Octubre 2018

Israel de la Cruz M.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Planeación y control de la producción

Papel de la capacidad en los

sistemas productivos
 PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO DE LA
CAPACIDAD

CAPACIDAD = máxima cantidad de productos o servicios que puede

obtenerse en una unidad productiva en condiciones normales de
funcionamiento en un período de tiempo
Ó cantidad de recursos disponibles durante un periodo de tiempo

Errores frecuentes:
Emplear medidas de la capacidad que no tengan en cuenta el factor tiempo

Confundir capacidad de producción con volumen de producción

Volumen de producción = cantidad realmente producida

Grado utilización Volumen producción o capacidad utilizada

capacidad instalada =
Capacidad instalada

Confusión entre los conceptos de capacidad punta y capacidad

sostenible:
•Capacidad punta o proyectada: máximo volumen que puede obtenerse en un período en
condiciones ideales –incluso horas extra-
•Capacidad sostenible o efectiva: volumen máximo en condiciones normales

Planificación a largo plazo de la capacidad

ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE
ESCALA

El concepto de economías de escala hace referencia a que a

medida que se incrementa el volumen de producción, el coste
medio por unidad disminuye.

Coste unitario
medio

ECONOMÍAS DE ESCALA DESECONOMÍAS DE ESCALA

Volumen de
producción

Los costes fijos se reparten entre más unidades Problemas de coordinación y supervisión
Descuentos por volumen de compras Pérdida de flexibilidad
 DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD
PRODUCTIVA
•Cuánta capacidad a largo plazo se necesita.
Fases: •Cúando se necesita más capacidad.

Previsión de la demanda del producto. Responsabilidad investigación comercial:

-Demanda total en el sector
-Cuota de mercado estimada de nuestra empresa
Determinación de la capacidad necesaria para satisfacer la demanda estimada.
-Tener en cuenta la capacidad instalada por la competencia
-Si no disponemos de recursos financieros, renunciar a parte de la demanda estimada
-Decidir instalar una capacidad superior o “colchón”
Establecer un conjunto de alternativas posibles:
-Si capacidad necesaria > capacidad existente vs. Capacidad necesaria<existente
-Subcontratación vs reducción de plantilla
-Adquirir instalaciones de otras empresas vs vender parte de nuestras instalaciones
-Construir nuevas instalaciones vs introducir nuevos productos
-Ampliar instalaciones existentes vs expandirse a nuevos mercados
-Reabrir instalaciones inactivas vs mantener capacidad ociosa
-Selección del momento de la expansión o reducción de capacidad

Evaluación y selección de la alternativa más adecuada: técnicas en base a:

-Aspectos cualitativos: ajuste a los objetivos de la empresa, compatibilidad con el
personal existente, capacidad de reacción de la competencia, etc.
-Aspectos cuantitativos: análisis financiero de cada una de las alternativas propuestas

Modelos de ampliación de la capacidad

Demanda prevista Demanda prevista

Nueva capacidad Nueva capacidad
Demanda
Demanda

Tiempo (años) Tiempo (años)

Demanda por delante con ampliación progresiva Demanda por delante con ampliación de un escalón

Demanda prevista Demanda prevista

Nueva capacidad Nueva capacidad
Demanda

Demanda

Tiempo (años) Tiempo (años)

Intentos de tener una capacidad progresiva
Capacidad por detrás de la demanda
media con ampliación progresiva
con ampliación progresiva
 Utilización de la capacidad y calidad de servicio

 El mejor punto de operación de servicio está en torno al 70% de la capacidad máxima

 Del 70% al 100% de la capacidad de servicio, ¿Que ocurre con la calidad? ¿Porqué?

 La zona crítica depende del contexto en el que se realiza la prestación del servicio:
urgencias del hospital vs. Servicio de correos

Planificación de la capacidad en servicios. Considerar:

 Tiempo: los servicios no se pueden almacenar, es necesario que están disponibles
cuando lo demanda el cliente.

 Localización: La capacidad del servicio tiene que estar localizada cerca del cliente

 Volatilidad de la demanda: mayor que en manufactura por:

 Los servicios no pueden ser almacenados

 Los clientes de un servicio interactúan con el sistema de producción del mismo
 La demanda se ve directamente afectada por el comportamiento del cliente

Comparación de la capacidad y la demanda de

un servicio

Demanda
Capacidad
Clientes no satisfechos

Capacidad
máxima
Clientes que reciben un servicio deficiente
Capacidad Demanda del cliente
óptima

Capacidad ociosa

Tiempo
 Definición y medidas
de capacidad

Capacidad: La producción máxima de un sistema en un

periodo de tiempo determinado.

