MASTER 2 GRH ISM DAKAR

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MRH 2
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JANVIER 2018

LA GESTION DES CONFLITS

Animateur :

MAMADOU DIALLO
DRH / PSYCHOSOCIOLOGUE DES ORGANISATIONS
 « La dispute alimente la dispute et
engloutit ceux qui s’y plongent. »
Sénèque

« Chaque fois que vous êtes en conflit avec quelqu’un, il y a un

facteur qui peut faire la différence entre endommager et
approfondir votre relation,
ce facteur est l’attitude »
William James
 Définition du conflit
Deux acceptions :

• La première vient du latin « conflictus » qui signifie choc : c’est la

lutte, le combat, la guerre, le terrorisme…ce choc inflige des pertes
aux deux adversaires ;

• La deuxième signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui

s’opposent : querelles, désaccords, la lutte de pouvoir…si cette
opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit
ouvert.

Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un

blocage des mécanismes normaux de prise de décision de sorte
qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le
choix d’une action.
 Définition du conflit
• C’est la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent: querelles, désaccords, la lutte de
pouvoir…si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert.

• Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux
de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix
d’une action.

• On peut définir le conflit par ce qu'il est :

 la manière dont il apparaît,
 dont il est décrit, ses modes d'expression,
 les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les témoins ou les victimes déclarés,

• On peut définir le conflit par ce qu'il fait :

 les conséquences, les effets qu'il produit,
 déséquilibre personnel ou collectif,
 équilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques)
 Moteur ou frein de la dynamique institutionnelle

• On peut définir le conflit par ce qu'il devient :

 évolution,
 déplacement vers d'autres buts,
 disparition,
 développement quantitatif ou qualitatif.
 Définition du conflit

• Comment savoir s’il s’agit vraiment d’un

conflit?

Dans un conflit …….

– Les personnes sont interdépendantes
– Les personnes se blâment, se reprochent des choses
– Sont émotionnellement impliquées
– Leurs relations de travail sont affectées, ce qui nuit à la
productivité
 LES CONFLITS :
ELEMENTS DE DEFINITION
• LES CONFLITS SONT INEVITABLES

– Dans tout groupe, les conflits sont inévitables parce que des individus ou des
groupes ont naturellement des points de vue différents.

• LES CONFLITS SONT UN SIGNE DE DYNAMISME

– Puisque l ’apparition de conflits est un aspect inévitable dans la vie de tout
groupe et de toute organisation, le but ne doit pas être de les éliminer, mais
au contraire de les considérer comme un signe de santé.

• ON DISTINGUE :
– le conflit refoulé
– le conflit déclaré
– le conflit dû aux stratégies des acteurs
– le conflit dû aux structures Mamadou DIALLO, DRH
 LES CONFLITS :
ELEMENTS DE DEFINITION (SUITE)

• Mode d’expression d’antagonisme plus ou plus

ou moins violent résultant de la perception de
divergences irréductibles d’intérêt, d’opinion,
de valeur conduisant de personnes à entrer en
rapport de force pour s’imposer l’une à
l’autre.

• Notion voisine: compétition; concurrence

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 LES CONFLITS :
ELEMENTS DE DEFINITION (SUITE)

• Deux éléments de base

– L’opposition
– Le rapport de force

• La distinction de base dans les conflits de travail

– Le conflit interpersonnel
– Le conflit social

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 Les différents types de conflits
Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières suivant les acteurs en présence
(leur nombre, leur âge, leur position hiérarchique…), le sujet du conflit (avantage, pouvoir…),
l’évolution du conflit (déclaré, latent, refoulé)…

1°/ LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS :

constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui entraine un climat
coopératif
destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance

2°/ LES CONFLITS D'INTÉRÊT ET D'IDENTITÉ.

Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un pouvoir...
Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce
qu'il est et pour ce qu'il représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale

3°/ LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR

Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à
l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre.
Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce
type de conflit assez souvent observable.

4°/ LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE

• Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du résultat et sa
quantification sont rendus nécessaires

5°/ LES CONFLITS DE GÉNÉRATION

Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec l’augmentation de
la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.
 Les différents types de conflits (SUITE)

6°/ LE CONFLIT MIMÉTIQUE

Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui va
apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le théorique » et «
le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et
maîtrisée.

7°/ LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE

Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner
car chacun est intimement persuadé de son bon droit.

8°/ LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOULÉ

• Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par
intérêt.
• Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des
autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons (non-
dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, non- qualité…)
• Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour
l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit déclaré.
 Les différents types de conflits (SUITE)

9°/ LE MALENTENDU

• C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte toujours d’une
erreur d’interprétation.

• Il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement réciproque (contrairement aux
autres types de conflits). Il arrive souvent qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car
l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action.

• Il arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque. C’est le cas lorsque les réactions de la première
personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez l’autre (qui
croit alors subir une agression gratuite).

• Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension. La personne interprète l’action de
son interlocuteur à travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se
fait déjà, qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas justifiés. Son
interprétation est l’expression de sa vulnérabilité.

