CASO DE ESTUDIO

DAMAS Y CABALLEROS, POR FAVOR, ABROCHEN SUS CINTURONES:

NOS ESPERAN FUERTES TURBULENCIAS.

Si lo tuvieran, el letrero de cinturones abrochados tal vez estaría

constantemente encendido a toda su capacidad en todo momento en la
mayoría de las oficinas corporativas de las principales líneas aéreas peruanas.
La industria de la aviación sigue siendo actualmente una de las industrias más
turbulentas en el mundo de los negocios.
La desregulación de a comienzos del siglo reestructuró y reagrupó totalmente
las líneas aéreas de aviación. Antes de la desregulación de las compañías
aéreas tenían rutas asignadas y tarifas establecidas, así como buenas
utilidades para todos. Las utilidades estaban prácticamente garantizadas. Pero
con la desregulación vino una feroz competencia entre todos, la cual trataría de
fomentar el mercado desregulado. Sin embargo, ahora, después de más de
varios años de desregulación, el periodo de
"sacudida" todavía sigue asolando a las líneas aéreas.
Los clientes, quienes, se suponía, serían los más beneficiados de un entorno
competitivo por los precios bajos y mayor facilidad de vuelo, se encuentran
frustrados por los numerosos problemas, demoras y esperas cuando viajan.
Muchos se quejan de que las compañías de aviación no se preocupan ya de
sus clientes. Por ejemplo, cuando los empleados de las compañías de aviación
se declaran en huelga o reducen su ritmo de trabajo, los clientes se quejan de
que son ellos quienes sufren. Esta situación ha llevado a que los clientes
tengan poca fe y confianza en las compañías de aviación. Para mantener un
nivel elevado de satisfacción en los clientes, las compañías de aviación deben
hacer un doble esfuerzo.
Es innecesario decir que las compañías de aviación no han tenido un ambiente
libre de turbulencias en el cual operar sus negocios. La competencia en las
líneas aéreas desregularizada es feroz. Y esa competencia viene no sólo de las
compañías locales, sino también de un creciente número de empresas
globales. Los empleados quieren mejores sueldos y beneficios, si bien los
costos deben ser estrictamente controlados para poderse mantener en una
posición competitiva. Hay que vigilar los costos y, aunque las compañías lo
hagan, los márgenes de utilidades son estrechos, y esto, cuando las hay.
Los clientes quieren los precios más bajos, horarios convenientes para viajar y
mejores destinos en un ambiente libre de problemas. Ahora hasta tienen que
lidiar con nuevas compañías de aviación que operan con bajas tarifas y bajos
beneficios. Es suficiente para hacer que cualquier gerente en su juicio se
apriete el cinturón de seguridad un poco más.
PREGUNTAS:

1. Emplee el modelo de cinco fuerzas de Porter para hacer un análisis

general de las líneas de aviación.

Sin lugar a dudas uno de los grandes exponentes de la teoría sobre

competencias del mercado ha sido Michael Porter, a partir del cual, muchos
de los autores contemporáneos han sustentado escritos posteriores. Uno de
los textos que han marcado un hito inevitable de leer en cursos de la
universidad es Ventajas Competitivas, donde define de manera sencilla las
estrategias competitivas como las acciones ofensivas o defensivas que una
compañía debe llevar a cabo para crear una posición defendible dentro de
una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas
competitivas que el autor definió como determinantes de la naturaleza y el
grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión

Las cinco fuerzas que define Porter son:

1. Barreras de entrada: Factores como economías de escala, lealtad a la

marca requerimientos de capital determinan qué tan fácil o difícil es que
nuevos competidores entren en las compañías de aviación.

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de

recursos necesarios para organizar una industria aérea es altísima. En
dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco
probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen
ésta fuerza son:

 Existencia de barreras de entrada.

 Economías de escala.
 Diferencias de producto en propiedad.
 Valor de la marca.
 Costes de cambio.
 Requerimientos de capital.
 Acceso a la distribución.
 Ventajas absolutas en coste.
 Ventajas en la curva de aprendizaje.
 Represalias esperadas.
 Acceso a canales de distribución.
 Mejoras en la tecnología

2. Amenaza de sustitutos: Factores como cambiar costos y la lealtad del

comprador determinan el grado en el que los clientes estarían
dispuestos a comprar un producto sustituto. Mercados en los que existen
muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
  Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.

3. Poder de negociación de los compradores: Factores como e! número

de compradores en el mercado, la información para el comprador y la
disponibilidad de sustitutos determinan la cantidad de influencia que los
compradores tienen en una industria.

4. Poder de negociación de los proveedores: El “poder de negociación”

se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su
grado de concentración, por la especificidad de los insumos que
proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria.
Factores como el grado de concentración de proveedores y la
disponibilidad de insumos sustitutos determinan la cantidad de poder
que los proveedores tienen sobre las firmas en la industria.

5. Rivalidad existente: Factores como el crecimiento de la industria, una

demanda en aumento o en decremento y las diferencias entre productos
determinan qué tan intensa será la rivalidad de la competencia entre las
empresas de la industria.
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores
define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
2. Si usted fuera gerente de una compañía de aviación, ¿que ventaja
competitiva considera que seria la mas sostenible? Apoye su elección.

Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. Las ventajas

competitivas siguen la "Ley de Némesis", que en síntesis significa que cada
ventaja alberga en sí misma su propia destrucción. Si una empresa es líder en
rentabilidad en su industria, atraerá a competidores que buscarán neutralizarla,
igualarla o sobrepasarla. Muy pocas ventajas podrán mantenerse
indefinidamente, ya que a través del tiempo veremos cómo van siendo
remplazadas por otras.

