de bomberos.
Equipos de protección personal.
Procedimientos operacionales normalizados de seguridad.
GESTIÓN DE RIESGOS
Los tres niveles de riesgo arriba mencionados pueden solo ser asumidos de una manera
altamente calculada y controlada. Altamente calculada se refiere a los procedimientos
operacionales normalizados del cuerpo de bomberos, al entrenamiento y
perfeccionamiento que debe ser seguido todo el tiempo, para tomar cualquier nivel de
riesgo. Controlado significa siempre el uso de un
fuerte y efectivo sistema de gestión de
incidentes para conducir las operaciones.
No puede haber sustitutos o excepciones
para calcular y controlar.
Preparación – Todos los miembros del equipo deben entender y ser competentes en su
roll y contribuir con la capacidad de sus unidades.
Listos – Todo el que responde a la alarma está seguro en el vehículo, sentado y con el
cinturón colocado, el oficial ha verificado con toda la tripulación si están físicamente
respondiendo, emocionalmente intactos y mentalmente presentes y dispuestos a
responder.
301
Conducir – Todos están con sus cinturones de seguridad, el oficial recopila información,
observa, escucha atiende el radio y ayuda con la navegación, actúa como observador de
tráfico, accesos y rutas. El conductor obedece a las limitaciones de velocidad
establecidas por el departamento, se detiene cuando es requerido, disminuye la
velocidad cuando es conveniente bajarla, no asusta a los vecinos, a la tripulación o entre
ellos mismos.
Reglas de Salida – Las tripulaciones entran juntas, permanecen juntas, salen juntas.
Los oficiales siempre evalúan las condiciones de las tripulaciones, suministro de aire,
nivel de fatiga y se mantienen una alerta de evacuación. Los oficiales mantienen, donde
sea posible, una “puesta trasera” para una evacuación rápida (plan “B”) o reforzar rutas
de escape con líneas de mangueras, iluminación y bomberos.
302
Operaciones en Sectores – Las unidades se
conectan efectivamente (y permanecen
conectadas) con los oficiales de sector para
recibir direcciones, basadas en las condiciones
del incidente, detalles de trabajo y peligros.
Oficial de Seguridad/Contabilización – El
Comandante del Incidente asigna un oficial u
oficiales de seguridad /contabilización, quienes
proveen seguridad y vigilancia activa,
supervisión y apoyo a los trabajadores en la
zona caliente.
El Comandante del Incidente debe operar con la asunción consistente de que todo el
que aparece en el evento está siguiendo automáticamente (y completamente) el plan
normalizado de seguridad. Esta asunción de cumplimiento del procedimiento operacional
normalizado de seguridad, se convierte en una parte crítica del proceso estratégico
ofensivo/defensivo. Es imposible para el CI, tomar una decisión estratégica efectiva y
segura, si existe alguna duda acerca de la participación de la seguridad. Simplemente, el
CI no puede asignar ninguna posición táctica o tarea que implique cualquier nivel de
riesgo, si no existe la absoluta y total confianza de que cada trabajador está
debidamente protegido, operando bajo control y dentro del plan de juego de la
seguridad. El CI refuerza la asunción inicial básica de seguridad, una vez que las
operaciones continúan, creando una organización del incidente con dotaciones
descentralizadas y jefes de sectores, asignando oficiales de seguridad/contabilización,
estableciendo Equipos de Intervención Rápida y apoyando a los trabajadores de la zona
caliente con todos los sistemas discutidos en el Capítulo del Despliegue. Estas piezas
del sistema son diseñadas para crear un cumplimiento automático de procedimientos de
seguridad y no están en el lugar para largas y filosóficas discusiones entre jefes y
trabajadores, sobre qué tan importante es la seguridad, en la escena del incidente.
303
Llegamos al incidente de la Sra. Smith exactamente con la misma anatomía y fisiología.
Lo que nos hace diferente a ella (calzando zapatillas y un vestido de noche), es que
nuestros bien entrenados y altamente motivados humanos, están protegidos con un
hardware y un software de seguridad ocupacional que nos permite tanto ir adentro (y
estar el tiempo suficiente para terminar el trabajo), como mantener siempre la capacidad
de salir de la zona de peligro. Es penoso explicar que hemos estado fuera y mirando a
través de las ventanas de su cocina en llamas, porque estábamos mal entrenados,
estúpidos o indisciplinados, para ponernos los bati trajes de protección (completos con la
bati máscara) y acabar con el diablo térmico con nuestras bati boquillas hidráulicas.
Una vez que el Comandante del Incidente selecciona la opción estratégica normalizada,
conecta el perfil del peligro (tipo, tamaño, localización) con las capacidades (y
limitaciones) del plan normalizado de seguridad. El plan está fundamentado en
jugadores hábiles quienes comprenden y siguen automáticamente los procedimientos
normalizados de seguridad. Este consistente cumplimiento crea en el Comandante del
Incidente, la capacidad de operar con la confianza de que el sistema de seguridad sigue
a los trabajadores donde quieran que vallan y los protege (dentro de los límites de ese
sistema) mientras realizan el trabajo acompañado con la estrategia seleccionada; los
lugares ofensivos están donde nuestros sistemas de seguridad trabajan bien, por lo que
podemos ir adentro. Los lugares defensivos están produciendo peligros que son
mayores y peores que las capacidades de protección de nuestro sistema normalizado de
seguridad, por lo que debemos permanecer afuera. El CI y el equipo deben siempre
lograr la “seguridad correcta” que conecte las condiciones del incidente con las
capacidades y limitaciones del sistema normalizado de seguridad. Incluida en esta
“seguridad correcta”, está la asunción de que la Sra. Smith no pudo haber ido a la cama,
la noche del incendio en su cocina, en pijama de Nomex con un radio portátil y un EPRA
bajo su almohada. Esta es la razón por la que estamos en el negocio de la gestión de la
zona caliente y ese negocio requiere que nuestros trabajadores siempre vistan sus trajes
resistentes al fuego y sigan el plan de juego de la seguridad, cuando entran a la zona
caliente para gastar un poco de tiempo con la familia de la Sra. Smith y sus
pertenencias.
El plan de acción del incidente debe estar directamente relacionado a la estrategia, pero
no debe ser sustituido por ella. La distinción entre la estrategia y el plan de acción del
incidente, es simple. La decisión estratégica describe el enfoque (y posición) general de
la operación y conduce el plan de acción del incidente. El PAI provee las asignaciones
tácticas requeridas para alcanzar los objetivos ofensivos/defensivos. La orden del
desarrollo es importante; la estrategia viene primero y condice el PAI. El plan de acción
del incidente debe seguir y coincidir con la estrategia. Puede resultar muy doloroso
cuando comenzamos las operaciones con una respuesta inicial emocional que
directamente nos hace rebotar en el interior de la zona de peligro que no fue
debidamente evaluada. Tome el corto (pero crítico) tiempo requerido para evaluar toda la
panorámica del incidente y luego, desarrolle una determinación racional si podemos
efectivamente (y con seguridad) conectar y salir por una de las estradas, crear un
puedo/no puedo normalizado y un inicio seguro. El desarrollo y ejecución de un PAI se
convierte en el “espectáculo” para todas las piezas y partes del Sistema de Comando del
Incidente. Simplemente, el plan de acción del incidente describe cómo vamos a actuar
para intentar resolver los problemas de los clientes. El plan de acción del incidente
provee una base normalizada para desarrollar un enfoque simple, conciso, flexible y fácil
de entender, sobre lo que se espera que pase antes de las asignaciones de las
unidades. Esto permite al CI utilizar un consistente modelo “estrategia primero” luego el
PAI para formular un plan que provea resultados normalizados (practicables). Operar sin
un plan de acción del incidente puede ser una forma de trabajar “por cuenta propia” por
parte del CI. Es absolutamente crítico que el CI comparta y perfeccione su enfoque (PAI)
con otros jugadores en el incidente. Un plan de acción del incidente también requiere
que el CI desarrolle un plan antes de comprometer recursos.
PRIORIDADES TÁCTICAS
El plan de acción del incidente, está basado en prioridades tácticas normalizadas, que
establecen las actividades operacionales principales requeridas para extender un
esfuerzo completo e integrado. Estas prioridades tácticas identifican las cuatro funciones
separadas que deben ser completadas, en orden de establecer toda la respuesta del
incidente. Ellas son en orden:
1. Rescate.
2. Control del fuego.
3. Conservación de la propiedad.
4. Estabilización de los clientes.
SECUENCIAS TÁCTICAS
Las prioridades tácticas deben ser enfocadas en orden. Las únicas realidades en escena
son las que el Comandante del Incidente usualmente recibe un disparo de ciertas
actividades. En la mayoría de los casos, El CI tiene solo una oportunidad para lanzar una
búsqueda primaria inicial. Frecuentemente, solo existe una oportunidad para hacer un
ataque inicial interior ofensivo, solo una oportunidad para conservar la propiedad que
está siendo dañada y el CI, tiene un tiempo limitado para lidiar efectivamente con las
necesidades personales de los clientes. El CI no puede revertir las lesiones, las muertes
o las pérdidas una vez ocurridas. El CI puede solo interrumpir la secuencia que lidera
esos eventos. Por lo tanto, las prioridades representan planes de intervención, en orden
apropiado, para resolver los problemas básicos que están presentes en la mayoría de
los incidentes.
Aun cuando las prioridades tácticas están interrelacionadas, ellas están separadas y
deben ser afrontadas en secuencia. El CI no puede proceder con la siguiente prioridad,
antes de asignar recursos suficientes para alcanzar los objetivos de la prioridad actual.
El CI debe enfocarse en la finalización de los objetivos presentes. Esto requiere
disciplina de comando, existen casos donde las necesidades de la actividad presente no
sean obvias. Esto ocurre muchas veces donde no existen visibles necesidades de
rescate; el CI debe en esos casos asignar dotaciones para completar la búsqueda
primaria, como práctica normalizada. Es altamente comprometedor para nosotros y
doloroso para los clientes, cuando esquivamos el rescate y vamos directo al control del
fuego y luego tropezamos con una pobre alma que estaba ansiosa de ser rescatada,
pero nunca pudo, porque fallamos en el plan de juego normalizado.
Cada una de las cuatro prioridades tácticas requiere de alguna forma, enfoques tácticos
diferentes tanto desde el punto de vista del comando, como del operacional. Durante las
operaciones de rescate. El CI intenta localizar y remover ocupantes amenazados. El CI
debe, si es necesario, estar preparado para destruir tanta propiedad como sea
necesario, para lograr este objetivo. El objetivo del CI está orientado hacia salvar vidas,
fuertemente influenciado por un corto y algunas veces desesperante espacio de tiempo.
El CI debe combatir el fuego, en orden de completar la búsqueda primaria, pero él o ella
permanecen en el modo de rescate, hasta que reciban un reporte “todo despejado”.
Cuando se involucra en los esfuerzos del control del incendio, el CI intenta encontrar el
fuego, cortarlo y extinguirlo. Esto podría requerir una operación agresiva, cruda y de
trabajo pesado, si quiere estabilizar el incendio. Puede que sea necesario morder el
edificio con acciones normalizadas de combate de incendios aplicadas para obtener
funciones de apoyo, como forzar entradas, ventilar, romper paredes, techos y pisos y
operar boquillas. Esta es una consciente gestionada generación de daños del combate
de incendios, contra los daños por fuego.
El simple hecho es, a menos que el CI
vaya adelante con la extinción del fuego,
él o ella rápidamente correrá fuera del
edificio. En las actividades de
conservación de las propiedades, e CI
intenta identificar y proteger el valor de
todo lo que ha sobrevivido al fuego y al
308
combate del fuego. El CI ahora es un preservador, cuando antes había tenido que hacer
algunos daños combatiendo el incendio. Una vez que las marcas de control del rescate y
el fuego han sido verificadas, el tiempo es menos crítico, por lo que las operaciones de
control de pérdidas pueden ser más delicadas.
La estabilización de los clientes involucra proveer cualquier servicio que podamos, para
asistir a los clientes en su recuperación. Como cuidamos a la Sra. Smith y su casa, sus
mascotas y posesiones personales, dejan en ella una memoria perdurable sobre
nosotros y nuestro servicio. Trabajar con la Cruz Roja y otras agencias de asistencia
comunitaria, es una forma inteligente de proveer cosas a mediano plazo tales como
alimentación, techo, cuidado de mascotas y transportación, que ayudan a “reconectar”
su vida después de tan difícil evento. La vieja rutina de dejar a la Sra. Smith en sus
pijamas, sentada en el medio de la oscuridad y cargando su gato siamés después que
su hogar ardió, es ahora completamente inaceptable.
PUNTOS DE REFERENCIA
Los objetivos de cada prioridad están reflejados en los siguientes puntos de referencia o
finalización
Los puntos de referencia son señales alcanzables que dicen al Comandante del
Incidente, cuando una de las funciones prioritarias básicas está completada y las
operaciones pueden avanzar a la siguiente actividad mayor. Las actividades prioritarias
ofrecen el fundamento (y el mapa de rutas) del plan de acción del incidente. Los puntos
de referencia establecen objetivos prácticos que son simples, directos y fáciles para que
el CI pueda concentrarse bajo las condiciones actuales del incidente.
Un plan de acción del incidente debe ser desarrollado donde quiera que el comando sea
establecido y debe ser evaluado, revisado y perfeccionado a lo largo del incidente. En
algunos simples casos directos, un solo plan de acción del incidente puede ser todo lo
que se necesite. Esos son situaciones donde el problema del incidente puede ser
resuelto rápidamente. En muchos otros incidente, basados en la naturaleza, longitud,
complejidad o severidad de los problemas del incidente, una serie de planes de acción
conectados y/o progresivos, pueden ser requeridos para igualar (y superar) las
condiciones dinámicas a medida que emergen incidentes más complicados y largos. El
plan debe ser revisado y actualizado después que cada punto de referencia táctico haya
sido completado, basado en el plan de gestión de riesgo normalizado; particularmente
cuando un “todo despejado” ha sido completado.
Desarrollar un plan de acción del incidente “Plan A”, es la razón básica que tiene el
Comandante del Incidente (y el equipo) para hacer la evaluación inicial del incidente.
Mantener el Plan A conectado segura y efectivamente a las condiciones presentes,
es la razón que tenemos para hacer la evaluación de la situación en curso. Nosotros
vamos al incidente a actuar, no solo a evaluar, por lo tanto, el proceso de
reconocimiento debe resultar en una acción efectiva. Los factores críticos son muy
prácticos, categorías dinámicas de información importante que deben generar un
efectivo plan de acción del incidente. El CI debe ser hábil en la comprensión de esos
factores y usarlos efectivamente como base para que el trabajo sea hecho.
Este sistema provee una simple descripción del enfoque táctico básico a ser tomado.
Este plan de acción del incidente describe la acción inicial que el CI decide sobre lo
que resolverá los problemas, dentro de toda las estrategia del incidente.
.ó
3. Necesidades Tácticas
El Comandante del Incidente debe identificar las necesidades tácticas principales que
deben ser completadas. Estas necesidades se convierten en la base para la
asignación de tareas específicas para las dotaciones.
312
El Comandante del Incidente debe hacer coincidir las asignaciones con las capacidades
básicas de cada unidad. Cada quien puede desempeñar búsqueda y rescate, suministrar
y aplicar agua, las escaleras limpian el camino y abren brechas, los médicos suministran
cuidados de emergencia y los equipos de rescate hacen todo lo demás que sea
necesario.
El Comandante del Incidente debe analizar y asignar tareas, basado en el perfil general
de las necesidades y capacidades. Esta mezcla y combinación, moviliza a todo el mundo
dentro del plan de ataque y toma máxima ventaja de las diferentes capacidades de los
variados tipos de unidades. El CI debe aprender a trasladar rápidamente las condiciones
tácticas en órdenes que puedan ser asignadas a las dotaciones y sectores. Esto se
convierte en la “taquigrafía” que el CI utiliza para encausar la ejecución del plan de
acción del incidente. Hemos charlado una y otra vez, en el capítulo del despliegue,
acerca del modelo de orden y como el CI va a través del proceso de desarrollo de la
orden. El plan de acción del incidente es donde todos nuestros procesos de
comunicación se juntan y es lo que causa que ocurran las acciones. Tales órdenes
dadas, son la mayor herramienta que el CI utiliza para resolver los problemas del
incidente. El CI debe desarrollar la habilidad para ver un incidente y luego, en forma
natural e instintiva, procesar las condiciones que ve dentro de un grupo integrado, plan
de acción del incidente de órdenes orientadas que puedan ser dadas (y aceptadas) por
los equipos de respondedores. Esto es, en su forma más primitiva, la diferencia entre en
nivel estratégico del oficial de comando y el nivel de tareas, oficial orientado hacia la
acción.
A medida que los procedimientos de alerta de recursos y las órdenes específicas del
Comandante del Incidente se convierten en seguras y normalizadas formas de colocar a
314
los respondedores dentro del plan de acción del incidente, los procedimientos de
operación normalizados, también crean la capacidad para la organización, de desarrollar
roles, posiciones y acciones normalizada a tomar por los respondedores, basados en
sus órdenes al arribo. Estos planes pre determinados trabajan mejor en localidades y
tipos de incidentes donde hacemos muchos negocios repetidos. Durante esos PON de
situaciones manejadas, el CI debe asumir el mando y colocar las unidades dentro del
inventario (en la hoja de trabajo táctica), a medida que ellas asumen su posición o
función normalizada. El mantenimiento de este inventario desde el mismo inicio de las
operaciones, trabaja mejor cuando las unidades reportan rápidamente que están en su
espacio normalizado, haciendo su trabajo normalizado que van acompañados de sus
asignaciones pre determinadas. Este enfoque puede racionalizar la asignación inicial de
unidades, pero no cambia la necesidad por un CI en el sitio, desempeñando las
funciones de comando. Una vez que esas unidades obtienen sus posiciones planeadas,
el “juego” comienza y requieren del CI para responder a las condiciones cambiantes y
los efectos de las acciones operacionales, sin importar si ellos fueron ordenados dentro
de ese espacio por el CI o un PON.
Implemente un plan de acción del incidente que coincida con toda la estrategia.
Utilice los factores críticos para desarrollar el plan de acción del incidente.
Utilice los puntos de referencia de prioridades tácticas como mapa de ruta para la
planificación de la acción.
.
319
VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 6
ORGANIZACIÓN
322
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 6
ORGANIZACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Este es el Capitulo más extenso del libro. Esto se debe a que la organización es la “S” y
la “C” del Sistema de Comando de Incidentes. Esta función representa el sistema que
utilizamos para estructurar la gestión de los recursos en la escena del incidente. La
organización de la escena del incidente se convierte en la “caja de herramientas” que el
CE utiliza para llevar a cabo las otras
siete funciones. La mayoría de los
problemas del comando de incidentes
pueden remontare a algún tipo de
metidas de patas organizacionales o
estratégicas. Esta es una de las
razones por la que los incidentes de
pequeña escala, tienden a ocurrir
más calmadamente, que sus
contrapartes de gran escala. Los
pequeños eventos requieren menos
recursos y tienden a finalizar
rápidamente. Las cosas cambian
significativamente cuando las
operaciones escalan más allá de la
capacidad de control de las oleadas
iniciales de los atacantes
solucionadores de problemas y
nosotros llamamos por recursos
adicionales. Debemos tener un
sistema en sitio que le permita
rápidamente al CI, descentralizar la escena del incidente, en unidades de trabajo más
pequeñas, manejables, efectivas y seguras. Esto representa la razón por la que tenemos
y usamos un sistema organizacional, para que el CI pueda gestionar el incidente. Ellos
son el producto del acuerdo entre todos los participantes, antes del incidente, en como
323
ellos se organizan y operan en conjunto en la escena y como ellos desempeñarán sus
roles asignados.