• Dans le malentendu, c’est le fait de ne pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permet
d’attribuer des significations erronées à son comportement. En l’absence d’information claire, nous
inventons les détails qui nous manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que nous craignons le plus
ou ce que nous nous reprochons déjà.
Distinguer un conflit d’un problème
PROBLÈME CONFLIT

• est mesurable • est non mesurable

• est observable
• est un écart entre une situation
existante et une situation
souhaitée
• génère une insatisfaction
acceptable
• est observable
• est une opposition, un heurt, un
choc
• éclate lorsqu’il y a accumulation
d ’insatisfactions, résultantes d ’un
ou plusieurs problèmes non résolus

RATIONNEL ÉMOTIONNEL
 Conflit de fond ou émotionnel?
Conflit de fond
• Désaccord fondamental sur
les buts et objectifs à
poursuivre ou sur les
moyens d ’y parvenir
• La plupart des gestionnaires
doivent faire face
quotidiennement à ce genre
de conflit
Conflit émotionnel
• Problèmes relationnels qui
se manifestent notamment
par des sentiments de
colère, de méfiance,
d ’animosité, de crainte et
de rancune
• Conflit de personnalité
 Les sources du conflit

1°/ LES SOURCES LIEES AU FONCTIONNEMENT DE L’ORGASNIATION

• a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision

 Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation
 Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés.
 Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.

• b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation

 Mauvaise définition des tâches,
 Mauvaise répartition des tâches,
 Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre)
 Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper - hiérarchisées.

• c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination

 Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus,
 Absence d’information concertée,
 Absence de participation aux décisions,
 Absence de relation efficace avec la hiérarchie.

• d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle

 Absence de suivi des résultats de l’unité, Absence de suivi des performances individuelles.
 Les sources du conflit (suite)

1°/ LES SOURCES LIEES AU FONCTIONNEMENT DE L’ORGASNIATION

• e) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources

 Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace, équipement,
formation, ressources humaines et financières

• f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs

 Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des
possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par
des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourraient trouver que les
productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction des coûts)

• g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication

 Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet…)

2°/ LES SOURCES PSYCHOLOGIQUES

• Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes
psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de
l’organisation.

• Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l'angoisse, la dépression, l'agressivité,
la frustration... et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets.

• En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l’entreprise de parvenir à une
maîtrise du problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé mais elles sont très rares
car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et surtout négatif pour l’image de
l’organisation. Ces situations se terminent malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des
salarié(s) ou, au pire, en licenciement(s).
SOURCES POTENTIELLES DE CONFLIT
• Sources de conflits de nature personnelle
– insatisfaction, inéquité perçue, colère...
– confrontation, opposition, négation…
– problèmes de communication, interactions…
– affrontement des valeurs, des personnalités…
• Sources de conflits de nature professionnelle
– politiques et pratiques non éthiques, contraires à la
morale, culture...
– style de management de type antagoniste et/ou
contradictoire…
– politiques et pratiques non équitables, perçues comme
injustes…
– pratiques manipulatoires et jeux de pouvoir…
– etc... Mamadou DIALLO, DRH
 LA GESTION DES CONFLITS
Illustration de conflits interpersonnels au travail

Avec votre supérieur Il peut s’agir de votre charge de travail (trop lourde ou trop
hiérarchique légère), d’une intervention excessive dans vos activités, d’un
manque de communication, d’un soutien insuffisant, de
brimades ou de malentendus culturels qui peuvent arriver
dans une organisation multiculturelle

Avec vos collègues Ces derniers peuvent faire des commentaires dans votre
dos, critiquer votre travail, vous exclure des discussions ou
vous harceler.

Raison : votre niveau de « digitalisation »

Avec les membres du Ils peuvent ne pas respecter votre rôle en tant que supérieur
personnel dont vous ou saper votre autorité en tant que Responsable d’un pool
assumez la supervision de secrétaires ou assistantes de direction.
ou la gestion

18
 LA GESTION DES CONFLITS
Illustration de conflit social au travail
Il renvoie a la notion juridique de conflit collectif en ce qu’il met l’employeur en face
de tout ou bien une partie de ses salariés

Les dirigeants Lorsqu’ils se trouvent confrontés à un conflit social, se

d’entreprise laissent fréquemment surprendre, cèdent à la panique et en
viennent à imputer leurs déboires à une détestable
intention de nuire, venant de certains de leurs interlocuteurs
syndicaux.

