CASO LEVIS FRANCO

Levis Strauss aprovecha el ambiente global utilizando y desarrollando

competencias esenciales para lograr una ventaja competitiva. Aparte,
aprovechando su gran popularidad en Estados Unidos, aprovecha las redes de
otros países para conocer, crear valor y posicionarse en el mercado, satisfaciendo
las necesidades del público objetivo, los que valoran el producto a un precio mayor
que en Estados Unidos.
Expandirse globalmente hacia mercados extranjeros puede ser un facilitador
importante para que la organización desarrolle competencias esenciales, también
cuando una compañía quiere aprovechar el global, sitúa sus actividades de
manufactura y de otros segmentos de la cadena de valor en la ubicación mundial
que le permita incrementar la eficiencia y la calidad Al hacerlo, debe resolver los
problemas de coordinar e integrar sus actividades globales; como encontrar una
estructura que disminuya los costos asociados con la transferencia de recursos
entre las oficinas corporativas y sus divisiones globales y que proporcione el
control centralizado que requiere una estrategia global. Es por eso que Levis
Strauss se vio en la obligación de hacer un cambio en su estructura, pasando de
un control centralizado a una organización en red, ya que facilita el intercambio de
información y conocimiento entre los distintos grupos.
Levis al ser una compañía importante, goza de la flexibilidad suficiente como para
ajustarse a estas variantes entre países por lo que en cada país existe una
división independiente dedicada a especializarse en la región donde este y en el
caso de que no se cumpliese con lo estipulado a su estrategia simplemente
termina relaciones para mantenerse en su estructura.
Resumen ejecutivo
Objetivo
En este documento se expone el caso Levis, la parte central del documento
responde a una serie de preguntas que son.-
¿que variables de pestel contribuyeron al posicionamiento de Levis en 1986?
¿Como un SIM pudo ayudar a Levis a generar estrategias a futuro? Analiza la
importancia de los elementos del MKT MIX en el éxito/fracaso de Levis Como
estrategia de proyectos, aconseja a Levis en que debe de hacer ahora.
Respondiendo estos cuestionamientos se da una breve introducción a la historia
de la marca y que factores fueron los que favorecieron su posicionamiento en
Estados Unidos, Enseguida se exponen las variables de como un Sim puede
ayudar a una empresa, en éste caso Levis, a prevenir errores que pueden llegar a
ser críticos la el ciclo de vida de la marca. En éste documento también se
describen la variables del marketing mix y su importancia para la marca Levis que
influyeron en su posicionamiento y también en la parte de la crisis que
experimentaron en
los años noventas. Al final se expone una estrategia que puede ayudar a la marca
a salir de esa crisis en la que se encuentra y retomar un posicionamiento positivo
como lo tenía en los años ochentas.
¿Que variables de pestel contribuyeron al posicionamiento de levis en 1984-86?
Para la marca de jeans Levis han sido diferentes factores de pestel los que han
influido de gran manera en su posicionamiento en el mercado, en este caso de
1984 a 1986 años en los cuales Levis experimentó una etapa muy importante en
su ciclo de vida dando como resultado una enorme alza en sus ventas y en su
posicionamiento. estas variables son:
Política.
En ésta variable, son muy importantes dos eventos que dieron paso a una crucial
etapa concerniente a los mas significativos consumidores de Levis (los baby
boomers)en los años de 1984 y 86. Estos dos eventos fueron el término de la
segunda guerra mundial y también la guerra de Vietnam, que desde luego, fueron
producto de diferencias políticas de los países involucrados y las 2 guerras antes
mencionadas fueron puliendo el comportamiento y las características de los baby
boomers para dar como resultado todo un movimiento que cambió al mundo. otra
variable política son las regulaciones de marca.
Económica.
En el espacio de dos años, de mil novecientos ochenta y cuatro a mil novecientos
ochenta y seis la economía en los Estados Unidos estaba en franco crecimiento.
La aparición de los baby boomers en el mercado dio pie a que la economía de los
estados unidos se disparara.
Socioculturales
Para la marca de jeans Levis, su posicionamiento cae en una sola respuesta que
es el "Baby Boom", la "Explosión de los Bebés"; 76 millones de niños nacieron en
los Estados Unidos entre 1946 y 1964. Ese es un número asombroso para los
Estados Unidos, y es la influencia demográfica más importante en toda su historia.
Los de esa generación cambiaron todo; como bebés, en las ventas de comida
para bebés, que creció desde casi nada en los años 40 hasta 2.000 millones de
frasquitos cuando realmente se puso la industria en marcha.
Tecnológicos.
Para favorecer su posicionamiento la empresa, ya muy grande gracias a ese
movimiento generacional, apostaba por dirigirse a mercados internacionales,
mercados fuera de su nación en los cuales fuera posible introducir las fábricas de
jeans para de esta manera abastecer y cubrir las necesidades del mercado en el
norte de America y países europeos, y de esa manera ampliar su mercado,
