SOLUCION DE CONFLICTOS

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En la política internacional se define conflicto como “una relación social por la que

dos o más personas o colectividades aspiran a satisfacer intereses o demandas incompatibles

(al menos en apariencia)... manteniendo actuaciones antagónicas o contrapuestas y

recurriendo en último extremo a la violencia” (R.Calduch, 1991)

Según (G.Olivier, 1997) el estudio del conflicto está relacionado en los aspectos de

poder. Sólo después de la segunda guerra mundial, con la teoría de la disuasión, el desarrollo

de la estrategia y la toma de decisiones con la teoría de juegos, él trató de explicar el

comportamiento humano a través de modelo del “actor racional”. Un modelo con el que se

supone que la persona toma decisiones con información previa, sobre bases racionales y

sopesando alternativas “Ganar-Perder” (M.Alles, 2007).

Un conflicto es el choque entre dos o más posturas diferentes dentro de una persona

(contradicción interna de motivos, deseos, afanes y valores éticos) o entre varias personas o

entre grupos, estados y otras comunidades. El conflicto se origina por discrepancias entre las

impulsiones y las motivaciones psíquicas de las personas por un lado, y por las exigencias

normativas de la sociedad por el otro (S.Robbins, 2013).

Para Karl Marx los conflictos surgen debido a las luchas por la distribución, en

constante aumento, entre clases, la poseedora y la dominante, por un lado, y la clase

desposeída y oprimida, por el otro. Por lo que para él, la solución de los conflictos consiste

en crear una sociedad sin clases (M.Alles, 2007).

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No todos los estilos de manejo de conflictos son ganar-ganar. El Estilo Soviético de

manejo de conflictos consiste en ganar a toda costa: un ejercicio de suma cero en el cual uno

gana y uno pierde. Posiciones iniciales extremas: ello implica una posición fuerte inicial, con

expectativa de máxima ventaja para el regateo, promoviendo un contexto donde los

soviéticos ganan todo y el opositor nada. El intermediario es una persona de rango medio,

con poca capacidad para llegar a un acuerdo definitivo. Esta persona debe consultar a “sus

superiores”, lo que da un tiempo adicional de revisión de posiciones, minimizando además el

riesgo de una decisión precipitada y no validada por todos los agentes de máxima jerarquía

involucrados en la decisión (K.V.CLAUSEWITZ, 1992).

Stephen Robbins, define el conflicto como un proceso que se inicia cuando una parte

percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que está a punto de afectar de manera

negativa, alguno de sus intereses (S.Robbins, 2013).

Según (T.Kilmann, 1977) existen estilos en el manejo de conflictos, De acuerdo con el

modelo de manejo de conflictos de Thomas Kilmann, las “situaciones de conflicto” son

aquellas en las que los intereses de dos personas parecen ser incompatibles. En dichas

situaciones, podemos describir el comportamiento de una persona con base a dos

dimensiones (1) afirmación, el grado hasta el cual una persona intenta satisfacer sus propios

intereses y (2) cooperación, el grado hasta el cual la persona intenta satisfacer los intereses de

la otra persona. Estas dos dimensiones básicas de comportamiento pueden usarse para definir

cinco métodos específicos de manejar el conflicto. Estos cinco métodos o estilos para

manejar el conflicto se muestran en la gráfica: Según (T.Kilmann, 1977), los diferentes

estilos de manejo de conflicto existe el estilo de Competir, este estilo es ser afirmativo y no

cooperador. Cuando la persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de la otra

persona; con este estilo “yo gano tu pierdes”. Este es un estilo orientado al poder, en el que la

persona usa cualquier tipo de poder que le parezca apropiado para ganar en su postura, su
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habilidad de argumentar, su rango, sus sanciones económicas. Es se afirmativo y no cooperar.

Cuando la persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona. Este es

un estilo orientado al poder, en el que la persona usa cualquier tipo de poder que le parezca

apropiado para ganar en su postura su habilidad de argumentar, su rango, sus sanciones

económicas (T.Kilmann, 1977).