Cette réaction en forme d’accusation ne fait que dissimuler,

en fait, leur ignorance des causes du conflit et la carence de
toute veille sociale.
Or, ce conflit se présente le plus souvent comme le résultat
de carences de management. S’il y a eu conflit, c’est le plus
souvent qu’on a négligé de multiples « micros motifs » de
mécontentement, mal évalué ce que seraient les réactions
des salariés à une décision ayant des effets sur leur avenir
professionnel, laissé se propager des rumeurs sans
fondement, voire même absurdes.
19
 Le cycle du conflit
Naissance du conflit

En cas de
bonne
Perception du conflit réaction
Solution Réaction au conflit
du conflit

Analyse du conflit
 Le triangle dramatique de Karpman
Persécuteur
Etablit des règles irréalistes
Les met en pratique avec
dureté
S’en prend au plus faibles
Est faussement serviable
pour garder les autres sous
leur dépendance
N ’aide pas réellement autrui
et, au fond, ne le désire pas
Lance des appels au
Travaille à maintenir l’autre secours
dans son rôle de Victime afin
de pouvoir continuer à jouer Oublie quand cela les
les sauveteurs arrangent
Est confus dans ses
comportements

Sauveur Victime

Au cours d’un conflit, on change souvent de rôle. Dans le contexte d’une entreprise, ce type de
fonctionnement quoique courant est malsain car il attise les conflits larvés ou déclarés, coupe
toute forme de dialogue constructif, génère du ressentiment, encourage les interprétations
erronées et provoque souvent des réactions émotionnelles exagérées.
 Traiter et sortir du conflit

MODES DE RESOLUTION RESULTATS

• Jeu de pouvoir
LES STRATÉGIES DE RÉSOLUTION

• Ignorance
Gagnant/Perdant
• Majorité
• Minorité

• Compromis
• Compromission Perdant/Perdant
• Evitement

• Consensus
Gagnant/Gagnant
• Méthode résolutive
 Les attitudes dans les conflits

Face à un conflit, l’individu peut avoir différents comportements :

1. Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est l’évitement)

2. Il nie les faits (c’est la dénégation)

3. Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation)

4. Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou le compromis)

5. Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission)

6. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire ou oppressive)

7. Il démissionne
 Typologie des situations de conflits
L’analyse des conflits sociaux récents permet de proposer une
typologie en fonction des motivations qui les sous-tendent :
 L’affirmation identitaire : communauté salariée non homogène
 Le choc des cultures et des générations: facteur de « désarroi
identitaire » de l’encadrement souvent plus âgé face à la
« GEN Y ou Z »
 La sauvegarde de l’emploi : génératrice d’une large sympathie
au sien de l’environnement immédiat de l’entreprise et
l’intervention de la presse. Risque de conflit ouvert et
démotivation durable pour les « survivants ».
 La question des rémunérations : Au cœur de la majorité des
conflits. Se rassemble sous la forme de revendications salariales
et permet aux organisations syndicales de fédérer des
aspirations disparates.
24
 Les nouvelles formes de conflits
Sont il en
paix?

• Jusqu’au début des années quatre-vingt, les conflits du

travail étaient pour l’essentiel des grèves de producteurs.
• Le conflit d’usine trouvait son efficacité quand une
majorité de salariés cessait de travailler pour interrompre la
production pour une démonstration de force.
• Les atouts des grévistes étaient essentiellement le nombre,
la cohésion et la détermination, c’est-à-dire leur capacité à
supporter la perte de rémunération plus longtemps que
l’employeur ne supporterait la perte de chiffre d’affaires

25
 Les nouvelles formes de conflits
(SUITE)
• D’une certaine façon, la puissance comme la légitimité procédait du
nombre.
• Le conflit se cantonnait à un affrontement entre l’employeur et les
salariés. L’affrontement social avait lieu dans le champ clos de l’entreprise.
• Les changements économique et technologique ont entraîné de profondes
transformations dans la manière dont se déroulent les conflits sociaux :
 La notion de rapports de force évolue de la puissance du nombre à l’efficacité
du réseau ;
 Les nouveaux moyens de communication abolissent les distances et favorisent
l’émergence d’une mobilisation qui ne se limite plus aux salariés de
l’entreprise concernés ;
 La médiatisation est l’occasion d’une proclamation des valeurs qu’il s’agit de
défendre à l’occasion du conflit (équité, lutte contre la précarité, etc.), ceci en
vue de convaincre et de mobiliser l’opinion publique en leur faveur, et donc en
faveur des grévistes ;
• Ces nouvelles formes d’action militante, qui agissent largement en dehors
du syndicalisme traditionnel, sont peu perceptibles tant qu’elles ne sont
pas entrées en action.
• Elles sont souvent le fait de petites minorités, l’action coordonnée de
quelques-uns pouvant suffire à paralyser un système de communication
26
interne.
 Les nouvelles formes de conflits
(SUITE)
• Dans certaines circonstances, des sites Internet se créent
en vue de rassembler virtuellement des personnes
mécontentes pour des raisons identiques.
• L’irruption des nouvelles technologies renforce ainsi la
position de petits groupes qui peuvent rapidement acquérir
de l’influence et tisser des alliances au gré des
opportunités.
• Les initiateurs du mouvement feront largement appel à des
militants extérieurs, qui seront susceptibles de les aider à
élargir leur mouvement ou à le faire « sortir » dans les
médias.
• Cette intervention des médias est devenue aujourd’hui l’un
des éléments essentiels de la conduite d’une lutte sociale.
• C’est désormais dans la presse, par l’accueil qu’il suscite
dans les médias, que se joue l’issue du conflit. 27
 Les différentes phases du conflit