Mientras las precedentes cinco funciones son más sexy (después de todo, que tan
divertido es organizarse, comparado con el despliegue), esta función puede ser la mejor
amiga del CI. Cuando examinamos la escena del incidente “lista de verificación” y
comprobamos quién es el responsable de todas las actividades del incidente,
encontramos que la mayor responsabilidad de mando recae sobre el CI. El o ella son
responsables de asegurar que tengamos un “todo despejado” en la ocupación
incendiada, que todos los siete lados (arriba, abajo, los cuatro costados y el interior) del
fuego sean atendidos y la seguridad de la escena esté efectivamente garantizada para
todos los jugadores en el incidente. Nadie está mejor conectado para crear las
respuestas tácticas que forman los resultados del incidente (positivos o negativos), que
el Comandante en Escena. El CI se convierte en el muchacho modelo de que tan bien, la
organización se pone en escena, opera y se desempeña. En muchas oportunidades
usted escuchará a las tropas del CI bromear acerca de cómo un bello edificio se
transformó en un estacionamiento. El resultado final es que el CI es el máximo
responsable de todo lo que ocurre en la escena del incidente hasta que él o ella lo
deleguen a otra persona.
En los días iniciales del desarrollo del sistema de comando (finales de los 60), las
organizaciones de las escenas de incidentes conjuraron visiones de enormes
organigramas completados con arreglos enteros de cuadros gerenciales que requerían
ser llenados con algún tipo de personal a nivel gerencial. Los fundadores del Sistema de
Comando de Incidentes para grandes eventos, inventaron y todavía utilizan muchas
palabras de sistemas especiales de
comando. Nosotros tenemos cuadros
especiales tales como sitsat
(situación/estado), restat (estado de
recursos), firestat (situación del fuego),
termostat (estar vivo a 55°), hemostat
(estado de los clientes sangrando) y
laundromat (si los de logística tienen las
medias secas). La reacción inicial de
muchos respondedores locales fue que el
espectáculo (acciones del incidente, ej.,
combate de incendios) podría no comenzar,
hasta que todos los diferentes “cuadros”
estuvieran completados. Esto realmente
desconectó a mucha gente (bomberos). El
grito de guerra desde la colina del combate
de incendios era: “! Vinimos a gerenciar, o
324
vinimos a combatir!”. Muchos de los visionarios, educados y cosmopolitas gurús,
sabiamente rechazaron ésta conducta de resistencia al cambio, como una típica
reacción al nuevo sistema. Ellos razonaron (correctamente) que no podría gestionar
grandes operaciones (o cualquier operación de esa naturaleza) sobre la experiencia,
procedimientos y entrenamiento solamente. Usted necesitaba algún tipo de sistema de
gerencia para asegurar que los objetivos del incidente se organizaran y cumplieran. Los
compañeros que estaban colgando de la colina del combate de incendios (déjenlos que
sigan adelante y llámemolos locales), argumentaban que “todos esos recién inventados
gerentes eran elegantes, pero pareciera que colocan el combate del incendios en
segundo plano. Se sentía como que es más adecuado para “grandes eventos”. Al igual
que la mayoría de las cosas en los servicios de incendios en Norte América, ambos
lados pensaban que estaban en lo correcto, por lo que lo que hicimos fue pelear, discutir
y lanzar comentarios sobre y entre sí. Aquí están los resultados de los 30 años del
experimento del comando de incidentes:
Tener algo para sus vecinos (ayuda mutua y automática) y otras agencias de
respuesta para acoplarse y jugar.
Cada incidente puede ser separado en tres niveles organizacionales básicos. Cada nivel
es muy importante y una falla en cualquiera de ellos, hará que todo el sistema sea
inefectivo. No existe parte del sistema que pueda consistentemente sustituir el
desempeño de otro de los niveles. Esos tres niveles son:
La organización del incidente a tres niveles (tareas, tácticas, estrategias) está construida
alrededor del tipo, tamaño y severidad/complejidad de dicho incidente. El sistema está
mejor descrito como “todo riesgo”. El CI asigna sectores (gestión de subdivisiones)
basado en las necesidades del incidente. Este sistema puede ser y es, utilizado en
327
incendios, respuestas médicas, rescates técnicos, incidentes con materiales peligrosos,
gestión de respuesta en desastres naturales, incendios de vegetación, o en la parrillera
del patio de la estación. El sistema básico utilizado para gestionar cada tipo de incidente
es siempre similar, el único asunto que cambia es que sectores serán activados. Por
ejemplo, muchos incendios tienen un CI que gestiona los sectores de techo, sur, este,
oeste, de rehabilitación y de seguridad. El CI que comanda un choque de vehículos,
gestiona los sectores de extricación, tratamiento y de transportación.
El uso permanente del sistema en cada respuesta, edifica una familiarización y provee
una estructurada y normalizada respuesta en cada momento. El sistema define roles y
responsabilidades para todos los participantes y el uso permanente del sistema, se
convierte en el soporte para un mejoramiento continuo. Este es un factor clave en el
inicio de las operaciones del incidente bajo control y luego permaneces
permanentemente en control. El uso regular del sistema, nos obliga a enfocarnos en los
resultados del incidente, lo que es el porqué aparecemos en el primer lugar. El uso del
sistema nos obliga a desarrollar nuestros propios (locales) procedimientos operacionales
normalizados (PON), que definen el compromiso organizacional antes de que ocurra el
incidente. Aspectos tales como quién está al mando, cuáles son los objetivos del
incidente, qué tan bien nos administramos y
como serán asignados los recursos, son
discutidos por adelantado y entrenados,
haciendo de esto algo de segunda importancia.
Una vez finalizado el incidente, el sistema
provee un lugar lógico para revisar y evaluar
(criticar) que tan bien el personal y los
procedimientos se comportaron. Las lecciones
aprendidas son incorporadas luego, en el inicio
del sistema, por lo que siempre estamos
mejorando nuestro servicio de atención y las
operaciones. Este regular uso del día a día del
sistema normalizado de comando en cada
respuesta, elimina el síndrome “prepárate para
el grande”.
Debemos recordar que primeramente lideramos con el ejemplo. Por lo tanto, la actitud,
los atributos y el enfoque pertenecientes al sistema de comando de incidentes que son
comunicados día a día por nuestros comandantes en escena, tienen mucho que ver en
como nuestras tropas verán el comando en general. Una efectiva rutina de un CI incluye:
Esté entrenado.
Aparezca cuando lo llamen.
Ejercite el auto control.
Cuide las tropas y los clientes.
Sea flexible.
Lidere con el ejemplo.
Siempre utilice el sistema de comando de incidentes local.
Haga frente a los contratiempos.
Siempre hágalo mejor la próxima vez y espere que los demás hagan lo mismo.
El CI aplica las primeras cinco funciones de comando para hacer que las operaciones
continúen. →Arriba→Evalúa→Comunica→Despliega→Estrategia/PAI. Ahora el gran
vaquero ha abierto una lata de gusanos, si él o ella no pueden controlar el resto de la
pandilla que va en estampida hacia la escena-apareciendo y haciendo ruidos como
almas en pena queriendo trabajar (con CI, o sin CI). Simplemente, si usted no puede
organizar y manejar recursos (en ninguno de los niveles), no los solicite. La forma como
el CI captura y mantiene control, es creando una organización normalizada del incidente.
La organización debe ser capaz de hacer coincidir la velocidad, el tamaño y la
complejidad del incidente y debe tener las siguientes características:
Sea capaz de expandir rápidamente para coincidir con el perfil del incidente.
Usemos una típica respuesta de un cuerpo de bomberos local para ver el “Modelo” de
sistema, comenzando desde el pequeño final de la cadena alimenticia del incidente,
escalando hasta el día que cae el meteoro desde el cielo y se estrella contra el
metroMall local.
La vasta mayoría de nuestros incidentes locales son alarmas para una o dos unidades
en servicio. Esos incidentes incluyen llamadas de Emergencias Médicas Pre
hospitalarias (en la mayoría de las alarmas de dos unidades de respuesta a EMP, la
primera realiza un soporte básico de vida (SBV) y la segunda realiza un soporte
avanzado de vida SAV y transportación); Llamadas a servicios en; vehículos,
contenedores de basura, incendios de vegetación, o cualquier otro incidente que solo
requiere una o dos unidades.
* El servicio de incendios de Norte América utiliza el término truck (camión) y ladder (escalera)
alternativamente para describir la misma unidad (largas plataformas con escaleras y muchas
herramientas) y denominan lo que ellos hacen “truck work” trabajos de rescate.
332
La forma como ellos enfrentan esto es radiando a Mabel, dándole un reporte en escena,
requiriendo más recursos y asumiendo el comando. Esto conecta el sistema al siguiente
nivel. el bomba #1 ahora tiene más recursos en camino, ellos están tomando acciones
efectivas y el oficial del Bomba #1, es el CI. A medida que los recursos solicitados van
apareciendo, ellos anuncian su arribo y automáticamente se colocan en la posición REA
Nivel 1. Esto los coloca en un predecible lugar normalizado donde el CI puede
asignarles, de acuerdo al Plan de Acción del Incidente.
Ser el CI de cualquier incidente es como el tipo del show en el acto de hacer girar los
platos. El oficial de dotación en un incidente de una o dos unidades, quién es el CI,
puede fácilmente hacer girar el primero y el segundo plato. Cuando el incidente requiere
del servicio de tres o cuatro unidades, deben tener asignado un oficial. Un oficial jefe
debe ser capaz de hacer girar tres o cuatro platos tácticos, sin dificultad.
333
INCIDENTES DE MEDIANA A LARGA ESCALA
El comando debe desarrollar y construir una organización que coincida con el despliegue
de recursos en la escena del incidente. El CI lleva a cabo esto dividiendo la escena del
incidente en “sub unidades” manejables llamadas sectores. Estas sub unidades pueden
ser geográficas (en sitio) o funcionales (actividades especiales) y son manejadas por
personas que serán referidas como oficiales de sector.
Una vez que los efectivos/adecuados sectores han sido establecidos, El CI puede
concentrarse en la estrategia general, el plan de acción del incidente, la evaluación y la
ubicación de recursos. Cada uno de los oficiales de sectores es responsable del
despliegue táctico de los recursos a la disposición del CI, comunicando las necesidades
y progresos hacia el comando.
LA VENTAJA DE LA SECTORIZACIÓN
* Nosotros utilizamos el término sector, el cual es ampliamente aplicado en los incendios estructurales
locales. Para sistemas que utilizan grupos y divisiones, por favor sustituya esos términos donde se lea
sector.
335
Provee un arreglo de las más
importantes funciones de apoyo –
Estas deben ser seleccionadas y
AUXILIO
asignadas de acuerdo con
necesidades particulares en cada
situación. La ejecución y los detalles
de esas operaciones específicas se
convierten en la responsabilidad del
oficial de sector, no del comando.
ASIGNANDO SECTORES
OFICIALES DE SECTOR
Una vez que la dotación ha sido asignada a un sector, es responsabilidad de dicho oficial
de sector de enviarla a la acción. En respuesta, los oficiales de dotaciones deben
supervisar sus propias tripulaciones en el desempeño de sus tareas específicas. Los
oficiales de dotaciones se comunican directamente con sus oficiales de sector, para
describir las condiciones en sus respectivas áreas, progresos de trabajo, necesidades de
apoyo, recursos y otros factores críticos.
La recomendación de establecer sectores, debe ser hecha por cualquiera que identifique
condiciones, posiciones o funciones que requiera el sector de operaciones. Cada sector
debe ser supervisado por un oficial de sector que podría ser un jefe, un oficial de
dotación, bomberos, o un especialista calificado.
El sector inicial de supervisión en significantes/crecientes situaciones es muchas veces
dado a un oficial de dotación que arriba primero a esa posición táctica. Esto requiere que
él o ella actúen tanto como oficial de sector y como oficial de dotación. Este enfoque
comienza construyendo la organización del incidente desde el mismo inicio que
comenzamos a trabajar y envía un mensaje de que estamos estableciendo la base de
organización sectorizada. El CI debe intentar reemplazar a esos oficiales con los
subsecuentes oficiales de comando que arriben posteriormente, lo más rápido posible,
usando los procedimientos de transferencia regulares (Capitulo 8), además de retornar al
oficial de dotación a supervisar directamente su tripulación.
La comunidad de combate de incendios estructurales debe leerse una página del libro de
operaciones especiales, cuando el experto en Mat-Pel, coloca sus técnicos en un traje
de comiquita (bolsa con ventana), con un ejército de gente de apoyo, allí en el borde de
la zona tibia, recitando poesías químicas entre ellos sobre el micrófono de sus cascos;
un muy inteligente enfoque de seguridad.
339
Cuando una dotación es asignada desde el REA hasta un sector operacional, esa
dotación debe ser informada acerca de a cuál oficial de sector deberán ellos reportar. El
oficial de sector debe ser informado por parte del comando, que dotaciones particulares
o unidades han sido asignadas a su sector. Esto luego se traduce en la responsabilidad
de los oficiales de sectores para contactar a las dotaciones directamente, por radio o en
persona, para transmitir instrucciones sobre las acciones específicas requeridas.
Las dotaciones que trabajan dentro de un sector, deben comunicarse directamente con
su oficial de sector utilizando otros medios distintos al radio (cara cara) tanto como sea
posible). Las transmisiones por radio (canal táctico), deben ser dadas entre “los oficiales
de sectores” y “entre los oficiales de sectores y el comando”. Obviamente, este plan no
aplica a los mensajes críticos, tácticos o de seguridad, o “tráficos de emergencia”, los
cuales pueden ser iniciados por cualquiera y el cualquier momento.
Algunos de los sectores más frecuentemente usados están descritos al final de este
Capítulo.
El bomba #3 arriba. El CI les asigna lanzar una línea de suministro hacia el oeste
y colocar líneas de ataque para búsqueda, salvamento y control del fuego hacia el
oeste. Indica al comandante del bomba #3, que asuma como Jefe del sector
oeste.
El Jefe de los servicios arriba a la escena. El obtiene un reporte de progresos y
transfiere el comando de parte del CI inicial del bomba #1 y le adjudica la
responsabilidad del sector sur.
El incidente no ha
avanzado por más de
cinco minutos y ya están
cuatro sectores en sitio,
en conjunto con el CI (jefe
de los servicios),
operando en el modo de
comando. Todo un sector
OESTE TECHO ESTE
(y una dotación) en la
ocupación incendiada,
sectores en ambos lados
del incendio y otro en el
techo sobre la ocupación. SUR
En este ejemplo, el fuego
está rodeado por una organización (sectores) y dotaciones. El CI está en una posición
para asignar otra alarma (nivel) sin tener que agregar otra pieza táctica (sector) a la
organización. El CI está en una posición adecuada para obtener información de primera
mano de parte de los oficiales de sectores, en contraposición de basar todas sus
342
decisiones en presunciones y factores visuales de una posición de mando estacionaria y
limitada. El CI está ciertamente en el modo estratégico y con la ayuda del oficial de la
dotación inicial y los sectores, puede mantener tal posición estratégica. Los sectores
fueron rápida y pacientemente ubicados durante el inicio de las operaciones. El CI dio
órdenes y asignaciones. Los oficiales de sectores están en sitio para reportar
condiciones, progresos, solicitar cualquier recurso requerido y gestionar actividades en
sus áreas asignadas. Ahora, esa organización está en su sitio, el CI puede enfocarse en
el gran evento, reaccionar con los reportes y adjudicar recursos (muchos monos están
sobre su espalda). En la medida en que las áreas alrededor van requiriendo una
particular atención o acción, el CI asigna dotaciones a esas localidades. Al igual que en
el inicio del evento, el CI asignará a la primera unidad que llegue, la responsabilidad de
oficial de sector a esos lugares.
EQUIPOS DE COMANDO
A medida que el incidente crece el siguiente miembro del equipo asume el papel
de oficial de apoyo. Esta persona debe ser un “tipo de comando”. Puede ser el
segundo jefe de servicios, el primer comandante de un cuerpo de bomberos
vecino, o el comandante de la tercera escalera. Quienquiera que sea calificado en
comando de incidentes.
Los miembros de apoyo, tales como los conductores de los vehículos, auxiliares,
etc., también proveen asistencia, asumiendo papeles organizacionales y de
soporte. Estos compañeros pueden ser incorporados en secciones iniciales de
posición (como logística y seguridad). Esto mejora y agiliza el sistema (opuesto de
abandonar esos espacios vacantes mientras se espera por un futuro CI que
arribe). Con el tiempo, estos jugadores de apoyo se convierten en muy versados
en el manejo de esas posiciones y fortalecen toda la efectividad del equipo de
comando.
Los equipos de comando son una respuesta organizacional local para proveer un rápido
comando y control del incidente. Los equipos de comando son una rápida y sucia
respuesta para gestionar el rápido crecimiento y los recursos suficientes para controlar el
incidente en la mejor ventana inicial de oportunidades (temprano/pequeño). La
construcción de una completa organización del incidente con el uso de secciones
(explicadas luego en este Capítulo) es un proceso más lento. Esta enfoque orientado a
las secciones es apropiado cuando se va a gestionar un gran incidente, sobre un área
extensa que durará mucho tiempo; pero es muy lento para ponerla en operación por el
corto, intenso y peligroso espacio de tiempo durante la ocurrencia de incendios locales,
EMP u operaciones especiales. Este nivel de comando provee un enfoque de equipo
“SWAT”, para la gestión de incidentes. El enfoque de equipo de comando está diseñado
para obtener suficiente experticia de comando y apoyarlo rápidamente en el sitio, para
gestionar las asignaciones de control de fuego de los recursos iniciales requeridos para
hacer el trabajo. Esto es un comando de calle de verdadero alto y rápido impacto.
344
EVOLUCIÓN DEL EQUIPO DE COMANDO
Una vez que el jefe llega a la escena, existen varias opciones para el uso del ayudante:
Servir como oficial de apoyo inicial. Hacer que el ayudante llene la hoja de trabajo
táctica, hacer el seguimiento de quienes están en la escena y donde pueden ellos
proveer el apoyo necesario de comando, para mantener al CI (el jefe) operando
en el nivel estratégico. Esta ayuda crea un efectivo nivel de apoyo de comando
durante los inicios críticos de las operaciones. Es muy difícil capturarlo luego, si
este trabajo no se hace temprano. Incluso permite al CI, hacer la evaluación de la
situación, mientras hace seguimiento y la contabilización es manejada por el
oficial de soporte inicial (el ayudante).