Cuando hablamos de los conflictos, solemos presentarlos como situaciones negativas,

dolorosas, incluso a veces traumáticas. Una posible connotación de la definición de los

conflictos, representaría aquellas situaciones en las que los intereses de dos personas o grupos

de actores parecen ser incompatibles. Desde esta óptica, el conflicto generalmente es

evaluado como negativo, y por tanto, luchamos por evitarlo. Sin embargo, un conflicto puede

conducir a grandes cambios y mejoras. Las diferentes percepciones de una situación, la mala

comunicación y el poco entendimiento de los intereses propios y ajenos generan conflictos a

nivel personal o social, los cuales deben visualizarse como oportunidades para gestionar

cambios, para lo cual es primordial que los involucrados dirijan su energía a conocerse y

comunicarse, utilizando para ello conocimientos y herramientas que les permitan aprovechar

las situaciones de crisis como oportunidades para el crecimiento personal o grupal

(S.Robbins, 2013).

Negociar es una actividad en la cual dos o más partes, mutuamente dependientes,

desde posiciones diferentes y con intereses en parte conflictivos y en parte comunes, tratan de

llegar a un acuerdo favorable. En una negociación la presencia de una tercera persona

neutral, un conciliador ayuda a que las partes involucradas controlen sus emociones y se

concentren en los aspectos objetivos (W.Ury & B.Patten, 2001).

Durante siglos y todavía hoy, los japoneses aplican estrategias extraídas del clásico

libro “El Arte de la Guerra”, de Sun Tzu, escrito hace más de 2000 años (SUN-TZU, 1910).
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Según esta obra, a tu enemigo espíalo, donde te espera confróntalo, donde no te espera,

atácalo, y el propósito final es vencer al enemigo. En un proceso de negociación típico, la

persona de mayor jerarquía es quién toma las decisiones; está presente escuchando pero

quienes discuten son los técnicos. Cuando ocurren las discusiones dentro del equipo japonés,

el equipo foráneo está en desventaja, tanto por razones lingüísticas como por diferentes

tácticas aplicadas para conocer las discusiones del equipo extranjero (SUN-TZU, 1910).

En la negociación se busca generar un proceso creativo de búsqueda de nuevas

opciones, sin considerar todavía su viabilidad. Con este paso se amplían las posibilidades de

satisfacer los intereses y las necesidades de ambas partes y que ambas resulten ganadoras.

Las partes buscan y anotan la máxima cantidad de opciones nuevas que impliquen la

satisfacción de las necesidades y los intereses de todos. La persona moderadora debe animar

a los involucrados a buscar y anotar criterios con independencia de las opciones encontradas,

la función de este negociador también incluye que genere las posibles criterios para la

valoración de opciones podrían ser, por ejemplo: costos, solución a largo plazo, solución que

mejore las relaciones interpersonales, solución que no perjudique a terceros, solución que sea

compatible con las reglas y normas existentes (W.URY & R.M.FISHER, 1986).

Las alianzas estratégicas entre organizaciones pueden ser definidas entonces como

coexistencias consensuadas que permiten establecer relaciones de colaboración entre

organizaciones. Las alianzas estratégicas tienen como finalidad posibilitar enlaces

estratégicos entre los entes públicos, la sociedad civil y/o los empresarios y otros entes

productivo-comerciales de tal manera que todas las partes se vean beneficiadas con dichas

alianzas, sin que esto signifique la subordinación u obligación de las partes. Las alianzas

estratégicas se buscan para ofrecer mejores servicios. Para ello, nos rodeamos con aquellos

que nos proporcionan las mejores herramientas, nos ayudan a implementar las nuevas

tecnologías, nos asesoran en nuestro trabajo cotidiano, en definitiva, nos complementan

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haciéndonos mejores y más eficientes. A través de estas alianzas con los principales líderes

de cada sector, estaremos capacitados para dotar a nuestro campo de acción, con

independencia de su tamaño y ubicación, soluciones completas que eliminan la necesidad de

acudir a varios proveedores y garantizan la calidad (S.DIAZ, 1995).