Les conflits se caractérisent par une succession de phases qui sont

ainsi identifiées :

paroxysme

extension
reflux
déclencheur Sortie
de crise

Accumulation Installation Enlisement Pourrissement

28
 Typologie des conflits
Les 4 DISTINCTIONS
-+ --
OUVERT FERME
Expression publique Les exit (retard; absence; démission)

MANIFESTE DEVIE
Revendication servant de support à une Cadre réclamant le paiement des HS pour
insatisfaction se trouvant ailleurs exprimer une reconnaissance insufflante
de leur statut

CONFLIT PONCTUEL CONFLIT SUR LES REGLES

Une augmentation de salaire La politique salariale

CONFLIT LOCAL CONFLIT GLOBAL

Un groupe; un site; une personne Toute l’entreprise

29
 GRILLE D’ANALYSE DU CONFLIT

Les enjeux Comment est il formulé

Quels sont les intérêts en présence
Les acteurs Qui a posé le problème
Qui est également concerné
Les alliances Les alliés possibles de part et d’autre
La solidarité professionnelle; L’opinion publique;
les autorités
Les conduites possibles La Négation
• Analyse juridique La négociation
• Situation des coûts et avantages L’affrontement
Le compromis Vaut il l’enjeu
A t'il des conséquences sur d’autres problèmes
Quelles sont ses conséquences à long terme

30
 DEFINITION
Le terme “grève” a été défini comme “tout arrêt concerté du travail par
des travailleurs (y compris un arrêt dû à l’expiration d’un accord de
négociation collective) et tout ralentissement concerté ou autre interruption
concertée des opérations par des salariés”. Il couvre divers types d’actions
possibles (arrêt de travail, action sur le lieu de travail, débrayage, grève sur le
tas avec occupation des locaux, grève de solidarité, grèves « secondaires »,
grève sauvage …).
Elle tire son nom de la place de Grève à Paris. Cette place, située en bord de
Seine devant l'hôtel de ville, était un des principaux points d'accostage des
bateaux. Les hommes sans emploi y trouvaient une embauche facile pour les
chargements et déchargements.
La première grève relatée a eu lieu en Égypte en l'an 29 du règne de Ramsès
III, à Deir el-Médineh. Les ouvriers chargés de la décoration des monuments
de la Vallée des Rois protestaient contre le retard de ravitaillement
•1er mai 1886 : environ 200 000 travailleurs se mettent en grève pour obtenir
la journée de huit heures. C'est l'origine de la fête des travailleurs, devenue en
France sous le régime de Vichy la fête du Travail (voir première image)
8 septembre 1965 : début de la grève des ouvriers agricoles de Delano avec
César Chávez
 • LA GREVE
La grève vise à lutter contre une situation ou une mesure jugée inacceptable,
en faisant pression contre le supérieur hiérarchique ou l'employeur (chef
d'entreprise ou patron), par la perte de productivité qu'elle entraîne. C'est une
épreuve de force, le travailleur n'étant pas rémunéré.
La grève est donc une cessation concertée de travail en vue d’appuyer des
revendications professionnelles déjà déterminées auxquelles l’employeur
refuse de donner satisfaction. Est illicite l’arrêt de travail qui ne correspond
à aucune revendication professionnelle.
Le droit de grève n’autorise pas les travailleurs à exécuter leur travail dans
des conditions autres que celles prévues à leur contrat ou pratiquées dans la
profession et n’emporte pas celui de disposer arbitrairement des locaux de
l’entreprise.
La grève ne rompt pas le contrat de travail, sauf faute lourde imputable au
travailleur. Tout licenciement prononcé en violation du présent article est nul
de plein droit.
Constitue une faute lourde le fait par des travailleurs grévistes de s’opposer
au travail d’autrui et à ce que leurs tâches soient effectuées par d’autres
travailleurs, même si ceux- ci n’y sont pas habituellement affectés.
 • LA GREVE
Une grève peut se concrétiser par le blocage de l'outil de
production, ce qui est parfois mal perçu par les médias (transports
en commun), des mesures destinées à gagner l'opinion publique
(salariés De la SENELEC qui reconnectent les déconnectés ou
basculent les compteurs en tarif de nuit, salariés de ORANGE qui
permettent des appels gratuits...), dans des situations désespérées
(délocalisation par exemple), des actions extrêmes, et pénalement
répréhensibles, sont parfois accomplies, comme le chantage
environnemental ou la séquestration de membre de la direction. Mais
la grève ne prend pas nécessairement une tournure aussi
spectaculaire ; il peut s'agir tout simplement d'un arrêt de travail de
quelques heures, par exemple pour faire remonter à la direction un
conflit avec l'encadrement.
A l'origine les grèves étaient interdites aux fonctionnaires, en
application du principe de "continuité du service public". Mais, en
contrepartie, ces derniers avaient droit à la sécurité d'emploi.
 •LE LOCK-OUT
C’est la fermeture provisoire d’une entreprise ou d’un établissement par
l’employeur au cours d’un conflit collectif.
Le lock-out et la grève ne sont licites qu’après le prononcé de la sentence
d’arbitrage
Le lock-out et la grève déclenchés en violation des dispositions ci-dessus,
sont considérés comme illicites.
Le lock-out et la grève déclarés illicites entraînent :
1) pour les employeurs, le paiement aux travailleurs des journées de salaire
perdu de ce fait et, par jugement de la juridiction du travail, rendu à la
requête du Ministre chargé du travail, pendant une période de deux ans,
l’inéligibilité aux fonctions de membres des chambres consulaires,
l’interdiction de faire partie ou d’un conseil consultatif du travail et d’un
conseil d’arbitrage et de participer sous une forme quelconque à une
entreprise de travaux ou un marché de fourniture pour le compte de l’État,
d’une collectivité publique ou de sociétés nationales,
2) pour les travailleurs, la perte du droit aux indemnités et aux dommages
et intérêts prévus en cas de rupture de contrat.