incrementar las ventas y mantenerse como la marca líder en manufactura de jeans
y reforzar su presencia de marca. Entonces la marca de jeans levis, empezó a
construir fábricas de manufactura de jeans en mercados internacionales, llevando
su tecnología, sus fuentes de empleo y desarrollo a países como Canada, España,
Bélgica, Francia, entre otras.
Legales.
Leyes de competición/competencia Hablando de competencia, para la empresa
Levis fue muy productiva la campaña que realizaron para posicionarse en el
mercado en los ochentas, pero la historia de la marca relata que otras empresas
mas pequeñas que Levi´s Strauss (en ese entonces) se “colgaron” de la fama,
prestigio, modernidad, cualidades y características de la marca levis, provocando
una baja en las ventas de Levis y un posicionamiento “uniforme” a la par de las
demás firmas como: lee, Tommy Hilfiger, Calvin Klein, y otras más pequeñas que
decidieron incursionar en el mercado de los jeans, vendiendo a precios mas bajos,
trabajando con la misma calidad y reduciendo costos.
¿como un sistema de información de marketing pudo ayudar a Levis a identificar a
estas variables de medio ambiente y generar estrategias a futuro?
El SIM (Sistema de Información de Marketing) pudo ayudar a Levis a ver hacia
dentro de la misma empresa, poner sus pies sobre la tierra y comprender que para
seguir en un mercado cambiante constantemente la clave era diseñar estrategias
de evolución y de adaptación a otros mercados como pueden ser otro tipo de
generación u otro tipo de país. La idea de usar el diseño de una misma estrategia
para abarcar una totalidad
Producto
Con respecto al producto Levis tiene una gran ventaja que es “ser el original”,
durante su historia Levis patentó los ribetes de los bolsillos, empleó el uso de
cierres y botones para la parte de la cremayera y dio un nuevo producto al mundo
siendo el pantalón 501 que marco una época durante la generación de los baby
boomers que marco la pauta para que el producto se posicionara al rededor del
mundo usado por figuras públicas como Marlon Brando, El rey Elvis, etc.
Precio
En ésta variable fue donde la marca se topó con algunos problemas que la
llevaron a números rojos. Como pionera en los jeans la marca Levis podía gozar
del privilegio de establecer un precio para su producto, pero las otras marcas,
jóvenes en la industria detectaron una variable de la cual Levis no se había
percatado, venderle a nichos específicos a un menor precio del que ofrecía Levis
debido a que el costo de producción y mano de obra de las otras empresas era
mas barato.
Plaza
En la estrategia de plaza, el diseño continuó igual durante la época de oro de los
jeans en Estados Unidos, pero durante el periodo de Robert Haas se apuntó a los
targets internacionales y se trato de introducir el producto en Inglaterra (primero en
Londres) en donde se ponían a la venta los productos de Levis como productos
premium y después al resto de Europa.
Promoción PREGUNTA 4
En ésta variable se analizará con más enfoque a la herramienta de publicidad que
a los demás instrumentos. Para el éxito de la marca Levis en aspectos de
promoción, fue crucial la campaña que se realizo con el emblemático comercial de
el hombre en la lavandería que aseguró su posicionamiento acompañada de
comerciales y apariciones de los jeans siendo usados por celebridades o figuras
públicas, lo cual hizo de la marca un serio competidor ocupando el “top of mind”
del consumidor.
Como estrategia de proyectos, aconseja a Levis en que debería hacer ahora
Como estrategia de proyectos, mi consejo sería que, para retomar el liderazgo, el
posicionamiento y las ventas de pantalones de mezclilla, Levis siguiera lo que le
hicieron sus competidores, incursionar en el mercado que marca tendencia hoy en
día en los pantalones de mezclilla y mediante estudios de mercado conocer las
actuales “fashion trends”
LA MARCA
Llevis es una marca patentada de pantalones vaqueros creada en 1873 por Jacob
Davis. Aunque estos jeans se han convertido en la prenda más reconocida e
imitada en el mundo, Levis sigue evolucionando a través de un espíritu muy
innovador. Actualmente, su gama de jeans y accesorios se ha expandido al
mercado infantil a parte del de mujeres y hombres.
LEVIS Y EL ENTORNO GLOBAL
* DEMOGRÁFICO: Actualmente, Levis está disponible en más de 110 países
alrededor del mundo: Usa, Europa, Latino América, Asia y Canadá, y en 55mil
localidades de más de 1.500 tiendas al por menor y dedicados a la marca.
A su vez, la marca cuenta con 3 sedes principales para su crecimiento en
América, Europa y Asia-Pacífico, mostrando también lo exitosa y abarcativa que
ha llegado a ser a lo largo de estos años.
Primero se encuentra la sede principal denominada “Sede corporativa y división de
las Américas”. Ésta base de operaciones se encuentra en San Francisco, ciudad
de los Estados Unidos en la cual fue fundada la compañía. También sirve como
sede tanto para la División de las Américas, que incluyen empleados en Canadá,
Estados Unidos, México y América Latina, y los comercios minoristas, de
abastecimiento y operaciones de fabricación en 15 países.
* LEGAL Y POLÍTICO: Levis tiene un profundo compromiso e interés con los