En algunos terrenos donde las maniobras competitivas se dan más lentamente,

algunas empresas logran mantener sus ventajas por un período de tiempo
relativamente largo. Pero en terrenos dinámicos, el proceso de creación y de
erosión de las ventajas competitivas se acelera. El papel de los gerentes no
debe ser entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias ventajas estáticas
inexpugnables, sino construir organizaciones que busquen continuamente
nuevas fuentes de ventaja competitiva.

Nuestra tarea como estrategas, nos es otra que, encontrar antes que nuestros
rivales una oportunidad competitiva y al mismo tiempo retardar la erosión de las
ventajas que tenemos actualmente.

Tradicionalmente los Directores de empresa aéreas han utilizado dos enfoques.

El primero se basa en el modelo original de las estrategias competitivas
genéricas de Porter, el cual nos dice que las ventajas se derivan de la creación
de una posición defendible en costos o en diferenciación, tal cual se vio cuando
revisamos cada una de las estrategias, mientras que el segundo enfoque, se
ha basado en las ventajas que generan los recursos de las compañías aéreas,
esto es, en los activos y capacidades (recursos) que han ido acumulando a lo
largo de su existencia. Ambos enfoques han servido para determinar cuáles
son las ventajas y que se hizo para lograrlas, pero no indican cómo
mantenerlas. Lo dicho corrobora también un concepto conocido y referido a
que la creación y el mantenimiento de la ventaja competitiva son un ciclo
continuo. Algunos de éstos recursos, constituidos por activos y capacidades,
pueden ser iguales o inferiores a los de la competencia, mientras que otros
pocos podrán ser superiores y en ellos residirá la fuente de ventaja competitiva.
Esta posición de superioridad competitiva, ha producido un notorio efecto en la
participación de mercado y en las utilidades, pero ambos resultados siguen
estando continuamente sujetas a la erosión debido a las maniobras de la
competencia y a los cambios en el mercado. En este orden las compañías
aéreas invirtieron en la década del noventa, miles de millones de dólares en
renovación de flotas, infraestructura, imagen de marca, tecnología de procesos,
capacitación de tripulaciones, seguridad, nuevas rutas, fusiones, etc., todo esto
orientado a mantener ventajas sobre la competencia y abordar el nuevo orden
que impone la globalización.

En este contexto, ninguna empresa puede desempeñarse con éxito a un nivel

por arriba del promedio tratando de ser todo para todas las personas. Por lo
cual si yo fuese Gerente de una compañía de aviación seleccionaría una
estrategia que diera a la organización una ventaja competitiva a la empresa y la
haga diferente, para este tomaría como base una de tres estrategias:
 Liderazgo en costos.
 Diferenciación y
 Enfoque.

Requerimientos comunes para seguir con éxito las estrategias competitivas de

Michael Porter.

Estrategia Recursos y habilidades Requerimientos comunes de la

Genérica normalmente requeridas organización
Liderazgo de Inversión de capital sostenida y
costos general acceso al capital. •Rígido control de costos
• Habilidades de ingeniería en el •Informes de controles detallados
proceso. y frecuentes.
• Supervisión intensa de la mano de • Organización y
obra. responsabilidades estructuradas.
• Los productos son diseñados para su • Incentivos basados en el logro
facilidad en la manufactura. de objetivos cuantitativos
• Sistema de distribución de bajo estructurados..
costo.
Fuertes capacidades de mercado. Fuerte cooperación entre las
Diferenciación • Ingeniería del producto. funciones de investigación y
• Espíritu creativo. desarrollo, desarrollo del,
• Fuerte capacidad en la investigación producto
básica. y mercadotecnia.
• Reputación de la corporación por su • Medidas e incentivos subjetivos
liderazgo de calidad o tecnológico. en lugar de medidas cuantitativas.
• Larga tradición en la industria o • Atractivos que produzcan mano
combinación única de habilidades de obra altamente calificada,
tomadas de otros negocios. científicos o personas creativas.
• Fuerte cooperación entre canales.

Enfoque Combinación de las políticas Combinación de las políticas

anteriores dirigidas hacia el objetivo anteriores dirigidas al objetivo
estratégico en particular. estratégico en particular.

Como Gerente optaría por la Estrategia de Liderazgo en Costos

Los costos más bajos:

Implican que existirán rendimientos aún después de que los
competidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia.
Defienden contra clientes poderosos, ya que éstos sólo pueden ejercer
poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en
eficiencia.
 Defienden contra los proveedores poderosos, dando más flexibilidad
para enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos.
Como consecuencia de las economias de escala y la curva de la
experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores.
Defienden contra los productos sustitutos

3. ¿Cómo podrian valerse las compañias de aviación de la ACT. De la

Administración por Calidad Total para elaborar una ventaja
competitiva? Sea especifico.

La calidad Total, es un proceso en evolución continua que por naturaleza

misma no se puede detener, de lo contrario deja de ser un proceso. Las
Compañías de aviación y todas las otras empresas, pueden valerse de la
Administración de la Calidad Total, y para esto deben tener en cuenta tres
principios fundamentales:

Principio Unificador: Brindar total dedicación a los clientes, para

satisfacer sus necesidades y superar sus expectativas.
Los resultados: Un clima que respalde el trabajo de equipo y un
desempeño más significativo, ya que un trabajador contento produce
más. Una ética general de mejoramiento continúo en el servicio
Herramientas y Técnicas: control de calidad, sistema justo de tiempo,
desarrollo organizacional para el mejoramiento del servicio al cliente.