.
 Types de grèves
Type de grève qu’il est nécessaire de définir : les grèves de solidarité.
Elles consistent en une interruption de travail pour soutenir une
revendication professionnelle ou économique concernant des groupes
différents de ceux qui sont en grève.
Différents modes de grèves ont été inventés au cours de l'histoire :
•grève tournante : grève concertée entre tous ou une partie des salariés qui
se relaient pour faire la grève de façon à ce que les effectifs de travail ne
soient jamais au complet sans trop de pertes de salaire.
•grève perlée : se traduit par un ralentissement volontaire de l'activité. Ce
n'est pas une grève au sens juridique du terme, mais une inexécution de ses
obligations contractuelles de la part du salarié. Ce type d'action est illégal
en France.
•grève du zèle : consiste à appliquer les règlements dans leurs moindres
détails, avantage pour le gréviste : il réalise son travail, donc cette action
est licite (cas des douaniers ou des professionnels auxquelles la grève est
interdite) et il perçoit son salaire, mais il fait tendre sa productivité vers
zéro.
 Types de grèves (suite)
grève sauvage C’est la cessation collective, en dehors de toute consigne
syndicale, volontaire et concertée du travail par des salariés refusant
d'astreindre leurs revendications au seul cadre de leurs préoccupations
professionnelles.
•grève générale : regroupant l'ensemble des travailleurs, unis autour des
mêmes revendications principales.
•grève de la faim : elle a généralement un but politique, méthode parfois
utilisée par des « sans papiers » désespérés, ou dans certaines prisons ; il y
a aussi des grèves de la soif.
•grève à la japonaise : les grévistes mécontents s'expriment par le port d'un
brassard - affichant parfois leurs revendications - durant les heures de
travail.
•grève solidaire : Consiste a faire grève par solidarité à la situation de
salariés de l'entreprise.(Grève illicite)
•grève avec occupation (piquet de grève) : lorsque les salariés grévistes
occupent les locaux ils empêchent résolument les non grévistes d'y
pénétrer et établissent des piquets de grève pour bloquer les entrées.
(illicite)
LES DIFFÉRENTES REACTIONS
AUX SITUATIONS DE CONFLIT
Degré d ’expression du conflit
Conflit refoulé Conflit ouvert

- +

Réactions Négociation
Force
constructive

Fuite Adoucissement Affrontement

Mamadou DIALLO, DRH

 AVANTAGES ET INCONVENIENTS DES
DIFFERENTES REACTIONS
AVANTAGES INCONVENIENTS
• FUITE
– salutaire parfois, lorsque le moment n ’est
– Le conflit ne disparaît pas
pas propice ou le problème mineur
– Dans des situations analogues l ’individu
• ADOUCISSEMENT retrouvera les mêmes appréhensions et les
– calme les esprits de façon temporaire mêmes peurs
– adapté lorsque la relation avec quelqu ’un
est plus importante que le problème posé – Le conflit demeure
• FORCE – Laisse l ’individu insatisfait, anxieux sur
– stratégie-gagnant/perdant l ’avenir et sur lui-même
– (jeu à somme nulle)
– efficace pour le gagnant – hypothèque les relations à venir avec le
• NEGOCIATION CONSTRUCTIVE perdant
– stratégie gagnant/gagnant
– (jeu à somme non nulle) – l ’individu peut avoir l ’impression d ’une
demi-victoire
– chacune des parties peut gagner
– garantit les relations à venir Mamadou DIALLO, DRH
 II. Le dépassement des conflits
1. Les modalités de dépassement des conflits

• Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Le choix doit être effectué en fonction de l’importance du conflit et de la volonté de
résolution des acteurs.

2. Le recours hiérarchique

• Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire
(avec ou sans partie pris) et de manière définitive. Ce
• type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le problème de la durée de son effet. En effet, la plupart du
temps ces recours hiérarchique imposent une solution sans résoudre le problème de l’animosité entre les individus. On débouche ainsi souvent sur
un conflit latent.