enfoques de política pública. La posición adquirida por la marca está ligada a las
preocupaciones relacionadas con el comercio internacional, las condiciones
laborales, la sustentabilidad ambiental y la no discriminación. A su vez, también se
relaciona con instituciones multilaterales como la Organización Internacional del
Trabajo (OIT), Organización Mundial del Comercio y el Banco Mundial, y con
organizaciones no gubernamentales (ONG), asociaciones de la industria y el
comercio, y otras partes interesadas.
“Levi Strauss & Co. ha sido fundamental para asegurar que la voz de la industria
del vestido sea escuchada por parte de funcionarios de los gobiernos europeos, ya
que el debate y la política da forma crítica sobre las cuestiones comerciales.”
* TECNOLÓGICO: Todos los avances tecnológicos de Levis tienen como
objetivo mejorar el medio ambiente. Tanto en la distribución y logística, como en la
fabricación de tejidos, la meta es un mejor manejo de la sustentabilidad.
* ECOLÓGICO
Materia Prima: El algodón representa el 40% de la producción de fibra en el
mundo.
Dentro de los EEUU, el 70% de la industria de mano de obra se encuentra en las
afueras, provocado un mayor uso de agua y pesticidas.
Para esto, Levis se ha asociado con marcas como Adidas y The Gap, asi como
con grupos como Pesticide Action Network Reino Unido, y organizaciones, para
formar la “Better Cotton Initiative” que tiene la
LEVIS Y SUS ACOTRES DE LA MODA
El equipo de liderazgo en todo el mundo, que incluye al presidente y director
ejecutivo, Chip Bergh, y 10 ejecutivos más, establece la dirección general de la
compañía y son responsables de todas las grandes decisiones estratégicas,
financieras y operativas.
ROL DE LA CORTE INTERAMERICANA DE DERECHOS HUMANOS
Capítulo I
Disposiciones Generales
Artículo 1
Naturaleza y Régimen Jurídico
La Corte Interamericana de Derechos Humanos es una institución judicial
autónoma cuyo objetivo es la aplicación e interpretación de la Convención
Americana sobre Derechos Humanos. La Corte ejerce sus funciones de
conformidad con las disposiciones de la citada Convención y del presente
Estatuto.
Artículo 2
Competencia y Funciones
La Corte ejerce función jurisdiccional y consultiva:
1. Su función jurisdiccional se rige por las disposiciones de los artículos 61, 62 y
63 de la Convención.
2. Su función consultiva se rige por las disposiciones del artículo 64 de la
Convención.
Artículo 3
Sede
1. La Corte tendrá su sede en San José, Costa Rica; sin embargo, podrá celebrar
reuniones en cualquier Estado miembro de la Organización de los Estados
Americanos (OEA), en que lo considere conveniente por mayoría de sus miembros
y previa aquiescencia del Estado respectivo.
2. La sede de la Corte puede ser cambiada por el voto de los dos tercios de los
Estados partes en la Convención, en la Asamblea General de la OEA.
Capítulo II
Composición de la Corte
Artículo 4
Integración
1. La Corte se compone de siete jueces, nacionales de los Estados miembros de
la OEA, elegidos a título personal de entre juristas de la más alta autoridad moral,
de reconocida competencia en materia de derechos humanos, que reúnan las
condiciones requeridas para el ejercicio de las más elevadas funciones judiciales,
conforme a la ley del Estado del cual sean nacionales o del Estado que los postule
como candidatos.
2. No puede haber más de un juez de la misma nacionalidad.
Artículo 5
Mandato de los Jueces
1. Los jueces de la Corte son electos para un mandato de seis años y sólo pueden
ser reelectos una vez. El juez electo para reemplazar a otro cuyo mandato no ha
expirado, completará tal mandato.
2. Los mandatos de los jueces se contarán a partir del primero de enero del año
siguiente al de su elección y se extenderán hasta el 31 de diciembre del año en
que se cumplan los mismos.
3. Los jueces permanecerán en funciones hasta el término de su mandato. Sin
embargo, seguirán conociendo de los casos a que ya se hubieran abocado y que
se encuentren en estado de sentencia, a cuyos efectos no serán sustituidos por
los nuevos jueces elegidos.
Artículo 6
Fecha de Elección de los Jueces
1. La elección de los jueces se hará, en lo posible, durante el período de sesiones
de la Asamblea General de la OEA inmediatamente anterior a la expiración del
mandato de los jueces salientes.
2. Las vacantes en la Corte causadas por muerte, incapacidad permanente,
renuncia o remoción de los jueces, serán llenadas, en lo posible, en el próximo
período de sesiones de la Asamblea General de la OEA. Sin embargo, la elección
no será necesaria cuando la vacante se produzca dentro de los últimos seis
meses del mandato del juez que le de origen.
3. Si fuere necesario para preservar el quórum de la Corte, los Estados partes en
la Convención, en una sesión del Consejo Permanente de la OEA, a solicitud del
Presidente de la Corte, nombrarán uno o más jueces interinos, que servirán hasta
tanto no sean reemplazados por los elegidos.
Artículo 7
Candidatos
1. Los jueces son elegidos por los Estados partes en la Convención, en la
Asamblea General de la OEA, de una lista de candidatos propuestos por esos
mismos Estados.
2. Cada Estado parte puede proponer hasta tres candidatos, nacionales del