*El límite del ámbito de control de 4 a 6 es una observación universal que se refiere a unidades de
gerencia o mando en cada nivel. Ello podría describir el número de trabajadores en el nivel de dotación, el
número de dotaciones en el nivel sector y el número de sectores que un CI maneje efectivamente en el
nivel estratégico.
349
SEGURIDAD
DIRECCIONES
El incidente tiene dos o más distintivos componentes (un gran incendio, con una
evacuación masiva).
El incidente está propagado sobre una extensa geografía (tal como un incendio de
vegetación, múltiples sitios de choques, una gran estructura comercial, pisos
múltiples, etc.)
351
Las efectivas operaciones del incidente mantienen el mando en el nivel estratégico. Los
oficiales de sectores operan en el nivel táctico. Los oficiales de direcciones proveen
coordinación (y conexión) entre el comando y los sectores. Cuando el comando tiene la
necesidad de agrupar sectores y mantener sus funciones separadas, ellos deben ser
asignados a una dirección. A manera de ejemplo:
OFICIALES DE DIRECCIONES
Los oficiales de direcciones deben contactar a sus sectores asignados y hacerles saber
que ahora están reportando a un jefe de dirección, en el canal de radio específico que
operarán. Una vez que los oficiales de direcciones están en el lugar, el comando se
comunicará con ellos y no con sus sectores asignados. Los oficiales de dirección
reportan al comando; los oficiales de sectores reportan a sus oficiales de dirección. Los
oficiales de dirección siguen el mismo reporte y los protocolos operacionales cuando
interactúan con el comando y los sectores.
SECCIONES
SECCIÓN DE SEGURIDAD
SECCIÓN DE LOGÍSTICA
SECCIÓN DE OPERACIONES
SECCIÓN DE PLANIFICACIÓN
SECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Los gerentes de esas secciones son llamados “jefes” (ej. Jefe de Operaciones, Jefe de
Planificación, Jefe de Logística, etc.).
SEGURIDAD
LOGÍSTICA
OPERACIONES
PLANIFICACIÓN
Actuar como enlace con cualquier agencia exterior requerida por propósitos de
planificación.
ADMINISTRACIÓN
Procurar los servicios y/o suministros desde fuentes internas o externas al cuerpo
de bomberos o la ciudad, según sea requerido por el comando (en coordinación
con la sección de logística).
Estas cinco áreas son dotadas como SECCIONES. Los oficiales de secciones
usualmente son altos oficiales. Hasta tanto el CI no asigne estas secciones, el comando
es el responsable por cualquier función que competa a dichas secciones. La belleza del
sistema de secciones (como en el resto del SCI) es que solo se necesita expandir las
partes que sean requeridas.
Algunos incidentes pueden requerir muy poca intervención táctica, pero pueden
presentar muy largos, confusos y complicados finales. Un derrame de algo peligroso es
un buen ejemplo. Este tipo de incidentes puede tomar menos de una hora para eliminar
el riesgo inmediato, pero la limpieza puede tomar semanas y costar millones de dólares
y convertirse en un inmenso festival mediático, legal, político y comunitario. Después que
la parte organizacional de materiales peligrosos es completada, algún tipo de sección
administrativa debe instalarse para lidiar con asuntos como:
Cada jefe de sección construye cualquier tipo de organización que necesite para apoyar
su gestión. Esto puede ser llevado a cabo mediante el uso de direcciones, sectores lo lo
que sea necesario para cumplir con las necesidades de cada situación particular.
Algunas veces tiene sentido combinar secciones. En nuestro ejemplo de Mat-Pel, puede
ser efectivo tener la sección de planificación y la administrativa bajo la gestión de una
misma persona. La mayoría de las actividades de planificación están directamente
relacionadas con asuntos que tienen que ver con la sección de administración. El punto
de referencia del sistema es que las necesidades del incidente sean cubiertas.
El CI debe, cada vez que sea posible, asignar las responsabilidades de esas secciones a
las personas que normalmente lidian con tales funciones en condiciones regulares.
COMANDO UNIFICADO
Los escenarios de comando unificado no son en nada diferentes a los eventos regulares.
El incidente es más grande y más complejo, los oficiales de alto rango de cada
organización asumen sus roles de liderazgo (lo que son momentos frecuentes donde
surgen los problemas de ego), pero la parte de la ecuación en cuanto a las relaciones es
la misma. Somos exitosos cuando jugamos con nuestra fortaleza y las operaciones
están centradas en los clientes.
Sectores direccionales
Designaciones – Norte, Sur, Este, Oeste,
Lados A, B, C, D, pisos 1,2,3,4,…., interior, cuadrante, exposiciones.
Cuando los oficiales de sectores arriban al sector asignado, ellos deben evaluar y
rápidamente desarrollar algún tipo de plan. El CI a menudo asigna sectores
(ubicación/objetivos/recursos) y da órdenes basado en muy poca información respecto a
las condiciones en esa área. Esto es particularmente normal en el inicio del incidente.
Una vez que el oficial de sector llega al lugar, debe reportar al CI con:
Nota
El oficial de sector debe ser futurista en su solicitud de recursos. Temprano en las
operaciones, el sector de arribo inicial debe alertar al CI, “necesito un bomba de
inmediato y requeriré de un total de tres bombas y un escalera. El reporte de progresos
debe entonces describir los ajustes en el plan y el requerimiento de unidades
adicionales. Este enfoque da al CI la capacidad de iniciar el despliegue al nivel que
eventualmente sería requerido.
El CI comienza las operaciones del incidente con cierta cantidad de información. Parte
de esa información es suministrada por Mabel, cuando ella despacha la llamada.
Asuntos tales como la dirección donde el incidente está ocurriendo, cual fue el reporte de
problemas y quien más estaba respondiendo. Otros elementos de información, el CI
debe imaginarlos por sí mismo. Estos trocitos de información vienen mayormente al CI
inicialmente de forma visual. Cosas que el CI verifica; como se ve el edificio, obvias
condiciones del incendio, acceso a la estructura y qué tipo de ocupación está
comprometida. Todos esos fragmentos separados de información son compactados
juntos y sirven de fundamento para el plan de acción del incidente. En el mundo mágico
de paso corto, ataque rápido y ofensivo del fuego, el CI siempre comienza con un cierto
número de asuntos conocidos, pero en el otro lado de la moneda de la situación -
evaluación, existen muchos otros desconocidos que deben ser encontrados. Uno de los
grandes y malos desconocidos es con lo que está pasando en el espacio confinado
superior (el ático). La importancia de este
“desconocido” está relacionada con el tamaño, tipo
y áreas de ático/techo/entramados en que las
tropas del CI están operando bajo y alrededor (en
compañía de algún cliente que podría estar
esperando para rescatarle, lo que es la razón
principal por la que estamos enfrentando este
peligroso dilema en primer lugar). Las operaciones
exitosas de un incidente requieren del CI, eliminar
esa desconocida información crítica tan pronto
como sea posible. La vía más rápida de lograr esto,
es mediante la asignación de alguien (usualmente
una dotación) que “encuentre” a este desconocido. Esto es mejor logrado comenzando
con el más crítico de los desconocidos y trabajando finalmente con los menos críticos.
Hablando en términos generales de comportamiento del fuego (el calor sube), el primer
(más crítico) desconocido en verificar es el ático, en el área del fuego que incide
directamente. Ej., una edificación de un solo nivel, los techos. No hay otra función que un
equipo de escalera realice, que tenga mayor impacto en el desempeño de prioridades
tácticas y la seguridad de los bomberos, que el reconocimiento, la gestión de información
y las operaciones tácticas dirigidas desde allá arriba. Frecuentemente (especialmente en
grandes estructuras), esto es llevado a cabo cortando un orificio en el techo. El CI debe
asignar la primera dotación (usualmente un escalera), el cual es enviado al techo (sector
techo). En muchos sistemas, esto será el primer vehículo escalera que llegue a la
escena. Es imperativo que el oficial de esta primera dotación al techo (sector techo) le
suministre al CI un reporte que incluya:
Condiciones del fuego (humo por ventilaciones, cualquier fuego ventilado, etc.).
Una observación visual desde el techo hacia todos los lados del edificio. Reportar
condiciones en los sectores del edificio no vistos por el CI desde el puesto de
comando.
Si no está claro donde y cuando cortar, el sector de techo debe coordinar la ventilación
(apertura del techo) con el CI y los sectores que están operando en el interior del
edificio.
Ultimadamente, hacemos ventilación vertical para mejorar la seguridad del los bomberos
en el interior del edificio (así podrán rescatar a los clientes, extinguir el fuego y salvar sus
pertenencias). Las condiciones del techo/ático (especialmente en grandes estructuras)
es un factor de información crítico que debe ser una pieza normalizada del registro
táctico para develar el plan de ataque. Si el sector de techo reporta que el mismo es
inseguro para estar sobre él, es una clara indicación para el CI, que probablemente no
es un lugar seguro para estar debajo. Es un buen momento para reevaluar el plan de
ataque, comenzar a mover las tropas y hacer un cambio de estrategia ofensiva a
defensiva (por lo menos en esa área del incendio).
SECTOR DE SEGURIDAD
El sector de seguridad debe ser una parte regular de las operaciones en la escena del
incidente. El sector de seguridad es establecido para advertir al CI, la existencia de
potenciales condiciones inseguras. Debe existir un alto nivel de confianza entre el CI y el
oficial de seguridad. Ellos deben estar muy cercanamente conectados en orden de
369
manejar toda la estrategia, el plan de acción del
incidente y los peligros específicos existentes.
Por naturaleza, (y por asignación) el sector de
seguridad es muy movible y altamente dinámico,
desplazándose alrededor de todos los lugares y
partes de la escena del incidente. El oficial del
sector de seguridad, debe vestir el equipo de
protección personal apropiado y si va a estar
ubicado en la zona de peligro, tendrá que
hacerse acompañar de alguien (recuerde que el
uso de EPRA debe ser siempre en parejas) y la
ubicación del sector de seguridad, deberá
registrarse en la tabla de contabilización.
Condiciones estructurales.
El sector de recursos en alerta está encargado del REA nivel II. Cuando se solicitan más
recursos más allá de las asignaciones iniciales, es muchas veces deseable tenerlos a
todos en una localidad específica, adyacente a la escena del incidente. Idealmente, el CI
debe seleccionar la ubicación de los recursos en alerta nivel II, pero, si el CI no
especifica tal ubicación, la primera unidad en arribar, pudiera seleccionar el lugar mejor
371
disponible para establecer el área de alerta y
anunciarlo a las unidades que están
respondiendo y al CI. Las áreas de alerta
deben estar lo suficientemente cerca para
proveer el mejor acceso a la escena, pero
localizada lo suficientemente lejos para estar
fuera de la vía. El área de alerta debe incluso
REA establecerse en una localidad segura (lejos de
NIVEL II zonas de colapsos, áreas de posibles
explosiones, fuera de líneas de fuego de
insurrectos armados, etc.). Una vez que los
recursos en alerta nivel II están en sitio, todos
los recursos solicitados (incluyendo equipos
especializados), deben responder a esa área
a menos que tengan otras instrucciones
precisas.
Cuando las dotaciones arriban al área de alerta, ellos reportan al oficial del REA y se
mantienen cercanos a sus vehículos con su tripulación completa: El oficial del REA
registra e identifica cada dotación y los incorpora al inventario de todos los recursos y
equipos asignados al REA. Alguna clase de sistema necesita ser implementado en el
lugar, por adelantado, que detalle lo que pasará cuando el REA comience a funcionar
con pocas dotaciones. El REA deja saber al CI que cuenta con pocas dotaciones y el
comando ordena más despachos, o el comando tiene un llamado automático para
solicitar más recursos cuando llegan a cierto nivel.
La ubicación del REA nivel II puede ser en cualquier lugar que tenga sentido. Algunos
incidentes pueden requerir múltiples áreas para el REA (incendios de vegetación, fuegos
en edificios de altura, o cualquier otro incidente esparcido en áreas extensas o remotas,
que toman cierto tiempo para llegar).
372
SECTOR VENTILACIÓN
¿De cuánto tiempo se dispone para colocar todas las piezas juntas y remover el
humo?
El sector de ventilación debe coordinar sus actividades con los otros sectores afectados.
El sector de ventilación frecuentemente trabajará con los ingenieros del edificio,
especialmente en los grandes, complejos, o altos. Es una ventaja para el oficial del
sector de ventilación, el amarrarse físicamente con el ingeniero del edificio. Esto reduce
373
la posibilidad de que el ingeniero mantenga en espera, solo por naturaleza, las
actividades del sector de ventilación que puedan abarcar toda la estructura. Las
dotaciones asignadas al sector de ventilación pueden encontrarse entre sí moviéndose
entre piso y piso, desde un lado de la estructura a la siguiente y luego de regreso otra
vez. La contabilización y la seguridad es un asunto más importante para ellos, porque los
jugadores en este sector, muchas veces, estarán moviéndose desde un área peligrosa a
otra. Todos los compañeros que trabajan es este sector, deben tener radios portátiles y
las dotaciones deben permanecer juntas y chequearse periódicamente con el oficial de
sector, para informar sobre sus progresos y ubicaciones, Frecuentemente, ese personal
estará operando directamente por encima del fuego. Cuando ellos están posicionados en
el sitio donde ellos se encuentren con el fuego, deberán estar protegidos por líneas de
manguera cargadas para su propia seguridad.
SECTOR DE RECURSOS
El uso de sectores de recursos es una real rápida, simple y entendible forma de localizar
bomberos y elementos de trabajo cercanos a donde el trabajo está ocurriendo. En casos
donde las dotaciones sometidas a trabajo rudo necesiten rotación y rehabilitación. Es
muy efectivo localizar todas las dotaciones listas y rehabilitadas en el sector de recursos,
donde están disponibles para regresar a trabajar. El uso tanto del sector de recursos
como del REA es una manera importante de cómo gestionamos los eventos locales de
forma que los recursos están en un estado normalizado de “cercanos y listos para ir a
trabajar”, pero sin sobrecargar el área de trabajo. Es casi tan malo tener demasiados
recursos que no tener los suficientes y esos aspectos de enfoque organizacional, son
una vía importante de cómo obtener justo lo suficiente (en el tiempo y lugar adecuado).
Mientras mayor sea el tiempo en que el sistema administre el ciclo de trabajo, mediante
el uso normalizado de los elementos organizacionales (como REA, recursos y
rehabilitación), más hábiles se convertirán en el uso efectivo de los recursos locales para
375
obtener la cantidad correcta de trabajadores y jefes, en el lugar y en el momento
adecuado.
SECTOR DE PRESERVACIÓN
SECTOR DE CONTABILIZACIÓN
* “Villas” simplemente significa el ensamblaje de múltiples unidades funcionando en un solo lugar, al igual
que en el ejemplo de rehabilitación descrito aquí. Otro ejemplo de “Villa”, puede ser el agrupamiento de
diferentes vehículos de comando de varios organismos que participan en un evento.
El mejor enfoque es educar a los medios acerca de las operaciones del cuerpo de
bomberos y cuál es la mejor forma de convivir con ellos*. Es muy importante establecer
fuertes relaciones y un plan de juego normalizado con los medios, previo a la reunión
con ellos, fuera del OK Corral en el medio del tiroteo. Esta relación está usualmente
centrada alrededor del oficial de información pública del cuerpo de bomberos (OIP).
Cuando los medios aparecen, ellos quieren obtener el mejor video o fotografías que
puedan, en conjunto con los detalles de la historia. Qué pasó, salió alguien herido, que
están ustedes haciendo actualmente para solucionarlo, Usted cree que soy bella, son
primeramente las preguntas estándar que las reporteras de los medios hacen con mayor
frecuencia. Un OIP que trabaja con los medios, en el día a día, incidente tras incidente,
naturalmente llega a conocerlos tanto profesionalmente como personalmente y
rápidamente reconocerá que es lo más importante para ellos, que necesidades tienen (y
cómo podemos ayudarles con sus necesidades), en conjunto con dejarles saber cómo
estamos trabajando y por qué estamos haciendo lo que hacemos. En un corto período
de tiempo, los medios arribarán a la escena y buscarán al OIP. Este proceso se
convierte en una gran ayuda para el CI. Cuando el CI no tiene nada que ver con
reporteros y camarógrafos, él o ella pueden concentrarse en el manejo del incidente. La
última cosa que necesita un CI, cuando está en aprietos para dejar el área del incendio
inspeccionada y el fuego controlado, es un reportero famoso y habilidoso mostrando una
382
SONY con una luz de avión aterrizando justo en su cara y preguntándolo como se siente
acerca de hacer dos tercios de un código postal en un gigantesco estacionamiento.
Durante incidentes de gran escala que involucran muchos organismos, los OIP de los
respectivos grupos, deben desarrollar y operar en un centro de información conjunta
(palco de prensa). Esto centraliza la emisión de una información unificada y provee a los
representantes de los medios de un lugar centralizado de contacto.
Debemos tener presente que cualquier información que suministramos o acceso que
habilitemos a los medios, va al aire, para que todo el mundo lo vea. Debemos operar
con la realidad de sus derechos a reportar sobre lo que está pasando en la comunidad,
con los derechos de privacidad de nuestros clientes. Este proceso debe llevarse a cabo
de buena forma y con respeto a nuestros clientes y sus familias (y los bomberos
lesionados y sus familias).
* En Phoenix, nuestros oficiales de información pública han conducido cursos de una semana con los
representantes de los medios de comunicación donde aprenden el que, como y por qué hacemos lo que
hacemos. Esto ha producido un gigantesco mejoramiento de las relaciones con los medios y en la
precisión de los reportes acerca de nuestras operaciones.
El comandante en escena debe asignar lo más rápido posible a alguien que se convierta
en sector de apoyo a los ocupantes (SAO). Esta persona será responsable de contactar
a la Sra. Smith y convertirse en su defensor personal. El primer asunto que el SAO debe
hacer, es explicarle a la Sra. Smith exactamente lo que estamos haciendo con su casa,
para apagar las llamas. Debe suministrársele un teléfono a la Sra. Smith para contactar
cualquier miembro de su familia con quien ella necesite hablar y telefonear a su agente
de seguros. Si la Sra. Smith no tiene familia o amigos con quien quedarse, alguna
organización de auxilio, como la Cruz Roja, debe ser contactada. Estas organizaciones
pueden hacer algunos arreglos con hoteles del área para proveer, en muchos casos,
varios días de hospedaje sin cargos para nuestra cliente. Muchas de estas
organizaciones pueden llegar a la escena en pocas horas al recibir la llamada de
colaboración. Esto es muy bueno tanto para los clientes como para nosotros. Ponemos
nuestras unidades de respuesta inmediatamente en servicio, por lo tanto ponemos la
protección de nuevo en nuestra área de cobertura, más rápidamente y no manejamos de
regreso abandonando a la Sra. Smith. Ella es dejada con alguien que cuidará de ella y
su problema y va a seguir cuidando de ella (en algunos casos) por varios días.