3. L’arbitrage

• Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera
lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin
apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur
consentement ce qui est en soi un premier pas vers la « réconciliation ».

4. La médiation

• Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui nécessite une véritable volonté de négociation dès le
départ.
• Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.

5. La négociation

• La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points de vue opposés.
1°/ Les différents types de négociation :
• - La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant):C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou
lorsque les intérêts semblent totalement opposés.
• - La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant): C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution
satisfaisant les deux personnes), une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes) ou un compromis
(concession réciproque des personnes).
 LA GESTION DES CONFLITS
: PREVENTION
• La prévention des conflits commence ainsi par un effort d’écoute et de
compréhension des réactions des salariés face aux décisions de la direction
et aux conséquences qui en résultent pour eux.

• Un certain nombre d’indices, peuvent alors servir de signaux avertisseurs,

par exemple :

• une montée de l’absentéisme de courte durée ;

• une vague de démission et de demandes de mutations ;
• une progression des incidents : malfaçons, négligences, allant parfois
jusqu’à des cas de sabotage délibéré ;
• une tendance à la transgression des consignes ;
• un manque de coopération entre des personnes ou entre des
services appelés à travailler ensemble…

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STYLES DE GESTION DES CONFLITS
Elevé
Style Gagnant- Style Résolution
Perdant de problèmes

Style du
Compromis

Style de Style de
l ’Evitement l ’Accommodation

Faible Degré de coopération Elevé

 STRATEGIES DE GESTION DES CONFLITS

Réduction du
conflit
• Autorité formelle : hiérarchie, règles, procédures…
• Communication limitée : information réciproque
• Mécanismes d ’intégration : réunions, groupes
projets…
• Confrontation et négociation : mise en évidence de
divergences et recherche commune de solutions
• Recours à un médiateur : non parti pris et ouverture
• Rotation des membres : échange temporaire,
découverte
• Mission et objectifs partagés : vision commune
• Formation intergroupes : développement de
Croissance de la l ’organisation
coopération
Mamadou DIALLO, DRH
 DEFINITION DE LA NEGOCIATION

• La négociation est un processus de communication et d'échanges

entre deux ou plusieurs parties (bi ou multilatérales) dont
l'objectif est généralement la résolution d'un problème ou d'une
question faisant l'objet d'un différend.

• Le processus de négociation peut s'inscrire dans un rapport de

coopération entre les parties ou dans un rapport de compétition.
Il est fréquent que lors d'une négociation il y ait alternance entre
ces deux types de rapports.

• La négociation est un processus que l'on retrouve dans tous les

rapports sociaux. Il est le principal mode non juridique de
règlement pacifique des différends, sur le plan national comme
sur le plan international. Traditionnellement, dans les sociétés
négociations, les relations et conditions de travail font l'objet de
négociations entre les parties patronale et syndicale.

43
Mamadou DIALLO, DRH
NEGOCIATION SELON « LE ROBERT »
ENTRETIEN DEUX OU PLUSIEURS PERSONNES
ECHANGE DE VUES PARTIES
DEMARCHES PARTENAIRES

Définition
PROBLEME (S) ACCORD (S)
LITIGE (S) CONCLUSION D’UNE AFFAIRE
POINT(S) DE VUE
2°/ Les différentes techniques de négociation :

• La technique des pivots :

Elle consiste à obliger l'adversaire à négocier sur des objectifs en fait secondaires mais formulés de manière exigeante. On cède alors sur ces objectifs
secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur l'objectif principal.
• Les techniques de maniement du temps :
Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation pour user l'adversaire puis brutalement d'exiger des délais et de fixer des ultimatums. C'est
une sorte de "guerre des nerfs" où les contraintes de temps se superposent pour déstabiliser l'adversaire.
• La technique "point par point":
Elle consiste à découper la négociation point par point, thème par thème, et à chercher des séries de compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer
l'adversaire et de "grignoter" petit à petit ses positions.
• La technique des jalons :
Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces "petits jalons" et
mettre l'adversaire devant le fait accompli. C'est une technique qui s'inspire du jeu de go et qui est d'orientation intégrative : le désaccord n'est jamais ouvert.
• La technique des bilans :
Consiste à faire établir par l'adversaire la liste des prétentions qu'il souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes d'avantages pour lui et
d'inconvénients pour soi. Puis, dans un deuxième temps, on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux
interlocuteurs. Bien entendu, les solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l'on poursuivait.
• La technique des quatre marches :
Il s'agit d'un jeu de repli dans lequel il évoque les solutions de manière progressive. Il s'agit de présenter d'emblée quatre solutions et non pas deux comme
c'est souvent fait de manière caricaturale. La première solution est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour l'autre et
dramatique pour soi. C'est en fait une solution de pure forme. La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l'autre.
La troisième est l'inverse de la seconde, la quatrième est l'inverse de la première : idéale pour soi et inacceptable pour l'autre. La technique consiste à
présenter la première solution de manière à l'éliminer pour son côté injuste, dangereux... puis à détruire la solution suivante à l'aide d'arguments techniques
solides et en profitant de la déstabilisation créée par la première présentation. Enfin, il ne reste que les deux dernières solutions, la troisième apparaissant
finalement comme le compromis.
 LES CARACTERISTIQUES D’UNE
NEGOCIATION
• au moins deux parties