Estado que los propone o de cualquier otro Estado miembro de la OEA.
3. Cuando se proponga una terna, por lo menos uno de los candidatos debe ser
nacional de un Estado distinto del proponente.
Artículo 8
Elección: Procedimiento Previo
1. Seis meses antes de la celebración del período ordinario de sesiones de la
Asamblea General de la OEA, previa a la terminación del mandato para el cual
fueron elegidos los jueces de la Corte, el Secretario General de la OEA pedirá por
escrito a cada Estado parte en la Convención, presentar sus candidatos dentro de
un plazo de noventa días.
2. El Secretario General de la OEA preparará una lista en orden alfabético de los
candidatos presentados, y la comunicará a los Estados partes, de ser posible, por
lo menos treinta días antes del próximo período de sesiones de la Asamblea
General de la OEA.
3. Cuando se trate de vacantes en la Corte, así como en casos de muerte o
incapacidad permanente de un candidato, los plazos anteriores se reducirán
prudencialmente, a juicio del Secretario General de la OEA.
Artículo 9
Votación
1. La elección de los jueces se realiza en votación secreta y por mayoría absoluta
de los Estados partes en la Convención, de entre los candidatos a que se refiere el
artículo 7 del presente Estatuto.
2. Entre los candidatos que obtengan la citada mayoría absoluta, se tendrán por
electos los que reciban mayor número de votos. Si fueran necesarias varias
votaciones, se eliminarán sucesivamente los candidatos que obtengan menor
número de votos, conforme lo determinen los Estados partes.
Artículo 10
Jueces ad hoc
1. El juez que sea nacional de alguno de los Estados que sean partes en un caso
sometido a la Corte, conservará su derecho a conocer del caso.
2. Si uno de los jueces llamados a conocer de un caso fuera de la nacionalidad de
uno de los Estados que sean partes en el caso, otro Estado parte en el mismo
caso podrá designar a una persona para que integre la Corte en calidad de juez ad
hoc .
3. Si entre los jueces llamados a conocer del caso ninguno fuera de la
nacionalidad de los Estados partes en el mismo, cada uno de éstos podrá
designar un juez ad hoc . Si varios Estados tuvieren un mismo interés en el caso,
se considerarán como una sola parte para los fines de las disposiciones
precedentes.
En caso de duda, la Corte decidirá.
4. Si el Estado con derecho a designar un juez ad hoc no lo hiciera dentro de los
treinta días siguientes a la invitación escrita del Presidente de la Corte, se
considerará que tal Estado renuncia al ejercicio de ese derecho.
5. Las disposiciones de los artículos 4, 11, 15, 16, 18, 19 y 20 del presente
Estatuto, serán aplicables a los jueces ad hoc .
Artículo 11
Juramento
1. Al tomar posesión de su cargo, los jueces rendirán el siguiente juramento o
declaración solemne: "Juro (o declaro solemnemente) que ejerceré mis funciones
de juez con honradez, independencia e imparcialidad y que guardaré secreto de
todas las deliberaciones".
2. El juramento será recibido por el Presidente de la Corte, en lo posible en
presencia de los otros jueces.
Capítulo III
Estructura de la Corte
Artículo 12
Presidencia
1. La Corte elige de entre sus miembros, a su Presidente y Vicepresidente, por
dos años. Estos podrán ser reelectos.
2. El Presidente dirige el trabajo de la Corte, la representa, ordena el trámite de los
asuntos que se sometan a la Corte y preside sus sesiones.
3. El Vicepresidente sustituye al Presidente en sus ausencias temporales y ocupa
su lugar en caso de vacante. En este último caso, la Corte elegirá un
Vicepresidente que reemplazará al anterior por el resto de su mandato.
4. En caso de ausencia del Presidente y del Vicepresidente, sus funciones serán
desempeñadas por los otros jueces en el orden de precedencia establecido en el
artículo 13 del presente Estatuto.
Artículo 13
Precedencia
1. Los jueces titulares tendrán precedencia después del Presidente y del
Vicepresidente, de acuerdo con su antigüedad en el cargo.
2. Cuando hubiera dos o más jueces de igual antigüedad, la precedencia será
determinada por la mayor edad.
3. Los jueces ad hoc e interinos tendrán precedencia después de los titulares, en
orden de edad. Sin embargo, si un juez ad hoc o interino hubiera servido
previamente como juez titular, tendrá precedencia sobre los otros jueces ad hoc o
interinos.
Artículo 14
Secretaría
1. La Secretaría de la Corte funcionará bajo la inmediata autoridad del Secretario,
de acuerdo con las normas administrativas de la Secretaría General de la OEA, en
lo que no sea incompatible con la independencia de la Corte.
2. El Secretario será nombrado por la Corte. Será funcionario de confianza de la
misma, de dedicación exclusiva, tendrá su oficina en la sede y deberá asistir a las
reuniones que la Corte celebre fuera de la misma.
3. Habrá un Secretario Adjunto que auxiliará al Secretario en sus labores y lo
sustituirá en sus ausencias temporales.
4. El personal de la Secretaría será nombrado por el Secretario General de la
OEA, en consulta con el Secretario de la Corte.
Capítulo IV
Derechos, Deberes y Responsabilidades
Artículo 15
Inmunidades y Privilegios
1. Los jueces gozan, desde el momento de su elección y mientras dure su
