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Introducción a los Juegos


Gerenciales

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Introducción a los Juegos Gerenciales

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Definiciones Iniciales ......................................................................................................................................... 3
2.1 Decisión gerencial .................................................................................................................... 3
2.2 Juego gerencial.......................................................................................................................... 4
3 Historia y Aplicación de los Juegos Gerenciales .............................................................................. 5
4 Proceso de Toma de Decisiones Gerenciales ................................................................................... 6
4.1 Categorización de las decisiones de dirección ...................................................... 6
5 Alcances y Limitaciones de los Juegos Gerenciales................................................................... 10
6 Resumen ................................................................................................................................................................ 10
7 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 11

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®


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Introducción a los Juegos Gerenciales

Objetivos
 Conocer las definiciones y orígenes de los juegos gerenciales para la toma de
decisiones de dirección de empresas.

 Identificar las aplicaciones y limitaciones de los juegos gerenciales para la toma


de decisiones de dirección.

 Comprender el proceso y los factores que inciden en la toma de decisiones


gerenciales.

1 Introducción
A lo largo de esta clase nos adentraremos en los conceptos de decisión y juego gerencial,
pasando por su historia, evolución, aplicaciones y limitaciones.

Desde el momento mismo de nacer, y a lo largo de nuestra existencia, nuestro presente y


nuestro futuro están supeditados a las decisiones que tomemos alrededor de cosas que
pueden ser triviales, como la película a ver en el cine, o tan determinantes como la carrera a
estudiar.

Así mismo, pocas cosas resultan tan determinantes en un directivo empresarial como su
“Un buen directivo crea su propia capacidad de tomar decisiones (y el resultado de ellas por supuesto).
reputación a partir de su estilo y técnica
para tomar decisiones”
Es más, un buen directivo crea su propia reputación a partir de su estilo y técnica para tomar
decisiones. No es raro que recordemos a buenos y malos jefes con referencia a su forma y
asertividad en el momento de decidir.

Pues bien, de igual forma nos recordarán a nosotros: por nuestra capacidad de decidir y por
los resultados que de ello sobrevengan.

2 Definiciones Iniciales
Comenzando nuestro curso conviene definir algunos conceptos importantes para nuestra
clase. Veamos.

2.1 Decisión gerencial

Esta no es una definición sencilla, pues hay tantas definiciones como autores escribiendo
sobre la materia.

Sin embargo, para efecto de nuestro curso, es preciso que acordemos algunos parámetros
para poder hablar claramente del mismo asunto cada vez que mencionemos el término.

Consideraremos decisión gerencial toda determinación, resolución o selección de


“Una decisión gerencial es toda alternativas que una persona con la facultad de hacerlo toma o aplica sobre alguna de las
determinación o selección de alternativas cuatro fases del proceso administrativo: planeación, ejecución, evaluación y acción.
que una persona aplica sobre alguna de las
cuatro fases del proceso administrativo”

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2.2 Juego gerencial

De igual forma, pese a que este término es más reciente, también existen múltiples
definiciones acerca de lo que es un juego gerencial.

Un juego es una actividad en la cual deben tomarse decisiones (dentro de unas reglas
previamente acordadas) con el objeto de ganarlo, muchas de ellas calculadas, o
simplemente aplicadas desde una perspectiva de prueba y error.

Sin embargo, en una empresa cuyo principal fin es generar valor económico al accionista,
resultaría tremendamente costosa esta dinámica de decisión, pues debe resguardar, al
menos, dos recursos valiosos:

 El tiempo

 El dinero

Para eso se han creado los denominados juegos gerenciales, que muchos autores han
especificado en función de una aplicación informática (software), mediante el cual, se
simulan situaciones empresariales sobre las cuales ha de tomarse una determinación,
previo análisis de las variables y su impacto en el valor del negocio.

El profesor Edgar Van Den los define como modelos matemáticos y modelos estocásticos.
Modelos porque son construidos en escalas muy inferiores a la realidad de los negocios:
tanto en su dinámica, en su tamaño y su escala de tiempo para advertir los resultados de las
decisiones que se tomen (no sería funcional tener que esperar a que el ciclo real del
negocio se cumpla para saber si hemos o no acertado).