Apagar el incendio.
El oficial de apoyo a los ocupantes actúa del mismo modo con los propietarios de los
negocios. Primero, ellos explican lo que estamos haciendo para controlar el fuego y
detener los daños. El OAO debe actuar de enlace entre los propietarios del negocio y la
compañía de seguros, la compañía de electricidad y los del servicio de telefonía. Muchas
veces, un negocio puede rápidamente rentar un espacio en algún lugar y continuar
conduciendo sus asuntos, si sus teléfonos continúan operando.
SECTOR DE INVESTIGACIÓN
El sector de investigación es
responsable de gestionar la
investigación de cómo ocurrió el
incendio. La mayoría de los cuerpos de
bomberos practican algún tipo de
investigación acerca de las causas y
origen del fuego, muchos incendios
solo requieren un solo individuo para
determinar las causas. Muchas veces,
alguno de los oficiales en la escena
385
está disponible para determinar que ocurrió en una simple situación de rutina. El
comandante en Escena usualmente establecerá un sector de investigación cuando el
fuego está sobre cantidad de dinero, cuando alguien resultó herido o muerto debido al
fuego, o donde existen circunstancias sospechosas, que puedan indicar que el fuego es
intencional.
SECTOR MÉDICO
SECTOR DE EXTRICACIÓN
SECTOR DE TRATAMIENTO
SECTOR DE TRANSPORTACIÓN
El personal del sector de control de entrada autoriza la entrada y salida de los bomberos
del área operacional y mantiene una nómina con los tiempos de entrada y salida de los
individuos. El sector de control de entrada se convierte en una parte muy importante del
sistema de contabilización, en virtud de que puede mantener un ajustado nivel de control
de acceso.
SECTOR EVACUACIÓN
El cuerpo de policía local debe ser ocupado lo más posible en los esfuerzos de
evacuación. Ellos serán requeridos para bloquear calles, denegar accesos y mantener la
paz.
SECTOR DE PELIGRO
390
Los sectores de peligro son usados más
frecuentemente para manejar incidentes con
materiales peligrosos. Generalmente, los miembros
del equipo de Mat-Pel de la institución manejan este
sector. Estos tipos de incidentes pueden ser muy
complejos, donde se encuentran cualquier cantidad
de químicos con nombres científicos. Los
respondedores de Mat-Pel tienden a ser muy
técnicos, individuos altamente entrenados que se les
ve a lo lejos en los ojos. Ellos manejan
rutinariamente sustancias con nombres como tetraetilmuerto, VEPCÑ y Mier…. Muchas
de las ocupaciones que usan, manufacturan, o procesan gran cantidad de materiales
peligrosos tendrán posiblemente sus propias brigadas y equipos de respuesta de
emergencias en el lugar para manejar con cualquier eventualidad que pudiera ocurrir.
Esos prominentes técnicos y altamente entrenados compañeros, deben ser incorporados
dentro de cualquier plan del incidente y ser utilizados en sus mejores habilidades. En
algunas comunidades, estos respondedores en sitio podrían ser los únicos
respondedores entrenados en Mat-Pel. Si este es el caso, nosotros jugamos un roll de
apoyo para ellos. Los incidentes con
materiales peligrosos estarán organizados Va a
Explotar
generalmente alrededor de varios sectores
Pal C..Ñ.
relacionados. Cada uno de estos sectores
tendrá que ver con diferentes componentes de
toda la operación. Alguien que habla y
entiende el lenguaje de Mat-Pel, debe estar
localizado en el puesto de comando. Esta
persona funciona como enlace entre el lado
técnico de las operaciones con materiales
peligrosos y el Comandante en Escena. El
sector Mat-Pel, se comunicará frecuentemente
por un canal de radio diferente. La persona de
Mat-Pel (quien está realmente funcionando como dirección de Mat-Pel) ubicada en el
puesto de comando, debe monitorear y comunicarse con el sector de Mat-Pel, en ese
canal.
Los siguientes son los sectores comúnmente utilizados en eventos relacionados con
Materiales Peligrosos:
ser identificada con algún tipo de cinta de control de entrada. La entrada y salida
de la zona caliente debe ser cuidadosamente controlada y debe ser implementada
por medio de un sector de control de acceso. Una vez que la zona caliente es
establecida por el sector de Mat-Pel, los únicos recursos que operan allí, deberán
ser solicitados solo por dicho sector.
Zona Tibia – La zona tibia está fuera del área inmediata de riesgo. La zona tibia
fuera de la zona fría, debe llevarse a cabo a través de la policía local. El REA nivel
II, el puesto de comando y todos los recursos no comprometidos deben estar
localizado dentro de esta zona.
SECTOR DE DESCONTAMINACIÓN
393
El sector de descontaminación
(decon) es responsable de la
descontaminación de las personas
en la escena. Las operaciones de
descontaminación son tan simples
como rociar con agua a los
bomberos con una línea de
manguera una vez concluido el
fuego. Las operaciones de
descontaminación que implican
gran número de personas, agentes
biológicos, o todo un conglomerado
de químicos tóxicos
comprometerán la respuesta de
cualquier organización y podría
requerir la asistencia y ayuda técnica desde fuera del área local. La descontaminación
debe estar localizada en un área que sea fácilmente accesible para las personas que
requieran de este proceso. Ella estará generalmente adyacente al área de control de
acceso del sector de peligro. En la mayoría de los casos en que instalamos la estación
de descontaminación, es para nuestro propio personal. Podría ser necesario cercar y
establecer un área de refugio seguro hasta que se instale la estación. Durante la
descontaminación, se deben recolectar todas las prendas de vestir, artículos personales,
bolsos y luego enviar a los compañeros contaminados a través de las duchas de
descontaminación. Las duchas y el resto de los procesos deben estar organizados de tal
forma que protejan la privacidad del personal. Cuando se descontamine al público
(nuestros clientes), deben arreglarse instalaciones separadas para hombres y mujeres.
Es muy importante que la gente tenga alguna prenda de vestir después que salga de
dicho sector. Algún tipo de cobertor desechable trabaja bien.
El sector de descontaminación debe manejar las fugas de las duchas. La decisión sobre
qué hacer con las fugas, debe establecerse antes de iniciar los esfuerzos de la
descontaminación. Las fugas de la emergencia deben ser abordados, como parte de de
los desechos del incidente. Esto es generalmente resuelto después de finalizado el
evento. Donde existan clientes expuestos (y posiblemente contaminados) la seguridad
de la vida debe ser prioritaria, la descontaminación debe aplicarse rápidamente y dejar
para después que hacer con las fugas.
394
SECTOR AMBIENTAL
Una vez que la situación ha sido estabilizada, se
traslada hasta la siguiente fase, que es, regresar
la escena hacia atrás bajo la responsabilidad de
la organización responsable. El siguiente
obstáculo que requiere atención es la limpieza. El
cuerpo de bomberos no es responsable de limpiar
y necesitamos estar seguros de mantenernos en
ese estatus. La limpieza de materiales peligrosos
puede ser no solo costoso, sino de gran consumo
de tiempo. La limpieza a pequeña escala puede
costar miles de dólares y quebrantar las
propiedades por semanas. Muchas
organizaciones regulatorias aparecen en la escena de incidentes significativos con
materiales peligrosos, para evaluar los riesgos hacia la comunidad. El sector ambiental
trabaja con esos respondedores y los propietarios para desarrollar algún plan que
enfrente las labores de limpieza. Las dotaciones de disposición de desechos peligrosos
deben ser llamadas a la escena, para remover los materiales contaminantes. Esto debe
ser coordinado entre el cuerpo de bomberos, las organizaciones regulatorias y la parte
responsable. Nuestro trabajo es estabilizar el peligro inmediato. Una vez logrado esto,
necesitamos estar listos para transferir la escena a la parte responsable. Las
organizaciones regulatorias que hacen acto de presencia, tienen el poder legal para
ordenar las actividades de limpieza y recuperación en el sitio. Nuestra actuación en el
incidente, en este punto, es la de proveer y/o asegurar de que las organizaciones
estadales o federales estén conectadas con las actividades de limpieza. Esas
organizaciones deberán asegurar el apoyo en escena de los contratistas. Muchos
cuerpos de bomberos no quieren involucrarse directamente en las operaciones de
limpieza. El sector ambiental debe trabajar en la concertación con las secciones
administrativas y de planificación en eventos con materiales peligrosos complicados y
extensos.
SECTOR DE RESCATE
El Comandante en escena asigna rápidamente un equipo de intervención rápida (EIR)
en las escenas de incidentes que son, o que pueden potencialmente ser, peligrosas para
las tropas. Muchos cuerpos de bomberos despachan automáticamente un bomba
adicional o unidad de rescate, a un incendio en desarrollo, para operar como EIR. El CI
debe asignar a una dotación para que se convierta en EIR, cuando el resto de las
dotaciones están operando en las siguientes posiciones:
Posiciones donde el fuego puede propagarse hacia arriba, hacia abajo o hacia la
parte posterior.
Los equipos de intervención rápida funcionan como la reserva táctica en sitio, lista para
actuar, que el CI envía cuando es necesario. Los EIR son la pieza central de los
procedimientos para el rescate de bomberos extraviados, atrapados o faltantes. Mientras
todas las actividades de gestión del incidente están dirigidas a evitar la ocurrencia de
esos eventos catastróficos, un sistema de comando de incidentes efectivo debe
contemplar algún tipo de plan de contingencia para lidiar con ese tipo de situaciones. Los
Comandantes en Escena que han tenido que manejar el rescate de tropas perdidas o
atrapadas, hablan de que el tiempo se acorta, los espacios se cierran y todo se torna
oscuro. Esta es definitivamente la peor situación que jamás enfrente un CI. Esto debe
tener algún plan organizacional y una respuesta, cuando estas situaciones difíciles
ocurran. Este plan podría ser la única que previene que “las sombras aparezcan” sobre
el CI (y para todos los demás). Este plan debe ser bien conocido, entrenado y
practicado por todos los jugadores, por lo que cada quien está suficiente en cuenta de su
roll y responsabilidades.
396
Cuando los bomberos se meten en
problemas en la escena del incidente,
debe haber algunos métodos fáciles
para llamar por auxilio. Algunos
cuerpos de bomberos han adoptado la
palabra “MAYDAY”, como la clave de
radio que asocia a alguien que
necesita ayuda urgentemente. Cuando
un CI recibe un MAYDAY por radio, él
o ella deben tomar el control de todo el
tráfico radial. Un MAYDAY es una
señal realmente escalofriante donde el
incidente y las operaciones sobre el
mismo cambian drásticamente en cuanto al trato con los trabajadores. Después de
transmitida la señal de MAYDAY, el CI debe identificar:
¿Dónde están?
¿Qué recursos necesitan o ¿Qué recursos son requeridos para sacarlos de donde
están?
Liberar las salidas al exterior de la estructura que será apoyada por los esfuerzos
de rescate.
397
Comenzar con la búsqueda desde la última ubicación conocida de la persona
extraviada.
Nota
1. La unidad de arribo inicial tiene información que sólidamente indica que nadie está
fuera de la estructura. Esta información puede ser dada como parte del despacho
inicial, o por testigos cuando la unidad arriba a la escena. Esta información y el
hecho de que un EIIR no estará establecido, debe ser parte del seguimiento del
reporte inicial por radio.
Ejemplo – “Bomba 2.1 está en la escena con un incendio en desarrollo en una
vivienda, los vecinos reportan una persona atrapada, procedemos a entrar con
una línea de 1 ½” para búsqueda y rescate, Bomba 2.1 asume el comando y no
tendremos un EIIR.”
2. El fuego es lo suficientemente pequeño que puede ser controlado con un extintor
portátil y no requiere el uso de EPRA, debido la no presencia de atmósferas
inmediatamente peligrosas para la vida y la salud.
CAPÍTULO 6
ORGANIZACIÓN
Opere dentro del nivel estratégico, apoye las tácticas, niveles tácticos.
402
Evalúe los reportes de progreso, apoye y coordine las actividades de los sectores.
Versión de Entrenamiento
“Cree rápidamente una organización basada en sectores para delegar áreas (siete
lados) y responsabilidades funcionales importantes. Organice temprano y
agresivamente. Desarrolle y luego (usted) empuje su propia curva de poder. Establezca
solo la parte organizacional del sistema de comando que es requerida para hacer el
trabajo. No se deje sobresaturar con una excesiva organización porque usted es muy
grande. No juegue al gato y al ratón, porque usted es muy pequeño. Asigne unidad
inicial a un área o función como un sector para una organización y un control temprano.
Seleccione a los compañeros del equipo de comando antes de que se meta en
problemas. Permanezca en el puesto de comando, escuche en forma crítica, apoye a
sus sectores y déjelos gestionar correctamente donde las acciones están ocurriendo.
Usted maneje la estrategia, adjudique recursos, enfatice la seguridad y recuerde que la
micro gerencia operacional apesta, pero la micro gerencia en seguridad es bella”.
401
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 7
C.I.
OBJETIVO GENERAL
Esta función de comando traza el orden natural de cómo el CI utiliza y aplica el sistema
de comando de incidentes, en función de alcanzar el punto de referencia táctico para el
evento. Mediante la revisión, la evaluación y la rectificación es la función 7, es algo que
el CI hace a lo largo de todo el incidente, comenzando desde las acciones iniciales. El
oficial de dotación que primero arriba, identifica los factores críticos, evalúa los
problemas, toma control de los procesos de comunicación, determina la estrategia
apropiada y requerimientos para la respuesta, desarrolla un plan de acción del incidente
(PA) y asume el comando. Todo esto ocurre muy rápidamente. De hecho, cuando la
asunción de comando ocurre de
acuerdo al plan, es callada, suave y
casi transparente para alguien fuera
del sistema. En la mayoría de los
casos, solo unos pocos segundos
separan la llamada inicial del cliente
por ayuda, con Mabel en el centro de
comunicaciones y el tiempo de arribo
del CI inicial en la escena para tomar
acciones. Esta forma estandarizada
da inicio a las operaciones en el
incidente, bajo control y dentro de la
estructura del plan. Permitiendo que
el CI desempeñe las funciones normalizadas de comando desde el mismo inicio de las
operaciones del incidente, proporciona la plataforma de lanzamiento para el proceso de
revisión, que es requerido para mantener la estrategia y las condiciones apropiadas del
PAI. La inversión que el CI hace temprano en el incidente, puede dar grandes beneficios
cuando él o ella deban hacer cambios más adelante. Tristemente lo opuesto es también
cierto. Cuando la rutina de comando normalizada no es seguida, el efecto negativo
generalmente no se ve hasta más tarde, cuando él o ella necesiten el desempeño de ese
componente de la función de comando y simplemente no está en sitio. La mayoría de las
403
veces es extremadamente difícil recrear la oportunidad que pasó 10 minutos atrás para
implementar una función normalizada, que no fue puesta en ejecución en el momento
preciso.
El oficial CI (CI #1) de la dotación de ataque rápido, puso en práctica las cinco primeras
funciones de comando desde una posición externa. Esta activación del comando ocurre
dentro del primer minuto del arribo inicial del CI a la escena. La evaluación del incidente
es parte de éste proceso. El oficial de dotación móvil CI, inicialmente evalúa las
condiciones del incidente desde una posición exterior. El mismo CI comienza entonces a
obtener mayor información y revisa la evaluación y el plan de acción inicial del incidente,
luego él o ella se dirigen al interior de la estructura y constatan que condiciones están
presentes allí. Esta evaluación sobre la marcha y la reevaluación de los factores críticos
del incidente (ambos desde las posiciones externa e interna), es la base tanto de el
establecimiento como de la continuación del plan de acción actual del incidente.
Las efectivas operaciones en incidentes involucran una serie de ajustes a las acciones
tomadas por todo el sitio del incidente. El sistema de comando autoriza a los
respondedores asignados a esas áreas a ser responsables de aplicar su parte del plan
de acción del incidente, manejar los detalles de su área y luego mantener esa acción
efectiva basada en las condiciones actuales. Debido a esa necesidad de acción y
ajustes, el CI debe asignar dotaciones y/o sectores para cubrir todo el evento. Muchas
de las cosas malas (sorpresas) ocurren cuando existen problemas en las áreas o
funciones que “no están cubiertas”. Cuando eso sucede, esos problemas empeoran, se
convierten en aparentes y ahora el CI está detrás de la curva de poder operacional para
adelantarse y solucionar esas condiciones. Estableciendo primeramente un esquema
básico del área del incidente y luego ordenando asignaciones y haciendo ajustes que
sean requeridos para cubrir esas áreas, es el trabajo más importante del CI. Los ajustes
pueden ser pequeños, medianos o grandes. El oficial en el área que realiza los ajustes
debe estar consciente de que algunas veces esos cambios serán lo suficientemente
importantes que requerirán un cambio en la estrategia del incidente. Cuando esto ocurre,
ese oficial debe comunicarlo deliberadamente al CI, a objeto de lograr ese cambio de
estrategia.
Ejemplo:
Las dos diferentes estrategias básicas proveen una plantilla operacional normalizada
para la manera como la organización va a manejar las prioridades tácticas y la seguridad
en el combate de incendios. Dentro del pan de gestión de riesgos, las prioridades son las
jerarquías que el CI utiliza, para la evaluación, la toma de decisiones y la creación de
acciones efectivas en las cuatro áreas operacionales normalizadas (rescate/control del
fuego/ conservación de la propiedad/ estabilización de los clientes).
Control del Fuego - Mientras usamos los mismos componentes del Sistema de gestión
de Incidentes para manejar eventos mayores de riesgo y servicios, el combate de
incendios estructurales es el servicio básico mejor definido que suministramos. Esta es
la prioridad operacional donde gastamos los mayores esfuerzos operacionales. Los
incendios estructurales son todos “locales” y son siempre peligrosos y existen en un
breve espacio de tiempo. Este breve tiempo crea el más serio reto del sistema de
comando local. Simplemente, los fuegos en edificios arden muy rápido y no esperarán
por ningún sistema para ellos mismos establecerse, por lo que debemos construir y
ejecutar una rutina de comando que coincida con el perfil del incendio y su escala de
tiempo. La evaluación y revisión de los esfuerzos deben ser muy dinámicos y requieren
contestar una simple pregunta “¿Cómo extinguiremos el fuego y sobrevivir haciendo
esto?” La respuesta a esta pregunta estará basada en:
Evaluar el Ataque
Pregunta de evaluación – ¿Es la respuesta del ataque lo suficientemente grande
para controlar el incendio?
La simple pregunta está orientada hacia una ley básica de la física. Cuando el
combustible arde, el procesa calor. La contraparte del ataque por parte del
Comandante del incidente, es la aún vieja y buena absorción de calor con agua.
El CI debe siempre evaluar que fuerza es mayor, el fuego o el agua y cual puede
superar a la otra. Cuando el CI es capaz de aplicar más agua de la que el fuego
puede evaporar con calor, nosotros ganamos. Hasta tanto el CI no alcance este
nivel, el fuego continuará ardiendo y eventualmente ganará, si el CI no puede con
él).