Capacidad La capacidad máxima que se puede conseguir

proyectada: bajo condiciones ideales
Capacidad La capacidad que espera alcanzar una empresa
efectiva: según sus actuales limitaciones operativas
Capacidad media: La capacidad máxima utilizable de una
determinada instalación

CM = (Capacidad proyectada) (utilización) (eficiencia)

Capacidad

Flexibilidad de la capacidad: habilidad de incrementar o disminuir rápidamente los niveles de

producción o de cambiar la capacidad de producción de un producto o servicio a otro. Se logra
con:
 Plantas flexibles: “tiempo de cambio cero”

 Procesos flexibles: sistemas de fabricación flexibles y equipos sencillos y fáciles de

instalar y mantener

 Trabajadores flexibles: amplia capacitación y múltiples habilidades

Objetivo: mantener el equilibrio del sistema:

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Unidades
por 6,000 7,000 4,500
mes
Cada etapa provee de insumos a la siguiente
 Ejemplo--Requerimientos de Capacidad

Un fabricante produce dos líneas de ketchup, DeLuxe y una línea genérica. Cada una es
vendida a su vez en bolsas y frascos.
La siguiente tabla muestra la proyección de la demanda para los siguientes cuatro años.

Año: 1 2 3 4
DeLuxe
Bolsa (miles) 50 60 80 100
Frasco (miles) 35 50 70 90
Genérica
Bolsa (miles) 100 110 120 140
Frasco (miles) 80 90 100 110

Ejemplo--Requerimientos de Capacidad
Requerimientos de equipo y mano de obra

Año: 1 2 3 4
Bolsas (miles) 150 170 200 240
Botes (miles) 115 140 170 200

Tres máquinas de 100.000 uds. por año están disponibles para la producción de bolsas. Son
necesarios dos operarios por máquina.

Dos máquinas de 120.000 uds por año están disponibles para la producción de frascos.
Necesitan tres operarios por máquina.
 Ejemplo--Requerimientos de Capacidad
Requerimientos de equipo y mano de obra
Año: 1 2 3 4
Bolsas 150 170 200 240
Frascos 115 140 170 200

Bolsas Maquinaria 300.000 Trabajo 6

Frascos Maquinaria 240.000 Trabajo 6

Bolsas
% de capacidad usada 50.00% 56.67% 66.67% 80.00%
Req. maquinaria 1.50 1.70 2.00 2.40
Req. trabajo 3.00 3.40 4.00 4.80
Frascos
% de capacidad usada 47.92% 58.33% 70.83% 83.33%
Req. maquinaria 0.96 1.17 1.42 1.67
Req. trabajo 2.88 3.50 4.25 5.00

Árboles de decisión

Un fabricante de cristal prevé un incremento en la demanda de sus productos. Para responder

a éste incremento la empresa se plantea tres cursos de acción:
A) Acuerdos con subcontratistas,
B) Construir nuevas instalaciones.
C) Nada (no cambiar)

La elección correcta depende de la demanda, que puede ser alta, media o baja. Por
consenso las probabilidades de cada una de ellas son 0.10, 0.50, y 0.40. Un análisis de
costes revela que el impacto sobre los mismo es el siguiente:

Matriz de Beneficios:
0.1 0.5 0.4
Baja Media Alta
A 10 50 90
B -120 25 200
C 20 40 60
 Empezamos con nuestras decisiones

A
B

Añadimos los posibles estados de la naturaleza,

las probabilidades y los resultados

Demanda alta (0.4) 90

Demanda media (0.5) 50
Demanda baja (0.1) 10

A Demanda alta (0.4) 200

B Demanda media (0.5) 25
Demanda baja (0.1) -120
C
Demanda alta (0.4) 60
Demanda media (0.5) 40
Demanda baja (0.1) 20
 Determinamos el valor esperado para cada
decisión

Demanda alta (.4) 90

Demanda media (.5) 50
Demanda baja (.1) 10
62
A Demanda alta (.4) 200
B 80.5 Demanda media (.5) 25
Demanda baja (.1) -120
C
46 Demanda alta (.4) 60
Demanda media (.5) 40
Demanda baja (.1) 20

VEA=0.4(90)+0.5(50)+0.1(10)=62

La planificación de las
operaciones a medio y corto
plazo
 LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN

Horizonte de Unidad de
¿Cómo pasamos planificación planificación
del plan de Planificación de
Capacidad
producción a largo plazo
Varios años Líneas de productos
a L/P a la
ejecución?