• des intérêts en partie divergents

• des intérêts convergents

• une marge de manœuvre

• une volonté commune de négocier

• un équilibre relatif des pouvoirs

• une nécessité d ’ajustement entre partenaires

Mamadou DIALLO, DRH
Le Cycle de la Négociation

Préparation Action

Bilan

Mamadou DIALLO, DRH

47
 PREPARER UNE NEGOCIATION
• Vérifier  compatibilité des objectifs
• Formuler  un objet de négociation commun entre deux
partenaires
• Diagnostiquer  rapport de pouvoir
• Hiérarchiser  ses intérêts
• Hiérarchiser  les intérêts du partenaire
• Repérer  les points non négociables
• Rechercher  les zones d ’accord possibles
• Chercher  les solutions possibles
• Prévoir et hiérarchiser  les concessions possibles des deux côtés
 Les stratégies de négociation les plus
courantes
• Compétition

• Collaboration

• Compromis

• Evitement

• Accommodement
Mamadou DIALLO, DRH
49
 Les différents types de négociation
• La ND, négociation distributive (jeu à somme nulle, ce
que l’un gagne, l’autre le perd).
– Dominante : Divergence d’intérêts
la cible et le point de résistance…, ZAP et ZAN

• La NI, négociation intégrative (« win-win negotiation »,

jeu à somme positive, les deux parties sont gagnantes).
- Dominante : Convergence d’intérêts
Un processus de résolution conjointe de problème et de
« création de valeur »

Dans la réalité :
Toujours un mixte de ND et de NI !
 Types de négociations collectives
QUEL TYPE DE NEGOCIATION CHOISIR ?
TYPES DE NEGOCIATIONS TYPES D’ACCORDS

NEGOCIATION DISTRIBUTIVE
ou ACCORD DESEQUILIBRE
CONFLICTUELLE

NEGOCIATION INTEGRATIVE
ou ACCORD EQUILIBRE
COOPERATIVE

NEGOCIATION RAISONNEE
ou de ACCORD EFFICACE
TOTALE COORDINATION
 Comparaison synthétique des trois types de négociations

Types de négociations
Thèmes
Distributive Intégrative Raisonnée
Rôle des Les participants Les participants Les participants
participants sont des ennemis. sont des amis. sont là pour
résoudre un
différend.
Objectif de la Optimiser les gains Optimiser les gains Conclure à l’amiable
négociation personnels. mutuels. un accord efficace
et judicieux.
Attitude à l’égard Exiger des Faire des Traiter séparément
des hommes et du concessions comme concessions pour les personnes et le
différend condition à la cultiver ses différend.
poursuite des relations. Etre doux.
relations . Etre doux.
Etre dur.
Source : ENCG , Techniques de négociations , Nov. 2010
 Comparaison synthétique des trois types de négociations

Types de négociations
Thèmes
Distributive Intégrative Raisonnée
Confiance et Se méfier des Faire confiance aux La confiance n’entre
méfiance autres. autres. pas en ligne de
compte
Attitude sur les Se cantonner dans Changer de position Se concentrer sur
positions sa position. sans difficultés. les intérêts en jeu et
non sur les
positions.
Comportement Proférer des Faire des offres. Etudier les intérêts.
menaces.

Source : Roger Fisher et William Ury, « Getting to Yes », 1981

(traduction : Comment réussir une négociation, Seuil, 1982).
 8. Comparaison synthétique des trois types de négociations

Types de négociations
Thèmes
Distributive Intégrative Raisonnée
Exigences Tromper sur ses Découvrir ses exigences Eviter d ’avoir des
exigences minimales. minimales. exigences minimales.

Attitude face aux Exiger des avantages Accepter des pertes Imaginer des solutions
demandes de unilatéraux comme unilatérales pour pour un bénéfice
l ’autre prix d ’un accord. parvenir à un accord. mutuel.

Attitude face à la Chercher la solution Chercher la solution Mettre au point des

solution envisagée unique, la seule qu’on unique, la seule qu’ils solutions variées parmi
acceptera. accepteront. lesquelles choisir ;
L ’important c ’est de L ’important, c’est de remettre la décision à
garder sa position. parvenir à un accord. plus tard.
Exiger l ’utilisation de
critères objectifs.
 8. Comparaison synthétique des trois types de négociations

Types de négociations
Thèmes
Distributive Intégrative Raisonnée
Attitude face à la Vaincre dans un Eviter un Obtenir un résultat
volonté affrontement de affrontement de fondé sur des
volontés. volontés. critères
indépendants
de la volonté.