mandato, de las inmunidades reconocidas por el derecho internacional a los
agentes diplomáticos. Durante el ejercicio de sus funciones gozan, además, de los
privilegios diplomáticos necesarios para el desempeño de sus cargos.
2. No podrá exigírseles en ningún tiempo responsabilidad por votos y opiniones
emitidos o actos realizados en el ejercicio de sus funciones.
3. La Corte en sí y su personal gozan de las inmunidades y privilegios previstos en
el Acuerdo sobre Privilegios e Inmunidades de la Organización de los Estados
Americanos de 15 de mayo de 1949, con las equivalencias correspondientes,
habida cuenta de la importancia e independencia de la Corte.
4. Las disposiciones de los párrafos 1, 2 y 3 de este artículo se aplicarán a los
Estados partes en la Convención. Se aplicarán también a aquellos otros Estados
miembros de la OEA que las acepten expresamente, en general o para cada caso.
5. El régimen de inmunidades y privilegios de los jueces de la Corte y de su
personal, podrá reglamentarse o complementarse mediante convenios
multilaterales o bilaterales entre la Corte, la OEA y sus Estados miembros.
Artículo 16
Disponibilidad
1. Los jueces estarán a disposición de la Corte, y deberán trasladarse a la sede de
ésta o al lugar en que realice sus sesiones, cuantas veces y por el tiempo que
sean necesarios conforme al Reglamento.
2. El Presidente deberá prestar permanentemente sus servicios.
Artículo 17
Emolumentos
1. Los emolumentos del Presidente y de los jueces de la Corte se fijarán de
acuerdo con las obligaciones e incompatibilidades que les imponen los artículos
16 y 18 y teniendo en cuenta la importancia e independencia de sus funciones.
2. Los jueces ad ho c devengarán los emolumentos que se establezcan
reglamentariamente dentro de las disponibilidades presupuestarias de la Corte.
3. Los jueces percibirán, además, viáticos y gastos de viaje, cuando les
corresponda.
Artículo 18
Incompatibilidades
1. Es incompatible el ejercicio del cargo de juez de la Corte Interamericana de
Derechos Humanos con el de los cargos y actividades siguientes:
a. los de miembros o altos funcionarios del Poder Ejecutivo; quedan exceptuados
los cargos que no impliquen subordinación jerárquica ordinaria, así como los de
agentes diplomáticos que no sean Jefes de Misión ante la OEA o ante cualquiera
de sus Estados miembros;
b. los de funcionarios de organismos internacionales;
c. cualesquiera otros cargos y actividades que impidan a los jueces cumplir sus
obligaciones, o que afecten su independencia, imparcialidad, la dignidad o
prestigio de su cargo.
2. La Corte decidirá los casos de duda sobre incompatibilidad. Si ésta no fuere
subsanada, serán aplicables las disposiciones del artículo 73 de la Convención y
20.2 del presente Estatuto.
3. Las incompatibilidades únicamente causarán la cesación del cargo y de las
responsabilidades correspondientes, pero no invalidarán los actos y resoluciones
en que el juez afectado hubiera intervenido.
Artículo 19
Impedimento, Excusas e Inhabilitación
1. Los jueces estarán impedidos de participar en asuntos en que ellos o sus
parientes tuvieren interés directo o hubieran intervenido anteriormente como
agentes, consejeros o abogados, o como miembros de un tribunal nacional o
internacional, o de una comisión investigadora, o en cualquier otra calidad, a juicio
de la Corte.
2. Si alguno de los jueces estuviere impedido de conocer, o por algún motivo
calificado considerare que no debe participar en determinado asunto, presentará
su excusa ante el Presidente. Si éste no la aceptare, la Corte decidirá.
3. Si el Presidente considera que alguno de los jueces tiene causal de
impedimento o por algún otro motivo calificado no deba participar en determinado
asunto, así se lo hará saber. Si el juez en cuestión estuviere en desacuerdo, la
Corte decidirá.
4. Cuando uno o más jueces fueren inhabilitados conforme a este artículo, el
Presidente podrá solicitar a los Estados partes en la Convención que en una
sesión del Consejo permanente de la OEA designen jueces interinos para
reemplazarlos.
Artículo 20
Responsabilidades y Régimen Disciplinario
1. Los jueces y el personal de la Corte deberán observar, dentro y fuera de sus
funciones, una conducta acorde con la investidura de quienes participan en la
función jurisdiccional internacional de la Corte. Responderán ante ésta de esa
conducta, así como de cualquier impedimento, negligencia u omisión en el
ejercicio de sus funciones.
2. La potestad disciplinaria respecto de los jueces corresponderá a la Asamblea
General de la OEA solamente a solicitud motivada de la Corte, integrada al efecto
por los jueces restantes.
3. La potestad disciplinaria respecto del Secretario corresponde a la Corte, y
respecto al resto del personal, al Secretario, con la aprobación del Presidente.
4. El régimen disciplinario será reglamentado por la Corte, sin perjuicio de las
normas administrativas de la Secretaría General de la OEA, en lo que fueren
aplicables conforme al artículo 59 de la Convención.
Artículo 21
Renuncias e Incapacidad
1. La renuncia de un juez deberá ser presentada por escrito al Presidente de la
Corte. La renuncia no será efectiva sino cuando haya sido aceptada por la Corte.