Matemáticos porque están elaborados con base en fórmulas matemáticas, y los


participantes pueden usar un raciocinio lógico para sus decisiones. Paralelamente, son
estocásticos porque manejan aleatoriedad en la medida en que hay variables vitales que
influyen directamente en el comportamiento de la organización y no las puede controlar la
empresa (los commodities, la política macroeconómica, las decisiones de la competencia,
el clima, en fin).

Estos juegos gerenciales, que también se denominan simuladores de negocio o de gerencia,


son herramientas informáticas que le ayudan al directivo empresarial a entrenarse y a
anticipar el resultado de determinada decisión en un área o función específica de su negocio:

 Mercadotecnia

 Operaciones

 Finanzas

 Recursos humanos

No obstante, para nuestro curso no es conveniente limitar la definición al programa


informático, y en adelante, efectuaremos diversas actividades para entrenar la capacidad de
toma de decisiones de dirección empresarial.

Con ésto, la definición que usaremos como base de este curso es que un juego gerencial es
“Un juego gerencial es una herramienta una herramienta metodológica de simulación de situaciones en las funciones empresariales
metodológica de simulación de situaciones
empresariales por medio de la cual se
entrenan las habilidades de análisis y toma
de decisiones.”

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por medio de la cual se entrenan y desarrollan las habilidades de análisis y toma de


decisiones de los equipos de dirección.

3 Historia y Aplicación de los Juegos Gerenciales


Pese a lo que podría creerse, el desarrollo de esta clase de herramientas de
entrenamiento y aprendizaje no es reciente.

Para adentrarnos un poco en los inicios de los juegos gerenciales, tendremos que
remontarnos más de 4000 años y pasar por el conocido (y muy antiguo) juego que los
japoneses llamaron Igo y los chinos llamaron Weiqi.

Se trata de un tablero dividido en cuadrados del mismo tamaño en el que dos jugadores
colocan piedras de colores blanco y negro, y obliga a generar estrategias diversas para una
adecuada posición de defensa y captura de piedras, que le permitan al jugador adueñarse
de la mayoría de los espacios vacíos del tablero.

Igo fue el primer juego considerado el primer juego real de estrategia de ataque y
defensa en la historia, usado incluso en lecciones de adiestramiento militar y de
liderazgo.

Sin embargo, uno de los primeros y, sin duda, el más famoso juego de negocios en todo el
mundo es Monopoly. Aunque su creación se atribuye a Elizabeth Maggie en 1903, fue sólo
hasta 1935 cuando Charles Darrow patentó una de las versiones del juego (por entonces
llamado The Landlord's Game) que posteriormente vendió a Parker Brothers (hoy parte

de la multinacional Hasbro), desde donde se hizo mundialmente reconocido, generando así,


el éxito que aún conserva como uno de los juegos más vendidos del mundo a la fecha.

Monopoly fue capaz de desarrollar en un ambiente simulado la tensión y emoción de la


realidad de los negocios, permitiéndoles a los jugadores poseer propiedades y convertirse
en millonarios con operaciones en diversas actividades del mundo empresarial, incluyendo
levemente asuntos relacionados con compra y venta, iliquidez, insolvencia, arrendamiento,
subasta, impuestos, etc.

No obstante, sólo hasta 1956 se habla estrictamente de juegos gerenciales. Por entonces, la
American Management Association (AMA) desarrolló el llamado Top Management Decision
Simulation. En este juego, se tomaban decisiones trimestrales en equipos sobre unas cinco
variables.

El desarrollo de la computación amplió los horizontes de los juegos gerenciales, creando


aplicaciones para disciplinas diferentes a los negocios. Incluso, Chris Elgood publicó su libro
Handbook of management games and simulations (1997) con una lista de más de 250
juegos gerenciales de diversas épocas, algo muy apreciable pues la mayor porción de
éstos se concibió cuando no existía la tecnología como la que usamos para adelantar
nuestro curso.

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En la lectura adicional: Los Juegos Gerenciales: El Presente De La Gerencia, veremos con


mayor detalle el contexto del desarrollo histórico de los juegos gerenciales en el mundo y
en Colombia.

4 Proceso de Toma de Decisiones Gerenciales


Ya hemos hablado que la toma de decisiones es quizás la forma más eficiente de reconocer
un buen directivo o un buen líder: su estilo, velocidad, técnica y asertividad, hablarán de él.