La evasión conlleva la no negociación. En esta estrategia ningún aspecto de la

negociación es suficientemente importante como para implicarnos en una negociación activa.

El grado de preocupación por la relación y por los resultados es bajo. Sin embargo, esta

estrategia puede servir en cierto tipo de propósitos y negociaciones estratégicas. De hecho,

hay varias razones por las cuales un negociador potencial puede elegir no negociar. En primer

lugar, puede satisfacer sus necesidades sin el requisito de acudir a un proceso negociador; es

decir, no existirá una interdependencia entre las partes para conseguir sus objetivos

(T.Kilmann, 1977).

En el caso del comportamiento para manejar conflictos, no existe ninguna respuesta

correcta y universal. Los cinco estilos son útiles en algunas situaciones: cada uno representa

un conjunto de habilidades sociales sumamente útiles. Nuestro sentido común

convencionalmente reconoce que con frecuencia “dos cabezas son mejor que una”

(colaboración). Pero también nos dice, “hay que matar al enemigo con amabilidad

“(complacer), “dividan las diferencias” (transigir), “no hay que involucrarse”, (evadir), “la

fuerza vencerá” (compartir). La efectividad de un estilo dado para el manejo de conflicto

depende de los requerimientos de la situación específica y la habilidad con la cual se utilice el

estilo. Cada uno de nosotros es capaz de aplicar los cinco estilo de manejar el conflicto:

ninguno de nosotros puede decir que tiene solamente un único y rígido estilo para manejar el

conflicto. Sin embargo, cualquier persona emplea algunos estilos mejor que otros y por lo

tanto, tiende a depender de aquellos que maneja mejor, ya sea debido a temperamento o a su

experiencia (T.Kilmann, 1977).

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Se concluye que en la negociación se pueden resolver la mayoría de conflictos ya sea

en el ámbito personal, laboral o político. Hay gente que cuando habla de negociación, en

realidad está pensando en una mera táctica del modelo de la competición. Si una de las dos

partes no se va con la sensación de que ha ganado lo fundamental no estamos en este modelo,

sino en el de la competición o en la acomodación. Para resolver un conflicto hay que

aprender a dialogar y para ello, cultivar la empatía, hay que entender al opositor ponerse en

sus zapatos para comprenderlo, así se aprende a negociar un problema contraído por un

conflicto.
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Bibliografía
G.Olivier. (1997). Processes of International Negotiation del Instituto Clingendael de Relaciones
Internacionales de La Haya. China International Business School, 12-89.

K.V.CLAUSEWITZ. (1992). “De la Guerra”. . Barcelona, España: Editorial Labor/ Punto Omega.

M.Alles. (2007). Comportamiento Organizacional; El comportamiento de los individuos en las

organizaciones. MEXICO: MC GRAW HILL.

R.Calduch. (1991). “Relaciones Internacionales” . Madrid, España: Edit. Ediciones Ciencias Sociales.

S.DIAZ. (1995). "El Enigma de un pacto contra nuestra libertad.". Miami, Florida, USA: Editorial SIBI.

S.Robbins. (2013). Coportamiento Organizacional; La precepción y la toma de decisiones

individuales. BUENOS AIRES: PEARSON.

SUN-TZU. (1910). “El Arte de la Guerra” , traducido por Tao Hanzhang. Distal, USA: Editorial Distal.

T.Kilmann. (1977). "Developing a Forced-Choice Measure of Conflict-Handling Behavior: The "MODE"

Instrument". . Educational and Psychological Measurement 37: 309, pp.11-34.

W.URY, & R.M.FISHER. (1986). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Londres:
Random House UK Distribution.

W.Ury, R., & B.Patten. (2001). Si de acuerdo. Cómo negociar sin ceder. BOSTON: MC GRAW-HILL.