2. La incapacidad de un juez para el ejercicio de sus funciones será determinada
por la Corte.
3. El Presidente de la Corte notificará la aceptación de la renuncia o la declaratoria
de incapacidad al Secretario General de la OEA, para los efectos consiguientes.
Capítulo V
Funcionamiento de la Corte
Artículo 22
Sesiones
1. La Corte celebrará sesiones ordinarias y extraordinarias.
2. Los períodos ordinarios de sesiones serán determinados reglamentariamente
por la Corte.
3. Los períodos extraordinarios de sesiones serán convocados por el Presidente o
a solicitud de la mayoría de los jueces.
Artículo 23
Quórum
1. El quórum para las deliberaciones de la Corte será de cinco jueces.
2. Las decisiones de la Corte se tomarán por mayoría de los jueces presentes.
3. En caso de empate, el voto del Presidente decidirá.
Artículo 24
Audiencias, Deliberaciones y Decisiones
1. Las audiencias serán públicas, a menos que la Corte, en casos excepcionales,
decida lo contrario.
2. La Corte deliberará en privado. Sus deliberaciones permanecerán secretas, a
menos que la Corte decida lo contrario.
3. Las decisiones, juicios y opiniones de la Corte se comunicarán en sesiones
públicas y se notificarán por escrito a las partes. Además, se publicarán
conjuntamente con los votos y opiniones separados de los jueces y con
cualesquiera otros datos o antecedentes que la Corte considere conveniente.
Artículo 25
Reglamento y Normas de Procedimiento
1. La Corte dictará sus normas procesales.
2. Las normas procesales podrán delegar en el Presidente o en comisiones de la
propia Corte, determinadas partes de la tramitación procesal, con excepción de las
sentencias definitivas y de las opiniones consultivas. Los autos o resoluciones que
no sean de mero trámite, dictadas por el Presidente o las comisiones de la Corte,
serán siempre recurribles ante la Corte en pleno.
3. La Corte dictará también su Reglamento.
Artículo 26
Presupuesto y Régimen Financiero
1. La Corte elaborará su propio proyecto de presupuesto y lo someterá a la
aprobación de la Asamblea General de la OEA, por conducto de la Secretaría
General. Esta última no podrá introducir modificaciones.
2. La Corte administrará su presupuesto.
Capítulo VI
Relaciones con Estados y Organismos
Artículo 27
Relaciones con el País Sede, con Estados y Organismos
1. Las relaciones de la Corte con el país sede serán reglamentadas mediante un
acuerdo con sede. La sede de la Corte tendrá carácter internacional.
2. Las relaciones de la Corte con los Estados, con la OEA y sus organismos y con
otros organismos internacionales gubernamentales relacionados con la promoción
y defensa de los derechos humanos, serán reguladas mediante acuerdos
especiales.
Artículo 28
Relaciones con la Comisión Interamericana de Derechos Humanos
La Comisión Interamericana de Derechos Humanos comparecerá y será tenida
como parte ante la Corte, en todos los casos relativos a la función jurisdiccional de
ésta, conforme al artículo 2.1 del presente Estatuto.
Artículo 29
Acuerdos de Cooperación
1. La Corte podrá celebrar acuerdos de cooperación con instituciones no
lucrativas, tales como facultades de derecho, asociaciones o corporaciones de
abogados, tribunales, academias e instituciones educativas o de investigación en
disciplinas conexas, con el fin de obtener su colaboración y de fortalecer y
promover los principios jurídicos e institucionales de la Convención en general y
de la Corte en particular.
2. La Corte incluirá en su Informe Anual a la Asamblea General de la OEA una
relación de esos acuerdos, así como de sus resultados.
Artículo 30
Informe a la Asamblea General de la OEA
La Corte someterá a la Asamblea General de la OEA, en cada período ordinario
de sesiones, un informe de su labor en el año anterior. Señalará los casos en que
un Estado no haya dado cumplimiento a sus fallos. Podrá también someter a la
Asamblea General de la OEA proposiciones o recomendaciones para el
mejoramiento del sistema interamericano de derechos humanos, en lo relacionado
con el trabajo de la Corte.
Capítulo VII
Disposiciones Finales
Artículo 31
Reformas al Estatuto
El presente Estatuto podrá ser modificado por la Asamblea General de la OEA, a
iniciativa de cualquier Estado miembro o de la propia Corte.
Artículo 32
Vigencia
El presente Estatuto entrará en vigencia el primero de enero de 1980.
ESTRATEGIAS DE LA JUSTICIA, LA JUSTICIA SOCIAL
El escenario: una usual discusión dentro de los confines de Facebook. El origen: la
típica expresión de una opinión por parte de alguien seguro de que será
recibida como un laudable análisis político-social digno de ser compartido
y likeado múltiples veces. El nudo narrativo: la incursión a la discusión digital de un
personaje que decididamente no encontró dicha opinión un laudable análisis
político-social, sino un apresurado y dogmático juicio erróneo. Los personajes: dos
feministas y un “hombre blanco heterosexual”, como las dos primeras insistirían en
caracterizar a los involucrados. Una de ellas publicó la opinión y la otra la
compartió. Ambas se dieron a la feroz tarea de acallar al impertinente detractor
que no acordaba con una tesis argumentada descuidadamente en unos 300
caracteres digitales.