El joven Capitán observaba al veterano oficial por un buen rato y le dijo con
una sonrisita de cocodrilo-
(M): “Porque ustedes tienen mucho más tiempo libre para pensar en ellas”.
Una vez que todos los equipos de trabajo estén en movimiento, el CI debe verificar
su hoja de trabajo táctica y formularse la pregunta clásica “¿Qué voy a hacer si..?”
Cuando la respuesta es “No tengo a nadie para hacerlo”, él o ella han alcanzado el
límite actual de recursos, por lo tanto, debe considerar en este momento, solicitar
recursos adicionales, si se sospecha que hay trabajo adicional por hacer.
El Comandante del Incidente debe entender que tan importante es mantener una
reserva táctica no comprometida (recursos en alerta), que puedan rápidamente ser
asignados cuando sea necesario. Esto requiere que el CI realice una rápida y
precisa predicción de despliegue, temprano en el evento, trasladar esta predicción
en niveles de recursos y luego ordenar lo quiera que necesite para satisfacer esas
necesidades. Antes de que develáramos los procedimientos operacionales
normalizados operacionales y de comando (“viejos tiempos”), era una práctica
común asignar rutinariamente todas las unidades a la escena y cuando la última
era comprometida, solicitar más recursos uno a la vez. El Sistema de Gestión de
Incidentes ha establecido un Comandante de Incidentes, quien puede predecir y
reaccionar ante el futuro. Ahora, el CI puede solicitar ayuda temprano y utilizar el
414
ciclo regular de trabajo para traer recursos a la escena, colocarlos en posiciones no
comprometidas y tenerlas cercanamente disponibles para asignarlas cuando y
donde sean necesarias. Algunas veces operamos con una mentalidad “todo el
mundo juega”, que puede congestionar el área de trabajo. Es muy fácil para el CI,
terminar con diez y siete bomberos trabajando en una habitación de 3 x 4 mts.,
(usualmente detectado por el campaneo de los cilindros de los EPRA golpeándose
unos con otros). Es una buena práctica por parte del CI, colocar las asignaciones
de recursos, a las posiciones existentes, por solicitud de los oficiales de sector de
esa área. La habilidad está en balancear los recursos para permitir suficientes
trabajadores que hagan el trabajo, mientras se tienen suficientes jugadores como
reserva táctica fuera del lugar, hasta tanto no sean necesitados.
Rápidamente después del “bajo control”, el radio escucha se quedó dormido y felizmente
soñó en una efectiva y contundente operación de puesto de comando que, por su
poderosa existencia, causo significantes problemas al incidente para encogerse y
desaparecer; los sueños de los viejos son muchas veces bizarros.
Control Operacional
Pregunta de Evaluación - ¿Tiene el Comandante del Incidente un mando efectivo de
las operaciones?
La siguiente potencialmente desconcertante pregunta puede ser usada para evaluar
si o no, el CI está actualmente en control, quién en respuesta, reflejará de hecho si es
comandante;
Recursos adecuados
Pregunta de Evaluación - ¿Tiene el Comandante del Incidente un equilibrio entre los
recursos y los problemas?
El proceso normalizado de revisión debe incluir una evaluación del nivel de recursos
disponibles para el Comandante del Incidente: Algunas situaciones tácticas se
mueven muy rápidamente, mientras otras se desarrollan lentamente. El CI debe
solicitar asignaciones y gestionar recursos suficientes para interceptar efectivamente
y vencer los problemas del incidente (curva de tiempo-temperatura, pacientes
sangrando, etc.)
Los protocolos de recursos en alerta, proveen a las dotaciones que responden, tomar
una pausa en posiciones normalizadas no comprometidas, hasta que reciban
instrucciones por parte del Comandante del Incidente. “no comprometidas” significa que
las tripulaciones están intactas, no han pasado su último punto de abastecimiento de
agua (para los bombas) y ellos pueden tener acceso a cualquier lado del incidente que
sean asignados. Esto da al comando, el tiempo para decidir quién va donde, controlar
las comunicaciones y facilitar una rápida integración y seguimiento a todos los jugadores
en el plan de juego.
Los ítems de revisión normalizados (usted ya los leyó), permiten al Comandante del
Incidente verificar el progreso del plan de
acción del incidente a lo largo de las
operaciones, permite hacer cambios
menores o puntualizar donde hacer
cualquier transición requerida. Una
transición es un ajuste significativo en
tácticas o estrategias, llevadas a cabo
cuidadosamente, evitando una
desintegración completa y reconstrucción
de las operaciones en la escena del
incidente.
Cuando el plan inicial no cumple con las necesidades de las situaciones, se requieren
transiciones tácticas o estratégicas. Cuando el plan de juego está casi en la mira, solo se
requieren pequeños ajustes. Por otro lado, Una gran transición puede requerir cambios
en el tamaño del ataque, ubicación del ataque o aún peor, toda la estrategia. Las
transiciones suaves, seguras y controladas, requieren una gestión activa y coordinada.
Los reportes de progreso regulares son una parte importante de mantener actualizado el
plan de acción del incidente. Si en CI va a dormir y no recibe o solicita reportes de
progresos, él o ella simplemente no pueden ajustar el plan.
Obviamente, es mucho más efectivo y más fácil para todo el mundo, comenzar las
operaciones sobre bases realísticas, utilizando un alto grado de pesimismo, que
significa comenzar con un mal plan y seguir con él, hasta el amargo final. Es mucho más
confortable (y seguro) bajar la escala que quedarse corto. Un buen plan de acción del
incidente permite espacio para pequeños ajustes y puede ser expandido a medida que
las condiciones cambien. Es siempre un reto, manejar grandes transiciones que
requieren orquestaciones mayores.
419
2. El comando es transferido a un
personal regular de comando a
tiempo completo. El segundo
Comandante de Incidente
generalmente será un jefe de
respuesta. Esta persona arriba en un
vehículo asignado alrededor del
trabajo de estar en comando. Si el CI
inicial de ataque rápido no es capaz
de controlar los problemas, el
comando necesita ser mejorado
transfiriéndolo a un CI, quién puede operar en el modo de comando dentro
del puesto de comando. El rápido desarrollo inicial y la transferencia de
comando (particularmente cuando se asume el comando de incidentes fuera
de control) es generalmente mayor cuando el jefe es asistido por un
ayudante. El ayudante del jefe es un elemento de apoyo de comando
importante (el ayudante funciona como el oficial de apoyo inicial).
Muchas veces, el inicio de Sistema de Gestión de Incidentes establece las etapas para
todo el evento. Basado en esta realidad, debemos usar los que arriban inicialmente para
comenzar el sistema de comando. Nuestra experiencia de casa demuestra que el CI #1
es generalmente un oficial de dotación del nivel de ataque rápido, quien debe
desempeñarse de una manera altamente sincronizada. Él o ella deben combinar acción
y comando en punto más rudo de la operación (el inicio). Los CI #1 están generalmente
en la escena, en el principio solo con sus dotaciones, el evento está actualmente en su
camino y ellos no tienen mucha información precisa. Ellos están atascados en el medio
de ejercer rápidas funciones de comando e iniciar algunas acciones rápidas. Los
oficiales de dotaciones se levantan en las mañanas para actuar como líderes de equipos
porque a ellos realmente les gusta supervisar y participar con sus dotaciones en la
solución de los problemas del incidente. El Sistema de Gestión de Incidentes recluta
esos oficiales de dotaciones para actuar como Comandantes de Incidentes, quienes
tienen toda la responsabilidad (porque ellos son, al principio, el único representante del
cuerpo de bomberos, responsable en la escena) y al mismo tiempo, atender y comenzar
422
a estabilizar los problemas del incidente. Mientras ellos generalmente realizan un buen
trabajo como CI iniciales, el sistema debe entender la posición en la que literalmente
están y que pueden y no pueden hacer en el modo de ataque rápido. Ellos pueden hacer
algunas rápidas acciones de comando iniciales, asignando otras dos o tres unidades al
plan de acción del incidente y luego ir a trabajar. Ellos no pueden ir a trabajar y
simultáneamente conducir una completa dirección del nivel de comando. Esto es el
porqué el sistema de despliegue, debe proveer una respuesta normalizada de un
adecuado nivel de comando de respondedores, quienes siempre establecen el próximo
nivel de comando. El sistema debe entender que nosotros rutinariamente no obtenemos
ese nivel de comando hasta que al menos tengamos a los jugadores en el sitio y
operando.
Obteniendo el Control
El incidente fue despachado inicialmente como una respuesta simple de una sola
unidad. La unidad que arriba la estabilizó hasta el próximo nivel de respuesta
(solicitó más ayuda) y nunca asumió el mando formalmente.
El oficial de arribo inicial (o miembro) nunca asumió el mando debido a su
inexperiencia, transmitiendo un reporte en escena en un canal de radio
equivocado, o se involucró directamente en actividades de ataque, fallando en
desarrollar funciones de comando.
El mando fue transferido desde el primer CI a alguien que no estaba en la escena
y no escuchó el “pase”.
Dos unidades arribaron simultáneamente y cada una asumió que la otra iba a
asumir el mando.
El jefe que responde permanece fuera del radio hasta que él o ella arriben a la escena.
La excepción a esa regla es cuando las cosas organizacionales básicas no fueron
tomadas en cuenta. Si la unidad de arribo inicial no asume el mando, el jefe puede
solicitar alarma, por el canal táctico, para verificar que alguien está al mando. Esto en
muchos casos ayuda a “despertar” a quien se supone que era el CI inicial para asumir el
mando. Si la primera unidad da cumplimiento al reporte en escena como un simple
pronunciamiento, “Bomba 7 en escena, el horizonte luce como si un dispositivo nuclear
explotó,” el jefe que está arribando podría preguntar por un reporte de condiciones o
progresos. En muchos casos, esto es todo lo que se requiere para poner al sistema
sobre los rieles.
Evaluación de la Situación
Cuando el Comandante del Incidente toma el mando de una situación fuera de control, la
primera orden del negocio es de estar seguro de que todos están seguros. Esto debe ser
parte de la evaluación y solo es posible si el CI sabe:
Una vez que el CI configura el estado de todos los jugadores en el incidente, él o ella pueden
continuar evaluando la escena y enfocarse en los factores críticos que deben ser atendidos.
El tiempo transcurrido por las unidades que han estado comprometidas en los
problemas del incidente y cuanto tiempo más tomará moverlas a posiciones
seguras, cuando se cambie la estrategia de ofensivo a defensivo (si es
necesario).
El Comandante del Incidente debe estimar la cantidad de tiempo que tomará mover las
tropas fuera de la estructura bajo circunstancias normales y mucho menos en las
emocionantes etapas finales de las operaciones ofensivas, cuando el fuego está
comenzando a dominar el ataque. Si el fuego ha estado ardiendo mas allá de la ventana
de las operaciones interiores efectivas, el CI debe inmediatamente reposicionar a todos
en una segura y más efectiva posición exterior. La vía más rápida por parte del nuevo CI
para lograr este cambio estratégico, es mediante la solicitud de un tráfico de emergencia
en el canal de radio táctico, anunciando que, “vamos a defensivo” y luego
individualmente llamando y verificando con cada dotación y sector para asegurarse de
que ellos evacuan/abandonan la estructura. Una gran pieza de esta decisión será
basada tanto en la evaluación visual desde el puesto de comando y los reportes que el
CI obtiene de las unidades operando en áreas posteriores, que nos envían
comunicaciones.
Comunicaciones
El Comandante del Incidente debe estar conectado con todos los jugadores den
incidente. El CI usa el radio para lograr esto. La mayor y más obvia evidencia de que un
CI exista en el sitio y operando es si existe alguna evidencia audible de que él o ella
están manejando el incidente por medio de un radio. Es vital de que el CI tome
rápidamente el control del proceso de comunicaciones del incidente. Cuando el CI no
toma a cargo las comunicaciones, las dotaciones tienden a dar reportes a nadie en
particular y tomar acciones independientes. El problema cuando no hay un CI en el
lugar, manejando y controlando las comunicaciones, es que ninguna de las acciones
queda registrada, seguida, coordinada o controlada. Por otra parte, algunas personas
hablarán demasiado por radio. El CI necesita callar a esos charlatanes y usar el tiempo
al aire para retomar el control del incidente. Una de las principales vías que utiliza el CI
para traer el incidente bajo control, es transformándose en el jugador central sobre el
radio.
Antes de que el Comandante del Incidente comience a hablar, él o ella deben tener un
plan de acción del incidente formulado, por lo que él o ella pueden atacar las
comunicaciones con una especie de plan claro. El nuevo CI debe contactar todos los
sectores y dotaciones que están operando y obtener reportes que describan sus
ubicaciones, que están haciendo, que condiciones están encontrando y si están bien.
Una vez que el CI asegura, registra y hace seguimiento de esa información y asume el
control del proceso de comunicación, él o ella pueden avanzar para controlar las tropas y
el proceso de despliegue.
Despliegue
El nuevo CI utiliza las otras siete funciones de comando para gestionar el despliegue. La
implementación de las otras siete funciones, coloca al CI en la posición donde él o ella
puedan manejar la posición y función de todos los recursos operacionales (la verdadera
prueba del sistema). Si cualquiera de las otras siete funciones está fuera de balance,
ellas debe ser “reparadas” antes de que el CI pueda controlar el despliegue.
El efectivo CI, debe evaluar constantemente los peligros presentes para los trabajadores.
Cuando se decide la estrategia, se formula, se evalúa y revisa el plan de acción del
incidente, el CI debe preguntarse: ¿Qué diferencia hacen nuestros esfuerzos de ataque?
y ¿Se justifica el riesgo que estoy tomando con mis bomberos, para lo que estoy
tratando de obtener? Cuando haya desaparecido en una nube de humo presurizado y
los reportes de las unidades operando estén cargadas de malas noticias, es tiempo de
puntualizar y cambiar la estrategia (de ofensiva a defensiva). Si las fuerzas de combate
de incendio están presentando dificultades para mantener las posiciones interiores, a
causa del calor y el humo, es una asunción segura de que cualquier ocupante no
protegido, conjuntamente con cualquier propiedad, está esencialmente perdidas dentro
del área del incendio. En este punto de la operación, las prioridades tácticas dadas para
el área de fuego dada, ahora solo aplican para las tropas. El CI tiene ahora que rescatar
a los trabajadores desde las posiciones y condiciones de operación fatales. Mientras
más rápido y simple sea la vía para acometer esto, es solicitando un tráfico de
emergencia e informando a todo el mundo, que salga de allí a una posición segura (fuera
de la zona de colapso), luego verificar (por radio) por medio de contactos específicos con
los sectores y dotaciones de que tienen un RCP y están de hecho fuera y alejados.
Las primeras unidades para una inmediata búsqueda, rescate y control del fuego.
El área con la más crítica condición de seguridad para la vida debe ser atendida
inmediatamente después.
La más peligrosa vía de propagación del fuego debe ser la siguiente área a cubrir.
La primera tarea de apoyo (escalera/rescate) a ser considerada es ventilación en
el área del fuego.
Cualquier gran espacio adyacente al fuego debe ser rápidamente verificado para
evitar la propagación. Estas áreas incluyen áticos, pisos inmediatamente por
encima y por debajo del fuego y sótanos. Los elementos de construcción, en
conjunto con la ubicación del fuego, son los factores determinantes en el orden en
que deben ser verificadas dichas áreas.
Organización
El Rol del CI
Buenos resultados son el producto de operaciones efectivas y bien manejadas. Estos
resultados son alcanzados mediante una combinación de esfuerzos de los trabajadores
del nivel de tareas. El rol del CI es el juntar los esfuerzos de todos esos participantes
diferentes en el incidente, utilizando un plan de actuación del incidente actualizado y
gestionando dicho incidente en el nivel estratégico. Si el CI inicial permite que la gestión
del incidente se salga de balance, el próximo en ser CI debe establecer su presencia
rápidamente, transfiriendo y tomando el mando. El CI debe gestionar el incidente y no
permitir que las diferentes piezas y partes conspiren y le venzan. La gestión efectiva del
incidente requiere una continua serie de ajustes operacionales que son el resultado de
una revisión efectiva y rectificación del sistema. Idealmente, estos ajustes deben hacerse
automáticamente, por cada nivel de la organización del incidente en una forma
coordinada, basados en condiciones cambiantes y los efectos de las acciones en sus
posiciones. Las condiciones del incidente son muy pocas veces ideales, por lo que el CI
440
debe, en algunos casos, asumir el rol primordial de revisión, en obtener y mantener las
operaciones en un seguro y efectivo seguimiento.
SEGURIDAD DE COMANDO
Algunas veces, los respondedores están operando en sus posiciones asignadas,
haciendo su parte en el plan de acción del incidente, pero las condiciones cambian en
una forma que provocan “nuevos peligros” a esos bomberos. La posibilidad (y severidad)
de esos cambios, crea la necesidad por parte del CI (y todo el equipo operacional y de
comando), de evaluar continuamente e intercambiar información acerca de esas
condiciones de seguridad y siempre estar en una posición para revisar como las tropas
están protegidas, o cuando tales cambios afectan su bienestar. Generalmente, esas
condiciones dinámicas involucran un rápido crecimiento de los niveles de fuego y humo,
deterioro de las condiciones estructurales y/o cualquier cosa que limita o restringe
seriamente, las opciones de salida de las dotaciones desde el interior.
441
Todo el proceso de comando debe automáticamente estar
establecido por el Comandante del Incidente desde el
principio de las operaciones. El desarrollo de la “agilidad” (y
anticipación natural) para responder rápidamente a las
condiciones cambiantes deben convertirse en una norma del
Sistema de Gestión del Incidente. Las funciones regulares
de comando establecen la fundación normalizada para la
revisión y rectificación que debe ser desempeñada a razón
de proteger a los trabajadores en la zona de peligro. El
establecimiento de un sólido (normalizado) comando inicial,
es el punto de arranque para un control efectivo del
incidente. (Función #1). La evaluación crítica del incidente
comienza a identificar la seguridad de la operación de las
posiciones actuales. La predicción de las condiciones
cambiantes emerge de esa evaluación inicial (Función #2).
Tener un CI que tome rápidamente el control del proceso de
las comunicaciones, crea la estructura y un sistema para el
intercambio de la información crítica de seguridad (Función
#3). Proveer adecuados/apropiados recursos crea el hardware, el componente humano y
la capacidad del sistema para “defender” la seguridad de las posiciones operativas
(Función #4). La rápida y correcta determinación de toda la estrategia permite que el CI
haga coincidir las posiciones operativas dentro y fuera con las condiciones presentes
(Función #5). La creación de una efectiva organización geográfica y funcional, coloca
jefes de sectores cerca de los trabajadores y donde el trabajo se lleva a cabo (Función
#6). Desempeñar siempre esas funciones en cada incidente, coloca al CI en una sólida
posición para desempeñar la tarea de revisión, evaluación y rectificación. El no llevar a
cabo las primeras seis funciones, hacen justamente lo opuesto y cuando esas funciones
no son establecidas en el momento que deben, perdemos la capacidad de responder
rápida y efectivamente a las condiciones cambiantes que amenazan la seguridad y el
bienestar de los bomberos.