A través de la De 6 a 18 meses Familias de productos Planificación

jerarquía de Agregada
planes de
producción
y del
despliegue
Varias semanas Modelos específicos Planificación
de los o pocos meses del producto Maestra de la
mismos Producción
pasamos del
L/P al C/P.

Recursos necesarios para Planificación y

fabricar cada modelo Control
a muy corto plazo

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

 qué productos Dónde vamos

Con que medios
 qué procesos
 la distribución en planta
 la capacidad a LP
 localización de la actividad

•concretar los objetivos

•decidir cantidades y momentos del tiempo que permitan alcanzar los
objetivos (planificación)
• determinar los ítems a producir o adquirir y el momento (programación)
•definir actividades a desarrollar en las distintas unidades productivas y
momentos del tiempo ( programación a muy C/P) CP
•tener en cuenta en todos los niveles los recursos disponibles de forma
que se elaboren programas factibles: problemática de la capacidad MP
•considerar las necesidades de materiales (PT, MP, componentes
intermedios) de acuerdo con la planificación y programación elaborada
(planificación, gestión y control de inventarios)
 PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA
PRODUCCIÓN
La finalidad principal de la planificación agregada es determinar la
combinación de ritmo de producción, mano de obra y nivel de existencias
que minimiza costes y logra satisfacer la demanda prevista
Minimizar los costes y maximizar los beneficios
Objetivos: Maximizar el servicio al cliente
Minimizar la inversión en inventario
Minimizar los cambios en el ritmo de producción
Minimizar las variaciones en la plantilla
Maximizar la utilización de la capacidad instalada

-Parte de la estimación de las necesidades futuras de

productos finales, a partir de los pedidos ya realizados por
los clientes o de la previsión de demanda realizada por el Opciones
departamento de marketing basándose en las
investigaciones de mercado realizadas Modificar la capacidad
-Es agregada, por familias de productos productiva u oferta para
adaptarla a las variaciones
-Cuando la empresa fabrica varios tipos de productos -
cantidades heterogéneas- se suele recurrir como unidad de de la demanda
medida a las horas de trabajo necesarias para obtenerlas
Modificar la demanda
-Las necesidades de mano de obra se calculan en función para adaptarla a nuestra
del tiempo empleado para completar cada unidad de
producto
capacidad productiva

-La empresa desea un plan agregado estable con un ritmo

de producción similar en todos los periodos

PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA
PRODUCCIÓN

1.- Contrataciones y despidos. costos

2.- Horas extraordinarias

OFERTA

3.- Trabajadores temporales

4.- Trabajadores a tiempo parcial

5.- Nivel de inventarios

6.- Subcontratación
costos
1.- Modificación del precio

2.- Comunicación/promoción
DEMANDA

3.- Retener pedidos

4.- Crear nueva demanda

5.- Productos de ciclo inverso

 PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA
PRODUCCIÓN

Etapa 1. Previsión de demanda para cada producto (6 a 18 meses).

Etapa 2. Determinación de una demanda agregada global (homogeneizar unidades).
Etapa 3. Calcular a partir de dicha demanda agregada los recursos necesarios (mano
obra, horas máquina, materiales, etc.).
Etapa 4. Identificar las estrategias alternativas para lograr satisfacer la demanda
agregada.
Etapa 5. Seleccionar aquella alternativa que mejor satisfaga los objetivos.
Estrategia de seguimiento de Estrategia de producción constante
la demanda o caza
Unidades Unidades

Demanda Demanda

Producción

Producción

Tiempo Tiempo

PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA
PRODUCCIÓN

Estrategias de producción constante o nivelación:

Inventarios
Reservas o citas previas (hospitales), ofertas promocionales
en periodos de baja demanda (happy hours hostelería)
Gestión de colas: Determinar el nº de puestos necesarios
para satisfacer la demanda prevista
Estrategia de seguimiento o caza:
- Contratación de trabajadores temporales o a tiempo
parcial en épocas de exceso de demanda
- Jornadas laborales flexibles