Pero la capacidad de tomar decisiones no es una habilidad innata, no se nace con ella. En
“La capacidad de tomar decisiones no es consecuencia, es fundamental que un directivo se entrene y desarrolle su olfato y velocidad
una habilidad innata. Es fundamental que para decidir. Para ello, se requieren ciertos consejos y herramientas útiles para afianzar ese
un directivo se entrene y desarrolle su
instinto, por llamarlo de alguna manera.
olfato y velocidad para decidir.”

Pero cuidado, no pretendo decir que todo tipo de decisiones deban ser sometidas al
escrutinio que voy a contarles a continuación. Cada empresa, como cada persona, es
diferente: sus problemas, su tamaño, su edad. Eso condiciona el tipo de decisiones que
deben vincularse a un proceso más técnico para su resolución.

Ejemplo:

No es lo mismo que una empresa de 50 años y US$1.200 millones en activos tome una
decisión de compra de una impresora de US$150 que una Pyme de 9 meses con activos de
US$8.000 tome la misma decisión. Probablemente, en la primera la decisión sea asumida
por un asistente o coordinador y ni siquiera deba someterse a un comité, mientras que en la
segunda sólo pueda ser tomada por el gerente.

Por razones como las expuestas, a lo largo de la historia se han creado diferentes métodos
de tomar decisiones empresariales, entendidas como la selección de una o varias
alternativas entre múltiples opciones.

Para nuestro curso atenderemos la clasificación siguiente:

1
4.1 Categorización de las decisiones de dirección

Todas las decisiones de carácter directivo se enmarcan en las siguientes cuatro categorías,
“En certidumbre, en riesgo, en a partir de las cuales, deberá procederse de conformidad:
incertidumbre y en conflicto son las cuatro
categorías de las decisiones gerenciales.”  Decisiones en certidumbre

 Decisiones en riesgo

 Decisiones en incertidumbre

 Decisiones en conflicto

Con lo anterior, podremos ampliar el marco, definiendo las consecuencias que tendrán
dichas decisiones:

1 Teoría de decisiones

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CATEGORÍA TIPO DE CONSECUENCIAS

Decisiones en certidumbre Deterministas

Decisiones en riesgo Probabilistas

Decisiones en incertidumbre Desconocidas

Decisiones en conflicto Influidas por un oponente

 Toma de decisiones bajo certidumbre:

Este es el tipo de decisiones más sencillas de tomar, pues conocemos casi con exactitud
“Las decisiones en certidumbre suelen ser las consecuencias de la selección que hagamos.
las más sencillas de asumir, pues
conocemos casi todas las consecuencias Desde el tipo de ropa que deba usar en una reunión en Nueva York durante el invierno,
de la selección.” hasta la programación de la hora del almuerzo, durante una negociación, u ordenar o no
cubrir una carga de transporte terrestre son decisiones que entran en esta categoría.

Sin embargo, pese a que pareciera sencillo, en la práctica puede ser tedioso. Seamos
francos, elegir la ropa puede tomarnos un esfuerzo terrible a veces. Esta dificultad es
directamente proporcional al número de alternativas para escoger.

Ejemplo:

Si Franco, la empresa de transporte y almacenamiento, tuviera un pedido de transporte de


10 toneladas de cartón prensado y el 100% de su flota (que asciende a 35 vehículos), tiene al
menos esa capacidad, Franco SAS tendrá por lo menos 35 alternativas de las cuales
escoger.

Para eso habrá de recurrirse a algún modelo de determinación, como pueden ser la
programación lineal, el punto de equilibrio, el coste beneficio, la programación de
operaciones, etc.

 Toma de decisiones bajo riesgo:

En esta categoría de la teoría de decisiones, entran todas aquellas de cuyas consecuencias


“En las decisiones bajo riesgo entran la no estamos plenamente seguros, pues dependen de eventos probabilísticos fuera de
mayoría de las decisiones de dirección, nuestro completo control.
pues se conoce buena parte de la
información necesaria.” Así, aquí podremos encontrar preguntas relacionadas a introducir un nuevo producto,
comprar un nuevo equipo o repotenciar el existente, qué cantidad de producto programar
por cada línea de operación, cambiar o no la agencia de publicidad.