Tenga mucho cuidado con lo que parece que nada se observa, de aspecto benigno que
“chupa” a los atacantes en el interior y luego pone a dormir al CI. Las situaciones donde
los ocupantes del puesto de comando están sentados hablando por celular, dándose
palmaditas unos a otros y haciendo chistes sobre el el comandante, son desastres a la
espera que ocurran. El CI debe siempre estar implementando, expandiendo o
gestionando las funciones normalizadas de comando, donde quiera o por lo que sea que
nuestros trabajadores estén en la zona de peligro y exista cualquier nivel de riesgo
presente. De hecho, las situaciones ofensivas de bajo nivel (desde el punto de vista de
cambios dinámicos) son los más potencialmente peligrosos, porque tienen el mayor
espacio a a izquierda en el extremo grave de la escala de la izquierda para cambiar.
Basado en ese “espacio” (en la escala), ellos crean grandes oportunidades para que la
seguridad se baya al diablo. El futuro de que son, al momento de nuestro arribo, grandes
eventos defensivos con el fuego igualmente distribuido en cada parte del edificio, no es
un gran misterio. Solo espere un minuto y ellos colapsaran y desaparecerán (no hay
sorpresas). Lo que puede ser una gran sorpresa, es cuando una situación que está 1.7
en la escala, se eleva a 6.5 en lo que parecen treinta y ocho segundos y tenemos a
quince trabajadores, amigos personales, saliendo con el cohete.
Nada causará poner por el suelo al afectado CI, como lo que lucía una acción táctica de
monedita de níquel de diez centavos, que causara saltarse todas las cosas normalizadas
de comando y ahora se convierta en un gran problema, que estaba escondido detrás,
bajo el ático, en el techo, el sótano o las paredes, reventando y capturando a los
trabajadores en el interior. Esto obliga al CI a obtener un MAYDAY sordo y ahora no
existe un sistema de apoyo establecido y en sitio, para hacer lo que se debe, a fin de
encontrar, proteger y remover las tropas. Cuanto es tiempo de revisar, es tiempo de
revisar; estas necesidades son conducidas por condiciones cambiantes que deben
activar las banderas rojas de reacciones en el CI.
CAPÍTULO 7
VERSIÓN DE ENTRENAMIENTO
“Establezca desde el principio para que usted se pueda mover y mantener el control para
siempre hacer coincidir su plan actual con las condiciones actuales. Preste atención y
mantenga una predicción de hacia dónde irán los problemas. Utilice sectores sólidos y
comunicaciones en proceso para estar en control y ser efectivo. Controle las
condiciones, controlando las tropas y sus acciones; no los deje con malas situaciones,
no permanezca o refuerce malas posiciones; evalúe, reacciones rectifique, haga algo
diferente, si se requiere para ir por delante de los problemas del incidente. Siempre
mantenga una vía de escape de la zona de peligro que sea protegida con líneas de
ataque y dotaciones, para que los bomberos estén en posiciones recuperables. Siempre
considere la retirada y la supervivencia (como opción) y esté listo para moverse
rápidamente. A menos que exista la posibilidad de un rescate crítico, sea
extremadamente cuidadoso de tener bomberos colocados cerca de situaciones
desesperadas de control del fuego, donde la única vía donde ellos posiblemente puedan
sobrevivir es apagando el fuego. No vague alrededor con condiciones en deterioro.
Restablezca un plan y luego manténgalo actualizado. Recuerde, es casi imposible
rectificar un plan inexistente.
447
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 8
CONTINUACIÓN, TRANSFERENCIA
Y FINALIZACIÓN DEL COMANDO
448
FUNCIONES DE COMANDO
CAPÍTULO 8
OBJETIVO GENERAL
450
requerido en cada operación que exceda las habilidades de mando de un CI de ataque
rápido. La organización de la escena del incidente nunca debe expandirse más allá de
donde el CI pueda efectivamente comandar; y esto se convierte en la razón por la cual,
se despachan rutinariamente múltiples oficiales.
La evaluación y el planeamiento que va dentro del plan de acción del incidente, debe
incluir el análisis del tamaño y perfil de los elementos de comando que se requerirán
para manejar el incidente en forma segura y efectiva. Si éste proceso de planificación no
es llevado a cabo, El CI no tiene los elementos necesarios para continuar con el
comando. Usando como nivel de referencia un fuego en la habitación dentro de un
edificio comercial, siempre conducirá a un mal final que quemará muchas propiedades
salvables y colocará a los bomberos sobre riesgos inaceptables e innecesarios.
Tipo de incidente.
Fuego, médico, victimas masivas, materiales peligrosos, rescate técnico.
452
Si el CI quiere ganar, él o ella deben estar
preparados para establecer y sostener
operaciones efectivas más allá de lo que puedan
soportar los problemas del incidente. Si el CI se
queda sin combustible antes de que se detenga
el fuego, él o ella, en compañía de todos los
demás (con la excepción de los problemas del
incidente) perderán. La implementación y
operación de las funciones de comando
cubiertas más temprano, proveen las bases de
soporte para que el CI extienda la dirección, el
control y el apoyo necesario durante todas las
operaciones. Sería tonto y frustrante desarrollar
una estructura de comando que no dure por el
tiempo que sea requerida.
El CI debe iniciar las operaciones del incidente, con una evaluación y un pronóstico
realista de que nivel de mando será requerido. El CI necesita “expandir” la organización
del incidente, con el paso y la proporción que sea capaz de gestionar.
454
Así como el CI de ataque rápido puede hacer
mucho en términos de comando de incidentes,
basado en su posición, lo siguiente también es
cierto para el CI operando en el modo de
comando. En operaciones inusualmente
peligrosas de gran escala y complejas, un CI
“llanero solitario” puede rápidamente colapsar,
igual que su contraparte de ataque rápido,
igual que alguien a un nivel aún más alto. La
solución a éste dilema es apoyar al CI en el
momento oportuno. Esto puede ser llevado a cabo de diversas formas. La más común,
es la de equipar al CI con un asistente a tiempo completo (técnico de campo del
incidente), su conductor, etc. Este dúo dinámico puede posteriormente estar asistido
utilizando un equipo de comando que está descrito en el Capítulo 5, Organización. La
asignación de comando debe ser capaz de mantener seguimiento y gestionar las
posiciones y funciones de los recursos del incidente, el personal y reconocer, pronosticar
y evaluar los factores críticos.
ESTRATEGIA COMUNICACIONES
Funciones de Comando PAI DEL INCIDENTE
456
Las siguientes funciones normalizadas son críticas en proveer la continuación del
comando:
458
El CI debe reaccionar ante cualquiera o cualquier cosa que intente sacarlo de sintonía.
El proceso de las comunicaciones pueden ser el mejor amigo, o el peor enemigo. La
mayoría de los festivales tácticos llegan a convertirse en eventos comunicacionales. El
CI debe siempre plantearse el reto de estar en sintonía.
La mayoría de los eventos locales son relativamente de corta duración – aun cuando
algunas veces parece que dura una eternidad. Basado en esa típica referencia de
459
tiempo, el CI lleva a cabo la mayor parte del PAI “en línea” desarrollándolo (basado en la
estrategia) y luego incrementando las revisiones a ese plan original, basado sobre que
tan bien va el ataque. Una vez ajustado el plan, la mayoría de los esfuerzos de los
equipos de comando giran alrededor del intercambio de información y proveen
direcciones y retroalimentación requeridas para mantener ese plan funcionando (y
periódicamente revisándolo). La mayoría de las veces, el PAI original provee un nivel
efectivo de predicción y respuesta para finalizar el evento. Algunas veces, ocurren
eventos inusuales en el nivel local, tales como fuegos en grandes arrumes de cosas
(cauchos, compuestos, aserrín, desechos agrícolas, grandes almacenes, desastres
naturales, actos terroristas, etc.). Cuando tales duran más de lo normal, el CI no puede
utilizar el plan de acción del incidente original por el tiempo de duración del evento, por lo
que él o ella deben desarrollar una serie de sucesivos planes de acción que describan
cuales acciones deberán ser tomadas a lo largo del tiempo. El CI utiliza este grupo
separado de procedimientos de actuación (desarrollados progresivamente), para
comunicarse con todos los sectores funcionales y geográficos sobre cómo será el plan
operativo para esa fase (momento) del evento.
Los planes de acción de incidentes proveen una serie progresiva de fotos instantáneas
operacionales que se conectan entre sí, para liderar los esfuerzos de respuesta del
incidente a lo largo de las etapas operacionales (inicio/intermedio/finalización), que son
requeridos para resolver los problemas del incidente. Los planes de acción de incidentes
tienen una vida útil limitada. Ellos se convierten en obsoletos muy rápidamente, mientras
los esfuerzos de control continúan y las condiciones cambian; pero la efectividad y los
460
problemas de seguridad ocurren cuando el CI se coloca detrás de la curva de poder del
PAI, razón por la que él o ella deben estar por delante del perfil cambiante, para que los
esfuerzos extendidos sean periódicamente revisados y comunicados al equipo. Las
series continuas de los planes de acción deben conectarse entre ellas (el siguiente debe
conectarse donde el anterior termina). Las series de planes de acción conectadas
pueden proveer un lugar efectivo para publicar el roster del equipo de comando que
proveerá la rotación de los jugadores del comando.
462
que el CI esté un paso delante de los problemas del incidente, mantenga un control
efectivo y expanda los esfuerzos de apoyo operacional.
“E-2 copia, usted está realizando el rescate en el segundo piso, lado oeste, asumo
el comando”
464
bomberos. El Procedimiento Operacional Normalizado de transferencia de comando
local, debe incluso contemplar como esa organización va a interactuar y llevarse bien
con sus vecinos (ayuda mutua y automática). El sistema necesita saber que pasa y
como van a trabajar las cosas, cuando el primero en ser CI es nuestro vecino. Esté muy
cauteloso de los vecinos que quieran su ayuda (bombas y escaleras), pero no quieran
que comanden “en su ciudad”, o no quieran que les den órdenes de otros que no sean
sus jefes.
Independientemente del tipo de cadena de mando utilizada, debe ser centrada en los
clientes, orientada hacia la seguridad, confortable para los usuarios y debe funcionar
para la organización. Los detalles no son tan importantes como el hecho de que el
sistema normalizado es adoptado, usado, evaluado y refinado, basado en la efectividad
y la seguridad de la experiencia local de ese sistema.
La vía para decidir quién será el CI durante el proceso de transferencia del comando
debe incluir:
466
centrado en lo funcional, donde el rango (siempre importante) se convierte en una
razón menos crítica (en sí misma) para asumir el comando. En un sistema bien
manejado, un comandante de bomberos, nunca más saltará dentro de un equipo de
comando previa y adecuadamente dotado y operando eficientemente, se colocará un
traje de protección nivel A y se embarcará en una operación de mat-pel.
Donde quiera que sea posible, el uso de la hoja de trabajo táctica para anotar la
ubicación y estado de los recursos, apoyará el proceso de transferencia.
Los oficiales de comando deben eliminar todos los tráficos innecesarios por radio
mientras responden. El tiempo al aire durante el periodo de respuesta es
generalmente escaso, crítico y apremiante. Puede ser muy confuso si cada oficial
con radio, a una distancia de ocho kilómetros, quiere saber de qué color es el
humo. Básicamente, cada quién debe callarse, a menos que ellos sepan alguna
información crítica que ayude a los esfuerzos.
467
Transferencias y Rangos
468
promover oportunidades para aplicarlo y extender la retro alimentación que refuerce
buenas actuaciones y corregir las equivocaciones. Tenga cuidado de aquellos oficiales
que dicen que se requieren cincuenta y ocho años para aprender como comandar. Usted
no vivirá lo suficiente.
El propósito de este libro es describir y explicar los diferentes componentes del sistema
que los cuerpos de bomberos y otras organizaciones de servicios de emergencia locales,
utilizan para gestionar los eventos a los que responden, dentro de sus áreas de
respuesta. Nosotros (los locales) usamos la organización de comando, para gestionar
las actividades del incidente (trabajo) y estar seguros que todos (los bomberos) regresen
a casa cuando el evento haya terminado.
Toda la inversión organizacional que hemos hecho antes de los eventos (PON,
entrenamiento, experiencia, etc.), facilita llevar a cabo operaciones más efectivas y
seguras. Todas esas inversiones iniciales, proveen un sólido fundamento para conducir
469
operaciones en incidentes. Estos diferentes elementos de atención de servicios, deben
de alguna forma ser agrupados y conectados juntos, cuando alguien llama por ayuda y
vamos al exterior para conducir las operaciones. Esto es lo que hace el sistema de
comando de incidente para nosotros.
Aproximadamente el 98% del sistema explicado en este libro, es utilizado tanto nacional
como internacionalmente, en sistemas de comando de incidentes alrededor del mundo.
Estos subcomponentes organizacionales incluyen:
El 2% de este libro (la parte local) describe y explica los equipos de comando (CI,
oficiales de apoyo y oficial asesor). Algunos estudiantes del SCI, han sugerido que el
equipo de comando es solo una forma diferente de nombrar la sección de posición. El
análisis es más o menos así:
CI = Sección de operaciones.
Oficial de apoyo = Sección de planificación.
Oficial asesor = Comandante del Incidente.
470
inicialmente la correcta cantidad de gestión del incidente en el corto tiempo en que
ocurren los incendios estructurales.
El Comandante del Incidente es responsable por cada aspecto del comando del
incidente. El CI comparte la responsabilidad mediante la asignación de
responsabilidades de gestión a sectores (divisiones o grupos), divisiones y secciones.
Estos diferentes subsistemas asumen las funciones de comando de sus áreas
asignadas; (el sector del techo gestiona todo el personal y asuntos en el techo – la
sección de logística gestiona todo el personal y los asuntos de logística, etc.). Cuando el
CI lleva a cabo estas asignaciones, él o ella limpian un poco más el espacio del
“escenario de comando” (delegando responsabilidades a alguien más). Si bien esto
ayuda a mantener al CI operando en el nivel estratégico, esto aún no lo apoya
directamente con su responsabilidad de mando. Esto es la razón por lo que
desarrollamos, usamos y refinamos el concepto del equipo de comando. En lugar de que
una persona tenga que asumir la escalada de los problemas de un incidente, nosotros
ahora tenemos tres. Simplemente, tratamos rápidamente de incrementar la capacidad
del comando (ensamblando el equipo) en el sitio del incidente, para ajustarlo
rápidamente a la escalada del incidente. No hace mucho bien, si desarrollamos esta
capacidad de comando diez minutos después que la oportunidad de la intervención se
queme.
NORTE SEGURO
SUR SEGURO
ESTE SEGURO
OESTE SEGURO
REA NIVEL II
TRANSPORTE
DIESEL
ESPUMA
PIZZAS
SEGURIDA AIRE
COMP
GATORADE
LOGÍSTICA
PLANIFICACIÓN
AY OA
C.I.
ADMINISTRA OPERACIONES
SECTOR SECTOR SECTOR
Figura A.
Las tres posiciones del equipo de comando están separadas y diferentes de las
secciones de posición. Ellas son una respuesta local para gestionar rápidamente el nivel
estratégico de las operaciones del incidente. Un oficial de dotación de ataque rápido,
puede solventar rápidamente los problemas del incidente, eliminando la necesidad de
tener que incrementar la organización de comando; No obstante, si el problema del
incidente no se logró controlar rápidamente, el comando será transferido a un jefe, quien
operará bajo la modalidad de comando, dentro de un puesto de mando fijo y estacionario
(afortunadamente con ayuda). Si el problema del incidente continúa floreciendo y se
requieren más recursos, los componentes de comando de la operación también
necesitarán expansión. Esto ocurre (localmente) cuando la unidad de comando arriba a
la escena y el equipo de comando comienza a ensamblarse. Si el equipo de comando
determina que las operaciones continuarán creciendo, ellos implementarán cualquier
pieza del sistema que sea necesaria para, de forma efectiva y segura, gestionar el
incidente (esto incluye las secciones de posiciones). El equipo de comando implementa
la sección de posiciones para mantener su habilidad de permanecer en niveles
472
estratégicos (controlando las posiciones y funciones de los trabajadores en la zona de
peligro, evaluando continuamente los factores críticos del incidente y manteniendo la
estrategia y el PAI actualizados). Ver Figura A.
1. Comando Nivel #1.
Comandante de Unidad es CE
( unidad o miembro que arribe primero)
2. Comando Nivel #2.
Jefe de los servicios es CE
(equivalente local)
3. Comando Nivel #3.
Equipo de Comando
(CE/ Of. Ayte./ Of. Asesor)
4. Comando Nivel #4.
Equipo de Comando
con Secciones de Posición
5. Comando Nivel #5.
Organización totalmente
expandida que reportan
al Gerente del Incidente
en el COE.
COE
Figura B.
El sistema que utilizamos para gestionar eventos locales, tiene cinco “niveles de
comando” distintos y separados; ellos son (Figura B):
1. Asunción Inicial del Comando – Levado a cabo por el miembro que arribe primero
al incidente. Esta persona frecuentemente es el comandante de la primera unidad
de alarma que llega al evento.
C.I.
8.1 1.6 1.1
C.I.
SECTOR SECTOR
2 4
Figura C.
Cada nivel de comando tiene una capacidad gerencial “máxima”. Esta escala comienza
desde el comandante de la unidad de ataque rápido, gestionando un par de unidades
bomba y escaleras en un fuego estructural, hasta la trayectoria de un evento que
requiere cada recurso disponible de la comunidad (desastre natural, incendios forestales
extensos, invasiones de alienígenas, etc.). El comando debe crecer hasta el próximo
nivel, antes de que esa acción del CI actual (o los niveles de comando) se vuelvan muy
saturados para manejar el incidente en forma efectiva, Ver figuras C, D, E y F.
474
S4
C.I 4. 1
S3 14. 6 3. 1 14. 6 1. 4
1. 1 1. 6 2.1
S2
S
2.1 CE 1.1
1. 1
1.6
3.1
C.I.
SECTOR
CO NTROL SECTOR SECTOR SECTOR
2 3 4
ENTRADA
Figura D.
475
1 .6 1 1.4 5 .4 20 .4 14 .6
1 .2 11 .2 8 .2 1 8.2 15 .2
1 .8 2 .8 11 .8 2 2.1 17 .8
Figura E.
476
1. 6 11. 4 5. 4 14. 6
20. 4
1. 2 11. 2 8. 2 18. 2 15. 2
1. 8 2. 8 11. 8 22. 1 17. 8
1. 1 5. 1 2. 1 4. 1 17. 1
SEC SEC SEC SEC SEC
1 2 3 4 5
S O PORT E
SEC R R PP
SEC SEC O C U PANTES
3 4 5
Figura F.