La conclusión de esta pequeña historia la podrán adivinar fácilmente a partir de

estos detalles: furia y falta de comprensión. Abundaron los ad hominems y las
universalizaciones ilegitimas. Se truncó el diálogo. Un ejemplo más de la
vulgaridad de las discusiones en línea sin duda, pero además, a mis ojos, un
ejemplo digno de considerar de todas las estrategias incorrectas que ha
adoptado recientemente la lucha por la justicia social.

El tiempo y espacio en el que sucedió este pequeño altercado de redes sociales

que despertó mi indignación es de absoluta relevancia. Hasta el año pasado, era
muy fácil asumir que todo el mundo se identificaba con el compromiso “liberal” (por
ponerle un nombre) de asegurar una sociedad igualitaria en la que se vela por los
intereses de blancos, negros, mujeres, hombres, pobres, ricos, gays, heteros,
cristianos, musulmanes, judíos etc. por igual.

El rápido ascenso de partidos y movimientos alt-right en países antes

considerados bastiones de la democracia liberal sugieren lo contrario. El triunfo de
Trump y el inesperado Brexit demuestran lo contrario.

No es de extrañar que la reacción inmediata a sucesos como el triunfo de Trump

sea horror. Horror frente a lo que representa el que millones de gringos estén
genuinamente enamorados y convencidos del discurso de odio de un
charlatán anaranjado. No es de extrañar tampoco que, tras recuperarse de este
horror, la segunda reacción sea redoblar esfuerzos en la difusión de los ideales
liberales de justicia social que se juzgan amenazados por el nuevo régimen.

El problema es que ya lleva mucho tiempo que este esfuerzo de difusión se ha

realizado con estrategias equivocadas y mucho tiempo sin que se cuestione la
efectividad de dichas estrategias. El problema es que pocos se atreven a hacerlo
por miedo a que se confunda su inconformidad con el método con agresión frente
al ideal.