Ejemplo:

Recordemos el problema que Franco tiene para transportar el pedido de cartón.

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Luego de la revisión de la programación que está en marcha, ha reducido sus opciones a


los seis vehículos que no están programados ya.

Capacidad en Coste por Coste de


Vehículo
Ton Tonelada (US$) reparación (US$)
1 14 38 100
2 17 33 170
3 16 30 250
4 20 26 310
5 18 28 290
6 12 40 90
En esta situación el elemento desconocido (de riesgo) es la reparación.

Para ellos, es preciso que los encargados de la decisión hagan la mejor previsión posible en
términos de probabilidad de ocurrencia en cada alternativa. Es decir, de daño de cada
vehículo. Así, Franco llega a la siguiente tabla:

Probabilidad de
Vehículo
daño
1 20%
2 20%
3 40%
4 60%
5 40%
6 20%
Si se tiene como precio de venta por tonelada US$50, ya podemos construir nuestra matriz
de ingresos.

Con esto, tendríamos:

Costes
Ingresos Ganancia máxima Ganancia mínima
Vehículo estimados
Estimados (US$) estimada (US$) estimada (US$)
transporte
1 380 500 120 20
2 330 500 170 0
3 300 500 200 -50
4 260 500 240 -70
5 280 500 220 -70
6 400 500 100 10
Ahora, podemos advertir que las ganancias con el vehículo 1 irán de máximo US$120 hasta
mínimo US$20. Así, sucesivamente con los demás, siendo el número 4 el que mayores
beneficios generaría en la operación, y el 6 el de menor ganancia. Por el otro lado está el

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riesgo calculado, siendo el número 4 también el que mayores pérdidas podría generar en
caso de que se materialice dicha amenaza.

La teoría de decisiones bajo riesgo dice que debe seleccionarse la alternativa que tenga el
mayor valor esperado, es decir, que deberá apostarse por el promedio en el largo plazo.

Con esto (y a partir de la información de la que disponemos), Franco debería considerar usar
el vehículo número 4. Claro, habrá otras variables que pueden ser decisivas, como la
subutilización del equipo.

 Toma de decisiones bajo incertidumbre:

Una es la diferencia de esta categoría en relación con la anterior: en la incertidumbre no es


posible tener un conocimiento razonablemente cierto de las probabilidades de ocurrencia de
un riesgo.

Aquí encontraremos esas decisiones de las que no conocemos nada del futuro: como
“Las decisiones bajo incertidumbre son las
lanzar unos dados sin saber si todos los lados están marcados, si no hay números repetidos
más difíciles de asumir, pues se o si realmente es un cubo y no un dodecaedro.
desconocen las probabilidades de los
riesgos.” Sin embargo, existen cuatro caminos posibles:

1. Reducir la incertidumbre obteniendo información adicional sobre el problema y


sobre las alternativas. Generalmente, ello resuelve el problema.

2. Introducir los llamados sentimientos subjetivos (optimismo y pesimismo). El


primero se usa la estrategia máximax. Para la decisión de Franco, se elegiría el
vehículo 4, que es el que mayores beneficios daría. En el segundo de los
sentimientos se usa la estrategia maximin, que elige la alternativa de mayores
beneficios considerando que el riesgo se materializará. Con este método,
Franco elegiría el vehículo 1, que obtendría US$20.

3. Otra opción, es fabricar los cálculos probabilísticos a partir de la información de


que se dispone. Esto suele ser riesgoso por subjetivo. Incluso, el método se
denomina estimación subjetiva de probabilidad.

4. Finalmente, puede asignarse una probabilidad igual a todos los eventos


disponibles. A eso se le llama principio de razón insuficiente.

Como podemos ver, cualquiera de los cuatro caminos tiene un grado de incertidumbre muy
alto, y lo que procuran es darle al administrador cierto nivel de seguridad, expresando de
alguna forma su optimismo o intuición.

 Toma de decisiones bajo conflicto:

Esta categoría es similar a la de incertidumbre pero le agregamos un oponente, que puede


“En las decisiones bajo conflicto existe una desconocer también las probabilidades, pero que de seguro presionará para poder vencer.
fuerza adicional que presiona para ganar.
También es un escenario frecuente en los Este es el escenario recurrente en competencias, sobre lo cual se ha escrito mucho, como
negocios” la teoría de juegos, de la que hablaremos más adelante.