El sistema debe pasar por una transición de un “nivel” de comando a otro en forma
automática, sin problemas y sin mucha fanfarria y permisos. A medida que aumenta la
necesidad de recursos para controlar el incidente, también lo deben hacer el sistema que
usamos para manejar esos recursos. El sistema debe estar siempre en modo de
añadirse a sí mismo. En la mayoría de los niveles de alarma locales (primera alarma,
segunda alarma, etc.) se envían jugadores de comando adicionales. No llame por más
ayuda, si no es capaz de manejarlos cuando estén allí. Si el CI actual no es capaz de
desempeñar las funciones de comando (por cualquier razón), se coloca en el siguiente
“nivel”, en una posición donde ellos tienen que “salvar el comando” (líricamente
explicado en el capítulo 7).
Terminación del Comando
477
Cuando el CI llega al final de las prioridades tácticas, él o ella deben desmovilizar las
dotaciones que están operando y finalizar el comando. Esta fase va desde algo muy
simple, durante ligeras y medianas situaciones, hasta largas y complicadas operaciones
que requieren masivas cantidades de coordinaciones finales al terminar largas
operaciones de campaña.
El sistema normal de sectores utilizado para poner las campañas en acción, pueden
usualmente ser aplicadas para colocarlas luego en servicio, cuando sus tareas hayan
sido completadas. En otros casos más complejos, el CI podrá crear un plan de acción
del incidente de finalización que describa las fases de desmovilización de la operación.
El plan de fases de la desmovilización tendrá tareas específicas y funciones asignadas a
oficiales específicos. En eventos más rutinarios, el CI puede asignar un oficial para
determinar cuáles dotaciones tienen su tripulación y permanecer intactos y estén listos
para partir. Este oficial debe coordinar la partida de las unidades con el CI y el centro de
comunicaciones hasta que todas las unidades estén de regreso al servicio. Mientras más
efectiva sea la finalización de este proceso, más rápido regresaran las dotaciones listas
para el servicio.
478
operados por oficiales que piensan que las largas operaciones de recuperación manual,
que involucren gigantes pilas de materiales dañados por el fuego, sirven para la
formación del carácter y la experiencia (los mismos oficiales tienden incluso a acentuar
de manera extrema durante las noches de luna llena).
Al finalizar el incidente, el equipo de comando debe decidir cómo debe ser conducida la
crítica del incidente. Los incidentes se presentan de varias formas y tamaños y la crítica
debe ser conducida de forma que concuerde con el perfil del incidente. Reagrupar a los
respondedores y discutir las operaciones y los detalles de comando de incidentes, antes
de que cada quién regrese a casa, es una muy útil (y simple) forma de revisar las
operaciones de tamaño pequeño. Hacer esto de forma correcta al final del incidente,
toma ventaja de la revisión mientras el
evento está fresco en la mente de los
participantes. Tal crítica en la acera del
frente, puede ser tan efectiva como
cualquiera de las grandes, basadas en
sus recientes eventos de pequeño
tamaño. Los pequeños (más rutinarios)
incidentes, son más fáciles para reunir
a todos los jugadores por parte del CI y
revisar las operaciones, porque ellos
todavía están presentes al final del
evento.
En los eventos más largos, las dotaciones que arriban temprano, están muchas veces de
regreso rotados a sus cuarteles y reemplazados por unidades que arriban luego. Esto
parece difícil llevar a cabo la crítica al final de las operaciones, porque muchos de los
jugadores claves han dejado la escena. En estas situaciones, una crítica posterior más
amplia, debe ser arreglada para incluir a aquellos que estaban atendiendo. En las
grandes operaciones, el equipo de comando debe dirigir una función de documentación
para capturar detalles de lo que ocurre por escrito, en fotografías y videos, cintas de
grabación y entrevistas a participantes.
Mientras más temprano se lleve a cabo este evento, más preciso y más temprano
estarán los resultados finales. Cada departamento debe desarrollar procedimientos
operacionales normalizados locales para la crítica de los eventos, que satisfagan las
479
necesidades de su organización. Debemos operar con el entendimiento de que
virtualmente cada experiencia debe ser revisada, por lo que nosotros podemos aprender
continuamente y no perder, las lecciones que nos dan nuestros maestros del trabajo.
Algunas de las cosas más profundas que jamás aprenderemos, vienen de algunas cosas
pequeñas, repetidas, piezas de nuestro negocio. Un pequeño incidente puede contener
grandes lecciones.
480
los respondedores, que los clientes y sus situaciones recibirán cada posible servicio y
tuvieron su mejor oportunidad de sobrevivir y recuperarse.
La seguridad de los
respondedores requiere un nivel
continuo de apoyo del comando
desde el inicio hasta el fin del
incidente. Grandes problemas
ocurren si el CI no sobrevive al
incidente y de alguna forma hace
coincidir el nivel y la duración del
comando, con las condiciones del
incidente. Un intervalo de
comando puede ocurrir en el
inicio, mitad o final del incidente. Cuando ocurre tal intervalo, los trabajadores de la zona
de peligro, simplemente no tienen a nadie en el nivel estratégico, velando por su
seguridad. Los respondedores, quienes están asignados y trabajando en la zona de
peligro, deben operar con la confianza de que existe un efectivo nivel de comando y
control en el lugar para protegerlos. Combinar el perfil del comando con las condiciones
del incidente, requiere del CI, desarrollar y mantener un nivel continuo de producción que
forma el perfil de cómo evolucionará el incidente y luego mantener una revisión de ese
perfil a medida que continúen las operaciones. Una de las principales razones del
porqué el CI lleva a cabo esa planificación, es para prevenir una fuerte y rápida
supresión de incendios y dirección para mantener las operaciones normalizadas y
seguras. El no ser capaz de mantener un efectivo nivel de comando (por cualquier
razón), debe ser siempre una razón crítica para pasar a defensivo y si esto ocurre, el CI
debe rápidamente mover las tropas fuera de la zona de peligro.
Capítulo 8.
482
Considere la seguridad para la vida, perfil del área, condiciones del incendio.
Asegure que toda la información pertinente sea pasada hacia arriba y hacia abajo
de la cadena de mando.
Versión de Entrenamiento
“Establezca un comando que sobreviva a los problemas del incidente. Utilice las ventajas
de un puesto de comando, establezca sectores, invierta en realistas y actualizadas
evaluaciones y conecte a cada quien con comunicaciones efectivas. Utilice el personal
483
de comando para apoyar la potencia y durabilidad del impacto de un CI de largo alcance.
No acelere todo el equipo de comando durante el inicio de los eventos de larga duración
y luego quedarse sin combustible en el predio. La efectiva transferencia del comando y
escalada debe usar nuestra regular capacidad de gestión organizacional para fortalecer,
expandir y mejorar el comando. Todo lo que entiende el fuego es el agua y le importa
menos si un capitán o un coronel es el CI. Si usted no puede mejorar la calidad del
comando, simplemente no lo transfiera. Vea a los ojos de los respondedores al final del
trabajo y vea si ellos están bien. Si los respondedores están ok, envíeles a casa si no
hay nadie allí, compre algunas donuts, pase un rato y visítelos hasta que todo esté ok.
483
APÉNDICE
Este apéndice contiene las secciones aplicables de la Norma NFPA 1561, Norma para
los Servicios de Emergencia y Manejo de Incidentes, edición 2002. El apéndice contiene
los capítulos 1, 4 y 5 de la Norma (estos son los capítulos que se aplican al Comando de
Incendios). El material de la Norma 1561 se utiliza bajo la autorización de NFPA; la
Norma completa vale la pena ser leída por todo Comandante del Incidente. En cada
párrafo de estos capítulos, se hace referencia a los puntos pertinentes del texto que
figura en el libro; el material en cursiva es un aporte del autor (no de NFPA). El Sistema
de Comando de Incidentes descrito y explicado en Comando de Incidentes cumple con
los requerimientos de NFPA 1561.
Es muy difícil (por no decir imposible) destilar la posición de seguridad fuera de lo que
hacemos estratégicamente, tácticamente y en el nivel de tareas. Cuando estamos
comandando y conduciendo operaciones del servicio de emergencia, debemos hacer de
la seguridad, una parte regular y automática de las operaciones. El sistema de comando
de incidentes está diseñado para realizar el trabajo en forma segura y todos vamos a
casa cuando el evento termina. La parte de seguridad de la organización del Comando
de Incidentes (sección de seguridad, sector de seguridad, etc.), maneja y fortalece las
operaciones del incidente.
Capítulo 1 Administración
* Ámbito de Aplicación. Esta Norma contiene los requisitos mínimos para que un sistema
de comando de incidentes sea utilizado por los servicios de emergencia, para gestionar
todos los incidentes de emergencia.
Las Secciones 1.1 y 1.2 introducen para lo que la Norma 1561 está diseñada para llevar
a cabo; definir y describir los requerimientos mínimos para cualquiera y todos los
sistemas de comando de incidentes (SCI). 1.1 requiere el uso de un SCI para gestionar
todos los incidentes de emergencia. Los requerimientos del sistema (necesario para
crear, operar, mantener y perfeccionar un SCI local) están enumerados más adelante,
páginas 53-62. Esta sección del texto, guía al lector a través de los diferentes
484
componentes con los que cuenta, para construir un compendio efectivo de SCI (que
cumpla con NFPA 1561).
1.3 Aplicación.
1.3.1* Esta Norma aplica a las organizaciones y otras agencias que provean servicios de
rescate, supresión de incendios, atención médica de emergencia, operaciones
especiales y aplicación de la ley.
1.3.2 Esta Norma aplica a los servicios de emergencia, tales como cuerpos de bomberos
públicos, militares o privados, brigadas de incendios u otras organizaciones de asistencia
y cooperación.
1.3.4* Muchos de los objetivos de desempeño de ésta Norma deben permitírseles ser
logrados en una variedad de formas. Esta Norma no restringe a ninguna jurisdicción por
exceder estos requerimientos mínimos, o por la adoptar un sistema a medida que
cumpla con necesidades locales, a la vez de satisfacer los requerimientos mínimos de
esta Norma.
1.4 Equivalencia. Nada en esta Norma intenta impedir el uso de sistemas, métodos, o
dispositivos de equivalente o superior calidad, fortaleza, resistencia al fuego, efectividad,
durabilidad y seguridad contra aquellos prescritos por esta Norma. La documentación
técnica debe ser consignada ante la autoridad competente para demostrar su
equivalencia. El sistema, método o dispositivo deberá ser aprobado para los propósitos
estimados por dicha autoridad competente.
Las Secciones 1.3 y 1.4 especifican que cualquier organización que provea servicios de
emergencia (ver 1.3.1) debe usar SCI. La única excepción a esto son las brigadas o
departamento de incendios industriales, quienes aplican dentro de los requerimientos de
la Norma NFPA 600. El sistema descrito en el texto COMANDO DE INCENDIOS, es un
sistema “todo riesgo” diseñado para ser usado en cada incidente, Función #6, página
268. La sección 1.4 nos permite la flexibilidad para “localizar” el SCI que cada
organización selecciona para su uso, siempre y cuando el sistema escogido cumpla con
los requerimientos de la NFPA 1561. Al principio, página 34, se explican los objetivos y
requerimientos básicos de los Procedimientos Operacionales Normalizados de comando
y la importancia de desarrollarlos alrededor de la jurisdicción local que utiliza el sistema.
485
4.1 General.
Al principio, páginas 22-23, se explican los impactos y beneficios que un SCI tiene sobre
la seguridad de los bomberos, La función #6 - Organización, en su totalidad, describe
como desarrollar la organización de la escena del incidente en orden de estructurar y
coordinar las operaciones del incidente, para efectivamente lidiar con los problemas y
proveer la seguridad y bienestar de los trabajadores de emergencias.
4.1.2* Esta Norma debe cumplir con los requerimientos del Capítulo 8 de NFPA 1500,
Norma del Programa de Seguridad y Salud Ocupacional del Cuerpo de Bomberos y
OSHA 29 CFR 1910.120(q)(3).
4.2 Implementación.
Al principio del capítulo, páginas 53-62, se cubren los elementos esenciales que un SCI
local debe contener.
4.2.2 El sistema de comando de incidentes debe estar diseñado para cumplir con las
características particulares del incidente, basado en el tamaño, complejidad y el
ambiente operacional.
El sistema descrito a lo largo del texto es “a todo riesgo”, Función #6, página 268.
Función #6, páginas 269-270, desarrolla los requerimientos contenidos en 4.2.2. Función
486
#6, páginas 270-273, suministra ejemplos de tres diferentes tamaños de organización de
escenas de incidentes (una y dos unidades respondiendo, pequeña escala y
operaciones a mediana-larga escala). Estos ejemplos muestran la implementación actual
y la escalada del sistema.
4.2.3 El sistema de comando de incidentes debe ser definido y documentado por escrito.
Al principio del capítulo, páginas 53-62, cubre los elementos esenciales de lo que un SCI
local debe contener.
En la Función #1, páginas 67-70, se explica que el SCI es activado cuando los bomberos
que llegan primero a la escena del incidente asumen el comando.
La Función #6, páginas 279-320, describe las diferentes piezas organizacionales (sector,
secciones, equipos de comando) que pueden ser usados para gestionar situaciones
diferentes.
El SCI descrito en el texto es un sistema “todo riesgo”, Función #6, página 268. La
Función #6, páginas 279-320, describe las diferentes piezas organizacionales (sectores,
secciones, equipos de comando) que pueden ser usados para gestionar una gran
variedad de incidentes. Los diferentes elementos organizacionales descritos en el texto,
necesitan ser incorporados dentro de un plan de respuesta local para los diferentes tipos
de incidentes a los que responde la organización (ej. Materiales peligrosos, fuegos
estructurales, incidentes médicos masivos, rescate técnico, etc.).
4.2.6* Los planes descritos en 4.2.5 deben manejar tanto las rutinas como los incidentes
inusuales y deben proveer procedimientos normalizados y asignaciones de supervisión,
que pueden ser aplicadas a las necesidades de situaciones de diferentes tipos, tamaños
y complejidad.
4.2.7* El sistema de comando de incidentes debe ser utilizado en todos los incidentes de
emergencia.
La Función #1, páginas 67-70, describe la implementación del SCI desde el inicio de las
operaciones del incidente. La Función #8, página 367, explica los factores que afectan la
continuación del comando. La Función #8, páginas 375-379, describe la transferencia del
comando. Estos diferentes elementos del SCI, aseguran que el sistema es usado desde
el inicio hasta el final de las operaciones del incidente, mejorando la efectividad de las
operaciones y proporcionando seguridad a los trabajadores durante la emergencia.
4.2.9 El sistema de comando de incidentes descrito en esta Norma, debe ser usado por
individuos entrenados y aplicado de manera que cumpla con las necesidades de cada
situación particular.
4.3 Comunicaciones
La Función #3, página 143, describe el uso de lenguaje claro en las radio
comunicaciones. Un ejemplo de lenguaje claro es mostrado en la Función #3, páginas
155-156 (descripción de un radio reporte inicial).
4.3.4 Una OSE debe proveer un canal de radio para despacho y un canal táctico
separado para ser utilizado inicialmente en el incidente.
4.3.5 Cuando un Componente del Nivel de Gestión Táctico sea implementado, una OSE
debe proveer un canal de despacho, un canal de comando y un canal táctico.
4.3.6* Una OSE debe proveer un canal adicional de radio para el volumen de
comunicaciones relacionados con incidentes con canales tácticos múltiples y por la
complejidad de incidentes con emergencias múltiples.
4.3.3 – 4.3.7 todos tienen que ver con el diseño de los sistemas de comunicaciones
locales. La Función #3, página 142, describe el uso de sistemas que cumplan con las
necesidades del incidente.
4.3.8* Una terminología normalizada debe ser establecida para transmitir información,
incluyendo modos estratégicos de operación, reportes de situaciones y notificación de
emergencia de peligros inminentes.
Los diferentes modos estratégicos (y del porqué son llamados) son descritos en la
Función #5, páginas 226-230. Los reportes de situación pueden ser encontrados en la
Función #3, páginas 160-161. El tráfico de emergencia está descrito en la Función #3,
páginas 161-162.
4.3.9 Las capacidades de radio deben proveer por comunicaciones con recursos de
ayuda mutua de otras agencias que se esperan respondan a incidentes mayores.
489
Las comunicaciones con agencias externas son discutidas en la Función #3, páginas
151-162.
4.3.10* Los sistemas de comunicación deben proveer un método normalizado para dar
prioridad a la transmisión de mensajes de emergencia y notificación de peligros
inminentes sobre esas rutinas de comunicación a todos los niveles de la estructura de
comando del incidente.
4.3.15 Las telecomunicaciones deben ser practicadas para que funciones en forma
efectiva dentro del sistema de comando de incidentes y deben cumplir con la calificación
requerida por NFPA 1061, Norma para la Calificación Profesional para la seguridad
Pública de Telecomunicaciones.
4.3.14 y 4.3.15 aplican al Centro de Despacho del Personal. La Función #3, páginas
145-146, describe el papel del despacho en las operaciones del incidente. La Función
#3, páginas 161-162, describen los roles de despacho en operaciones de radio tráfico de
emergencia.
4.3.16* El comandante del incidente debe recibir reportes del tiempo transcurrido en la
emergencia del incidente, con 10 minutos de intervalo, por parte del centro de
490
comunicaciones de la organización de los servicios de emergencia, hasta que los
reportes sean terminados por parte del Comandante del Incidente.
La Función #5, página 233, describe como las notificaciones del tiempo transcurrido
impacta el proceso de revisión de la estrategias.
4.4.4* Cuando el incidente está bajo la autoridad de comando de una sola organización
de servicios de emergencia, el Comandante del Incidente debe facilitar el enlace y la
coordinación con todas las organizaciones que están asistiendo y cooperando.
4.4.5 Donde el incidente esté bajo la jurisdicción de otra organización que no haya
implementado un sistema de comando del incidente, la organización de los servicios de
emergencia debe utilizar el sistema de comando de incidentes para gestionar sus
propias operaciones y coordinar sus actividades con la organización que tenga la
jurisdicción.
Las secciones 4.4.1 - 4.4.5 están cubiertas en la Función #6, páginas 293 – 296.
4.5.1 es cumplido mediante el uso de sectores y secciones para subdividir la escena del
incidente y asignar las responsabilidades funcionales. Esto está explicado en la Función
#6, páginas 279 – 320.
4.5.2 Los niveles particulares a ser utilizados en cada situación deben depender sobre la
naturaleza del incidente y de la escala y complejidad de las actividades en escena, de la
organización de los servicios de emergencia.
491
Las necesidades particulares de cada incidente determina la estructura organizacional
que el CI usa para comandar el incidente. Los elementos organizacionales generales
usados por el comando de incidentes están descritos en la Función #6, páginas 279 –
320.
4.5.3 El sistema de comando de incidentes debe ser modular, para permitir la aplicación
de solo aquellos elementos que son necesarios en un incidente particular y permitir la
activación o desactivación de aquellos elementos de acuerdo a los cambios de
necesidades con el transcurrir del tiempo.
Los requerimientos del sistema organizacional, están listados en la Función #6, página
267.
Este proceso está descrito en la Función #6, páginas 270-273 con ejemplos de
organización de incidentes pequeños, medianos y grandes: La Función #8, páginas 379-
385, describe la escalada del sistema. Los detalles de lo que son los diferentes
elementos de la organización y como son implementados (por el CI,) además de cómo
son manejados, están contenidos a través de la función #6.