Basta. Detengámonos. Re-evaluemos. Admitamos culpa.

Nunca me ha dado miedo llamarme “feminista”. No le huyo a una denominación
que me llena de orgullo, pues considero a sus fundadoras la causa por la que
puedo llevar la vida que llevo, la cual construyo bajo mis propios términos y en la
que expreso libremente ideas que no se toman con menos seriedad dado mi sexo.

No obstante, he de admitir: secretamente me he llegado a avergonzar de llamarme

“feminista” frente a los desplantes hiperbólicos de algunas de mis compañeras. He
de agregar que me he avergonzado, igualmente, de llamarme “católica”,
“mexicana”, “filósofa”, “niña Alpes” o “niña UP” en igual medida en circunstancias
similares. Todo grupo de personas con intereses e ideales compartidos tienen
miembros que los deforman y afean con simplificaciones grosas y falta de
empatía.

En lo que refiere al feminismo específicamente, me incomoda últimamente notar

un constante uso de nueva terminología como arma para silenciar a todo aquel
que se considera “opresor”. Y me incomoda ver como más y más “opresor” es
literalmente cualquier ser humano que tenga la mala fortuna de haber nacido
hombre, blanco o heterosexual (la combinación de los tres es la más maldita,
desde luego).

Volvamos a la discusión de Facebook que empezó todo esto. Los personajes no

eran meros extraños para mí: eran amigos muy queridos (y una desconocida: la
emisora original de la mentada opinión mal formulada). La primera es una de mis
mejores amigas de la infancia, cuyo intelecto y opinión respeto muchísimo, y el
segundo, uno de mis mejores amigos de la carrera cuyo intelecto y opinión respeto
muchísimo. Se conocen entre sí. Se agradan (al menos hasta donde yo sé, antes
de la funesta discusión).

El problema fue la maldita terminología. El problema fue el momento en el que las

feministas (porque así se denominaron muchas veces durante el “debate”) se
dejaron emborrachar a tal grado por su lucha que cerraron los ojos a toda
discrepancia sensata, a todo intento de ver el caso lógica y objetivamente y no con
lentes de ideología. Entonces, mi amigo dejó de ser una “persona común y
racional que entra a un debate” y se convirtió para mi amiga en (y literalmente
éste fue el término utilizado) un “nacho progre opresor heteropatriarcal”. Dejo de
ser él y se convirtió en un miembro más de un nebuloso grupo de opresores a
erradicar de la faz de la tierra.

Y entonces ya no se discutió la tesis original en términos de validez, objetividad o

razonabilidad. No. La discusión se convirtió de alguna manera en una lucha por el
mismísimo corazón de todas las victimas oprimidas. Le llovieron al pobre una sarta
de predicaciones condescendientes en las que se le acusó de ser un absoluto
ignorante de todo tema de violencia de género (no lo es) y en la que se le tildó de
cerdo machista (no lo es). Abundaron términos como “síndrome de Estocolmo”,
“victim-blaming”, “opresión internalizada” y, el que más me pesó de todos,
“mansplaining”.

Todos estos conceptos (y otros parecidos como “micro agresión” o “triggering”) se

idearon para explicar fenómenos específicos. Tienen su utilidad, no lo dudo. Pero
una y otra vez se usan equívocamente y como si fueran pruebas fehacientes de
superioridad moral y epistémica. Como si la falta de conocimiento o aceptación de
estos términos automáticamente descalificaran al oponente y le dieran a uno la
razón.

Estos conceptos, además, terminan por colorear todo lo que uno percibe. Todo se
convierte en agresión, opresión e infracción frente a la justicia social. Ya no puede
entrar uno en un dialogo con un hombre, un blanco, un heterosexual o un
cristiano, por ejemplo, sin que éste sea necesariamente un opresor
heteropatriarcal, un racista, un homofóbico o un islamofóbico.

Basta. No ayuda. No mejora. Empeora.

Gritarle a la gente “¡racista!”, “¡machista!”, “¡homofóbico!” etc. y negarse a

escuchar no está haciendo un mundo menos racista, machista u homofóbico. No
es un buena estrategia.

Inventarnos nuevos términos para toda minucia de agresiones y opresiones y

satanizar hasta sus manifestaciones más inocentes no está haciendo un mundo
más socialmente justo. No es buena estrategia.

Defender ideales e intereses más allá de los confines de la lógica y el sentido

común solo les hace daño. No es buena estrategia.

Así que venga, hagámonos el ánimo. Defendamos los valores e ideales de un

mundo justo e igualitario pero perdamos la agresión y los lentes que ven
opresores en todos lados. Preocupémonos por los asuntos genuinamente
importantes. Reconozcamos los malos argumentos. Aceptemos los errores.
Construyamos mejores estrategias.