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5 Alcances y Limitaciones de los Juegos Gerenciales


Tal como lo hemos mencionado levemente, los juegos gerenciales ofrecen tanto ventajas
“El ser escenarios ficticios es una ventaja como desventajas propias de un escenario ficticio en donde la escala de tiempo es
y una desventaja de los juegos manipulada a voluntad, cosa que evidentemente no ocurre en la vida real de los negocios.
gerenciales.”
Por ahí podremos empezar a listar los alcances y beneficios de esta clase de herramientas
de entrenamiento:

 Aunque hoy en día los casos en los escenarios son muy cercanos a la realidad,
siguen siendo situaciones ficticias, donde los resultados de las equivocaciones no
superarán el tiempo invertido en el análisis de determinada situación.

 Gracias a ello, no es necesario esperar a que pase todo un ciclo del negocio (que
puede corresponder a años) para validar los resultados de una decisión determinada.

 Los juegos ayudan al entrenamiento del directivo en su habilidad de analizar con


rapidez, y decidir con confianza y asertividad.

 Incluso, en los fracasos de las decisiones tomadas en estas herramientas, el directivo


aprende mucho más que los éxitos que pueda advertir.

 Fomentan el trabajo de equipo y es posible introducir nuevas consideraciones o


variables en cualquier momento.

No obstante, también existen limitaciones evidentes:

 A pesar de que se procure generar un escenario lo más parecido a la realidad, en los


negocios, muchas veces la realidad supera con creces a la ficción, por lo que, ni el
mejor simulador o juego gerencial podrá copiar con fidelidad una situación real.

 El entrenamiento en herramientas como ésta, no suele preparar a un directivo a


afrontar las consecuencias que puede tener en la vida real una mala decisión
gerencial.

 Si el número de variables es limitado, el escenario propuesto puede distar mucho de


la realidad de los negocios.

6 Resumen
 Los juegos gerenciales nacieron con el fin de facilitar el entrenamiento de los
directivos en su habilidad de tomar decisiones de negocio.

 Los juegos gerenciales, llamados también simuladores no son herramientas tan


jóvenes. Realmente, datan de cientos de años. Época desde la cual, las empresas
han querido anticiparse al futuro creando escenarios lo más fieles a la posible
realidad por venir.

 La primera aplicación de los juegos fue sobre el arte de la guerra, que dio paso al
desarrollo de los juegos de toma de decisiones de negocio mediante la introducción
de un creciente número de variables.

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 Los juegos gerenciales tienen un gran aliado en las aplicaciones informáticas, que
permiten analizar y procesar un gran número de escenarios con base en criterios
definidos previamente, como precios, distribución, transformación, transporte, etc.

 El proceso de tomar decisiones se da enteramente en el cerebro y no es algo con lo


que se nazca. Es preciso entrenar la capacidad de analizar rápido y proceder
asertivamente.

 Cuatro son las categorías generales de decisiones: en certidumbre, en riesgo, en


incertidumbre y en conflicto. Cada una, con métodos de acuerdo al nivel de
conocimiento de las consecuencias de cada alternativa y la probabilidad de
ocurrencia de los riesgos identificados.

 Estas herramientas fomentan la capacidad de síntesis y análisis del directivo,


mediante la introducción de variables de la vida real en modelos de los que pueden
conocerse los resultados sin tener que esperar a que el ciclo de negocio concluya.

 A pesar de que los juegos gerenciales han avanzado mucho, ayudados por el
desarrollo de la informática, siguen siendo escenarios ficticios, los que muchas veces
distan de la realidad de los negocios.

7 Referencias Bibliográficas
 Amaya, J.: Toma de decisiones gerenciales: métodos cuantitativos para la
administración (2a. Ed.). Bogotá: Ecoe Ediciones,

 Plata, J.: Los Juegos Gerenciales El presente de la Gerencia, Bogotá: Universidad


Nacional de Colombia. Econógrafos, 2011.

 Van Den, E. Simulación de Decisiones Gerenciales. Bogotá. Universidad Nacional.


1990

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