4.5.5 El Comandante del Incidente, debe determinar cuáles niveles y elementos del
sistema de comando de incidentes van a ser implementados en cada caso y deben
desarrollar la estructura de comando para cada incidente, asignando responsabilidades
de supervisión de acuerdo a los Procedimientos Operacionales Normalizados.
Este proceso está descrito en la Función #6, páginas 268-320 y en la Función #8,
páginas 379-386.
4.5.6* la estructura de comando para cada incidente debe mantener un efectivo control
de supervisión para cada nivel de la organización.
En la Función #6, páginas 267-270, se explican los tres niveles de organización básicos
en conjunto con sus responsabilidades. Estos tres niveles diferentes proveen las bases
para la delegación de la autoridad y responsabilidad cuando se generan las
asignaciones de supervisión (asignación de sectores, secciones, etc.). Los elementos
actuales del sistema (sectores, etc.) están listados en la Función #6, páginas 279-320.
4.5.9 las asignaciones descritas en 4.5.8, deben ser activadas por parte del Comandante
del Incidente .
La Función #6, páginas 273-279, explica los roles del CI en cuanto a la construcción de
una efectiva organización del incidente basado en sectores. La Función #6, páginas 270-
273, provee ejemplos de la implementación del sistema; los otros elementos
organizacionales están cubiertos en la Función #6, páginas 286-295. La Función #6,
páginas 379-385, describe la escalada del nivel estratégico de la organización.
4.5.11 las asignaciones deben ser definidas por funciones o por ubicación, en la escena
del incidente, o por la combinación tanto de funciones como de ubicaciones.
4.5.13 Una asignación definida por una función, debe estar basada en el desempeño o la
supervisión de esa función particular o por grupos de funciones.
4.5.14*Una asignación definida por una ubicación, debe estar basada en la supervisión
de todas las actividades que están conducidas dentro del área asignada.
4.5.15 El área debe estar definida por una terminología normalizada, o especificada por
el comandante en escena al momento de la asignación.
Las Secciones 4.5.10- 4.5.17, todas tienen que ver con la generación de las
asignaciones organizacionales (sectores, secciones) y la subsecuente autoridad y
responsabilidad que acompañan esas asignaciones. El proceso de toma de decisiones
por parte del CI, junto con el sistema para llevarlo a cabo, está contenido en la Función
#6.
4.6.1* Todo el personal que está involucrado en operaciones de emergencia, debe ser
entrenado en el comando de incidentes y en el sistema de conteo de personal.
Las secciones 4.6-4.6.5 tienen que ver con el entrenamiento y la familiarización con el
sistema de comando de incidentes. Al inicio de la Sección, páginas 53-62, se explican
los elementos requeridos para un efectivo sistema de comando de incidentes. Las
asignaciones hechas en función a la experiencia particular de los individuos (ej., Mat-Pel,
rescate técnico, oficiales de comando mayor, etc.), están explicadas en la Función #6,
páginas 279-317, El mejoramiento de la posición del Comandante del Incidente (la
transferencia de comando) está explicada en la Función #8, páginas 375-385. El apoyo
al CI (implementación del equipo de comando), está descrito en la Función #6, páginas
279-282.
4.7.3 El sistema adoptado en concordancia con 4.7.2, debe incluso proveer un proceso
para un conteo rápido de todo el personal en la escena del incidente.
4.7.6 El personal del cuerpo de bomberos, que responde a incidentes con vehículos de
emergencia, debe ser identificado con un sistema, que provea un conteo preciso de ese
personal que está respondiendo a la escena con cada dotación o vehículo.
4.7.7 El personal que arriba a la escena del incidente por otros medios diferentes a los
vehículos de emergencia, deben ser identificados por medio de un sistema que
contabilice su presencia y sus asignaciones en la escena del incidente.
4.7.8 El sistema debe incluir medios específicos para identificar y mantener el registro
del personal que entra y sale de las áreas de peligro, tales como espacios confinados o
lugares donde se requieran equipos especiales de protección.
Las Secciones 4.7.1 – 4.7.8 señalan los diferentes métodos que el CI y el resto de la
organización de comando de incidentes aplican para hacer el seguimiento del personal
asignado. Hacer seguimiento del personal asignado está incluido bajo un gran paraguas
de inventarios. Cada nivel de la organización de la escena del incidente (descrita en la
Función #6, páginas 267-268), es responsable de la gestión de conteo de sus niveles
(ej., Oficiales de sector, Oficiales de dotaciones). La Función #4, páginas 204-211,
describe las responsabilidades y métodos que los diferentes niveles organizacionales
utilizan para gestionar el conteo alrededor del sitio del incidente (para su personal
asignado). Una de las más importantes vías que tenemos para gestionar el conteo en la
escena del incidente, es construir una efectiva organización del incidente (explicada en
la Función #6). Para ser preciso, todas las ocho Funciones de Comando tienen un efecto
en la habilidad del Comandante del Incidente (y en todos los demás), para gestionar el
inventario de la escena del incidente. Mediante el uso de todo el sistema (SCI y las ocho
Funciones),se puede gestionar efectivamente la mayoría de las necesidades del
495
inventario del incidente. Un sistema de conteo formalizado (basado en un pasaporte) es
mostrado y descrito en la Función #4, páginas 209-211. Este sistema cumple los
requerimientos de la Sección 4.7.6 - 4.7.8.
4.7.10 Los PON descritos en 4.7.9, deben incluir un método para notificar
inmediatamente a todo el personal, de acuerdo a lo especificado en 4.7.2.
Las secciones 4.7.9 y 4.7.10 son llevadas a cabo mediante el traslado del personal
desde las posiciones ofensivas a las defensivas. La Función #4, página 206, describe el
sistema que utiliza el CI para manejar al personal cuando se cambia la estrategia de
ofensiva a defensiva. La pieza de comunicación de ésta capacidad es descrita en la
Función #3, páginas 161-162.
4.8.1 El sistema de inventario del personal, debe ser usado en todos los incidentes.
4.8.4 Los miembros, cuando sean asignados como dotaciones, dotaciones o unidades,
deben ser responsables por permanecer bajo la supervisión de sus supervisores
asignados.
4.8.5 Los miembros, deben ser responsables por seguir los procedimientos del sistema
de inventario del personal.
4.9.2 Las provisiones requeridas por 4.9.1, deben incluir la evaluación y el tratamiento
médico, alimentación y reemplazo de fluidos y alivio a causa de las condiciones
climáticas extremas, de acuerdo a las circunstancias del incidente.
4.9.3 Todos los miembros que entren y salgan del área de rehabilitación, deben ser
asignados por el sistema de comando de incidentes y hacerles el seguimiento respectivo
a través del sistema de inventario del personal.
4.10.2 Los componentes de la gestión del nivel táctico de rehabilitación, debe ser
establecido en un ambiente seguro, lejos del área de peligro del incidente.
El mantener reservas tácticas suficientes para cumplir con las necesidades de incidente,
está cubierto en la Función #7, páginas 335-337. Los Sectores Médicos están cubiertos
en la Función #6, páginas 312-313.
4.11.2 El control médico para el soporte básico y soporte avanzado de vida y otros
servicios, deben ser establecidos por la autoridad con competencia.
4.11.3 El control médico asignado, debe provenir de un hospital base o, debe ser
permitido de venir referido de una instalación central de despacho y control.
La sección 4.11.2 y 4.11.3 son asuntos locales que son manejados por la organización
que suministra los servicios médicos de emergencia para la jurisdicción local.
5.13.1* Seguido a las etapas iniciales del incidente, el Comandante del Incidente debe
establecer un puesto de comando estacionario. Mediante el establecimiento del puesto
de comando, el Comandante del Incidente debe asegurar lo siguiente:
Las operaciones del puesto de comando, están explicadas en la Función #1, páginas 85-
90.
5.1.5 El Comandante del Incidente, debe ser responsable por el inventario de todo el
personal involucrado en el incidente.
5.1.6 El Comandante del Incidente, debe iniciar la hoja de trabajo con el conteo e
inventario, al principio de las operaciones y debe mantenerlo a lo largo de las
operaciones.
499
La organización del inventario descrita en la Función #4, páginas 199-201 y Función #2,
páginas 113-117, satisfacen los requerimientos de la Sección 5.1.6.
5.1.8 El Comandante del Incidente, debe ser responsable por el monitoreo táctico, el
comando y la designación de los canales de tráfico de emergencia para el incidente.
La Función #2 explica los diferentes factores que el CI utiliza para evaluar la situación
del incidente. La Función #5 describe como el CI selecciona la estrategia adecuada y
luego formula un PAI que adecue dicha estrategia con las condiciones del incidente. El
CI comunica (función #3) el PAI a medida que va asignando unidades (Función #4 y
asignando responsabilidades en sectores o secciones.
La forma como el CI controla recursos y los incorpora dentro del plan de acción del
incidente, está descrita en la Función #4, páginas 190-195 (La Función #1, página 84,
también describe las categorías de estado estandarizadas). Los procedimientos de
recursos en alerta y contabilización están explicados en la Función #4, páginas 201-211.
5.1.13* Los siguientes principios de gestión de riesgos deben ser utilizados por el
Comandante del Incidente:
(1) Actividades que presenten un riesgo significativo para la seguridad del personal,
deben ser limitadas a situaciones donde existe un potencial de salvación de vidas en
peligro.
(2) Actividades que son empleadas rutinariamente para proteger propiedades, deben ser
reconocidas como riesgos inherentes a la seguridad del personal y deben tomarse
acciones para reducir o evitar esos riesgos.
(3) No deben ser aceptados los riesgos para la seguridad del personal, donde no exista
la posibilidad de salvar vidas o propiedades.
5.1.14* El Comandante del Incidente debe evaluar el riesgo al personal, respecto a los
propósitos y los potenciales resultados de sus acciones en cada situación. En
situaciones donde el riesgo para el personal de los servicios de emergencia es excesivo,
definido en 5.1.13, las actividades deben estar limitadas a las operaciones defensivas.
El plan de gestión de riesgos explicado en la Función #5, páginas 241-243 cumple con
los requerimientos de 5.1.13 y 5.1.14.
5.2 Personal del Comando.
5.2.1* Las funciones del personal del comando deben incluir aquellos elementos del
sistema de comando de incidentes que operan en el apoyo directo del Comandante del
Incidente y contribuyen con toda la gestión del incidente.
Las Secciones 5.2.1-5.2.3 están cubiertas por los elementos organizacionales descritos
en la Función #6, específicamente los equipos de comando y oficiales de ayuda, páginas
279-283, Oficiales de Sectores, páginas 295-320, oficiales de divisiones, páginas 287-
288 y Jefes de Secciones, páginas 288-293. Las páginas 379-385, describen la
expansión del comando.
5.3.1 El oficial de información debe actuar de enlace entre los medios y el Comandante
del Incidente.
5.4.1. El oficial de enlace debe proveer un punto de contacto con las agencias que
asisten y cooperan.
5.4.2 El oficial de enlace debe identificar las presentes o potenciales necesidades entre
las agencias.
Las funciones del oficial de enlace caen dentro de la responsabilidad del área de la
Sección Administrativa (Función #6, páginas 292-293) y cumple con los requerimientos
de 5.4.1 y 5.4.2. Donde las diferentes posiciones organizacionales recaen (a quienes
reportan) están por encima de la jurisdicción local. El asunto importante es que la función
de esos sectores, es responsable por lo que está hecho. Muchos de los sectores
funcionales no tácticos (enlace, OIP, investigación, etc.), no reportan al CI; todos los
indicados reportan a la Sección Administrativa.
Todo esto es de alguna forma transparente ya que ultimadamente todo el mundo reporta
al CI (en forma directa, o a través de su jefe del incidente).
502
5.5 Oficial de Seguridad del Incidente. (OSI).
5.5.1* El oficial de seguridad del incidente debe estar integrado con el sistema de
comando de incidentes como un miembro del equipo de comando (ver Anexo C).
La Sección de Seguridad, explicada en la Función #6, páginas 28-29, satisface los
requerimientos de la Sección 5.5.1.
5.5.2* Los Procedimientos Operacionales Normalizados definen los criterios para las
respuestas o designaciones de un oficial de seguridad del incidente.
5.5.4* El oficial de seguridad del incidente y el asistente del oficial de seguridad, debe
ser específicamente identificado en la escena del incidente.
En la Función #6, páginas 300-301, define el roll del Sector de Seguridad y las
responsabilidades y cumplen con los requerimientos del 5.5.2-5-5-4.
5.6.1 El oficial de seguridad del incidente, debe monitorear las condiciones, actividades y
operaciones para determinar si ellas caen dentro del criterio definido en el plan de
gestión de riesgo del cuerpo de bomberos. Cuando el riesgo percibido no está dentro de
esos criterios, el oficial de seguridad del incidente tomará acciones de acuerdo a lo
indicado en 5.1.13.
5.6.2 El oficial de seguridad del incidente, debe asegurar que el Comandante del
Incidente establezca una unidad en el nivel táctico de gestión de rehabilitación en la
escena del incidente, durante las operaciones de emergencia.
5.6.3 El oficial de seguridad del incidente, debe monitorear la escena y reportar el estado
de las condiciones, peligros y riesgos al Comandante del Incidente.
5.6.4 El oficial de seguridad del incidente, debe asegurarse de que se aplique el sistema
de contabilización del personal del cuerpo de bomberos.
503
5.6.5 El Comandante del Incidente, debe proveer al oficial de seguridad del incidente, el
Plan de Acción del Incidente.
5.6.6 El oficial de seguridad del incidente, debe proveer al Comandante del Incidente, la
evaluación de riesgos de las operaciones en la escena del incidente.
5.6.9 El oficial de seguridad del incidente debe monitorear la radio transmisiones y estar
alerta a las barreras de dichas transmisiones que puedan resultar en comunicaciones
perdidas, incompletas o poco claras.
5.6.10* El oficial de seguridad del incidente, debe comunicar al comandante del incidente
las necesidades de asistencia, debido al tamaño, complejidad, o duración del incidente.
5.6.11 El oficial de seguridad del incidente, debe indagar y evaluar los peligros asociados
con la designación de zonas de aterrizajes y aproximación con helicópteros.
La utilización del Sector de Seguridad que cumple con el nivel descrito en la Función #6,
páginas 300-301, satisface la Sección 5.7.1.
5.7.4 El oficial de seguridad del incidente debe evaluar el humo visible y las condiciones
del incendio y advertir al Comandante del Incidente, a los oficiales que comandan los
niveles tácticos y los oficiales de dotaciones de potenciales flashover, backdraft,
deflagraciones, u otros eventos asociados al fuego, que representen amenazas a los
equipos operacionales.
5.7.5 El oficial de seguridad del incidente, debe monitorear los medios de acceso y salida
de la estructura y los efectos que comprometan la seguridad de los bomberos que
conducen operaciones en el interior.
La utilización de los sectores que cumplen con los niveles descritos en la Función #6,
páginas 300-301, satisfacen las Secciones 5.7.3-5.7.5. La utilización de las
comunicaciones de emergencia, Función #3, páginas 161-162, para notificar al CI (y a
todos los demás) de peligros inminentes, satisface 5.7.4
5.8.1 El oficial de seguridad del incidente, debe cumplir con las previsiones de la
autoridad con competencia, durante las operaciones con Emergencias Médicas Pre-
hospitalarias.
5.8.2 El oficial de seguridad del incidente, debe asegurarse de cumplir con los Planes del
Departamento de control de infecciones y NFPA 1581, Norma sobre el Programa de
Control de Infecciones en el Cuerpo de Bomberos, durante operaciones con EMP.
505
Las secciones 5.8-5.11, establecen los roles y responsabilidades del oficial de seguridad.
Estos son descripciones de cargo basadas en Procedimientos Operacionales
Normalizados que pretenden definir el desempeño organizacional del oficial de
506
seguridad y no necesariamente las responsabilidades en la escena del incidente. Para
las Secciones 5.8.2, 5.9 y 5.10 referirse a las normas específicas que están citadas.
5.12.1 El oficial de seguridad del incidente, debe participar en el análisis pos incidente.
5.12.2* El oficial de seguridad del incidente, debe preparar un reporte escrito para el
análisis pos incidente que incluya información pertinente acerca de los aspectos
relacionados con la seguridad y la salud en el incidente.
5.12.3 El oficial de seguridad del incidente debe incluir en el análisis pos incidente,
información referente a asuntos relativos al uso de ropas y equipos de protección
personal, sistemas de contabilización del personal, equipos de intervención rápida
operaciones de rehabilitación y otros aspectos que inciden en la seguridad y bienestar
de los miembros en la escena del incidente.
La Sección 5.12, cubre el roll del oficial de seguridad en la crítica pos incidente. La crítica
está cubierta en el Capítulo 8, páginas 386-387.
La Función #6, páginas 290-291, explica el roll de las secciones operacionales y cumple
los requerimientos de las secciones 5.13.2.1 – 5.13.2.4.
Recursos en Alerta está explicado en la Función #4, páginas 201-204, cumpliendo con
las Secciones 5.13.3.1 y 5.13.3.2. El Sector de Recursos en Alerta está explicado en las
páginas 301-302.
(1) Base
(2) Control del Lobby
(3) Apoyo a las salidas de escaleras
(4) Comunicaciones
La Función #6, página 290, describe las secciones logísticas y cumplen con la Sección
5.15.1. La Sección 5.15.2 cae dentro de la jurisdicción local del plan táctico de edificios
de altura. Ejemplos de áreas de recursos en alerta descentralizados pueden ser
encontrados en la Función #4, página 204.
5.17.1 Los principios de gestión de riesgos, deben ser empleados en forma rutinaria por
parte de un personal supervisor a todos los niveles del sistema de comando de
509
incidentes, para definir los límites de las posiciones aceptables o inaceptables y
funciones, para todo el personal en la escena del incidente.
En la Función #6, páginas 273-279, se describen los roles de los sectores. En la Función
#6, páginas 267-270, se describen los roles y responsabilidades de los tres niveles
organizacionales.
5.17.5 Los supervisores, deben estar alerta para reconocer condiciones y acciones que
crean un riesgo, dentro de sus ámbitos de control.
La Función #2, páginas 121-123, describe la evaluación del equipo y sus reacciones
ante los factores críticos. Este enfoque de “equipo”, de mover información crítica entre
los tres niveles organizacionales, mantienen la estrategia y el plan de acción actualizado
respecto a las condiciones y mantiene seguros a los trabajadores. Este enfoque cumple
con las Secciones 5.15.5 y 5.17.6.
510
5.17.7 Los supervisores, deben coordinar sus actividades con otros supervisores al
mismo nivel y deben proveer direcciones a los supervisores al nivel inferior, o al personal
dentro de su ámbito de control.
5.17.8 Cuando se reciban órdenes conflictivas a cualquier nivel del sistema de comando
del incidente, los individuos que las reciban, deben informar a los individuos que la
emiten, que existe un conflicto. Si la orden conflictiva se requiere ser cumplida, el
individuo que la emita debe, por lo tanto, informar al individuo que suministró la orden
inicial.