Attitude face à la Exercer des Céder aux Raisonner et être

pression pressions. pressions. ouvert aux raisons
de l ’adversaire.
Céder au principe,
pas à des pressions.

Source : ENCG ,Techniques de négociations , Nov. 2010

EXEMPLE : AUGMENTATION GENERALISEE
DE SALAIRE

Niveau d’aspiration Point de résistance

des délégués du des délégués du personnel
personnel

Point de résistance Niveau d’aspiration

de la Direction Générale de la Direction Générale
 LE DILEMME DU NÉGOCIATEUR
La tension fondamentale d’une négociation réside dans l’alternance entre :

– L’ouverture pour créer des possibilités additionnelles communes

– La revendication des gains possibles

Le dilemme:

– Choisir entre ouvrir le jeu, mais risquer d’être exploité

– Revendiquer seulement, mais risquer de ne pas maximiser les
gains possibles
 STRATÉGIE POUR MINIMISER LE DILEMME
DU NÉGOCIATEUR
1. Diminuer les risques associés à la revendication de valeur en
adoptant une politique des petits pas;
2. Ne pas revendiquer en premier;
3. Nommer l’impact des comportements de revendication sur
votre capacité à ouvrir les possibilités;
4. Expliciter vos attentes pour retourner à un cadre d’ouverture
des possibilités;
5. Être indulgent et revenir rapidement à un mode d’ouverture
lorsque la condition de retour a été remplie;
6. Revendiquer à votre tour lorsque la condition de retour n’est
pas remplie.
EXEMPLE : AUGMENTATION GENERALISEE
DE SALAIRE

Proposition de départ
Des Représentants du Personnel

Proposition de départ
De la Direction Générale
 Les erreurs les plus courantes
• Mauvaise analyse du rapport de force
• Manque d ’information (enjeux de l ’autre,
environnement)
• Mauvaise interprétation des informations
• « Demain, ça ira mieux »
• Problème de leadership, capacité à décider
• Inadaptation des stratégies, tactiques, techniques
• Cohérence de la « délégation »
• Les « écueils » : Paranoïa ou angélisme

Mamadou DIALLO, DRH 60

6. Résoudre par la prévention

• 1°/ Former les individus aux fonctionnements humains

• Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches de sensibilisation aux différents modes de fonctionnement humain. Les méthodes sont très variées.
• Ces approches ont pour but principal de doter les participants d'un référentiel culturel commun. Ainsi en va-t-il de formations à l'esprit d'entreprise dans les organisations, de
développement personnel, etc.
• Les approches les plus répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter chacun(e) de savoir-faire
• comportementaux de contrôle de soi et de compréhension des autres.

• 2°/ Extirper le problème à la racine : la boite aux lettres anonyme

• Le manager doit être attentif à tout changement d'attitude ou de comportement d'un collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des
pauses par exemple, afin de donner l'occasion aux collaborateurs d'extérioriser les éventuels incompréhensions et les petites tensions.
• Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées rapidement, peuvent s'accumuler et constituer des conflits larvés qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente.
• Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d'une entreprise, on peut citer la boite à suggestions, très simple à mettre en place, où tous les employés
peuvent faire leurs remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le manager.

• 3°/ Définir clairement les règles à l’avance

• Par exemple, dans la direction par objectif, on considère souvent que l’objectif doit être
• « SMART »

 Spécifiques ;
 Mesurables ;
 Accessibles ;
 Réalisables (négociables) ;
 Temporels ;

• En définissant ces règles, on évite les incertitudes, les questionnements et donc les doutes qui peuvent être à la base des tensions qui vont se transformer en conflits.
Conclusion :

• Le dépassement des conflits est un sujet peut évoqué dans les entreprises. Cette situation révèle un refus
pour les dirigeants de voir en face ce qui est pourtant inévitable. Les conflits existent !
• Pour nombre de patrons, leurs salariés sont suffisamment adultes pour éviter ces
• « enfantillages » et, dans le cas contraire, leur autorité devrait suffire à régler rapidement le problème. Or,
nous l’avons vu, le recours hiérarchique a ses limites.

• De plus, ces conflits ne sont pas sans conséquence ! Fatigue, perte de confiance, baisse de performance ; si
les effets des conflits sont difficilement quantifiables, ils n’en sont pas moins perceptibles. Les suicides
constatés récemment dans différentes grandes entreprises françaises ne sont certainement pas étrangers à un
manque de gestion de conflits latents.

• Si les solutions existent, la prévention apparaît couramment comme le remède à mettre en avant. Certaines
entreprises l’ont bien compris et tentent de consolider l’esprit d’équipe chez leurs salariés (stage de pilotage, de
saut en parachute, paint-ball…) ou toutes autres activités ludiques qui permettent de resserrer les liens de
découvrir les autres et peut-être de mieux les comprendre.

• Mais la complexité de l’être humain le pousse sans cesse à sortir des sentiers battus. Dans ce cas, la rupture
est prête à faire surface au moindre écart !
MERCI DE VOTRE AIMABLE
ATTENTION

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