- Dirección por Ingresos o Rendimientos

Dos conceptos: (yield management): reducción precios en
épocas de baja demanda
- Gestión de colas: reducir el tiempo de
espera percibido por el cliente

Estrategias mixtas
 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Su objetivo es determinar el calendario de producción para cada tipo de

producto de forma que se respeten los plazos de entrega establecidos y se
respeten las restricciones de capacidad existentes, tratando de aprovechar de
forma eficiente la capacidad productiva instalada (evitando situaciones de
capacidad ociosa y sobrecarga de capacidad)

Plan Agregado Mes Enero Febrero

Producción de sillas 2.000 5.000

Plan Maestro
de Producción

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Modelo A 500 200 300 1.000 500 500

Modelo B 200 300 500 100 400 1.000

Modelo C 100 100 200 100 100 800 100

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY

CORTO PLAZO:

GESTIÓN DE TALLERES. Funciones:

Evaluación y control de los pedidos a fabricar.

Establecer las prioridades entre los pedidos o trabajos a realizar,

ordenándolos por centros de trabajo y asignándolos a cada uno de
ellos: PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES.

Rastrear la evolución de los pedidos en curso.

Controlar el desarrollo de las operaciones.

Controlar la capacidad de cada centro de trabajo.

Proporcionar retroalimentación al Sistema

de Planificación y Control de Capacidad
 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY
CORTO PLAZO:

A.- PROCESO DE REVISIÓN Y AUTORIZACIÓN DE PEDIDOS

Se comprueba si puede emitirse un pedido en función de:

Disponibilidad de materiales existentes

Disponibilidad de capacidad en el centro de trabajo correspondiente

Confección del pedido: indicando item a fabricar, cantidad, ruta, materiales.

El pedido pasa a considerarse en curso de fabricación

B.- LA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES

ASIGNACION DE CARGA A TALLERES: Asignación de los pedidos a cada centro de trabajo.
SECUENCIACIÓN: Establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los
diferentes centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega con la menor
cantidad de inventarios y recursos
PROGRAMACIÓN DETALLADA: Determinación de los momentos de comienzo y fin
de las actividades en cada centro de trabajo, así como las operaciones de cada
pedido para la secuenciación realizada

C.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Identificar desviaciones y realizar acciones correctivas

La relación entre la planificación de capacidad, planificación

agregada, programa maestro y programación a corto plazo

Planificación de capacidad
1. Tamaño de la instalación Largo plazo
2. Adquisición del equipo

Planificación agregada
1. Utilización de la instalación Medio plazo
2. Necesidades de personal
3. Subcontratación

Programa Maestro
1. MRP Medio plazo
2. Desagregaciones del plan maestro

Programación a Corto Plazo

1. Carga del centro de trabajo Corto plazo
2. Secuenciación del trabajo
 Programación a corto plazo

 Tiene en cuenta el tiempo de las operaciones.

 Bases del corto plazo: semanal, diaria o por hora.
 Tipos:

Programación hacia adelante Programación hacia atrás

B E B E

Fecha de Fecha de
Hoy entrega Hoy
entrega

Los objetivos de la
programación a corto plazo

 Minimizar el tiempo de finalización.

 Maximizar la utilización (lo que hace
efectivo el uso del personal y del
equipamiento).
 Minimizar el inventario del trabajo en
curso (WIP) (mantiene los niveles de
inventario bajos).
 Minimizar el tiempo de espera de los
clientes.
 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO

Secuenciación de pedidos SECUENCIACIÓN

Fabricación en línea en Fabricación tipo taller

grandes lotes

Secuenciación en una Secuenciación en Procedimientos de

sola máquina o varias máquinas prueba y error
instalación

Reglas de Prioridad
Algoritmo Húngaro Regla de Johnson

Otras técnicas:
Reglas de Prioridad Teoría de colas,
sistema OPT, etc.
Tiempo de
Agotamiento
(ROT)

Ratio Crítico

Técnica Kan-ban

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO

1.- Operación más corta (OMC)

2.- Operación más larga (OML)
Reglas de
3.- Trabajo más corto (TMC) prioridad

4.- Trabajo más largo (TML)

5.- Menor tiempo restante (MRT)
6.- Menor ratio crítico (MRC)
7.- Menor tiempo de holgura (MTH)
8.- Menor tiempo de holgura por operación restante (MTHOR)
9.- Método LIFO
10.- Método FIFO

REGLAS DE PRIORIDAD